传统企业渠道“上下”之惑

传统企业“触网”似乎已成大势，但是“触网”后如何转型？企业仍需在解决困惑的过程中不断蜕变。

2012年，无论电商平台的价格战，还是“双十一”天猫191亿的庞大销售额，都让“电子商务”成为这一年的关键词。而近期，又有宜家、万达进军电商这样的新闻受到广泛关注。一个不容忽视的事实是，电子商务已经成为未来的一个重要发展趋势。对于很多传统企业而言，电子商务已经上升到战略意义的级别，它不仅仅是一个部门级的业务，更是公司层面的业务。但是，“触网”后的转型似乎并不是那么容易，如何平衡线上与线下的销售、如何利用自身直销网站与电商平台、“触网”后的营销思路如何转变等问题，都是需要品牌思考，并在实践过程中探索总结的。

我们搜集了一些已经“触网”的传统企业，以及电商行业资深专家的观点，希望通过他们解决困惑的思路以及实践，给所有在电商领域进行探索的传统企业一些启示。

渠道之惑

“渠道电商”模式

——如何平衡电子商务与传统经销商的利益？

曲美家具电子商务总经理杨洋：

2008年，曲美涉足电商时，已经有600家实体店，电子商务的开拓极有可能影响到现有经销商的利益。如何在不打击现有渠道的基础上发展电子商务，是一个关键性的问题。但一个现实的情况是，电子商务在当时还是一个很新的词，对于一直专注传统行业的经销商来说，它还是一个摸不透、够不着的东西，要向他们解释电子商务带来的价值很难，而当时行业内又无样板可以借鉴。另外，家具不仅需要物流，组装、配送，售后服务等也需要配套。

如何解决这一系列的问题？我们提出电商和经销商协同作战的策略，将电商中省下的那些本该投入的成本（如宣传成本、运营成本、店面成本等）回馈给客户和经销商，以此来解决营销过程中的效率问题。

我们在电商平台做各种活动，很有可能一次团购或者跟淘宝的合作，就有上亿的收益，这就给本来削减的经销商的利润带来了更大空间。这样，经销商虽然从销售商变成了配送商，但获得的利益却比以前更多。也正因此，我们的“渠道电商”模式得到了经销商的支持。因为，我们不是甩去经销商，而是利用经销商做渠道。这样的模式在家具行业是比较创新的，但是相信，它是可以作为传统家具行业一个常态化的业务推广方式的。

打造网上“屈臣氏”

——垂直B2C渠道如何抗衡综合B2C平台？

优购网COO张小军：

对百丽国际而言，积极布局电子商务，其实考虑的是未来渠道演变的风险对冲。如果线上渠道未来会对线下产生较大冲击，那么百丽希望在渠道发生变化的时候自己能够走在品牌商的前列。

首先，作为百丽旗下独立的电子商务网站，优购网可以从百丽获取丰富的零售管理经验，这是我们打造新渠道过程中的一大优势。我们会有每周的生意控制会，每季新商品上升的周期控制、调价控制，还有从百丽继承下来的商品销售预判和订货机制等。

其次，我们要积极进驻综合的电商平台，包括天猫、京东、当当等。因为对于一个垂直B2C平台来说，未来的流量成本还是过高的。在这个过程中，我们能够慢慢积累出跨平台销售的能力，而这个销售能力能够帮助传统鞋服类品牌降低开展电子商务业务的门槛，也降低成本和风险。

事实上，从2011年开始，大家就对单纯的垂直B2C平台有了很大质疑。我们也在不断反思：未来，垂直B2C平台是否有足够强的生命力与综合B2C平台竞争？思考后发现这个问题的答案不是很明朗，按照原有路线走，有很大的风险和不确定性。因此，我们调整自己的方向：不再坚持只把垂直电商平台作为自己唯一的发展目标，而是要演变为一个垂直品类的渠道品牌，即成为一个电子商务的零售服务商，帮助传统鞋服类品牌快速地进入电子商务的市场，开拓电子商务的渠道。

