我国商业银行竞争力研究

摘 要：通过对商业银行竞争力的阐述，表明我国商业银行在资产收益率、资产质量、资本充足率等方面较往年明显增长，但是在零售业务、中间业务、客户排队、银行运行机制等方面存在严重不足，影响了商业银行的竞争力，并提出通过创新金融产品、加强营销意识、引进和培育高端人才、完善运营体制等措施来提升我国商业银行竞争力。

关键词：商业银行；竞争力；零售业务；中间业务

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0151-01

1 商业银行竞争力内涵

商业银行竞争力是指银行通过对资源的整合和利用所形成的独有的，能为股东创造持续高额的未来收益而具备的能力。本文认为商业银行竞争力应从以下几方面来具体评估：

（1）收益即资产收益率，它体现了商业银行的资产获利能力，反映了商业银行使用经济资源的效益和效率，是衡量其经营效益和管理水平的重要指标。

（2）核心业务和产品，该业务和产品具有核心的信息技术、管理技术和其他竞争对手难以模仿的优势，并且基于此，银行可以开发更多的产品，吸引更多的客户。

（3）资产质量、资产流动性、资本充足率、存款基数及分行网络，这些客观指标较全面的概括了商业银行资产的风险性、流动性、影响力、品牌信誉度、参与市场竞争的资源等等。

（4）管理因素，它是指银行发展竞争力的能力：包括高层是否具有专业的知识背景和管理能力关注市场及其变化发展趋势;银行是否有完善的管理体制和内控机制;银行是否具有灵活的用人机制和足够的各类人才储备；是否有完备的培训机制；是由具有高效的人才激励机制和员工所广泛认同的企业文化；银行是否有有效的持续的创新能力；是否有明确的定位和长远规划。

2 我国商业银行竞争力现状

2.1 核心业务和产品发展缓慢，分散了商业银行竞争力

2.1.1 零售业务忧患多

当前零售业务的发展，受经济发展水平和经验缺乏的影响，规模较小，目前我国大多数商业银行零售业务在总贷款规模中占比不足20%。同时，由于当前国内信用环境欠佳，缺乏对个人信息资料的积累与储存以及个人资信状况的标准和尺度，市场上零售业务产品种类单一，缺乏灵活性，同质化竞争明显。

2.1.2 中间业务效益差

（1）中间业务收入占全部收益比较低。中国四大国有独资商业银行中间业务的非利差收入占总收入的比重仅为7.25%，而美国花旗银行收入的80%来自于中间业务。在美国、日本、英国的商业银行中间业务收入占全部收益比重均在40%左右。

（2） 中间业务结构层次不高。目前我国商业银行的中间业务，主要集中在收付结算和业务品种方面，为了抢夺有限的客户资源，各银行在中间业务中出现任意确定收费标准、少收费、无偿服务甚至倒贴的不良竞争局面。此外，由于我国商业银行中间业务从事的业务范围很窄，金融创新能力差，产品单一，缺乏吸引力。利用商业银行信息、技术和人才等资源为客户提供高质量和高层次服务的方面还比较欠缺。

2.1.3 客户排队怨言多

随着我国经济的快速发展,人们的投资活动日益多元化，特别是2007年以来，股市行情火爆,银证转账业务、基金业务迅速增长,社会对银行服务需求激增，客户排队苦不堪言，严重影响了银行的竞争力。

2.2 银行管理弊端显现，束缚了商业银行竞争力

（1）人力资源的结构性矛盾突出。四大银行员工众多，但是，精通国际金融、国际惯例、本土管理的现代金融人才短缺，即产生了人员相对过剩的矛盾：初级操作人员过剩,而高级管理人才短缺。

（2）高端业务、品牌创新在基层认识不够，贯彻不得力。基层行工作人员竞争意识欠缺，特别是培训体制的落后，部分客户经理只能靠“关系”，下指标，任务，请吃喝等手段维持现有业务，并未真正认识到投资银行、电子银行、理财、国际业务等高端产品的重要性。

（3）运行机制和激励机制不完善，商业银行还未建立起完善的内部管理制度，内部审核，稽核制度存在安全隐患；绩效考评措施不严，优质员工流失严重；银行文化没有得到员工的认同，导致存在短期的行为。

3 提高我国商业银行竞争力的有效途径

3.1 不断创新金融零售产品，完善服务体系

积极拓展以个人金融服务为中心的银行业务范围，利

用银行员工专业的文化知识，不断完善信用卡、个人小额抵押贷款、代收代付、投资、综合理财、信息咨询、基金管理等业务，要针对不同的用户，设定不同的服务内容。同时改变以往以柜台为中心的经营模式，加快电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话等方式，降低原来固定场所的运营成本，提高效率，提高自身的竞争能力。

3.2 丰富中间业务的品种，加强中间业务的创新

我国商业银行要注意充分利用高新技术,建立我国商业银行的网络信息系统,这是我国商业银行中间业务创新、发展的基础和关键。同时，加大对中间业务发展的人才培养和储备，建立我国商业银行自己的金融高级科研、咨询等人才队伍。

3.3 着力解决客户排队问题，树立良好形象

优化网点设计和运营，优化基层工作人员的劳动组合，提升银行服务质量，加强分类管理，根据柜面业务繁简和耗时情况进行以下分类：理财业务、存取款业务、汇款和汇兑业务等，然后在不同的窗口或区域提供不同的服务。同时，发挥ATM、网上银行、电话银行等服务功能，既降低运营成本，又提高营业效率，树立良好的企业形象。

3.4 引进和培养高端人才，全面提升员工综合素质

针对我国商业银行来说，不仅要引进外部人才，还要注意培养和选拔内部人才，重点培养具有战略眼光的管理人员，精通中间业务、个人投资业务、国际金融投资的业务人才，经验丰富、知识面广的营销人才，熟悉计算机软件开发、系统维护升级、信息集中处理的科技人才，不断完善员工考绩考核制度与目标管理制度,实行员工的差别化管理，引进人才，留住人才。

3.5 增强营销意识，提高信誉品牌效应

我国商业银行应加快树立现代营销理念，以市场为导向、以客户需求为核心、以效益和市场占有率为目标，转变传统营销理念,广泛采用电子科技技术等各种先进的管理手段,对不同目标客户需求实行个性化、差别化服务，提高对客户需求的反应速度和服务效率与营销的办法,提高品牌效应。同时，加强对同业竞争对手的营销策略的研究,努力促成银行的比较优势,培育银行竞争力。

要使基层工作人员有时代的紧迫感，必须强化时代步伐的快速意识，同时在基层行要全面加快核心竞争力品牌的营销推广步伐,独创品牌，特别在品牌的坚实来源上一定要有突破，还要不断在投资银行、电子银行、理财、国际业务等高端产品上拓宽业务范围，抢夺市场份额和赢得客户的长期支持与信赖。

3.6 构建先进管理机制，银行与员工共成长

按照规范化的要求,全面加强与完善内部管理制度和内部审核制度,建立全面、规范、有效的管理体系，使各隐患得以化解。跟进和完善相应的配套设施和管理机制，变革内部管理组织机制。在人员方面，要始终坚持以“人本”管理为核心,以提升人力资本价值、促进员工有效提升素质和发展能力，激发员工的热情，来共同认同银行文化，只有这样才可以全心全意为银行服务。

参考文献

［1］香港中文大学工商管理学院，中国人民银行研究生部. 2007年亚洲银行竞争力排名研究报告［N］．21世纪经济报道，2007-12-13.

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