中国日化三十年(三)

品牌：拉芳、好迪

关键词：广告、大流通、混战、明星

寻找宝洁的软肋

从2000年至2004年，洗发水领域几乎被宝洁产品全部占领，形成相对垄断。随着奥妮失败，丝宝弱化(现已被外资收购)，宝洁犹如独孤求败一样，在中华大地上拔剑四顾难觅对手。

2000年后，日化界营销人一直在思索和探寻，巨无霸一样的宝洁，他的软肋在哪儿?宝洁的优点此处不再赘述，本文且把业界同仁多年总结的宝洁软肋梳理如下。

软肋1：城市强大而县、乡、村薄弱

宝洁一直采取城市辐射农村的策略。在城市中，宝洁当之无愧地成为消费者的首选，但在农村，宝洁是奢侈品和梦想消费。今天的农村消费依然是广告主导，消费者没法区分产品或品牌归属的差异，同样有广告，低价产品就成了主流。另外，宝洁假货在农村的泛滥，也一定程度地影响了宝洁的地位。

宝洁在上世纪90年代末期曾开展乡村巡回路演活动，也由于消费者对价格的敏感和宝洁无法在农村持续传播而无疾而终。宝洁人士坦言，相比于可口可乐在农村市场取得的成绩，宝洁是失败者。

软肋2：拉力有余而推力不足

终端可选产品不多时，宝洁利用其强大的广告拉力成为消费者的首选和渠道的最爱，但中国化妆品如雨后春笋般铺满市场之后，渠道经销商发现：原来卖其他的产品比宝洁更赚钱，只是不卖宝洁又不能吸引顾客，于是宝洁渐成渠道和终端的鸡肋。

毋庸讳言，宝洁6个点左右的利润与其他品牌倒扣35个点(有些甚至更高)的利润相比有多大的差距。即使宝洁的销量远高于同类商品，但是在一定时间内，进入卖场的顾客数量是有限的，买化妆品的顾客数量也基本上是固定的。一个买宝洁的顾客改换其他品牌，则卖场的收益要远大于卖宝洁的产品。因此，很多卖场鼓励其他品牌的促销拦截和位置更换就不难让人理解了。

渠道占主导地位之后，除了直供的大店外，宝洁在终端的地位越来越差，中小型超市已经将宝洁放在最不显眼的位置，一些卖场甚至已经不再出售宝洁。

销售的关键就是与消费者直接接触的零售终端，它们没有销售动力，就会严重影响销量。这是宝洁的主要弱点之一。

软肋3：规范但反应缓慢

宝洁的规范化是各企业学习的典范，但规范化也会带来反应迟钝和决策失误。当舒蕾的红色浪潮席卷全国，当拉芳、好迪等风生水起，当索芙特制造一个又一个热点之时，我们发现宝洁都没有什么实质性的动作，直到这些对手威胁到家门口，宝洁才开始应战。

这种反应迟缓使宝洁丧失了将对手杀死在摇篮中的最好时机。宝洁一贯以来坚持了解消费者与自我竞争，长期养成的天下老大的心态，使它忽略了竞争导向，问题出现时措手不及。

软肋4：贪大求全而忽视新的潜力市场

宝洁的任何一个品牌都有着非常庞大的人群基础，追求高市场容量是宝洁的坚定方向。坦白地说，追求大市场是十分正确的，但是一些新兴的潜力市场也往往因此被忽略，给了对手切入市场的机会，并由此迅猛发展。

软肋5：目标人群定位局限

宝洁在城市拥有坚实的基础，目标顾客主要为城市25～40岁的成熟群体，是获利的核心来源。而对于新生代和农村市场，宝洁的影响力则较为薄弱，而这正是对手寻找的差异化方向。

一个全球性的公司致力于为主要人群提供不同的产品本无可厚非，但是在中国农民占大多数的情况下，这种选择必然带来市场份额的缺失，尤其是近年来城市市场消费停滞不前，而农村消费上扬，宝洁的地位岌岌可危就不难让人理解了。

软肋6：长于从世界的角度看中国，而不能从中国的角度看世界

宝洁长于将其国际品牌在中国成功落地，却不能成功建立中国本土品牌。从宝洁的中国品牌来看，一是宝洁不想做的本土品牌，如浪奇、熊猫等，宝洁无非是利用品牌消灭对手；二是宝洁想做又做不成功的，如润妍。

