新产品开发部工作计划范文

新产品开发部工作计划范文第1篇

健深公司乱了。

销售部说：“我们缺乏有竞争力的拳头产品，新产品不是缺乏新意，就是存在质量问题。如果不是客户退货，我们已超额完成销售任务。板子打在我们销售人员的屁股上，扣罚我们的奖金，还有没有天理？”

市场部说：“我们每月都将这些问题转发给生产与技术部门，但他们相互推诿，还不邀请我们市场部进行市场测试！”

研发部说:“我们将新产品开发策划方案报到公司后，往往受到不同部门领导行政干预、被各级领导改得面目全非。甚至总经理经常将自己个人设计的产品开发方案直接下发到研发部门，也不通过研发项目立项会议！”

总经理说：“市场部门作为技术外行参与开发项目评审，他们如何判断项目的可行性？另外，每开发一款产品都要进行市场测试，这将会增加研发成本。我们还是一家中小企业，有这个必要吗？”

到底是谁的问题？谁的责任？

主持人：王 玉 李 刚

案例撰写：安 妮 MBA 盛元博韬咨询公司高级管理咨询师 擅长组织与人力资源管理咨询

学术指导：李 刚 博士 公司病毒之父 清华大学河发院企业家研修中心导师/教授

特邀专家：李建华 喻 祥

特别声明：本专栏下案例均为虚构，如有雷同，纯属巧合。

产品研发保卫战：谁之错？

看着今年上半年财务分析报告的数据，健深科技公司（以下简称健深或健深公司）总经理杨光的心情极其郁闷。与去年同期相比，公司销售额下降27%，销售计划完成率仅为42%，营业利润下降36%，管理成本则上涨21%。

另外，上市时间超过两年的老产品销售额占比高达76%，上市不超过两年的新产品销售额占比仅有24%。新产品研发费用占销售额的11%。

杨光放下报告站起身，走到落地窗前望着外面繁忙的工业园思考着：为什么公司投入巨大研发资源开发的新产品没有形成产品竞争力，究竟是哪里出了问题？

警报响起

与此同时，在健深公司营销总部会议室召开的营销工作会议上，健深公司营销副总经理金山也在为上半年的销售数据而苦恼。虽然他的营销团队在上半年付出了巨大代价，换来的业绩回报却不尽如人意。

“金总，不是我们不努力，是我们缺乏有竞争力的拳头产品。我们今年主要销售的产品还是两年甚至3、4年前的产品，而这些产品与竞争对手的新产品相比，我们没有任何优势，只能拼价格白刃战，每一块市场阵地都是用公司利润与员工奖金换来的。”销售部经理李敏激动地介绍市场销售情况。

“我们也向市场投放了大量新产品，是什么因素导致其销售没有形成规模？”金山问道。

“不错，近两年公司是投放了不少新产品。但是，你知道我们公司研发预算的95%是给研发部门的，仅有5%作为新产品的市场推广费用，这对于今年上半年上市的9款新产品来讲简直是杯水车薪，根本无法组织最基本的市场推广活动。另外，这些新产品不是存在许多质量问题，就是缺乏新意难以吸引客户。我们多次反馈信息给市场部门，却长期得不到改进。”

“你们市场部是否向生产与研发部门反馈过这些情况？”金山问道。

健深公司市场部经理苏芮答道：“近两年，我们每月都将这些问题以市场分析报告形式转发给生产与技术部门，但是，生产部门将责任推脱到产品设计部门，而产品设计部门的解释是产品生产的质量控制有问题，相互推诿一直没有一个部门负责解决。

“由于我们公司的组织管理程序上，在公司层面没有设置产品研发方面的约束性管理机制，研发部门的新产品开发是根据研发技术人员的创意设想进行立项，由主管研发的副总经理审核后直接呈报给总经理审批，几乎不征求我们市场部门的意见，这是许多新产品缺乏吸引力的主要原因。”

