创新机制,打造国际一流商业银行

随着我国金融体制改革深化和金融市场开放加快，中外银行间的竞争和中资银行间的竞争也日趋加剧，面对越来越严峻的形势，我国商业银行进行了背水一战的改革。交行、建行、中行已陆续改制上市，工行改制后正在为上市作准备，农行也加快了改革的步伐，我国大型国有控股商业银行的发展进入新阶段，取得了很大的进展。但我们要清醒地认识到我国大型国有控股商业银行在诸多方面仍然与国际一流银行存在着较大差距，并由此产生了与国际一流银行核心竞争力的差距。我国大型国有控股商业银行与国际一流银行的差距主要体现在公司治理结构、业务创新、风险管理以及企业文化等方面。要提高核心竞争力，我国大型国有控股商业银行仍需向国际一流商业银行学习，创新机制，积极打造一流银行。

优化公司治理结构，为股东创造最大价值

国际先进银行的经营效率首先源自于其较为健全的公司治理结构，而且它们之间的有效的权力制衡机制对公司正确决策和业务健康发展起到了关键作用，既防范了内部人控制的风险、降低了成本，又保证了其经营运作的高效和效益。借鉴美、欧先进银行经验，交行、建行、中行已经产生了“三会一层” （股东大会、董事会、监事会和管理层）的新的公司治理结构，并进入了机制运行的磨合期。

我国大型国有控股商业银行的境内、境外上市与其公司治理结构改革相衔接、相呼应，是一套连续的改革推进步骤，也是一种强化公司治理结构的必要措施，对于已改制上市的大型国有控股商业银行来说，上市的一个重要目的就是把公司治理置于一个透明的、受到股东和市场监管的环境下，促进其不断地完善和真正发挥作用。

国有独资银行改制上市后，依然会保持国有股东的绝对控股地位。因此，当前在国家控股的上市公司的治理结构中存在的问题，一定程度上也会在上市后的大型国有控股商业银行中存在。对这些问题我们必须高度重视，采取措施，未雨绸缪。

一是优化董事会结构。真正发挥董事会的决策作用并对管理层切实起到监督管理的作用是实施新公司治理机制的核心。董事会提高运作效率要充分发挥各个专业委员会，如战略与发展委员会、风险与审计委员会、薪酬与考核委员会的作用。同时董事会要充分发挥股权董事的作用，股权董事作为股东代表，必然关心公司运作中股东价值最大化取向，而独立董事在维护小股东利益方面，要发挥突出作用。只有充分发挥包括执行董事、股权董事和独立董事的作用，才能从整体上维护公司、股东、债权人及其它社会公众的利益，达到促进股东价值最大化的目标。

二是要处理好董事会和股东大会的关系，在公司治理的运作中既要使股东大会发挥真正的权力机构的作用，又要保证董事会的独立决策作用。根据新的公司治理结构在磨合期间的运行情况，股东大会在保留最终控制权力的前提下，可以逐步授予董事会更多独立运作的权限，以提高公司董事会决策的效率。同时董事会也要对股东大会和股东保持较高的透明度，同时还要积极发挥股份制银行中监事会对股东大会和董事会运作依法合规的监督作用，使股东大会、董事会、监事会、管理层这“三会一层”真正能相互制衡，相互促进。

三是注重保护中小股东的利益。大型国有控股商业银行由于其国有股占控股地位的特殊股东结构，在公司治理中的一个主要问题是中小股东的利益能否得到充分保护。董事会既要向大股东做好经营方针的解释沟通工作，又要符合法律法规中关于平等地对待所有股东，无歧视地进行信息披露的要求。要逐步建立能使众多中小股东利益得到更加切实维护的机制。比如建立股东分类表决机制，控制关联交易等可能损害中小股东利益的交易。

四是必须建立有效的激励约束机制。使管理者和员工的行为与银行的经营成果相结合，并与责任追究机制相结合的绩效评价制度，是完成银行经营目标的有效保障。要建立董事、经理人员、员工的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并确保与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性，以鼓励董事勤勉尽责，吸引并保持经理人员的稳定。

加强战略导向的业务创新，改善银行盈利结构

商业银行的创新是国际银行业发展的重要内容，也是我国国有大型商业银行竞争力提高的重要途径。随着全球经济的发展，国际先进银行在战略创新、观念创新、产品创新、服务创新、管理创新、手段创新等方面都获得了长足的发展，而我国大型国有控股商业银行在业务发展上还停留在单方面侧重存贷款业务上，产品单一，同质化竞争状况较为突出，银行的盈利结构较为单一，利差收入占比较大。随着我国利率市场化进程的加快，利率风险日益加大，这样的业务拓展模式和盈利结构不足以支持大型国有控股商业银行的长远稳健发展，因此，必须加大对业务创新战略的研究力度，适时推出适合市场需要的创新业务和创新产品，引导业务创新发展。

第一，制定适合本行的业务发展战略。明确自身的优势和劣势，找准市场定位，以避免向市场提供服务时盲目跟风，提供的产品同质化，在制定发展战略时应当明确银行自身的战略愿景、阶段、目标、转型和创新措施，并制定明确的区域战略、客户战略、产品战略以及综合化经营战略等。

第二，继续加大开展资产和负债业务创新的力度。一是要做好信贷业务创新，扩展贷款运作的范围，加强和货币市场、资本市场联动的业务创新，发展短期融资券，资产证券化等业务。二是积极发展中小企业贷款业务，使中小企业贷款成为商业银行新的利润增长点。三是大力发展消费信贷业务，在防范风险的前提下，开发符合消费者需求的新的信贷品种。四是积极创新银团贷款、并购贷款和保理贷款等新型贷款形式，以适应市场经济条件下企业发展的需要。

