组织语言:挖掘组织能力发展的深层力量

刘昶： 本刊特约撰稿人

在组织应对挑战的过程中，因所用语言的不同，企业理解现实与挑战的思维、心理及采取的管理形式是不同的，由此形成的组织能力也是不同的。理解语言促进组织能力发展的机理，掌握组织语言的实践策略，有助于组织能力发展进入有意识的积极状态。

杰克・韦尔奇是最受推崇的管理者之一，然而他自己却不喜欢“管理者”（manager）这个词，也有意识地拒绝使用。彼得・德鲁克作为最受尊敬的管理学家之一，也对管理者这个词感到失望，转而使用“执行者”（executive）一词。一个词语而已，值得如此重视吗？

不同的企业中，往往形成一些个性化的热词，比如腾讯的“小步快跑”、谷歌的“不作恶”、IBM的“THINK”……同一个词在不同的企业可能有着完全不同的意义。拿“正确”这个词来说，在我所调研过的企业中，有一家企业认为领导者说的是对的、专家说的是对的、有数据支撑的是对的。腾讯则不是这样，关于某个问题的讨论会上，领导者可能是说话最少的人，无论谁抛出一个观点，都可能遭到质疑，所谓正确的结论是在七嘴八舌、唇枪舌战中形成的。张小龙就强调过：“我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。”应该如何理解组织中的这些语言现象，这些语言会对组织发展产生怎样的影响？

事实上，语言与组织能力发展有着密不可分的联系，语言是组织能力发展的深层力量。语言虽不易于察觉，但却会影响组织能力的强弱，就像空气会影响人的健康状况。恰当使用语言，有利于企业形成一种隐性的、整体的组织能力与竞争力；反之，则可能使组织能力的发展处于无意识的低效率随机状态，或者处于默认状态，当环境发生变化时，组织能力陷入适应不良而难以变革。

所以，作为管理者，对于语言不能言而不察、用而不思，为语言所左右和操纵。这就要求我们必须解决两个问题：一个是理解语言在组织能力发展中发挥作用的机理与力量；另一个是学习与修炼驾驭语言力量的实践策略，使组织能力的发展处于有意识的积极状态。由此使语言隐藏的现实与表现的形象一致，使语言潜含的力量与实际的力量一致。

力量：组织能力发展的深层机理

组织语言是如何发展组织能力的？整体上说，语言建构人的思维与心理，从而引导、塑造组织的管理形式，即那些决定组织能力的要素，包括愿景、定位、规划等方向性的要素和文化、结构、系统等状态性的要素，最终形成一种隐性的、整体的组织能力。拆解来看，这其中包括四种机理与力量，依次是：建构力、引导力、隐性力与重构力。

建构力：组织如何面对挑战

现实中的刺激与挑战是组织能力发展的熔炉。组织使用不同的语言，面对刺激、挑战的思维与心理是不同的。语言，建构着组织中人员的思维与心理。具体要从语言的功能谈起。

萨丕尔-沃尔夫假说认为，语言不仅仅是将观念和需求转化为声音的编码系统，还是一种塑造力量，通过常用的表达惯例，预先安排人们以某种方式看世界，因而引导人们的思维和行为。沃尔夫说：“思维只不过是脱去了外衣的语言。” 简单说，就是语言塑造思维。

我们通过语言，或者说通过某个词、概念来理解世界。拿丰田来说，在丰田公司，不用“停止”这个词，而用“停掉”。因为如果以“生产线停止了”来表述的话，就体现不出人的主观意志和智慧。而当判断出“应该把生产线停掉”之后，就积极地“停掉”了生产线。这其中体现出了“发生异常状况后就停掉生产线”的明确意志和“只有停掉才是解决问题的捷径”这一能动的想法。“停掉”反映了丰田面对问题时的思维特征。

彼得・圣吉讲解“系统思考”这项修炼时强调，“语言塑造了认知观念”，难以进行系统的思考，是因为西方语言倾向于直线性思维。他认为，直线性语言所塑造出的看待世界的方式，导致了我们观点的支离破碎。因此，他呼吁一种新的圆周组织的语言。

