房地产企业全过程成本控制的思考

【摘要】：房地产企业成本控制的根本目的是利润，项目建设过程前期和过程中，需要时刻关注成本情况，有意识有方法的对一切可能影响成本的因素做出监控和管理。

【关键字】：成本，全过程控制

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、全过程成本控制的目的

跟大多数行业一样，一个房地产企业的竞争力和生命力，最终的衡量标准是利润，在特定环境政策下，利润最大化是每个房地产企业的最终目的。成本管理的理念应贯穿房地产开发全过程，必须要有一定的成本管理理念和方法，才能让全过程成本管理得到有效的实施和发挥其最大的效果。

二、全过程成本管理现状

当前，国家宏观调控逐步进入正轨，房地产市场竞争日益激烈，但是对于全过程成本控制而言，还是存在很多问题和缺陷，个人认为有以下几点：

第一， 事后控制为现状。大部分的项目，成本控制都滞后于项目的发展，比较花大力气在施工项目结算的成本控制，而忽略了施工前的图纸优化，施工中的过程控制。

第二， 过程中各部门的成本控制意识的不同。始终以为成本控制是成本部门的事情，设计部、工程部成本意识不强，造成施工前图纸优化的缺失或力度不足，施工过程中成本监管不力等情况。

第三， 成本控制的盲目性和缺乏体系。忽视了长期发展战略，成本预测、决策的可有可无，成本管理对策与战略目标的脱节。加上没有一套完整的成本管理体系，使得全过程成本控制概念形同虚设。

第四， 成本管理手段和方法相对落后，即使有了相应的成本管理意识，但是没有比较现代化的管理手段。部分企业没有成本管理部，即使有也是和工程部或采购部合二为一，这样把使用费用和控制费用混为一个部门，两个管理思路的体系在一起，使得从整个项目角度看，成本控制被削弱或者站在一个比较弱的地位，大部分时候不能做到公正、有效的成本控制。

第五， 部分企业没有适合自己企业的成本核算方法，仅仅是照搬其他项目，使得很多时候成本的核算不够全面。

三、房地产企业全过程成本控制的思路

全过程成本管理指的是，一个项目从设计方案、规划指标、到现场的施工情况等，整个过程中时刻关注并有效的对成本进行监控和管理。

全过程成本管理大致分为下列几个步骤：（1）取得土地前的成本估算；（2）制定目标成本；（3）施工过程中成本监管；（4）施工完成后的审核

1、 前期项目决策阶段的成本管理。

首先，成本管理的前身为项目估算。在房地产企业拿地之前， 需根据土地的位置、 市政配套、产品的组合、 地质情况、 产品的采购情况、项目定位及初步预估的售价，成本管理部需提供一个成本的估算，以便公司决策是否拍卖此地。比如占项目较大成本土方工程、混凝土、石材、砌块、砂石等原材料的运输距离及采购成本都对项目的成本盈利等都有一定的影响。

其次，成本管理的起点目标成本的设定。土地的市场情况，对该项目再做详细的项目前

期策划，项目前期策划完成后，我们就进入了项目的设计阶段。设计阶段对项目的成本控制影响占到75％甚至更多，所以公司需要在设计阶段花较大力气控制成本。这样，公司成本控制部须直接深入到项目设计阶段，伙同设计人员、销售、财务及工程人员根据项目的定位以及项目的方案设计进行目标成本的编制和设定。

2、 设计阶段的成本管理

首先，对项目的建筑方案进行测算，避免项目在设计阶段超出目标成本的设定值。建筑方案要从方案、测算、与目标成本对比、调整项目成本和利润表，所有的这一套程序和工作，都是要保证项目成本的准确性，实现项目成本的控制。

其次，是成本管理的结构方案设计。由于在目标成本中会设定混凝土和钢筋的单位建筑面积的含量，设计部提供初步的电子版本图纸给成本部，成本部根据电子版图纸进行成本测算，在达到结构指标最优化的同时，确保项目成本和利润的准确性。

第三，园林工程设计阶段的成本管理。园建项目要通过一系列的强制要求对园建项目进行控制。如要求软硬景比例不应小于7/3、大树的数量不应大于1 棵/100m2，草皮的数量不应小于整个绿化面积的70％等等，这些都是通过项目成本管理中的数据对设计进行控制。

第四，设备选型阶段的成本管理。根据楼盘品质的不同，在目标成本限定的条件下，设备工程师考虑品牌时只能在目标成本以下进行选型，防止设备工程师经常要求的一些非标设备。

3、项目施工阶段成本控制

项目的实施阶段资金投入大，持续时间长，也是履行合约的关键阶段 因此针对工期、成本、质量、合约等方面的有效控制是降低成本的关键项目施工组织设计决定着工程的具体实施，应选择优秀的施工方案并要求施工单位严格按照经过建设单位审核认可的施工组织设计施工，以减少额外费用支出 同时，施工进度计划既要保证施工任务按时完成，又要减少赶工等费用的增加，合理安排施工顺序，在不影响总工期的情况下，利用对非关键线路工序的调整，进行资源优化，达到降低工程成本，合理安排资金使用施工阶段成本控制的关键是严格控制项目变更，开发商或者业主方的工程造价人员要严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，在不影响使用功能的情况下尽量减少变更造成的不必要的工程费用支出，避免投资失控 有条件的开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握控制工程造价的变化情况 此外在制度上必须制定严格的工程量四方签证制度，要求所有的现场签证必须经施工单位项目经理 总监理工程师设计单位代表 房地产开发方代表四方共同签字方为有效项目施工阶段降低成本还应严格控制工程款的支付以及各项费用的使用 当工程进度未达到合同规定的付款要求时，不能为了缓解承包商的资金压力而提前支付以免会造成开发商投资失控；达到付款要求时，工程师也要根据工程计量的结果，扣除不合格的工作量 在费用使用方面，应严格控制各项管理费和现场经费，合理使用广告策划费，减少销售成本，最大限度降低占道费 绿化赔偿费和其他补偿费等静态投资。

4、项目竣工验收阶段成本控制

首先，结算过程中的成本管理。成本管理首先要检查项目结算数据的准确性，由于项目在实施过程中，成本管理一直作为一个高压线时刻警告项目成本，故如果结算中出现与成本管理相差较大的话，我们首先对结算的准确性做一仔细的检查，确定无误后，然后找出并修订我们在该项目实施过程中的漏洞。并且注意在下一阶段或新项目开始时对该环节中的重点防范。

其次，其他项目成本管理的成本管理借鉴。项目完工后，我们需要对该项目的成本管理情况作成本总结，提供项目管理过程中的成本管理控制情况并为以后的项目做铺垫。另外，一个项目的成本管理变为最后的结算成本，除了提交完成本总结后，我们还需要作一个结算指标库，给后来的项目作一指引。

四、结语

房地产全过程成本控制是一项系统工程，不是一个部门一个人努力就能完成的。房地产企业一定要让每个部门的每个员工在心里树立成本控制意识，树立全过程成本控制的观念，才能建立完整的成本控制体系，是房地产企业资金得到最大的利用，投资良性循环，利润最大化。

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