高效董事会是这样炼成的

【前言】高效董事会是这样炼成的由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。仅仅将十几个人召集到会议室圆桌旁是不能实现这一目标的。相反,董事们之间的社会关系没有得到这样的发展时,那些个性强的董事往往能控制或者影响其他董事,往往将他个人的判断上升为整个董事会的共识,董事会的集体决策自然无从谈起。同样,对于经营管理的监督、指导也会...

与前几次一样,这次的公司董事会会议室的大门又比预定时间推迟打开了1个多小时。董事长还没有离开座位,就听见正在往外走的CFO发着牢骚:“这样的预算,怎么能就这样草草通过呢？”又看见不远处的CEO也对他欲言又止,满脸郁闷。他知道原因,这次CEO提出的新规划流程,又是无果而终。董秘翻了翻会议记录,也对他无奈地摇着头:“会议又走样了,议程全都被长时间讨论宣传计划问题打乱了,而这只是个几乎可以忽略的议题。”

当然这样事与愿违的情形已经出现不止一次了。董事长对此也很纳闷,每次私下和各位董事,或者经营管理层沟通的时候都顺利,甚至愉快,为何大家一坐到一起,反倒无法进行顺畅的交流了呢？这样集体开会的效率无论是对公司,还是对董事个人都没有积极意义。“就不能改变它吗？是需要我们做出变革的时候了。”董事长对自己暗下决心。他想到了他的智囊团―― 一个对董事会制度方面既有理论基础又有实践经验的团队。

董事会的目标

董事长先请来了他的顾问――公司治理专家陈教授。陈教授落座之后,就开门见山地问:“董事长,您知道为什么要设立董事会吗？”得到是否定的回答之后,陈教授开始侃侃而谈。

公司设立董事会的目标,就是要利用集体智慧行使集体权力。也就是说没有任何一位董事会成员,甚至包括您――董事会主席有凌驾于其他任何成员之上的权力。每一位董事无权罢免其他同事或自行采取任何重大行动,人人都需要寻求同僚的支持。因此,这就需要在董事会之外另辟蹊径,帮助董事们了解彼此的性格、发展信任的关系、建立友谊,鼓励他们通过开诚布公的交谈来自由表达各自的观点,只有到那时,董事们才能更容易地达成共识,进而发挥一个集体才具有的智慧。

仅仅将十几个人召集到会议室圆桌旁是不能实现这一目标的。相反,董事们之间的社会关系没有得到这样的发展时,那些个性强的董事往往能控制或者影响其他董事,往往将他个人的判断上升为整个董事会的共识,董事会的集体决策自然无从谈起。同样,对于经营管理的监督、指导也会成为他个人意愿的延伸。这样的董事会会议,开与不开结果都差不多。

因此,董事会的真正价值存在于它的共同智慧和集体判断中。优秀的董事会能主动破除会议室的陈规陋习和教条,董事们提出尖锐的问题,从建设性的角度质疑管理层的假设、阻止管理层的盲目或愚蠢,就公司的战略方向、业务等至关重要的事项进行坦率交流,表达自己真实的观点。董事会会议就是董事和管理层之间追寻共同目标的表达方式。如果董事会成员和管理层都能理解到这一步,又何愁董事会没有成效呢？

这番真知灼见的话比较理论,让企业家出身的董事长多少有些难以完全吃透。在苦苦思索陈教授谏言的同时,董事长又想到了他的另一位重要军师――有着丰富实践经验的远见先生。

会议实战技术

远见先生是董事会运作方面的专家,可谓阅历无数,若干世界级跨国公司都邀他做过顾问。与董事会碰面后,远见先生就问董事长,“您每次在会议之前,有没有按照轻重缓急拟定一份会议议程？”接下来,远见先生果然不负其实战专家的盛名,给董事长指点了几招能充分利用时间又保证董事会会议高效的实际操作技巧。

1.运营和战略会议分别讨论。董事会会议主要是针对企业战略进行决策,顺带解决企业日常运营产生的问题。然而,许多高层会议的议程反而被日常运营问题“反客为主”,继而留给重大战略的讨论时间就相应地减少了,甚至战略决策问题最终一带而过。

怎样才能做到运营和战略问题两不“误”呢？远见先生认为,就运营和战略问题分别召开会议讨论,可以有效地解决这种问题。他给董事长举了荷兰银行的例子。

与大多数公司一样,20世纪90年代初,荷兰银行董事会的大部分时间都是用来审查贷款和讨论日常运营的,而花在战略讨论和资源配置决策上的时间少得可怜。不过到了2005年5月,新到任的董事长对此进行了改革。按照惯例,荷兰银行每周召开两次董事会,每次3小时,全都是讨论运营问题。而在新框架下,他们每周开一次讨论运营的会议,然后每月花一整天讨论战略问题,制定重大的资源配置计划。这么一来,总的会议时间比原来减少了,而董事会讨论战略议题的时间却大大提高了。随后,荷兰银行董事会会议的成效也显著提高。