苏芮停顿一下继续补充道：“另外，研发部门在完成一项新产品的开发工作后，并不邀请我们市场部进行市场测试，而是直接列入生产计划，由生产部门批量生产投放市场。这不可避免地存在诸多设计与质量方面的问题，其结果是我们营销人员花费巨大代价销售出去后，却由于产品缺陷而遭到客户投诉甚至退货。”

听到这里，李敏按捺不住自己的情绪，激动地说：“如果不是客户退货，我们已超额完成销售任务；研发部门的那些技术大佬们按开发项目完成率计算报酬，却没有一个人出来承担责任，板子打在我们销售人员的屁股上，扣罚我们的奖金，还有没有天理？”

金山用手示意李敏不要激动，然后将目光转向客户服务部经理王帆：“由于质量问题被客户退货的新产品有多少？”

王帆查看一下自己电脑中的服务数据答道：“大致占销售总额的近46%。”

“为什么不加强维修，保障客户使用避免退货呢？”金山问。

王帆回答：“目前在售新产品中超过77%的产品没有配件供应，有48%是产品维修技术文件不完整，有超过30%以上的产品技术与生产部门没有提供维修技术文件。客户服务部多次与研发技术部门沟通，他们以新产品维修率低、研发工作忙为由拖延维修技术文件的交付。”

“金总，还有一个特殊现象必须引起我们高度重视。”李敏提示道。

金山道：“什么特殊现象？”

李敏介绍道：“老产品的销售额去年同比下降6%，今年前6个月同比下降14%，我们的市场占有率同比也下降了9%；如果公司再不提供有影响力的战略性产品，我们健深将会逐渐失去一些重要市场。”

“这个情况我已经注意到了，你有什么建设性意见？”金山问道。

“鉴于研发工作对我们营销的重要性，我建议你与杨光总经理沟通一下，在公司建立起产品研发联合管理机制，由市场部代表我们营销系统与研发和生产部门对接，参与公司的研发工作，不然的话公司的产品线将面临非常严重的危机，这将直接危及公司生存。”李敏特意站起身建议道。

“好吧，这个建议非常重要，我一定会慎重考虑的。今天的营销总结会议先到此结束，各位会后调整好本部门的工作，不能由于新产品问题而受影响。”金山总结道。

产品线危机

回到办公室后，金山的思绪还停留在刚刚结束的会议中，脑海中一直思考着李敏提出的建议。

作为中国区大型电子健身设备行业领先企业，健深科技公司进入这一领域刚刚4年多时间，在公司成立两周年时金山受总经理杨光的邀请加盟健深担任副总经理，主持公司的营销工作。

与规模庞大的家电企业不同的是，健深公司是一家规模实力非常有限的中小型企业，去年的主营收入仅4亿多元，拥有行业17%的市场份额。在组织管理与人力资源配置等方面与传统家电企业无法相比，公司运营与管理水平偏低，员工队伍素质有着较大差距。

例如，各个部门职能设置单一，缺乏流程化合作；部门之间相互封闭沟通困难；组织职能管理原始，各个部门主管没有获得应有的管理授权；目前的绩效考核体系缺乏公司经营利润导向。

自己作为主管营销的公司副总经理，在管理分工上竟然无权过问产品开发，向总经理杨光提起此事时，杨光的答复是公司目前的产品均是两年内上市的新产品，具有非常强的市场竞争力，指示他集中精力开发客户抢占市场，后续产品研发杨光会亲自负责。

入职18个月来，健深公司确实完成向市场投放了10多款新产品，但不是缺乏市场针对性，就是产品质量连续出问题，经过市场检验没有一款产品形成战略性产品，超过65%的新产品上市仅3～4个月就开始停产退出市场。没有得到有力补充的公司产品线开始趋于老化，产品结构缺乏营销力，导致前半年公司销售计划指标仅实现72%，营销队伍情绪出现波动。