三驾“航母”平台

——如何把电商作为直销平台进行整合？

东方航空公司信息部副总经理李志军：

我们在做电子商务之前，销售是靠票务公司，没有直接向旅客销售的机会。这就导致我们虽然每天承运几千万的旅客，但是根本不知道旅客是谁。好在2006年我们全面实现电子客票，这样就使得产品完全数字化；2008年，东航推出自己的B2B和B2C平台，B2B平台主要面向分销商，B2C平台则直接面向我们的会员和旅客；2010年，我们优化了电子商务技术架构，同时根据数据分析推出一系列产品，当年仅B2C平台的销售就突破了一千万的门槛；2012年，我们开始靠自己的力量打造全球化的电子商务，直销占比超过10%。

基于目前取得的成绩，2013年，我们会做直销渠道的整合，因为我们过往打造的渠道是比较分散的，包括呼叫中心、移动渠道、B2C渠道、海外以及国内渠道。通过将这些分散建设和运营的渠道整合，我们能够给旅客带来统一的客服体验。具体而言，就是要打造三架“航母”平台，包括我们的官网、移动应用和呼叫中心。

有了这三驾“航母”之后，接下来要做的就是整合产业链的产品与服务。首先我们会进一步做精我们机票的产品，其次是附加服务产品，通俗的说就是大家在买了机票之后极有可能买的东西，比如说飞机上吃的东西，还有贵宾室的休息券，再就是整合非航产品，有了这些之后我们会通过打包产品的方式给大家提供服务。

营销之惑

数据库管理

——如何实现精准营销？

东方航空公司信息部副总经理李志军：

以前我们只认识公司的人，不认识顾客，这点从我们开始做电子商务后彻底改变。我们官网每天有几十万旅客来访，每天承运约20万人。

基于此，我们通过很多技术手段建立了旅客资料数据库，并在全公司实现共享，进而提供很多基于数据分析的精准营销。我们以前做电子商务和线下的营销都是靠经验做，现在有了软件之后，就可以通过大量数据进行分析，像一些预付费的产品、年票的产品都是分析数据、了解顾客需求后推出的。2012年之前，我们几乎没有花一分钱在网络营销。2012年尝试投入几百万后发现，真正的流量和销量，实际上来源于对客户的了解。

实现精准营销还有一个可利用的平台，那就是移动平台。举个例子，我们推出一个叫做“东航移动E”的产品，不但可以让大家方便地订票，还可以查询航班动态；另外一个案例是关于我们在iPad上推出的一些面向高端人群的产品，通过这些产品搜集的数据，我们的工作人员可以在航班起飞前了解到顾客的很多信息，比如：他的英文名或者中文名是什么？他是不是我们的银卡会员？卡号是多少？目前有多少积分？这个人有没有？他阅读的语言是中文还是英文？了解这些之后，我们就可以做非常贴心的服务。

营销推广电子化

——如何让电商成为与消费者互动的入口？

太平鸟首席信息官闵捷：

电商有一个好处是品牌与消费者互动的门槛较低，但他们会不会最终成为你的忠实客户，还需要品牌花较大的时间和经历去把握。如果能够把电商变成品牌和消费者互动的一个比较方便的入口，这样才能算得上真正的成功。

传统线下门店销售，你很难了解到消费者喜好，因此，永远都是靠导购去猜测消费者喜欢什么。电商则不同，我们可以通过后台的数据分析，了解消费者喜好。比如在预售活动中，商家可以通过流量统计、单体打开的次数、停留的时间，了解到他对哪些商品感兴趣、他的疑虑是在价格、尺码，还是其他。因此，从电商渠道输出品牌，不仅仅是一个销售的过程，还是一个营销的过程。

价格之惑

利润分配

——怎么做好价格？

曲美家具电子商务总经理杨洋：

电子商务，电子只是手段，商务才是根本。如何在电子平台上运营商务、利润如何分配，这些都是传统公司转型需要迈出的第一步。于是，一个摆在面前的关键问题就是怎么做价格。

首先，电商给很多消费者的感觉是便宜。怎样把利润让给消费者，还不使公司亏损，也不使经销商有意见，解决这些问题需要从源头出发。以我们为例，我们自主研发了ERP系统，从上游的供应链开始，到下游的所有环节，都有数据把控，这就最大程度地节省了库存和物流成本。

