民营企业薪酬制度与员工激励问题及对策研究

【摘 要】公平、合理、有效的薪酬制度能够激励员工发挥工作潜能，激活企业内部活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系。劳资双方共赢的基础是利益的合理分配，通过设计科学合理的薪酬制度，建立公平的利益共享的劳资双方利益分配机制。本文从当前薪酬制度研究的现状入手，对比分析了当今颇具国际代表性的如美国、日本、欧洲等国的薪酬制度。接着对民营企业公司薪酬制度在员工激励方面存在的问题进行了深刻的剖析，并从根据“岗位价值”确定岗位薪酬水平；提供具有公平性和竞争力的薪酬；实现绩效优先的薪酬制度；找到员工激励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利项目四个方面提出了对策。最后本文对民营企业薪酬制度与员工激励的发展进行了展望，本文拟为正在或有志于民营企业薪酬制度与员工激励问题研究的朋友们提供一些借鉴参考作用。

【关键词】民营企业；薪酬制度；员工激励；问题；对策研究

一、问题的提出

员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低，无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资料由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用。一个优秀的员工最重要的素质不是能力，而是对工作的热情，没有热情，工作就是一潭死水。①美国哈佛大学威廉教授研究发现：在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能发挥出来。②

下面从薪酬制度的理论基础、薪酬体系存在的问题以及对策等三个方面进行阐述。

二、薪酬制度的理论基础

（一）心理学角度产生的激励过程

人的一切行为都是受到刺激后而产生的，没有得到满足的需求是产生激励的起点，心理激励产生的过程如下图：

图1 激励的过程

资料来源：周文等主编，《薪酬福利管理》，科学技术出版社，2005年8月第2版P95

（二）薪酬制度制定原则

公平原则：以“机会均等、效益优先、能力为本”来体现公平原则。包括以下三个方面：

1.内部公平：明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水出平进行确定；

2.外部公平：指与外部劳动力市场相比较，具有竞争力的薪酬水平，以吸引优秀人才；

3.分配公平：对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。

竞争原则：企业薪酬设计参照同行业人才市场薪酬水平，根据人才市场的发展及时调整，保持企业薪酬水平具有较高的市场竞争力，吸引和留住优秀人才。

激励原则：通过绩效管理客观评价员工工作，员工薪酬水平、岗级晋升与企业效益、部门工作业绩和个人工作业绩挂钩。

经济原则：根据企业长期发展的要求，在薪酬总量控制下，遵循20/80原理，体现关键岗位对企业的价值贡献，提高薪酬支付的边际效益。

（三）薪酬制度与员工激励理论代表性观点（见表1）

（四）国外薪酬激励制度的发展

1.美国企业薪酬管理的特点：职务详细的制度化管理和强烈物质刺激的工资制度，薪酬主要通过雇主和工会议价商定，职工福利因企业不同；实行弹性的薪酬管理，薪酬受种族、性别等因素的影响。③

2.日本企业薪酬管理的特点：强调公平色彩的年功序列制和精神激励，重视分配对生产的促进作用和调节劳资矛盾的作用。

3.欧洲企业薪酬管理的特点：是业绩、能力、资历、学历和工作年限以及团队精神的综合反映，充分体现了市场经济的等价交换原则，在薪酬确定上奉行工资自治原则，同时也体现了薪酬具有的激励和保障功能。

（五）我国现有薪酬制度发展及对员工激励的影响

1.以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。

2.技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据员工具备的技术等级、能力资格、职能，企业提倡的是学习、创新和技能水平。

3.绩效导向型薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平。

表2 各类薪酬制度对员工激励影响汇总表

薪酬制度形式 特征 优点 缺点 对员工激励的影响

固定薪酬（计时、计件） 简单、费用低、易管理、 收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。 奖励金额有限， 工作质量数量难以衡量，即干多干少一个样，员工不能自我控制工作流程。激励效果最差

绩效薪酬 根据绩效支付

工资 报酬及时，有利于

激励 不易实现制度化管理 员工重视金钱，能准确衡量工作质量。

激励薪酬 短时的或不定期的频繁物质、精神激励 激励方式更有针对性 员工对激励的心态反应不一 各层次员工激励方式不一

资料来源：宝利嘉顾问著，《中国企业最常用的人力资源管理工具》，北京邮电大学出版社，2007．7第1版P215

三、民营企业薪酬制度在员工激励方面存在的问题

（一）公平性：缺乏客观、清晰的岗位价值评价，更多的是根据上级领导的主观判断为依据来制定岗位工资，工资随意性大，造成了薪酬的内部不公平性。“薪酬体系没有与员工的收入与其付出挂钩不紧密，造成了薪酬的自我不公平性。

