核心业务的扩张途径和效果评价

企业均有成长的需求，但企业的持续成长又是如此的困难。我们讨论这些内容的目的并不是要企业回避成长，而是建议企业更现实地理解自己的长远目标，选择更有效的途径去扩张与成长。

一、核心业务扩张途径

先看一下以英特尔的案例。英特尔公司本身的核心业务是微处理器业务，到2001年末，英特尔265亿美元收益中的214亿，以及全部利润来自这一核心业务。他的发展战略中一个非常值得关注之处在于，英特尔为了不断地获利成长机会，有意采用了多种方式来发展业务。这正是我们要说的四种核心业务的扩张途径：自身业务扩张、业务拓展、企业风险投资和收购。

1、自身现有业务扩张。主要是利用现有业务模式，在企业内部开发新产品、新服务或新技术。业务扩张涉及现在业务模式的重新运用，包括现有产品的新特色，现有市场的新产品系列，以及对现有产品重新进行市场细分，它能够在企业现有结构和流程中得以实现。

具体的方式有：①巩固现在业务：为现有产品增加新特色、优异的性能。例如，戴尔的新系列笔记本电脑就增添了很多新功能。②延伸现在业务：主要指品牌延伸和新产品系列。如，宝洁公司的洗发水产品系列，海飞丝，飘柔、潘婷每一个品牌下部有五六种不同的洗发水。③调整现在业务：主要是进入新市场或服务于新的客户群。例如，宜家打入北美市场、奔驰进入大众化轿车市场。

2、业务拓展。它与业务的扩张很相似，但需要设计新的业务模式，可以独自实现，也可以与合资伙伴共同实现。

具体的方式有：①基于现有客户的新业务：主要是利用现有客户关系，提供新的价值。例如，联合利华开展的家族清洁业务。②基于现有资产的新业务：是利用现有或能力作为新成长机会的来源。如，英国航空于20世纪90年代末创建的低成本航空公司。英国航空管理局与英国铁路共同创建的机场高速铁路。通用汽车公司创造车载移动电话平台OnStar。③基于现有技术的新业务：是得用现有产品和技术来发展新业务机会。如，爱立信的手机业务、IBM的个人电脑业务，以及奔驰对Swatch轿车的投资。

3、企业风险投资。这种途径往往是企业出于财务和战略目的而向一系列小企业进行投资，掌握其少量的股份。正如英特尔公司战略中的第二条，成立的英特尔资本公司向500多个项目进行了投资。

这是一种业务发展的专门方式。最常见的方式就是建立相对独立的创业投资基金，负责某一技术领域新业务的投资、管理和退出。基金的主要目标都是创造财务收益，同时又为母公司创造战略价值，或引入新技术、或协助开发与公司产品相关的消费者、供应商和合作伙伴之间的“生态系统”。企业风险投资这一途径在互联网经济的顶峰时期非常流行，有许多企业，西门子、诺基亚、法国电信和英特尔至今仍在积极的采用。由于企业风险投资使企业可以在自己想要追求的诸多新技术上分别投入少量赌注，所以这处方式在发生重大技术变革时尤其有效。

4、收购。是为发展新能力或进入新市场而购买业务资产。收购在很多情形中可以完美地发挥作用。出现较大的业务机会时，收购可以快速上马新业务，而不用花费时间自己去独立创建同时，收购有须下死功夫寻事实现如使用新技术或利用进入新市场的渠道等方面的能力。如：麦当劳公司2004年收购了伦敦一家高级三明治咖啡连锁店Pret A Manger 33％的股权。麦当劳的战略意图很明显，就是想利用自己的全球网点、购买力和零售网点开发能力上的优势来帮助Pert A Manger向全世界推广其理念。

二、效果评价

企业在选择核心业务扩张途径时必须首先解决一个问题，即企业扩张的目的是什么?对此，很多人的认识并不明确，他们认为企业必须快速扩大规模。规模扩大是企业扩张的结果之一，但不是企业扩张的目的。企业扩张的具体目的可能是优化产品结构、提高市场占有率、降低成本、进入新的行业开展多角化经营等，而最终目的应该是提高企业的经济效益和整体竞争力。企业的扩张方式应最有利于其目的的实现。企业为了实现自己的目的，应制定发展战略。扩张方式的选择应服从发展战略的需要。不能为一时的利益所动，盲目跟风，从而打乱自己的战略步骤。

因此，企业在具体选择核心业务扩张的途径时，先要根据其自身战略进行各种扩张途径的效果评价，以选择有利于自身发展及其核心业务发展的扩张途径。效果评价的具体因素包括如下几个方面：

(1)企业现有剩余资源。剩余资源指企业除发展其核心业务外还可以开展其它业务的资源，包括闲置或低效利用的资源，分物质资源和人力资源两方面。如果企业即将采用的扩张途径能有效利用其剩余资源，同时又不影响原有核心业务的资源使用，则这一途径一般不会对其核心业务产生负面影响，而且会创造另一利润增长点。

(2)投资报酬率。报酬率越高对企业的吸引越大，企业应首先考虑投资报酬率高的扩张途径。

(3)扩张成本。在产出相同的情况下，投入成本越小自然越好。追求低成本扩张已成共识。但不能想当然地认为再生扩张就一定比新建扩张成本低。在计算扩张成本时，不仅要考虑一次性投入成本，还要考虑运营成本，并运用一定的科学方法(如技术经济分析中的方法等)进行分析计算，然后才能得出正确的结论。

(4)时间。企业扩张有时是竞争的需要，而竞争往往是分秒必争的。这时完成扩张所需的时间的长短就成为评价选择扩张方式的重要因素。

(5)管理优势。企业要想采用兼并、收购等方式扩张，其本身必须在管理上具有明显的优势，包括先进的管理思想、机制、方法、手段以及成熟的企业文化等。只有将扩张企业的卓越管理成功地移植入被兼并企业，才能取得预期的成效。