除了影响思维，语言还会影响人们的心理。比如“黑客”会带给我们什么感受？对一些人来说，恐怕会是一种邪恶的力量，“黑”本身就容易让人产生一种负面的情绪。但在Facebook可不是这样，在Facebook“黑客”代表的是一种不断改进和创新的态度和激情。扎克伯格说：“黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完整的。他们必须不断对其进行改进，因为他们常常面对的人对现状感到不满意。”

在Facebook每隔几个月就会举行一次“黑客马拉松”，让人们依照他们的新创意开发产品模型。最后，整个团队会一同分析和研究开发出来的产品。Facebook最为成功的一些产品就来自于这种比赛，例如时间线、聊天、视频、移动开发架构，以及HipHop等最为重要的基础架构。

可见，语言可以建构人们的思维和心理模式。当我们使用某些语言诠释挑战时，相应的管理思维与心理状态也就激活了。

引导力：组织如何采取行动

不同的思维、心理与诠释模式，将引导组织人员采取不同的价值判断与行动策略，体现在决定组织能力的各种管理形式上。

哲学家路德维希・维特根斯坦说：“想象一种语言就意味着想象一种生活形式。” 类推一下，可以说：“想象一种组织语言就意味着想象一种管理形式。”

当想象“机器”“齿轮”“螺丝钉”“科学”“军队”等词语时，就可能设计出层级分明、统一指挥、标准化、流程化、专业化的机械式管理形式；而当想象“生命”“生命周期”“基因”“生态系统”等词语时，就可能设计出鼓励创新、内部创业、阿米巴等有机式的管理形式。

前面所提到的韦尔奇不愿意使用管理者这个词，就是因为这个词会引导人想象控制型的管理思维，产生官僚行为。管理之中存在不少带给人以错误想象的词汇。比如“战略”，源于军队，带给人的想象是军事统帅掌控大局、制定计划，是你死我活、非赢即输；与之相对的“战术”则被想象为一些不重要的细节；“战略规划”带给人的想象是通过一系列理性、分析的方法形成战略。而事实上，战略是在思考与行动中不断地碰撞、试错、学习而形成的，过程中的所谓战术，可能演变成战略，而且每个人都可以参与其中发挥战略家的作用。再比如 “人力资源”和“人力资本”带给人的错误想象是可以像对待物体一样对待员工，而不是把每位员工看做一个独特而有价值的个体和人。管理仍需要我们重新想象与思考。

具体来说，以美国戈尔联合公司为例，看一看语言是如何塑造管理形式并孕育组织能力的。

戈尔的创始人比尔・戈尔早年在杜邦公司工作，但无法忍受杜邦的权力斗争、无休止的预算、无聊的决策和对创意的冷漠等做派，于是离开并创建了戈尔公司。

戈尔在着力于创建一种新的管理与组织模式时，抛弃了传统管理的那套语言体系。在戈尔公司，不会听到类似“老板”“总裁”“管理人员”“副总裁”这样的字眼。员工被称为“合伙人”，其职位名称包括“人力资源合伙人”“产品合伙人”和“销售合伙人”，而不是什么“经理”或“主管”，他们没有“老板”帮助新的合伙人，但是会“赞助”能够指导新人的“师傅”。

戈尔是没有头衔、等级的，当同事们认为某个“合伙人”能成为领导时，他就成为了领导。领导的影响力来自于他展现出的做事能力、团队建设能力。一位戈尔员工这样说，“如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导” ， “我们用脚投票！”这就是戈尔的“自然领导”。

在戈尔，“所有的委派都是自我委派”。“合伙人”可以与同事们协商工作安排和责任。任务不是被安排的，而只能是被接受的，就像戈尔人说的，“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。”

通过“自然领导”与“自我委派”的方式，戈尔组成自发的项目团队。戈尔所生产的最为畅销的吉他弦就是产生于这样的团队。

戈尔在吉他弦业务开展前，并没有涉足任何乐器产业。当时，医药部门一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断的试验，终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。