1.薪酬分配制度还不明确，没有体现向关键人才倾斜。

2.特殊时期引进特殊人才，企业进入规范化管理阶段之后，公开招聘与特别引进的人才薪酬差距拉得过大。

（二）竞争性：关键岗位的薪资在外部人才市场缺乏竞争力，难以吸引外部优秀人才的加入。薪酬整个体系没有与外部市场接轨，在外部市场上的竞争力比较差。

（三）激励性：由于考核的不严肃和流于形式，未能通过考核来公平地衡量员工对集团的贡献，奖金或红包发放缺乏依据。工资体系设置未能考虑到合理的上升空间，使员工看不到工资晋级的希望，激励效果有限。

（四）经济性：薪酬考核体系设计不合理，考核时只看产量位工资，而与企业利润无关，考核与新品挂钩不强。

四、薪酬制度与员工激励问题解决方案的对策

（一）根据“岗位价值”确定岗位薪酬水平

1.岗位价值评估

岗位价值是根据岗位的岗位职责、工作强度、知识技能要求及工作环境等综合因素而确定。从工作责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作条件因素四个方面选取28因素对现有工作岗位进行评估、分析。

2.岗级与薪点设计

以岗位价值评估为基础，结合企业定岗定编情况，进行岗级设计与薪点设计。

管理类人员：

系列分设不同岗别，每个岗别相应设置不同级别，不同的岗别之间有一定幅度的重叠，构成企业宽带薪酬体系（见表3）。

3.薪酬岗级

在同一岗别内进行薪酬分级是基于以下理由：在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本岗别内部进行岗位工资的动态调整，实现工资级别能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。

（二）提供具有公平性和竞争力的薪酬

1.薪酬总额与结构

（1）薪酬总额

以集团薪酬总额和工资预算为基础，遵循“两个低于”的原则，即薪酬总额增长低于企业税后利润增长、员工平均薪酬增长率低于劳动生产率的增长，确定集团年度薪酬总额。

（2）薪酬结构

高级管理人员的薪酬结构：

集团高级管理人员（指集团中层以上骨干及子公司经营班子成员）实施弹性绩效薪酬：增加薪资的弹性部分、调整固定部分。弹性绩效薪资主要由A+B+C三个部分组成。一是岗位基本工资（A），即符合岗位要求，正常工作条件下的劳动报酬，按月发放；二是绩效考核工资（B），即完成既定目标指标前提下所得的激励，按年度完成情况考核结算；三是效益奖励分红（C），即企业与经营者共享超额完成既定效益指标部分的经营成果。

完成全年目标指标以下时发岗位基本工资（A）即月度发放工资，当目标指标完成时返还岗位入职工资差额部分（A0），A0季度累进考核预发，年终结算（由集团运行管理中心季度考核）；绩效考核工资（B）和效益奖励分红（C）根据集团年度经营承包责任状及考核办法考核兑现。

表4 高管标准年薪分配表

岗别 职位 标准年薪总额

四岗 子集团董事长、总裁 28 31 34 36 39 42

三岗 董事、园区副总裁 17 18 22 25 28 31

二岗 子集团副总裁子集团总裁助理 11 13 15 18 21 24

一岗 董事局（会）秘书 8 10 11 13 14 15

2.特殊薪酬

（1）研发人员受教育程度较高，企业为补偿他们能力积累的成本，付出的基本薪酬不能太少，高薪酬低奖励较合适，也可根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。对知识型员工的工作很难计件，它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（2）谈判工资。

适用范围：以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是企业现有人力资源不能满足的岗位。范围包括企业人力资源规划中急需或者必需的有实践经验的人才、行业内人才市场竞争激烈的有实践经验的稀缺人才。

设立谈判工资的目的：使企业有限的工资总额向对企业有较大贡献、市场稀缺的人才倾斜，使企业与外部人才市场接轨，提高薪酬体系的弹性，增强企业对优秀人才的吸引力，提升企业在人才市场上的竞争力。