(6)产品(行业)生命周期。扩张企业的产品(行业)所处生命周期的阶段不同，扩张方式的选择亦应有所不同。在产品(行业)处于导入期、成长期时，应以自身业务扩张为主，先扩充自己的实力。而且这时没有多少可供购并的对象，即使有也不会甘愿被购并；而当产品(行业)处于成熟期时，则应考虑收购等其它扩张方式，这样可扩张自己实力，打击竞争对手。迫于竞争压力和生存需要，强强联合、兼并、收购等会大大减少遇到的阻力。

(7)行业或市场进入难易。扩张企业若要进入一个新的行业或市场而遇有较大障碍时，则可考虑放弃新业务的进入而首先考虑自身现有业务的扩张。但如果新的行业或市场确实具有丰厚的投资汇报率，则可考虑收购的扩张方式，因为直接收购是绕过障碍的较好选择。

(8)收缩的难易。企业同所有事物一样有个由生到死的寿命周期，只不过寿命长短从几个月到几百年(甚至更长)差距巨大而已。某些企业之所以寿命长并不是因为它们的发展一帆风顺没有遇到任何风浪。恰恰相反，它们都是能够在困境中通过调整、创新而不断获得新生的企业。因而企业在扩张时就应考虑到将来可能要进行的收缩，根据情况选择一些易于收缩的扩张方式，做到进能

攻、退能守，从而立于不败之地。

(9)人才。人才是企业最宝贵的资源，企业扩张必须获得人才的支持。因而有没有人才、如何获得所需人才就成为影响企业是否扩张、采取何种方式扩张及扩张最终效果如何的重要因素。一些理智的企业因没有相应的人才而不敢冒然投资觊觎已久的行业，也有的企业为了获得人才而不惜代价买下某个企业。

(10)技术变革。技术变革快慢直接影响企业的扩张途径选择。技术变革慢，企业的经营风险较小，企业可考虑进一步巩固自身业务发展。如果技术变革快，企业经营风险提高，企业就要考虑走其它的途径以分散风险。

根据这些效果评价因素，我们可以具体分析在上文中提到的四种企业核心业务的扩张途径。进一步探索这些效果评价因素，我们发现，它们可归纳为两大类：第一大类一一机会，包括投资报酬率、扩张的成本、时间、产品生命(行业)周期、技术变革等因素。预期的投资报酬率大也预示着企业扩张成功机会的就大。若企业扩张的成本小则企业更容易获得的扩张的成功，因而机会大。时间短的扩张对应着机会的增大。对于产品生命周期来说，处于不同的阶段，不可一概而论。如产品本身处于市场导入期，对于市场还缺乏经验，此时就进行扩张成功的机会相对减少。第二大类一一企业对机会的熟悉程度，包括企业现有剩余资源、管理优势、行业或市场进入难易、收缩的难易、人才等。这一类因素主要是企业本身可以把握和改善的。首先，企业要有剩余的资源时才能够有余力进行扩张分析和机会的把握，因此剩余资源越多，企业对机会的熟悉程度就会越大。管理上越具有优势，企业进行扩张时就越容易获得成功，所以对应着企业对机会的熟悉程度越高。当企业进行一个新的行业，一个新的市场时，若市场或行业进入得越容易，扩张的收放自如程度越高、人才的适应性越强，这都说明企业对于核心业务扩张机会越熟悉。根据这两大类效果评价因素可形成两大维度进行分析，由此建立效果评价分析矩阵。

下图是运用效果评价矩阵分析四种核心业务扩张途径适用范围的结果。

四种核心业务扩张途径各有利弊，可运用所建构的效果评价矩阵来进行分析。收购看上去是极具诱惑力的，但它却仅适用于某些特定的环境，盲目地到处进行收购只会使企业既不能集中精力地发展其核心业务，更有甚者会使企业陷入疲惫不堪地境地。企业风险投资就适用于技术快速变革的时期，在其它时期运用，效果并不是很好。而业务拓展比较适用于企业不熟悉或不确定的业务模式。并不是企业不论处于什么市场环境，处于自身发展哪一阶段都可以不加分析地运用这些核心业务扩张途径。

在上图中最左边的区域，当对新的业务机会很熟悉时，不管机会是大是小，都是现有业务的简单扩张。如宝洁公司不断推出新品牌的牙膏，哈药六厂推出的葡萄糖酸钙、酸锌系列，都是业务扩张的机会。这类机会完全符合企业现有的流程和规范，最适合由现有业务部门或研发部门来处理。

最右边的区域是企业所有不熟悉的业务领域。人们往往会对企业进入自己不熟悉的领域持有怀疑的态度，但事实上，企业经常会寻找机会进入自己不熟悉的领域，尤其是现阶段盈利性较强的行业，如很多企业就纷纷涉足房地产。在这种情况下，最适用的就是收购了，特别是机会大风险又比较小的时候。对机会稍小的或不确定性较强的来说，最合适的方式是企业风险投资，因为它能使企业仅在新产品和新技术上押很小的赌注，而无需承担收购方式中管理运营等不可推卸的责任。

留下来的中间区域是企业对机会有一定的熟悉程度，机会也适中的情况，这是业务的天然温床。这种方式不仅涉及现有资产的运作，也需要发展新资产。在机会相对较小的情况下通常可以在企业内部创建这种新资产。而在机会较大而且企业承担风险时，或者企业必须某种优势时，通常就会以联盟的形式进行业务拓展。

(作者单位：泰华房地产(中国)有限公司)