2.专注于决策而非讨论。董事会会议的时间弥足珍贵,但即便一开始就将会议确定为战略决策,仍不能避免会上出现一些无关紧要但无休止的讨论。会议结束时,要么匆匆做出决策,要么就是“下次继续”。

英国糖果和饮料业巨头吉百利公司,在这个方面为我们提供了可以借鉴的经验。为了避免无休止地讨论程序,吉百利公司从1997年起,规定每次董事会会议的前15天,所有的阅读材料就要发到与会者手中,以便他们在会议前就能充分仔细审阅材料,熟悉重要的战略议题,从而在会议上,更有可能快速做出高质量的决策。

同时,该公司还没有忽略这样一个细节:在阅读材料上附上一张标准封面,在每一个议题旁边都标明,该议题是作为分享信息,还是作为讨论的议题需要行动和决策。这么一来,与会者就很清楚,在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”,而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。

3.以议题的真正价值决定讨论重点,并制定相应的时间表。也许今天的会议要讨论五项议题,但解决其中一项所能创造的价值,比解决其他四项所能创造的价值还要多20倍的时候,就不必在其他四项上有过多的盘桓。但问题是,会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确,常常是董事会正在郑重其事地讨论着议题恰好是一些无足轻重的,而那些对企业发展至关重要的议题却被“降格”到了中低层会议上。

对此,远见先生建议董事长借鉴罗氏公司CEO弗朗兹・休谟创建的“决策议程”模式。休谟列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题,并将每项议程的“风险值”,也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化,最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。与此同时,为每项决策制定相应的“时间表”,以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决。

4.管理层提出三种不同的备选方案。对于管理层来说,在对战略进行讨论或审批前,如果能有三个或以上不同的方案备选,且这些方案之间必须有真正的本质上的不同,则更有可能选择到更合适的方法。由此可以看出如何选择好的方案不是问题的关键。现实的问题是,能真正做到有几个可行方案备选的企业有几个呢？

劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩・皮特曼就是坚持这样行事的受益者。他曾采用这一模式实现了银行业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前,他总是坚持要收到三种备选方案,“如果想对你要接受的东西有把握,你就必须弄清你要拒绝的是什么。”布赖恩说,“总会有更好的战略,只不过我们还没想到罢了。”

5.将决策贯彻到底。决策已经在高层会议上通过了,可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实,它们可能需要重新解读,也可能是受到暗中抵制,其结果往往是高层会议的效率又被搁浅了。

为了避免决策“不了了之”,远见先生又拿出一锦囊妙计:将资源配置与战略审批联系在一起。也即在董事会做出战略的规划后,立即与管理层签订一份正式的绩效合同,在合同中明确指出了执行战略所需的资源（时间、人员和资金）以及管理层允诺实现的财务目标。

这样一来,一旦发现执行战略所需的资源和预期结果尚不明确时,董事会可以拒绝批准,从而敦促这些结果的明确;另一方面,绩效合同实际上更像一份跟踪体系,一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平,则这些“问题战略”就有可能“回炉”到高层会议上再次讨论以便完善。

一番畅谈让董事长紧锁的眉头舒展了许多。但远见先生并未停下,又回到开头问董事长的那个问题――会议议程,“要想董事会开得高效,必须做好一些形式工作。”远见先生又给董事长列举几条经验。首先,召开董事会之前一定要准备议题和书面材料,封面页是会议的议题讨论程序,以及议题的简要说明,并与会议前15天分发到各位董事手中。其次,董事会应制定一个会议议程的惯例,以通用的流程和标准来讨论议题。这些标准可以包括以下几点:你对公司的战略是否满意？你是否认同关于外部环境的判断依据？你对管理层执行拟议中的战略是否有信心？我们遗漏了什么该问的问题？“难以启齿”的问题是什么？再次,会议要有时间限制,针对每一个议题,每一位发言人都有相应的时间约束。最后,要保持董事会会议的准确会议记录。这看似多余,但对于董事会上的讨论过程和决议方案有一份清楚的记录实际上是公司管理的重要部分,它对于以后的会议会有意想不到的好处。

这一天,与陈教授和远见先生的神聊,之于董事长来说,不啻于一场头脑风暴。在他们二人离去之后,董事长立刻招来董秘,交代下一次董事会会议时间,议题就是董事会会议流程改革。