组织间关系:双元组织内部界面规则构建机制研究

[摘 要]大规模企业内部往往同时存在探索能力和开发能力，这两种能力在一定程度上存在着对立关系。因此，企业为顺应时展，需要不断进行内部创业活动，如何实现对这两种能力的合理协调，已成为提高内部创业活动成功率与组织绩效的关键。本文基于理论抽样原则，以组织间关系为研究重点，总结出具备双元能力的企业可以通过分离从事探索能力活动和从事开发能力活动的方式，合理构建两种能力之间的界面规则，实现彼此的协调与发展。

[关键词]组织间关系；双元能力；界面规则

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.040

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-00-02

网络化时代对于企业的影响十分深远，尤其是对于从直接面向消费者的传统制造类行业发展而来的大型企业来说，其能够顺利适应互联网和信息化快速发展所带来的市场变化，已经成为决定命运发展的关键所在。因此，企业需要进行战略变革以适应外部环境的动态变化，在现传统业务稳定盈利的同时，不断探索新的市场领域，以实现自身冗余资源的合理利用及开拓新的利润增长点。这需要企业在资源存在有限性及组织行为惯性等不利因素下，实现企业在传统业务和新创业务之间的平衡协调和机制构建，这对于企业来说是一个亟待解决的问题。基于此，本文以组织间关系这一研究领域作为研究重点，围绕“双元组织内部界面规则”进行探索研究，以实现对该研究领域的理论补充。

1 文献回顾与研究设计

1.1 双元组织理论

双元组织指的是兼备探索能力和开发能力（也称“利用能力”）的组织，这两种能力也称之为双元能力。探索能力指的是组织为探索新的市场机会而进行的实践活动，开发能力指的是组织对已有业务领域的经营活动进行维持与成长。

学术界现有两种主要观点。一种观点认为探索能力与开放能力之间是此消彼长的对立关系，另一种观点认为探索能力和开放能力之间是正交的、互补的。这两种观点都对组织间的关系进行了研究，但多数局限于对企业与外部网络间关系，以及企业双元能力层面的研究，而对于双元组织内部组织间关系的研究屈指可数。

1.2 组织间关系相关研究

大型企业可以通过设立彼此分离的组织或部门的方式，协调探索能力与双元能力之间的冲突，而这两类组织或部门在各自独立运营的过程中，为解决在专业分工与协作需求之间的矛盾，免不了需要沟通交流，同样也存在着资源的转移。对于大型企业的高层管理者来说，为实现内部组织间关系的整体可控与统筹发展，需要提高组织间关系效能的制度性、标准化规则，企业内部组织间能否合理制定界面规则，成为了协调企业双元能力的关键。然而，学术界对于实践中具备双元能力的大型企业内部组织间关系的直接研究尚未进行深入分析。

1.3 研究设计

由于受限于研究条件，本文无法从大企业中直接获得一手资料。于是，本文通过理论抽样，运用扎根理论方法对搜集的大量间接资料进行反复比较、分析、转化，结合搜集的文献资料，建立理论模型，通过对模型及其主要特征的分析，实现本文目的。

2 双元组织内部界面规则构建机制模型及主要特征

2.1 理论模型构建

双元组织内部界面规则构建机制模型，如图1所示。

图1 双元组织内部界面规则构建机制模型

2.2.1 公司内部创业

规模较大的企业为适应外部环境变化、激发内部创新活力和拓宽企业边界，既需要保证现有业务的稳定发展，以此为利益相关方提供价值，又需要持续进行内部激励与创新，以探索新的业务领域。为此，企业以内部创业为导向，构建双元的组织结构管理模式，以此统筹企业在维持传统业务发展和探索新创业务活动过程中存在的矛盾。因此，企业需要进行组织结构变革，建立两种分别适应两种能力的组织或部门，以实现两种能力的彼此分离，构建协调双元能力的协调机制，从而为各类创业创新与现有业务转型升级提供条件和支撑。

2.2.2 新创业务开拓

对于规模较大的企业来说，自身在较长时间的发展历程中，积累了较为丰富的内外部资源和较好的发展能力，但现有的企业容量无法满足这些资源的高效利用，在此基础上，企业会利用冗余的资源与能力对来自内外部的市场机会进行识别、开发和探索，并在传统业务的支持下，快速进入新的市场或新的业务领域。这种进入方式不但可以激发企业内部创新与创业的活力，还能提高新创业务的成活率，同时还可以实现企业内外部资源的更新和发展能力的转型升级，为企业的获得新的竞争优势和新的发展空间。

2.2.3 传统业务转型

由于企业的传统业务存在资产较重、转换成本较高、产品迭代周期长、业务规模较大等特点，这成为限制企业灵活应对市场变化的主要因素。然而，互联网时代的市场环境复杂多变，突变性的市场变革可能造成企业断崖式的失败。因此，传统业务需要采取对现有组织结构进行变革、构建更为灵活宽松的企业内部结构，以及企业间的网络关系、优化产品生产流程和增强柔性制造能力、实现企业内部信息共享等措施，构建以顾客为中心的企业管理模式，通过与顾客的快速有效交互，不断识别其“痛点”，进而通过个性化产品的迭代升级，满足顾客的个性化需求。

2.2.4 组织界面规则

在双元性企业进行内部创业的过程中，实现新创业务的开拓与发展，以及传统业务的转型与升级的关键在于，如何有效协调进行探索活动的组织或部门与进行开发活动的组织或部门之间的关系。因为在两类能力的作用下，势必存在着人力资源、知识资源、组织能力等的交流以及价值交换，这需要企业在两类活动之间，构建合理的信息沟通与价值交换规则，以实现两者的平衡与协调，也就是通过组织间界面规则的制定，统筹传统业务与新创业务之间的关系，行之有效的方式将市场化的交易关系内化为两类业务的界面规则，在企业整体战略或目标的统筹下，通过市场竞争的方式，对两类业务进行筛选、支持和开发等活动。

2.3 双元能力的企业与偏向于一方能力企业的比较

相比于偏向于探索能力的企业和偏向于开发能力的企业，同时兼备且有效统筹双元能力的企业可以更为高效地利用已有资源，推动自身的快速转型和发展，持续放大内部创业的价值效应。

偏向于探索能力的企业，在探索新创业务的过程中，容易出现内外部资源与能力支持不足、组织惯性导致风险和成本增加等问题。相比之下，具备双元能力的企业可以凭借自身在企业网络中的内外部资源，通过与外部环境和传统业务之间的联系，以市场化的界面规则为前提，获得更富有市场潜在价值的发展机遇，降低进入门槛，提高新创业务的成功率。且该类企业可以通过组织界面规则的筛选与协调，实现新创业务在企业价值比重中的稳步提高。

对于偏向于开发能力的企业来说，由于传统业务自身特点的局限，难以在短时间内实现业务转型或者退出，这容易导致企业局限于传统业务的发展模式，降低其开拓创新以及探索创业机会的意识和能力。双元型企业既可以从事更为灵活的开发能力活动，还可以借助探索能力活动拓宽传统业务边界，提高自身持续竞争的优势；其内部组织间的界面规则可以构建合理的价值交换机制，从而为传统业务的转型升级，提供强有力的支撑。

3 结 语

同时兼备探索能力与开发能力的企业，通过构建内部双元组织结构的方式，将从事探索能力的活动与从事开发能力的活动彼此分离，通过企业内部组织间界面规则的合理构建，实现两种能力的有效协调，构建内部双元能力平衡的管理模式，有利于企业快速适应外部h境的变化、获得持续的竞争优势，并拓宽企业边界，实现企业内部转型与持续发展。

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