“合伙人”“自然领导”“自我委派”这样一套组织语言，使戈尔搁置了传统的管理形式，从全新的体验看待、描述和阐释组织活动。新的语言塑造了新的可理解的事物、形象和感觉，至少助益于塑造了三个重要层面的组织能力：

结构：引导了一个不同的人际关系、组织过程和秩序的形成。在戈尔，不再有管理层级和组织结构图。

文化：引导了平等、民主的企业文化的形成。

方向：引导了自下而上的自然形成的战略形成方式，而不是传统的自上而下的刻意规划型的战略形成方式。戈尔不会花大把时间去规划什么核心业务，而是赋予合伙人研究和组建团队的自由，这种方式帮助戈尔成功地打开一个又一个新市场的大门。

隐性力：组织如何参与竞争

要学习其他公司的组织能力，就必须弄清楚其组织语言。但组织语言的私人性，往往难以为外部人所理解。由此发现，企业的组织能力因其形成机理的隐蔽性而成为一种难以模仿的竞争力。同时因良好的适应性，语言会弥散于组织中成为一种空气，新成员学习语言的过程，就是建立管理形式认同的过程，就是学习组织惯例与行为模式的过程，由此形成不依赖于任何人的、持续的组织能力与隐性的竞争能力。

丰田的组织能力之所以难以企及，就是因为其背后隐藏着一个独特的语言体系，比如“人财”、“尊重员工”“Kaizen”（持续改善）“Jidoka”（自化）等等。

比如“人财”。“人财”说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个词语，总是要问一问怎么回事，被问得多了，丰田有时就刻意地写成“人才”，因为在他们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”时，谁会真正的理解它？

再比如对“尊重员工”的理解，要区分开什么是“尊重人”与什么是“尊重人性”。丰田生产方式导师大野耐一曾告诉过去的一位社长张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无疑是一种浪费”。所以，尊重员工实质上是说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。

在丰田，这样难以理解的语言非常多。试问，如果不理解这些语言，那么如何模仿其管理形式，练就其组织能力？

重构力：组织如何实施变革

如果组织能力适应了挑战的要求，组织的想象空间就会被定格，管理形式也会固化下来。而当挑战发生变化时，就需要重构语言及想象空间，进行新一轮组织能力的适应与调节，否则就会滑向某种“默认未来”。而要走出“默认未来”，就需要深入到管理形式的背后，去解开语言的密码。

这里要说的是大韩航空公司的故事。大韩航空曾经频繁发生坠机事件，遭到多方声讨。然而，之后大韩航空却发生了奇迹般的转变，成为具有良好声誉的空中联盟的一员。这转变是如何发生的？

经调查、分析发现，并不是飞行知识和技术上的原因，而是出在机组人员身上，当发现有什么问题时，飞行员不愿意、不好意思、甚至不敢对其他人说，就算说出来，也可能是含混模糊的。这就导致本不该出现的危险出现了，本可以挽救的危险没得到挽救。

心理学家认为韩国是一个高权力距离指数的国家，他们往往更重视和尊重权威。语言学家的研究结果更直接，认为原因在行员使用的是“舒缓语气”，即说话者会在表示礼貌、敬重、惭愧等情况下，修饰、美化自己想要表达的信息。从实质性上看，这和心理学家的观点并无本质差别。然而，却揭示了大韩航空可能的变革路径。

大韩航空改变了所有飞行员的语言，从此公司的工作语言只能是英语，任何一个人，如果想继续在公司任职，就必须能够说一口流利的英语。大韩航空开始测试员工的英语水平，并帮助他们学习英语。为了强化学习，在对员工的培训和技术指导上，也采用英语教学。

这就是大韩航空奇迹般转变的开始和原因。有什么样的语言，就有什么样的思维、心理和行为。美国是一个讲求平等，低权力距离指数的国家。当大韩航空将工作语言转变为英语后，他们就不用再考虑如何区分层级的问题，不再考虑选择何种语言和语气更适合表达对机长的敬意。