“是啊，如果公司不能建立起产品研发沟通机制，缺乏市场部门指导意见的研发将会是无源之水，没有经过市场与客户检验的产品将不可能成为完整的产品，这将会给企业造成很大损失。”

想到这里，他拿起办公桌上的电话，决定与总经理杨光约个时间做一次深度沟通。

理念差距

金山在电话中与总经理杨光约好在乡间假日会所面谈。见面寒暄后，杨光微笑地对金山说：“中午这里确实很安静，非常适合我们交流，讲讲你那里的情况。”

金山放下茶杯略微思索一下，将上午营销工作会议的情况向杨光详细做了汇报。杨光一直没有插话，边用餐边认真地倾听与思考着。

以前做外贸出口业务的杨光，在4年前与海外客户沟通中了解到这个客户在向中国市场进口电子类健身设备，而且利润极其丰厚。后来他用了两个多月的时间走访了国内的电子健身设备市场，考察了进口设备与国产设备的技术与销售情况，最后决定进入这个刚刚进入高速成长期的业务领域。

杨光通过与两位资深的工程师合作，共同设立了健深公司，由他负责根据市场需求提出产品开发策划意见，两位工程师负责组织研发团队开发新产品，杨光再直接负责带领销售部门开展销售，在不到两年的时间里就成为行业内的第一国产品牌。

随着业务规模的扩大，杨光感到自己有些力不从心，就通过朋友介绍认识了在卡佳电子集团担任营销总监的金山，邀请金山加盟健深担任营销副总经理，替代自己主管公司的营销工作，使自己抽出时间专注公司外部资源整合与研发管理，同时自己也经常根据一些在市场了解到的信息提出一些产品开发项目意见书直接给研发部门实施。

近两年，公司的研发工作表面看虽然保持着以往的管理方式，但是开发的新产品在市场的表现却不尽如人意，似乎哪里出了问题，束缚着研发团队能力的发挥。

“目前情况就是这样，如果我们再不调整新产品的研发方式，公司的产品结构老化趋势将进一步加快，我们在市场将面临极大的竞争压力。”金山终于将自己担心的问题提了出来。

“你有什么好的建议？”杨光问道。

“产品线老化问题主要是由于新产品没有形成销售规模造成的。公司需要调整产品的研发方式，首先，以市场部门提供的市场需求分析为基础，使产品开发的每个项目都能够根据市场需求具有针对性，提高产品开发的准确率。其次，由市场部门参与新产品策划方案的评审工作，对研发部门的开发项目立项有表决权，以控制市场价值不高的开发项目通过立项。再次，希望由市场部门牵头组织以后的新产品市场测试工作，研发技术部门提供技术支持，确保新产品上市的成功率。”

杨光深思片刻讲道：“我们目前的研发方式是公司成立时确立的，即由我直接提出或者审批研发部门的开发项目，研发部门主要担负产品研发工作，一旦完成样机的开发，就转由生产部门组织生产并上市销售。而市场部门主要是服务市场销售工作，从不参与研发。如果按你提出的意见，我们公司的组织结构管理系统要重新调整，这就涉及研发、生产、营销等多个部门。

“作为技术外行由市场部门参与开发项目评审，他们如何判断项目的可行性。另外，每开发一款产品都要进行市场测试，这将会增加研发成本。我们还是一家中小企业，以前从不做市场测试，新产品市场测试主要测试哪些方面？有这个必要吗？”

金山闻听此言，一时间感到有些尴尬。他努力使自己平静下来，突然联想到杨光以前是从事国际贸易而非生产经营型企业，他似乎明白了杨光为什么会有这种观点。他继续介绍道：“你的担心我可以理解。但是，作为设备生产企业，从新产品开发管理程序上，必须进行市场测试，这是改进与完善新产品从样机到产品的一个必要环节。据客户服务部门的统计数据表明，在过去18个月上市的10多款产品中，由于技术设计缺陷造成质量问题的占比是53%，由生产工艺造成质量问题的占比39%，这些问题均是由于我们没有开展新产品测试产生的。”