其次，电商平台的拓展，让我们有了产品展示的渠道。以前我们会在线下开设大的自营店，比如在北京，曲美有很多上万平方米的自营店。有了电商平台后，我们新开的都是数千平米的小型自营店，这就很大程度上解决了飞涨的房租成本，包括人员开支、宣传和推广等。

【专家谈】

为网购正名

虽然距离第一波传统品牌试水线上，已经有几年的时间，但是国内企业对线上的探索还处在早期阶段，许多人试图弄清楚的问题依然是：线上渠道的定位，以及和线下渠道的关系到底是什么？

中国传统品牌做线上，一直存有这样的印象，即线上一定要比线下便宜。“低价”是很多品牌为线上渠道做出的定位，比如李宁最开始做电商时，一直实行打折策略，迄今对品牌还有影响。

最致命的一个影响，是对品牌形象的损害，常年打折会影响消费者对品牌的认知，这逐渐被企业所认知；另外，线上的低价策略会导致消费者线下购物体验变差，以及引发线下讲价等行为，最终影响线下渠道的利润。

因此，无论从品牌还是盈利的角度，线上低价都是弊大于利，不可持续的。因此，我们看到现在许多传统服装品牌，比如优衣库，杰克·琼斯等，已经开始实现价格一体化，虽然在2012年库存难题普遍存在的情况下，他们也在低价清库存，但这是线上线下的一致短期策略，两个渠道同时降价。

在“低价”之前，还有对电商定位差异化的另一个尝试，即网络专款，甚至像罗莱家纺，打造了网络定制品牌，这种在产品上进行差异化的尝试非常普遍，然而至今尚未发现这种品类差异化的成功案例。

这两种都不甚成功的差异化，都误设了一个前提：网购人群和线下购买人群的差异化。然而随着网购习惯的深入，线上购买人群和线下购买人群的重合度正不断加大，实质是同一拨群体，对同一个群体进行无论价格还是品类上的差异化，都是不合理的。

对线上渠道的定位，应该把它视作品牌几大渠道之一，承担正常品牌打造和销售的任务，不可偏废。2012年中国很多传统品牌面临了库存难题，因此，短期内以电商和门店进行清库存的活动，是难免的，然而当库存难题过去，企业要面临的第一个问题就是，拨正电商渠道的定位，不止是提升销量，而且也要维护和提升品牌形象，意味着要停止低价策略。

第二个问题，就是如何实现线上线下购买人群的流动，使渠道之间产生协同支持效应。

在这方面国外做了很多的探索。比如维多利亚的秘密，它有线下门店、直邮、电商三类渠道，在门店中会有直邮目录，而目录中有优惠券，消费者可以用优惠券在网络上购买产品，用户可以自主选择对自己来说便利性以及体验最好的渠道，很好地实现了三大渠道之间的互相支持；同样，Gap也在线上启动了一个专门为线下门店促销做支持的网站，上面有多种门店促销优惠券供消费者下载，门店之中也反过来为网站做宣传。

值得注意的是，维多利亚的秘密线上渠道，相比线下门店，品类上做了一定的扩充，更加丰富，但是这和国内的网络专款、网络特别品牌不同，这种扩充不是主流，网络售卖的主体还是线下门店中的品类；Gap也会在新品时，提前三天在线上，这都是他们为电商渠道增加的价值。但是面对同一个人群，他们的价格体系，和主流产品都会保持一致。

总体来说，传统品牌的电商目标，第一位一定是品牌形象和定位，第二位是给用户提供更好的服务和体验，第三个才是销售额。因此，首先要为电商渠道正名，这不是一个“下水道”，也不是打折促销或者低价位的渠道，而是承担品牌打造和销售任务的正常渠道，其次，如何能够实现同一类人群在线上线下的融合和流动，是企业要探索的下一个命题。