试想，如果大韩航空没有发现语言的力量，而是去搞什么流程再造、员工培训等项目，那是不会真正解决问题的，企业依然还会在原有的轨道上运行。

修炼：组织能力发展的实践策略

组织语言引导管理形式的塑造，是管理形式的深层密码，可能帮助企业构筑难以超越的组织能力，也可能导致企业不知不觉陷入困境。这就需要我们对组织语言保持一种警觉，用其利、避其害，并且采取一些有效的应对策略。具体来说，应对策略可以分为五个层次的修炼。

一层修炼：反思习惯语言

对语言的反思，分为两个层次：一个是自我语言反思，一个是组织语言反思。

这里，您可以做一项测试：在工作中，您更多地使用“我”，还是“我们”？如果您的回答是“我”，那么您需要考虑下领导力问题了。领导力学者詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳如是说：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”

人之行动理论分为两种：一是名义理论，指的是领导者宣称其行为所遵循的目标、假设和价值观；另一个是应用理论，指的是实际指导外显行为的内隐假设。管理者实际采取的管理形式，可能并不是自己所信奉的东西。通过语言，可以发现一些我们隐含的假设。更多地使用“我”，说明行为的出发点更多的是自我需求和目标，而不是群体需求、成长与目标。

对于组织语言的反思，以马云为例来说。 有一次，支付宝团队向马云汇报官网改版项目，马云突然打断了汇报说，你是为客户服务的，怎么能叫官网？马云不是纠结于“官网”这两个字，而是认为这透露出错误的出发点。他认为支付宝是为客户服务的，怎么能跟商户说我要规定你怎么入驻，跟用户说我要规定你怎么注册。真正的出发点应该是跟客户说我们能给你提供什么服务。

既然倡导客户服务，还叫“官网”，这就是信奉理论与行动理论的不一致。马云纠正这一点，就是避免这“官”字可能带给员工不良的思维、心理和行为，影响客户服务的质量。

除了反思词汇，还可以反思常用的句式。比如若是您喜欢或经常说“不是……就是……”，说明您可能偏爱二元思维，想法容易偏激和绝对；若是您喜欢或经常说“既……又”，说明您可能偏爱多元思考，想法比较全面，善于整合和处理矛盾；若是您喜欢或经常说“如果……那么……”，说明您可能偏爱情景思维，会考虑具体情况和使用条件的问题。

二层修炼：吸纳不同语言

反思针对的是正在使用的那些语言，而要进一步扩展思维、心理与行为的空间，就需要扩展词库，吸纳一些不同于已用语言的新语言，并学会通过不同的语言面对和思考问题。

从语言的起源看，基本上每个字、每个词都是一个隐喻。隐喻在语言中无处不在，我们可以借助学习隐喻，拓展思维与心理空间，生成创造性的理念与行动。管理学家加雷斯・摩根就提炼出一些管理中的不同隐喻，以帮助我们思考、理解组织和管理。这些隐喻包括：组织是机器、有机体、大脑、政治系统、文化、心灵监狱、变迁和转换、统治的工具。

在实践层面，可以拿胖东来来说。它的一位管理者介绍说，理解胖东来很简单，我们这里是家庭、舞台、学校。这就是三种隐喻。因为是家庭，才会采取建员工高档休闲室、每周二闭店休息等管理形式；因为是舞台，才会采取建立竞聘制度、员工参与制定工作标准等管理形式；因为是学校，才会采取员工培训、星级员工制度、分享等管理形式。

再比如韦尔奇，在其管理通用电气的二十年中的不同阶段，使用了教师、医生、建筑师、指挥官和圣徒五种隐喻，这五种隐喻帮助他建立了不同阶段的身份、形象和角色，以及思维的方式与解决问题的重点。

新语言的学习，关键是持开放的心态，勇敢地迈向新的环境。一是接触不同的人际网络，比如不同部门、不同层级、不同行业的人，甚至包括一些看上去怪异、你所排斥的人。与这些人对话，更容易学到新的语言，也更能刺激自己去反思旧的语言。

二是接触不同学科领域，每个学科的概念，都是一系列思考经营管理问题的隐喻。投资家查理・芒格善于此道，提出“格栅理论”，把不同的学科分别放在格栅中，思考问题时，可以调动不同格栅中的思考模式。