“竟有这么严重？下午我与主管研发部门的海融副总沟通一下，再与其他几位公司领导共同商讨这方面的问题。”

“好的，谢谢。”金山站起身与杨光一起走向会所外面的停车场。

开发困惑

下午3:55，健深公司主管研发的副总经理海融来到总经理办公室前。海融下午1:30组织召开上半年研发工作总结会议，刚才研发工作会议的情景又一一浮现在脑海里。

技术开发部经理卢亮在会议上发言道：“目前我们开发项目太多，远远超出开发部的人力资源配置，研发工作人员长时间缺乏学习、充电与法定休息，造成工作效率低下，个别核心工程师提出离职申请，希望公司能够慎重考虑调整开发计划。”

卢亮的发言立即获得其他部门的认同，均表示希望公司予以高度重视。

“我们的开发项目在完成新产品开发策划方案报到公司后，往往受到不同部门领导行政干预、被各级领导改得面目全非，使最终开发出的产品缺乏客户吸引力，没有市场生存空间。”卢亮尖锐地指出公司在研发方面存在的管理弊病。

对于卢亮的这一意见，工程技术部经理万大江深有同感，他站起身讲道：“特别是杨光总经理，他不仅要求根据他个人的意见修改技术参数，甚至经常将自己个人设计的产品开发方案直接下发到研发部门，也不通过研发项目立项会议，不仅打乱了部门的研发工作计划，更是影响到开发项目的质量，并进一步造成个别不成熟的产品强行上市，其结果可想而知。”

“海总，我们目前的研发工作不能获得营销部门的支持，犹如盲人摸象，上半年被退市的新产品占比近66%，就是有力证明，因此，我们应该向公司提出改变目前这种过时的研发方式，将研发工作调整到科学的工作轨道上。”研发中心总监助理方进发言道。

海融将每一个部下的发言一一记录下来，他需要将这些意见系统整理后与杨光总经理沟通，以期通过调整研发管理程序，建立更为科学合理的研发系统。

之前，海融也曾经与杨光有过多次沟通，就公司研发工作存在的问题向杨光提出改进建议甚至调整方案，但是均被杨光拒绝。

在上周海融曾经就公司研发工作向营销副总金山征求意见，金山非常赞同他的调整思路，表示支持他的工作，营销部门甚至市场部会大力配合。

但是，海融知道要说服总经理杨光比较困难。这不仅是由于杨光以前缺乏制造企业的工作经历，而且在公司初创时期，研发工作主要是杨光负责的，在他领导下成功开发的几款产品获得市场高度认可，非常受客户与经销商的欢迎，使杨光对自己充满自信，难以接受其他研发模式，更何况新的研发方式意味着要减少目前30%的开发项目，市场测试也要公司提供大笔开支。

今天望着坐在对面沙发上的杨光，海融不知能否说服对方。

如果你是海融，你如何选择？

【专家评析】

似乎各部门都有问题，各部门又都可以没有责任，根源在于对产品研发的管理和执行缺少定位。

产品研发的两个灵魂

文/喻 祥 上海容纳咨询机构首席顾问

案例中的企业乱了。表面上看，一切的乱都源自产品研发与市场需求的偏差。洞察其深层次缘由，企业的产品研发缺少了两个重要灵魂：一套有序的研发机制和一个研发的核心岗位。

管理之魂：研发机制

不妨看看案例中企业的乱象：业绩上不来将矛盾归结于销售，销售把问题又归结于新品不得力，问题就到了研发，然后再不断延展到其他部门，甚至是企业的老总最后的结果却是，好像谁都有问题，但似乎谁都不是问题的根源。最后，倒霉的人成了研发部的领导人。无疑，他的确挺冤的。