在品牌兼并方面，宝洁对中国市场的发展过于乐观(也出于短期获利需要)，所以一切产品以中高价位出现，期待迎合中国市场的消费趋势，但由于近年来城市市场发展缓慢，物价指数不断下跌，兼并的品牌在提高售价之后，产生价格带断裂，难以为继，本身品牌亦受到波及；

在自有本土品牌方面，宝洁立足于国际化和既定目标群体，忽视中国市场现状，导致新品牌并没有存活的基础，最终不得不宣告失败。

宝洁的软肋被越来越多的业界同仁熟知后，他们找到了打击宝洁的方法，其中又尤以广东军团最为突出。

迈克尔・波特提出了三种基本的竞争策略，成本领先、聚焦和差异化。在广东军团的崛起当中，我们都可以找到这几种策略：

1．先切入农村市场，再反攻中心城市；

2．广告流通，满足渠道与消费者的双重需要；

3．终端拦截，掐断宝洁与消费者联系的纽带；

4．价格战，直指中低档市场；

5．集中资源，专注于某一专业化领域；

6．灵活机动、满足各种流行需求；

7．渠道创新，避开与宝洁的正面对抗。

以上7种模式中，尤以广告流通最为人津津乐道。

广告流通的起源

随着市场发展和消费者日趋成熟，化妆品之间的品质差异在顾客心目中越来越小，价格成为主要购买诱因，他们更喜欢物美价廉；同时，渠道商有了更多选择，谁能提供更多渠道利益，谁就可能成为渠道商的首选。

正是这两种需要，催生了广告流通模式。

第一个吃螃蟹的是好迪。一句“大家好，才是真的好”，诠释了好迪的大众定位。它的价格低于宝洁，利润空间大过宝洁。在推力上下足工夫，在拉力上加大广告支持。重点盯住广大的二级市场，避开与宝洁的正面冲突。

我们得承认，这个品牌广告是个好广告，相比较于当时概念满天飞的其他洗发水，不强调功能，只强调认同，很容易被大家接受和记忆。快速的广告传播，加上二级市场的需求，好迪很快成了洗发水行业的新代表。

此后，好迪又着重推广睹哩水，以李玟的形象加以传播，巩固了其在洗发、护发领域的地位。

紧接着，拉芳迅速跟进，其“爱生活，爱拉芳”的口号，怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一辙，完全就是好迪的翻版。

2001年上半年，拉芳的广告投放十分密集。陈德容的甩头动作与广州好迪李玟的魔鬼身材在电视屏幕上相映成趣。两者在入市之初有着太多的相似和雷同。当时的拉芳目标很明确：赢得与广东板块龙头洗发水企业

广州好迪―平起平坐的权利。实际上，拉芳很快就达标了。这说明好迪的品牌策略极易模仿与跟进。

2001年下半年以后，拉芳的广告口号改为“拉芳出品，优质保证”，全面学习宝洁的策略，期望实现以拉芳为母公司，构筑众多品牌金字塔。

此后，拉芳相继推出雨洁、缤纯、圣峰、汉诗等品牌，产品线涵盖洗发水、去屑洗发水、护肤品、牙膏、沐浴露等多个品类，期待组成航空母舰。

遗憾的是这个愿望与现实相去太远。

除了雨洁专业去屑表现较好外，其他品牌表现均乏善可陈。同样的渠道，不同的产品，一样的模式，已经多次被证明无法复制成功，以操作洗发水的方法来操作护肤品，甚至是牙膏，都显得力不从心。

无论如何，好迪与拉芳都开辟了一个广告流通模式的新时代。笔者在2002年做了一些有趣的统计。打开广东卫视，出现在晚间黄金时段的洗发水广告总计有20个品牌，它们分别是巧巧、名人、亮庄、绮丽、信婷、采乐、碧影、拉芳、丽涛、飘影、蒂花之秀、芬柔、飞歌、好迪、柏丽雅、好美时、莎朗、清逸、彩奇、金萱、鹤壁天元，加上全国性洗发水广告的狂轰滥炸。

当时，每天出现在全国各大电视台的洗发水品牌约有40个之多。由此可见，在2002年前后，“高空广告+地面流通”是多么流行。

尽管好迪和拉芳此后在其他产品上遭遇过失败，但这两个企业，还有上海家化、立白、纳爱斯，仍然是本土品牌的希望。

广告流通，还能风光多久

广告流通模式的操作精义在于“广告开路、销售经销权、产品快速走量流通”。这种模式一般采取明星广告、较低的价格、较高的利润空间和进入终端但无终端促销的做法，快速取得销售。