这种思考方式的好处在于：第一，隐喻均有其局限性，只能呈现事物多面向的一部分。启动多重隐喻，可以获得对事物更全面的理解，可以打破思维与视角的局限和僵化；第二，如果多重隐喻都集中于事物的某个面向，那么就可以获得这个面向更深刻的理解和确定性；第三，借助新的隐喻，可以用于探索新事物。

不同的语言是无尽的，对于那些空洞、含混、花哨、复杂、抽象的语言，在吸纳学习中需要注意去辨识与甄选。

三层修炼：探索特殊语言

在不同语言中，有一些特殊的、重要的语言，处在我们思考与实践的关键点上，对应着更大的思维、心理空间与突破性的方法，需要采取一些特殊的方法。

其中一种方法是整合悖论式语言。我们所使用的语言，虽然经常让我们陷入两难困境，但可以激发我们在紧张的关系中建立新的思考，找到整合两端的方法。

为了建立更有效的组织模式，基于过去的实践经验，VISA的创始人迪伊・霍克提出“混序”（Chaord）组织，整合“混乱”（Chaos）和“秩序”（Order）的悖论。“混序”有益于展开组织模式的新想象，相比之下，这就比“树状组织”与“网状组织”的隐喻方法更好，因为树与网依然是对立的两端，并未得到整合。这种方法在认知科学中称之为“概念搅拌”，有利于激发创造性思维。

再以思考与行动为例来说。思考和行动分别对应战略形成的两种方式，即刻意追求、精密设计的深思熟虑型战略和出于应急、自发形成的自然涌现型战略。现实中，没有单纯的思考与规划，也没有单纯的行动和自发，“又思考又行动”、“平衡”往往让人陷入无奈。

对于悖论语言，不是平衡两端，而是整合两端。管理学家亨利・明茨伯格受其妻子制作陶瓷所启发，采取隐喻的方法，提出“战略的手艺化”，他说：“没有哪个手艺人会这么做：有些日子只思考，有些日子只工作。他们的思维是连贯的，与手的动作相辅相成。然而，大型组织却试图让心手分离。”通过“手艺”的隐喻同时融合了思考与行动。

在明茨伯格所创设的IMPM项目（国际管理实践硕士）上的一位管理者也提出了一种整合的方法，即其自创新词“思行”（refl'action），结合思考与行动两个元素。

另外一种方法是追溯语义的演变。词语是在不同的时代背景中产生，会因不同时代生存状态的不同呈现不同的含义。虽然这一做法比较难，但可以帮助我们认识观念与知识的来龙去脉，可以告诉我们观念与知识适用于何种情景。

拿“知识”来说。“知识”的词根在希腊语里有三个层次：第一层是“亲近的，私己的，隐秘的”；第二层是“明智的，技能的，专业的”；第三层是“学术的，系统的，科学的”。后来“知识”的含义演变为现在的“科学的、系统的、专业的”。 “知识”是西学东渐的产物，现在我们所理解的知识亦即西方的定义。

重新认识“知识”所丢失的含义，有助于理解野中郁次郎所提出的“隐性知识”概念，即那些难以形式化、交流的，与特定情景相关的个人知识。比如某些技巧、诀窍、与个人身心感受相关的技能、由经验和五官直接获取的知识等。现在知识管理中很大的一个问题就是：过于强调通过IT技术管理那些可以记录、能够衡量、概括的“显性知识”。

通过语义的追溯，我们重拾了那丢失的一环。 随着个人知识愈加彰显、被尊重，加之社交网络的兴起，隐性知识的管理将变得更加重要，未来我们需要更多地发现、挖掘和运用每个人的隐性知识。

再拿“领导力”来说。领导力这个概念直到1821年才出现，当时的时代背景是，在英国工业革命已经轰轰烈烈的开始，但是奴隶制还没有废除，整个社会结构、角色处在混乱、演变的状态。“领导力”获得管理工作中的突出地位，则要到1977年亚伯拉罕・扎莱兹尼克发表《管理者和领导者：二者有什么不同？》，他所针对的情景是：美国企业受到日本企业的冲击与进攻的境况下，却弥漫着保守气氛、与惰性，强调理性与控制而缺少变革与创业精神。这启示管理者：要从成长与变革的角度重新理解领导力；领导力是突破传统管理文化与理性科层式组织的力量；在企业追求持续成长与变革的过程中，需要更多地发挥领导力。