第三，大力发展中间业务。首先要扩展和其他融资方式的联动，例如保险、基金等。二是要发展个人银行业务，推动手机银行和网上银行的发展，以先进的转账支付手段为客户提供方便快捷的全方位服务。三是要量力开展多种经营，例如融资租赁，证券投资基金等。四是要开展各种咨询业务，利用专业优势和不断发展的信息网络对企业和个人开展有关资产管理、负债管理、风险控制、投资组合设计和家庭理财等多种咨询服务。

第四，全面提升业务创新产品开发设计、销售和售后服务水平。在创新产品的开发设计阶段和销售阶段，遵循“以市场为导向，以客户为中心”的原则进行产品的开发设计。任何创新产品，都要做到有市场、有客户、有效益。创新产品的售后服务是业务创新的重要内容，要注意跟踪调查和质量改进，提供完善的售后服务，并对客户的建议和投诉设立有效的接纳渠道和快捷的处理程序。

强化风险内控管理，实现风险控制和盈利的双赢

国际先进银行风险管理强调以下一些原则：全面的风险管理范围，全球的风险管理体系，全程的风险管理过程，全员的风险管理文化，全新的风险管理方法。我国商业银行则存在较大的差距，在未来一定时期内，我国国有大型控股银行的风险管理发展方向将体现为六个方面的转变：

第一，由单纯“控制风险”向风险收益平衡的理念化转变。对风险内控的认识，大型国有控股商业银行已经有很大的提高，但由于克服历史包袱时期所形成的“控制风险”的概念较重，还没完全转变到风险收益相平衡的理念上。在控制手段上，侧重审贷分离制度，还需要向构建风险管理体系转变；在控制范围上，还是重信贷资产轻非信贷资产；在控制深度上，还是偏重微观经营风险，对宏观经济变动和政策调控影响重视不够。从先进银行风险管理的经验看，健全风险管理体系应是风险管理战略、偏好、构架、过程和文化的统一，通过建立清晰的风险管理战略和偏好、完善的管理架构、全面的风险管理过程和良好的信贷文化，最终实现风险管理效率和价值的最大化。

第二，风险管理内容由特别注重信用风险向信用、市场、操作性风险等全面性风险管理转变。我国大型国有控股商业银行风险管理不仅加强信用风险管理的有效性，而且随着业务的复杂应更加重视市场、操作、法律、声誉等各类风险。同时风险管理范围也要由国内管理向全球管理转变。随着经济全球化的深入，我国银行业将逐步融入国际金融市场，风险管理正在由只重视国内经营风险转变为形成全球的风险管理体系，在全球范围内对所承担的各种风险进行统一的衡量。

第三，风险管理技术由定性分析向定性、定量分析相结合转变。国际先进银行更加强调定量分析，但在短期内，由于我国风险管理技术落后，以及缺乏历史数据等客观因素，风险管理技术还是以定量、定性分析相结合。充分运用模型与定量分析工具，进行国家风险、地区风险、行业风险、企业风险等分析，通过对市场、行业变化趋势的分析，凭借与客户的深入接触和持续跟踪对风险因素及时地发现、甄别和计量，形成分析结论。

第五，风险管理对象由单笔贷款风险向企业整体风险转变，由单一行业、单一产品风险向资产组合管理转变。目前商业银行以审核企业的资产负债表为主的信用风险管理方法已经不能适应防范控制风险的要求，子公司、关联公司、跨国公司等复杂的资本运营模式使风险的表现形式更为复杂和隐蔽，风险管理不仅要对财务情况进行审查，还要关注企业整体的经营管理、股权结构、对外投资以及全部现金流。同时，要把风险管理的视角从一个企业扩大到整个行业、市场和宏观经济的变化，在微观分析的基础上强调系统性风险和宏观风险的研究，最终过渡到资产组合的风险管理和资本制约下的组合模型的管理。

建设企业文化，为员工提供最好发展机会

巴塞尔银行治理准则要求董事会必须建立一个清晰的银行发展战略目标和具有指导性的企业文化价值观。企业文化是企业精神和形象的集中表现，是企业的灵魂和思想。重视搞好企业文化建设，不仅是企业自身发展的内在要求，同时，也是企业参与市场竞争的客观需要。国际先进银行中许多“百年老店”之所以能保持强大而持久的竞争优势，其中的关键一点就在于拥有优秀并富有自身特色的企业文化。我国大型国有控股商业银行企业文化建设已经形成了一些理念和口号，但在深层次上的制度设计和具体执行上，还与国际一流的银行有一定的差距。

企业文化建设成功与否，在很大程度上取决于名牌效应。我国大型国有控股商业银行在建设企业文化时必须首先要明确“以客户为中心”的理念，通过为客户提供最好的服务逐步形成自身的名牌效应，大力开拓和稳固市场。一个企业拥有自己的名牌，就等于拥有了无价的商誉，就等于拥有了市场和客户，也就有了自下而上发展的基础和条件。名牌首先是一种品牌，一种文化的积淀，通过企业文化的培育、浸润、渗透和打造，然后才成为名牌。

在企业文化的建设中，不仅要从外部考虑树立名牌，更要在企业内部尊重和实现员工的价值，为员工提供最好的发展机会，形成强大的凝聚力，使员工有相同的目标、共同的追求，以及相似的价值观和文化核心理念。优秀的企业文化能够吸引并留住人才，员工对企业文化的认同度越高，就越会忠心地为企业服务，作出自己的贡献，而通过良好的机制运行，企业又会给有贡献的员工提供优越的条件，为员工创造尽可能多的机会。

（作者为中国国际关系学会研究员）