谈判原则：谈判工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

保密原则：为保障特殊人才的顺利工作，对实行谈判工资的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

限额原则：实行谈判工资的人员数目实行动态管理，依据企业效益水平及发展情况限制总数。

人才选拔：实行谈判工资的人员选拔以企业急需或者必需人才、市场稀缺人才为主。由各部门提出申请，报公司人力资源部审核，总裁办公会批准。

人才淘汰：实行谈判工资的人员与企业签订年度绩效合同，实行年度考核，有以下情况者自动退出谈判工资：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

谈判工资总额与发放：谈判工资总额由公司总裁办公会确定，实行谈判工资的人员工资的具体发放形式以双方谈判时确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据。如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放。

公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一。管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪酬中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应根据自已的实际情况去寻找基本薪酬和奖金这两者之间的平衡。

3.加强沟通，增加薪酬的透明度

做好沟通必须注意以下三点：第一，是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶层领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。

公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。消除薪酬发放的秘密程度，将员工每月的工资、奖金等张榜公布，或者对受嘉奖的员工进行公示，这种行为将在员工中产生激励作用。

4.薪酬管理是员工行为的信号灯

员工的经验、能力、努力程度等应当在薪酬中获得公平的评价。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应根据自已的实际情况去寻找基本薪酬和奖金这两者之间的平衡。

（三）实现绩效优先的薪酬制度

1.岗位固定工资与绩效工资设计

员工在其岗就可获得岗位固定工资。以岗位价值评估曲线为基础，结合公司的实际，进行岗位的入岗入级。根据机构调整后的岗位编制计算得出的岗级薪点总数和薪酬总额预算，测算单位薪点价值，从而设计出岗位工资和绩效工资初始值。绩效工资与企业效益、部门业绩考评、员工业绩考评结果挂钩。

根据岗位价值评估确定岗位绩效工资初始值，依据岗别高低设计岗位固定工资、绩效工资的初始值。岗别越高，岗位工资的比例越低，绩效工资的初始值比例越高。绩效工资的发放形式为50%月度预发，50%季度根据绩效考评结果进行结算。具体工资发放比例见表5。

2.从薪酬结构上看

绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性（见表6）。

（四）找到员工激励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利项目

1.薪酬制度要从找到员工激励的关键点出发，使激励更具有系统性、多样性与针对性。每个员工都有他自己的激励因素配置。

表5 岗位固定工资与绩效工资比例表

岗位 岗位固定工资

比例 绩效工资

比例 绩效工资预发

比例 岗位工资+

绩效工资预发

部门经理、主管 70% 30% 50% 85%

一般员工 80% 20% 50% 90%

表6 绩效薪酬一览表

绩效等级 适用人员 薪酬调整策略

杰出 适用于公司核心和主要的员工 调薪幅度最大、激励效应最强、回报率高

良好 适用于公司仅次于核心和主要的员工 调薪幅度平稳、但有个别具有特殊贡献者有较大幅度调薪

平均水平 适用于公司一般员工 调薪幅度缓和、但表现优异、有潜质的员工可获得较大幅度调薪

低于平均水平 适用于公司一般员工以下员工 逐步减薪

资料来源：朱喻编著：人力资源六大模块，广东经济出版社，2008年9月第一版P177

假设以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩

小刚性成分。相反可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。如下图所示。

图2 薪酬的刚性

资料来源：王雁飞、朱瑜编著《绩效与薪酬管理实务》，中国纺织出版社2005年P323

图3 马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。

厚待高层员工和骨干员工：在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点地保留住重点员工和业务骨干，因为80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。在年度工资调整上采取对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。不同层次员工的需求差异较大，企业解决员工需求时要有针对性。

2.对高层次需求员工要从事业发展、鼓励创造和成就以及职业生涯规划方面给员工提供条件，而不能再停留在增进与员工的情感、只是解决夫妻分居等低层次的需求了。例如：持股期权激励、虚拟股票期权、年薪制激励、分成制或效益计提制、内部创业、MBO-管理层或经理层融资收购、退休基金、子女教育补贴、配车计划、家庭医疗等。

（1）年薪制激励：风险年薪制：对经营者具有激励约束机制，实行易岗易薪，企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪：包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。

（2）持股期权激励机制：企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。

①收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。

②设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。

③设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。

（3）丰富薪酬形式，可在核心员工的薪酬组合上适当采用虚拟股权的方式。如员工在工作满一年后均享受一万元的虚拟股权，年终据此分配。之后每满一年虚拟股权增长25%，一旦离职，虚拟股权就不再存在。