四层修炼：创造新鲜语言

迪伊・霍克提出“混序”的方法还属于另外一种驾驭语言力量的方法，即创造新鲜语言。如果把语言看做是对事物的命名，我们发现，并不是所有的事实都已命名。对这些被忽视的事物予以命名，可以产生新的思维。

脆弱的反义词是什么？大多人的答案会是强韧、结实、坚固之类。但仔细分析，其实并不对。脆弱的东西会在不利的情况下变坏，比如玻璃；而坚固的东西，在不利的情况下不会变坏也不会变好。正是基于这个问题，纳西姆・尼古拉斯・塔勒布认为脆弱相反的方面是在不利的环境下会变得更好，于是自创了一个新词“反脆弱性”，并形成一套理论。

反脆弱性这个词可以激发新的思考。很多企业所追求的机械型组织，极力排除各种不确定性，平时是高效、稳定的运行，但它是脆弱的，一旦环境发生大的变化则不堪一击。而有些组织看似混乱，甚至有点失控，经常出现一些问题，但是因为做了很多探索、试错、学习，反而在大的环境变化中，具有反脆弱性，可以从不确定性中获益。

马化腾在2012年，总结了过去腾讯的经验得失，提出创造“生物型组织”的设想以及相应的七个“灰度法则”。其中的冗余度法则，即“容许失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功”，其实就是增强组织反脆弱性的方式。在移动互联网的冲击下，腾讯因创造了微信这样的明星产品而变得更加强大，这就是证明。

创造新鲜语言的重要性在于，当出现新的事实时，如果还沿用旧语言，根本无法把握和想象新生事物。有这样一句诗：“词语破碎处，无物可存在”，如果不能使用合适的词语，新事物相当于没有出现。

比如，如何认识互联时代的商业与管理？如果只用一个词，我的答案是共同创造，即价值创造的方式由企业单方转变为整个价值网络。

有的人可能会沿用“合作”或“众包”的概念，这根本无法解释新的现实。合作这个词过于含混，需要认识合作的新特征。众包这个词主要用来指企业与业余爱好者、用户等大众之间的关系，而共同创造则涵指了包括供应商、合作伙伴、员工、用户等众多对象之间的关系。同时，众包容易让人想到外包。一个概念总会附着过去的思维与心理，众包给人的感觉更多的是交易关系，而不是紧密协作、创造的关系。

现在有些企业，比如海尔，它们借助市场的隐喻重新思考组织的设计。要承认的是，市场作为隐喻是一种有益的思考，但也存在着与众包概念类似的问题。市场这个隐喻引导的思维是理性、利益、规则和交易等，而不是感性、价值、信任、规范与合作等。仍需要新的隐喻思考，比如部落与原始民族。管理学家曼弗雷德・凯茨・德・弗里斯就从俾格米民族敞开一个新的想象空间：成员相互信任、尊重、保护与支持，坦诚对话与真诚沟通，拥有强烈的共同目标、价值观与信念，赞同分布式领导等。这也正是共同创造中所需要的。

在时代的转折期，语言使用的混乱及引起的困惑是正常的现象，这时候更需要清楚不同词语之间的异同，以及这些词语与过去、未来之间的关系。不同的新词可能指向新世界的不同面向与多种可能性，其中的不同性有利于全面地理解新世界，共同性则可能指向新世界的核心与本质。这就要求以开放、质疑、发现的心态面对新词。

五层修炼：放弃使用语言

语言是认识世界的方法，但并不是认识世界的唯一方法，就像地图不是认识地方的唯一方法，况且也不是所有的认识都可以通过语言表达出来。有时语言如雾，让我们难以看清真相；有时语言似井，让我们难以扩展视界。这也就可以理解为什么明茨伯格会这样说：“如果我们摆脱战略这个词，或许会更好些。不是因为战略不好，而是因为我们拘泥于自己想象中的战略管理。”所以，我们也需要超越语言，在语言之外寻找开启更大想象空间的方法。

