民办高职教师战略绩效管理研究

摘要：从人力资源管理的角度，引进战略性绩效管理工具，系统分析了当前我国大陆民办高职院校教师绩效管理的现状与问题，在参考美国、英国、德国、澳大利亚等国职业教育教师绩效管理实践的基础上，提出了对民办高职教师实施战略性绩效管理的对策。

关键词：战略导向；绩效管理；高职教师

绩效管理作为师资队伍建设的一个重要组成部分，既关系到教师个人利益，又涉及到整个学校的发展，是学校培育核心竞争能力，获取竞争优势和实施学校发展战略的一条重要途径，对师资建设起到重要作用。对于民办高等职业院校来说，制定完善的绩效管理制度是打造“留得住、用得上、出成绩”教师队伍的前提。因此，厘清高职院校教师绩效管理的现状、发现问题并提出解决方案有着重要现实意义。

一、民办高职院校特点分析

（一）战略层面上，民办高职院校有其自身的特色

1.职业定位上，高职教育是教育层次中的一种教育类型。高职教育是二流、三流教育，还是一流的教育？我们所面对的教育对象是不聪明者，或是失败者、淘汰者，还是具有另外一种智力特点的人？这些问题关系到高职教育的生存权。高职的评价体系必须有别于普通高校，否则别人就可以取代我们。我们只有办出普通本科院校不能取代的东西，我们才能生存。这是高职教育赖以生存的基础，这关系到高职生存权的问题。

2.在教育层次上，高职一定要在知识上、理论上比中职“高”。高职在培养目标上，是培养“生产、管理、建设、服务一线的高等技术应用性专门人才”和“高素质技能型人才”，而且这类人才是分层次的。因此，高职教育必须遵守人才成长发展的规律，按照企业对应用性人才的起步要求，既要使毕业生具备跨入职业生涯所必需的基本能力和素质，达到“人职匹配”、无缝对接，又要为他们以后的发展、提升打好基础。

（二）师资队伍上，民办高职特点鲜明

1.在民办高职师资队伍中，年龄分布上呈现出“两头大，中间小”的现象，即普通高校退休教授多，大学刚毕业青年教师多，中年骨干力量少，有着丰富一线企业工作经验的人员更是少之又少。

2.从工作动力上看，一方面，由于民办高职院校发展前景不稳定，薪酬待遇相对较差，在吸引和留住优秀青年人才方面往往力不从心，这造成了青年教师较大的离职倾向。另一方面，普通高校离退休教师，他们德高望重、教研经验丰富，但是由于精力与体力上的限制、长期从事普通高等教育的经历以及进取动力上的缺失，使得“维持会长”型教师较多，积极进取者数量有限。这些都表明推行绩效管理，激发教师的工作积极性尤为必要。

二、民办高职教师绩效管理现状与问题分析

（一）绩效管理理念上

1.不少人认为每个人只要按章办事，都把自己应该做好的事情做好就行了。但是，对于什么是好，标准是什么等细节相关部门并没有作出具体的说明。因此在实际工作中，很多人常常习惯地按自认为优秀的标准安排工作、要求下属，最明显的后果就是部门间配合不力，文件朝令夕改，常常出现“以此为准”的标识。

2.很多部门领导认为绩效管理是人力资源部的事，更何况其本身还有很多的缺憾，切勿没事找事、自寻烦恼。部分教师也认为绩效管理是领导的事情，自己是局外人，只要将份内的事完成就好了。由于各方对绩效管理目的的偏颇认识，导致了情绪上抵触、行为上不合作。

（二）制度基础设计上

1.教师绩效管理与学校战略管理相脱节或联系不够。战略为绩效管理指明方向和重点，绩效管理有助于组织战略的实现。当前高校在实行绩效管理的过程中，一方面，没有认真审视学校发展所处的生命周期阶段，未明确经营战略与发展战略，只是思考当前所面对的形势与困难，全院上下形成了“头痛医头，脚痛医脚”的局面。另一方面，怎样联系战略管理与绩效管理，相关人员仍是一脸茫然。

2.绩效管理模式上，注重任务绩效，忽视公民行为。管理体系上，重视奖惩性绩效管理体系，忽视发展性绩效管理体系。适用对象上，绩效管理方案主要参考普通高校教师绩效标准，体现不出高职教育的特殊性，评价的要素是高校教师共有的，不能体现高职院校对教师的特殊要求。

（三）实施过程中

从环节上分析，只重视考核，缺乏沟通与辅导，在结果应用上更多表现为扣发绩效工资；从侧重点来看，强调个人层面，对团队和组织层面重视不够；从表现形式上看，各部门要么互相应付，机械地填表格，绩效管理流于形式。这种管理倾向不仅会使绩效管理的总体效益大打折扣，而且使得广大员工怨声载道、人心惶惶，疲于应付，严重影响了凝聚力和战斗力。