成功的产品研发，绝非仅仅是产品研发部的事情。很多企业都陷入这样的怪圈，一旦新品与市场需求难以接轨，责难总是落在产品研发部，这是不公平的。客观而言，产品研发部的责任是产品研发的技术实现，即：根据市场需求和企业成本要求，开发性价比最佳的产品。所以，产品研发部的责任就是解决技术问题，其他问题与它们是没有直接联系的。

一个实效产品研发的执行，是一个跨部门分工合作的成果。对此正确的理解，应明确完善的产品研发流程。

1.产品立项

通过调查和分析，确立客户需求，并根据客户的需求提炼产品概念，并组织相关部门对客户需求、产品概念进行评审，最终完成产品立项。这个阶段主要参与的部门是：市场部、销售部。

2.产品研发

根据产品概念和客户需求，对产品进行设计，并进入产品样品的试制，并核定产品成本，同时组织相关部门对样品进行评审，以确定是否要进入产品市场测试阶段。这个阶段主要参与的部门是：研发部、制造部、财务部。

3.产品测试

组织客户对产品样品进行使用体验，听取客户使用体验建议，需求改进意见，以确定产品是否可以进入试生产和试销售阶段。这个阶段主要的参与部门是：市场部、研发部。

4.产品小试

产品小试指的是产品大规模上市前，小批量进行产品试生产和试销售，而非盲目大面积上市，以求得产品最终得到客户的检验，也是为全面上市做准备。这个阶段的主要参与部门是：制造部、销售部、市场部。

5.产品上市

产品上市策划，提出营销策略，上市实施推进，并监控产品赢利能力和水平。这个阶段主要参与的部门是：市场部、销售部、财务部。

如何在这个完整的产品研发流程中，确保每个阶段各个部门能够通力合作并协同执行呢？完善的机制是必不可少的，也是各部门在不同阶段发挥自身职能的保障。

完善的机制不仅是一个完整的流程，更包含了各流程中各部门的职责、各项工作内容、各项工作的执行标准、各项工作的责任岗位、各项工作完成的时间以及与之相挂钩的绩效考核办法。

由此来看，案例中企业的困惑就容易理解了，似乎各部门都有问题，是因为完善的产品研发机制与各部门都相关。但各部门似乎都可以没有责任，是因为企业缺乏完整的产品研发机制，所以各部门没有明确的工作要求、缺乏考核的办法。

执行之魂：产品经理

很多企业有产品研发的机制，还是难以顺利开展产品研发。只因为，产品研发是一个跨部门的工作，但缺乏一个跨部门的岗位，来横向组织这些工作的实施，即缺乏一个强有力的跨部门组织者。案例中企业最终没有一个人成为问题源头，就是这个问题。我们很难追究某个部门的责任，因为每个部门只是这项完整工作中的一个组成部分而已。

是否设置了产品经理这个岗位，可以充分体现企业对产品研发执行的理解。如果我们能够认识产品经理的职责，产品经理是否为一个必要的岗位，我们就会有一个更加准确清晰的认识。

一个合格的产品经理，他的职责贯穿于产品调研到产品推向成熟的所有过程，并且在这个过程中承担与产品相关的所有任务。

1.产品概念阶段的职责

寻找产品创意，组织相关部门进行论证和充实；选择产品对应的细分，并制定产品线；根据市场变化，调整产品概念；参与整个产品线战略的规划。

2.产品需求阶段的职责

寻找产品应对细分市场的需求；对产品做系统的环境分析和竞争分析；研究市场动态，选择细分市场，确定产品定位；收集各个部门对产品的意见。

3.产品设计阶段的职责

组织各部门完成产品创意和设计，形成完整的产品；进行产品的测试工作；协调产品设计开发需要的资源；提交产品开发任务书，督导产品开发工作。

4.产品开发阶段的职责

监督产品开发计划，并形成成型产品；组织市场调研工作，根据需要调整产品需求和开发计划；组织或者参与研发开发阶段评审；指导产品开发过程。

5.产品测试阶段的职责

组织产品的测试工作；制定产品的上市计划，为产品上市做培训。

6.省略）