与决胜终端相比，这种做法似乎避开了终端陷阱，企业可以有更多的资源投入到品牌建设中。因此，随着好迪、拉芳等品牌的阶段性成功，国内至少有二三十个品牌纷起效尤。但笔者以为，这种做法本身就存在致命的缺陷。

缺陷1：品牌核心价值严重缺失

我们看一看他们空洞却基本雷同的品牌口号就知道了：

柏丽丝――“生活有你更精彩”；

丽涛――“美丽生活有而涛，我喜欢用丽涛”；

名人――“名人，献给天下有情人”；

飘影――“有飘影，更自信”；

蒂花之秀――“蒂花之秀，青春好朋友”；

好美时――“每天最美时，好美时”……

从上面所罗列的品牌口号来看，基本上各品牌都是沿袭好迪与拉芳的套路，但好迪与拉芳的成功，是定位区分的结果，而不是品牌口号的成功。当时各品牌均以功能性诉求为主，好迪与拉芳的感性诉求标新立异、易于传播。而这些纷起模仿的品牌，只是有样学样，根本没有找到品牌个性所在。

再看看它们的广告创意――清一色的明星阵容，一律的名人加长发：

巧巧―任达华；名人―萧蔷、罗嘉良；亮庄―赵薇；信婷―李湘；采乐―黎明；碧影―张卫健；拉芳―陈德容；丽涛―李嘉欣；飘影―陆毅；蒂花之秀―田震、张敏；飞歌―安在旭……

雷同的表现手法，雷同的媒体投放，加重了品牌识别难度，除非我这样选择品牌研究为专业的人士，消费者是很难区分的。他们看到的只是一张张明星脸，至于品牌的记忆度，只有上帝才知道。

因此，这些走流通的品牌普遍具有品牌空洞化的倾向，跳过功能、直接采用感性诉求成了普遍做法，结果造成“有气势、没个性，有知名度、没内涵”的品牌现状。

缺陷2：从“流通”到“流而不通”的宿命难以避免

采用流通的企业大多数都销售经销权，规定出进货量与经销区域，经销商以现金进货，企业负责广告推广。

一般在上市初期，这种做法都会相安无事，经销商在现有渠道内就可以完成铺货和回款；但当其基本渠道建设完成后，矛盾就开始显现了。因为经销商都是现金购货，因此市场因为正常原因出现销售波动时，一些经销商就会急于变现，低价、窜货就会零星出现。

在流通体制下，稍有风吹草动，就会星火燎原，于是乎价格越做越低、利润空间越来越小，一些经销商丧失操作信心，进货量大打折扣。企业也会因为这些原因而出现利润降低、销售不畅的局面，广告拉动成了无源之水，流而不通就此产生。

笔者这里所谈到的还是管理规范的企业，一些管理不善、狂压销量的企业更糟糕。碰到这种情况，有些企业就会放弃原有产品，以新的产品重新来过。新品不是由消费者的需求来决定，而是出于企业运作模式方面的考虑，结果竞争能力进一步缺失。

缺陷3：全面放弃终端，从一个极端到另一个极端

坚持终端决胜是一个错，完全放弃终端是错上加错。

一般来说，流通型企业更多的是关注广告拉动方面，而终端建设及推广完全交由经销商来负责，企业仅提供一些指导。实事求是地说，这些企业对终端的控制几乎为零，或许都不知道有多少家终端。这绝非笔者危言耸听，市场上因为经销商信心丧失、背叛，整个渠道就此断送的现象已经屡见不鲜了。

而且，品牌的建立，绝对不仅仅是媒体广告这么简单，还必须有各种与目标群体相关的活动与沟通相配合，但终端的无控状态决定了企业无法有效贴近消费者，也就不可能有效利用终端，一条广告建品牌的误区也还继续存在。

由于上述三个缺陷，这些流通型企业的前景不容乐观。广州无限美以黎明为形象代言人寻求快速流通的失败，拉芳的转型策略以及丽涛的疲软传言，都暴露出这种模式的困惑。

“流通”到“流而不通”无法避免。明星越请越大、广告越投越多、包装不断变换，这些表面热热闹闹的品牌中，真正日子好过的恐怕不多，除了少数几个品牌转型比较成功之外，大部分在今天已经很难见到踪影了。