3.对中层次需求员工可提供分配性红利、团队利润与成本分享、绩效奖金等。

团队奖励制度：调整薪酬发放的方式，在注意所占的比例、员工的接受程度和法律风险等问题的基础上，适当拉长发放周期和发放方式。如采取滚动的、团队式的奖金发放方式，按团队成员总薪酬的20%计提，建立团队的奖金池，每年年终对奖金池进行10%的增值，然后再根据比例发给当前的团队成员（第一年发放奖金池的60%，第二年之后比例上升为80%）。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

4.对低层次需求的员工，可以提供公平薪金、职务津贴、中夜班津贴、特种岗位津贴等，提高薪酬的边际效应。

表7 自助式报酬菜单及对留人的影响程度

项目 具体内容 认为其对留住员工作用比例（%）

1、薪酬 工资、佣金及奖金 22%

2、福利 休假、健康保险 40%

3、社会交往 友好的工作场所

4、保障 稳定、一致的职位和报酬 23%

5、地位、认可 尊重、工作成就的卓越感 50%

6、工作多样性 经历不同事情的机会 20%

资料来源：乔治.T.米尔科维奇、杰里.M.纽曼著、成得礼译、董克用校《薪酬管理（第九版》，中国人民大学出版社，2008第8月第1版235-237页

五、结论与展望

合理的、有竞争力的薪酬制度有助于企业吸引和留住人才，激励员工，提高员工和企业整体绩效，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最容易运用的方法。如何实现薪酬激励，是一门值得探讨的艺术。

除了在本文中所论述的根据“岗位价值”确定岗位薪酬水平；提供具有公平性和竞争力的薪酬；实现绩效优先的薪酬制度；找到员工激励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利项目四个方面外，我们还可以在选用具有激励性的计酬方式如：津贴激励、分红激励、员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。

具有激励性的薪酬制度才能实现劳资双方利益共享，只有实现绩效优先的薪酬制度，才能实现和谐的劳资关系。

注释：

①该部分引自马克斯.兰茨伯格著、徐笑春译《唤起你的工作热情》，新世界出版社，2008年7月P5部分内容。

②该部分引自杨顺勇、王学编，《人力资源管理》，复旦大学出版社，2008年7月P162部分内容。

③该部分的内容引自李英、班博编著《国际人力资源管理》山东人民出版社，2004.6第1版部分内容。

参考文献：

[1]马克斯・兰茨伯格著,徐笑春译:唤起你的工作热情[M].北京:新世界出版社.2008,7P5

[2]迪安.R.斯皮策著,张心琴译:完美激励-组织生机勃勃之道.北京:东方出版社.2008,5P213

[3]杨顺勇,王学编:人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社.2008,7P162

[4]陈晓倩著:人力资源开发与管理.北京:中国人民大学书报资料中心.2007,2P9

[5]文跃然著:薪酬管理与激励.北京:中国人民大学书报资料中心.2008,1.P37-39

[6]黄渊明著:特别的奖励给特别的你.北京:中国人民大学书报资料中心.人力资源.HR经理人.2007,3.P72-73

[7]吴春波,曹仰锋著:薪酬设计如何激励劳资双方.北京:中国人民大学书报资料中心.人力资源开发与管理.2008,11.P81-83

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[9]佚名:激励机制与留住人才.北京:中国管理传播网.www.省略.2006年11月30日.00:50

[10]徐斌主编:薪酬福利设计与管理.北京:中国劳动社会保障出版社.2005.P242-255

[11]董克用,朱勇国主编:人力资源管理专业知识与实务.北京:中国人事出版社.2008.P153

[12]余泽忠编:绩效考核与薪酬管理.武汉:武汉大学出版社.2005.P287-321

[13]戴红颖等:薪酬管理体系设计沟通版.北京:捷盟咨询公司.2006.P1-97

[14]劳动和社会保障部,中国就业培训技术指导中心:企业人力资源管理师.北京:中国劳动和社会保障出版社.2007,2.P270-337

[15]杨林主编:人力资源开发与管理.北京:北京科学出版社.2004,8.P334-354

[16]卿涛主编:人力资源管理概论.北京:清华大学出版社.2006,9.P256-278

[17]周文等主编:薪酬福利管理.北京:科学技术出版社.2005,8.P170

[18]董福荣著:薪酬原理.北京:机械工业出版社.2008,10.P62