三、从战略上改进民办高职教师绩效管理的对策思考

（一）国外职业教育教师绩效管理对我们的启示

纵观美国、英国、德国、澳大利亚等国家的职业教育的特点和教师的绩效管理做法，国外职业教育教师绩效管理有以下方面值得借鉴：

1.良好的职业教育法制环境是前提。国外职业教育是在法制健全的大环境下进行的，那么，对教师进行绩效管理也是在一个法制完善的环境下完成的。只有在健全的教育法制环境下，绩效管理才可能合理依法地开展，让教育兼顾学校利益和社会效益。

2.注重对教师实践性能力的考核是亮点。德国的教师绩效管理把老师实践性能力考核作为关键绩效指标。在澳大利亚，除了要求职业院校的专任教师的聘任必须是企业一线具有五年以上工作经历的技术人员，还要求他们在从事教学工作过程中必须定期到企业一线实践，企业专家对其实践效果进行严格的考核与评估，实践环节不合格者学校不予续聘。这些都表明国外对高职教师绩效管理非常注重对教师实践性能力的考核。

3.绩效管理过程中的持续沟通是重心。以英国为例，绩效管理过程中，考核者和被考核者主要以面对面、一对一面谈沟通为主，是双方给予和接收绩效信息的过程，是发现问题、分析问题、解决问题的过程。

（二）改进民办高职教师绩效管理的对策

对于高职来讲，一方面必须弄清楚自身靠什么生存，不矮化自我，不被普通本科高校取代；另一方面也要清楚靠什么持续发展下去。在这样的观念基础上，才能制定出切实可行的人力资源战略，运用战略性绩效管理工具对教师进行管理和提升。

1.在战略的指导下进行，绩效管理指标体系要充分体现高职教育的特殊性。首先，要取得董事会、校委会的支持与领导、中层管理者的通力合作、员工的信任、理解与参与。其次，要在高职有效实施战略性绩效管理，分权化制度设计是有必要的。由于各部门的岗位职责、人力和物力、发展阶段和发展思路不尽相同，因此适度的分权将有利于各部门根据实际情况确定绩效目标和指标，并以此作为考核依据，实现战略性绩效管理。再次，在管理模式上，要任务绩效和公民行为并重。管理体系上，奖惩性绩效指标体系要让位于发展性指标体系。在具体指标上，要体现出高职教育的特殊性，注重对教师实践能力的考核，要注重持续沟通。

2.战略管理与绩效管理要协同。通过战略绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点，避免考核的形式化和盲目性。当前民办高职在资源拥有、政府支持和社会认同度方面都不能与公办院校相比，切实可行的战略是实行顾客满意战略（包括内部顾客和外部顾客）。

为了使学生、家长和社会满意，这类学校一般比较重视学生技能培养、走“校企合作、工学结合”的路子。在绩效管理中应基于部门内外“顾客”要求，充分考虑如何进行课程改革，如何与企业实现有效接轨，如何在提高学生技能的同时还要提高教师的技能水平。在这种模式中，有效利用企业资源，与企业合作是战略目标顺利实现的保证。在绩效管理模式中，考核体系应该鼓励对外交流与合作，对在这一领域积极开展工作的教学人员、行政人员和管理者进行有效激励。

3.选择适用的绩效管理工具，实施完整的绩效管理。

各高职一定要结合实际选择几种管理方法，因为各种方法各有利弊。如目标管理法具有易理解、实用且费用低、有利于工作行为与组织整体目标一致、能更准确地判别什么是需要解决的问题等优点，但过于注重结果和短期目标会缺乏灵活性。关键绩效指标法又会产生指标之间没有驱动因素；追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标的缺憾。平衡记分卡使用起来工作量大、难度较高，需要“组织有明确的组织战略、高层管理者的充分理解和沟通战略能力和意愿，中层管理者要具有指标创新的能力和意愿”，并且平衡记分卡不适用于个人。

四、结 论

对于民办高职而言，绩效管理是一个工具也是一个过程。民办高职要实施有效的战略性绩效管理，除了领导的支持、科学的指标体系和标准建立、不断的沟通、适当的培训外，还需要在每个学年进行持续且准确的稽核与不断地调整，才能使民办高职与教师双方获得平衡进而寻求双赢，实现人力资源的有效管理和开发。

结合当前各高职绩效管理实践，一方面需要组建一支稳定的业务骨干，既掌握管理技能与方法，又具有创新与改进绩效动力意愿的中层干部队伍。另一方面，需要在绩效辅导、考评结果反馈与应用方面加大力度，在全过程中进行有效而持续的绩效沟通。

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