这里介绍四种方法，一是直面现实。我们通过语言观察世界，实质就是我们不曾观察世界。因为这个过程，语言代替了亲身体验。正如加雷斯・摩根所说：“创造一个隐喻进行观察，等于没有观察。”怎么办？直接观察，亲身体验，从行动中学习。

乔布斯是典范，他不会去做什么调查、分析，他会将他好奇的新产品都买回来，进行拆卸，以了解其运作方式；他会开着一辆奔驰，在苹果总部的停车场横冲直撞，以体验汽车的设计。通过这样直接体验、发现共性的方式寻找创意。

再说下张小龙。关于微信，外界经常借助强关系和弱关系这样的概念进行讨论，对此张小龙并不感冒。他说：“我不会用强关系、弱关系来限定产品。我们只是看到，用户有这个需要，然后就去做。”张小龙不给微信下什么标准定义，希望微信呈现一种生命力。不借助语言思考、界定，这给了微信极大的想象空间和可能性。而一旦给出定义，微信也就“死”了。

二是大数据分析，大数据时代的特点是人们可以更多地从因果关系分析中解脱出来，而着力于相关关系的分析和使用上。比如我们熟悉的亚马逊等购物网站的商品推荐系统，只需梳理出商品的相关关系，根本不需要去分析客户为什么感兴趣。

三是塑造“创始场”，这是野中郁次郎提出的一种方法。所谓创始场，通过塑造一种激发思想、培育关系与发生互动的环境，促使人与人之间难以言表的隐性知识的交流、共享。比如在公司休息间、兴趣小组这样一些非正式的场景里，讲故事、逸闻趣事，随意的谈一些关心的话题、面临的难题，这个过程可以实现隐性知识的产生、传递与分享。

四是通过灵修、宗教开启大智慧。 丹麦雕塑家和管理咨询顾问Erik Lemcke描述过这样的体验，他说：

“在与一名知名雕塑家合作了一段时间后，当事情发生变化的时候来到了一个特别的时刻。当变化的时刻到来的时候，不再仅仅是我自己在进行创作。我感到自己与内心很深的某种东西连接在一起，我的手与这个力量一起在进行共同创作。与此同时，随着我的感知力在扩展，我感到自己充满了爱和关怀。我在用一种不同的方式感知事物。我直觉地知道自己必须去做什么，我的双手知道形状该如何塑造。跟随这个指引我可以很容易地进行创作。在这些时刻，我充满了强烈的感激和谦逊的感觉。”这种方法目前也得到实践层越来越多的关注。

通向奇妙组织的新世界

作家、教育家海伦・凯勒在一岁时便失明失聪，她曾感觉自己只能用身体来思考，像一个“没有意识的冷血动物”。而当她的老师将她的手放在水龙头上，并在另一只手上拼写“水”这个词时，凯勒突然间有了一种“因找回思维而引起的兴奋”，她说：“每个东西都有一个名字，并且每个名字都产生一个新的思想”，“活生生的词唤醒了我的灵魂，给它以光亮、希望和快乐，使它得以释放。”

就像语言唤起了凯勒的思维与灵魂一样，语言也可以令我们重新思考、感受自我与组织的新世界，并展示出自我与组织世界激动人心的画面与奇妙的转变。

对自我，对组织，语言都至关重要。语言是自我观念的根源，使用什么样的语言，就是在建构什么样的自我。语言，是自我实现的深层秘密。类似地，使用什么样的组织语言，就是在建构什么样的组织。语言，是组织能力的深层秘密。

作为管理者，反思、使用语言，不仅仅关乎自我的塑造，还关乎企业。管理者，尤其是企业家的语言，是组织语言重要的源泉。管理者所使用的语言，会随着员工的关注、模仿、使用，传递给组织，成为组织共享的语言。

总而言之，组织语言可以引导管理形式的塑造和组织能力的培育。是积极塑造属于自己的未来、构建组织能力，还是被动滑向“默认未来”、失去适应力，选择权在我们自己，关键是我们如何驾驭组织语言的力量。