现代企业成本创新

[摘要]企业要想对过高的成本进行成功的控制，首先需要运用唯物辩证法思维对其产生的具体因素进行分析，努力克服在成本动因分析方面片面、孤立、静止的错误思维方式。在全面、准确分析成本动因的基础上，再采取有针对性的创新性管理措施，以对成本进行成功的控制，并建立起成本有效控制的长效机制。

[关键词]辩证法思维成本创新

一、引言

企业经营活动的目的是投入资本以获取利润，企业经营管理的最终目的是为了获取尽可能高的利润率，这个利润率的大小可以以全社会资本的平均利润率为参照。如果某企业的资本利润率大于社会资本平均利润率，就可以被认为是获得了超额利润。利润与成本是一对矛盾统一体，没有成本就无从产生利润；同时，成本过高，利润就低或者是无利润，甚至是亏损。企业产量收益一定，成本降低，利润就上升，当然，这样说没有涉及到成本如何降低的问题。在绝大多数情况下，企业要获得高利润，实际就是要使一定的产出成本最低。从辩证的角度看，要有效降低成本，就需要解决成本管理中的一系列矛盾冲突，包括观念、思维和具体行为上的矛盾与冲突。全面分析当前国内企业（包括外资在华企业）的成本管理现状，可明显地发现存在着许多观念、思维误区和错误的成本管理方式或模式。这些误区和错误给企业造成了严重的后果。企业要想获得市场竞争优势或者理想的资本利润率，必须学会运用辩证法来分析成本管理中的诸多问题，并用以指导成本管理的创新过程。

企业成本如果居高不下，必定是有其具体影响因素的，即有具体的成本动因。成本动因从结构层面来看，可分为战略性成本动因、作业性成本动因等；从发生的类别来看，有内部性成本动因、外部性成本动因、主观性成本动因、客观性成本动因、新的成本动因和老的成本动因等。成本发生与各种动因之间有着密切的联系，而且各种动因对成本的影响是很不一样的，各种动因还会因为它背后“动因”的变化而改变与成本的关系，即改变它对成本影响的力度。所以，在分析成本动因影响时，要系统、全面地找出成本动因，并详细分析每个动因与成本之间的具体联系，从而为后面降低成本创造条件。

二、企业当前成本管理的误区及其后果

现在不少企业在成本管理过程中，不能自觉运用辩证的观点去分析成本动因，具体表现为三个方面。第一，不能系统、全面地找出影响成本的因素，而是片面地看待成本动因。第二，分不清矛盾的主次，往往将影响成本的非主要因素当作主要因素。第三，不能以动态、发展的观点去分析，往往把企业处于某一阶段影响成本的动因及其影响方式、力度看成是长期不变的。这种非科学的成本动因分析方法就导致了成本管理的非科学性，在企业成本管理过程中具体表现为以下几点。

1、将人工成本当作最主要的降低成本对象

无论公有或私有企业，在削减成本时首先想到的就是降人工成本，其具体办法就是减员、增加工作量而不增加工资，或硬减工薪待遇。其实我国企业人工成本一直慢于经济增长速度，大大低于发达国家，与一些快速发展的非西方国家比也是偏低的。如以2004年制造行业的人工成本为例，我国人工成本只相当于英国的3.49%、日本的2.89%、美国的4.08%、墨西哥的16.89%、马来西亚的59.95%，但很多企业还是将降低人工成本作为主要手段。尽管有些企业在增长工资，但幅度远远落后于货币通胀水平。

2、重制造轻设计

产品制造成本80%由设计环节所决定，这几乎是常识，但很多企业对制造环节的成本控制很严，而不重视设计时如何使后续制造成本降低，导致表面非常注意节约成本，其实浪费极大。

3、重有形轻无形

企业非常注重人工成本、物耗成本等，但对诸如减少决策失误、改进采购管理方式、减少库存、减少信息缺失、优化流程、达成有效规模、集团化经营、改进工艺、实行供应链管理、正确进行资本营运、实行灵活经营方式、建立品牌、加强物质财产安全管理而消除企业“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重视，结果可能是越抓成本降低，企业亏损越大。

4、重会计成本轻机会成本

进行成本决策就要运用机会成本的思路与方法。国内企业基本只习惯计算实际所用成本，而很少去计算机会成本。如果要进行科学的成本决策，必须要进行机会成本的计算与分析。

5、重人力资源使用，轻人力资源开发

人力资源是现代企业最为重要的资源，大力开发企业内人力资源，从技术、技能、工作态度、综合素质等方面提高员工的工作能力、贡献潜能，同样多的员工数量，所创效益可能翻倍。正是由于这一原因，所以卡内基、可口可乐及麦当劳公司老板都声称，即使他们的公司被一夜烧光，但只要留下他们的员工队伍，在不长的时间内，他们的公司又会复原。而我国的现实是很多企业认为招来人才只管用就行了，开发会花费成本；另外，若人才受培训之后跳槽，会给企业带来人才开发投资的风险，因此不愿进行培训。但事实上，在科技创新能力决定企业竞争实力的今天，企业对人才只使用、不开发，往往会付出更昂贵的代价。

6、重成本感性细节，轻成本战略

企业战略需要成本作为职能战略来保证，甚至作为企业发展战略本身来实施，但不少企业天天在抓成本管理，可以花大量时间研究员工迟到一分钟扣多少钱，但就是不习惯也不善于进行战略成本管理。

7、重成本绝对量，轻投资利润率

不少企业习惯单纯计算成本的绝对量，不习惯计算成本投入带来的利润率。其实很多时候是投入大，而带来的利润率更高。这是因为大投入可以带来规模效益、产品组合效益、品牌效益、核心技术开发使用效益、市场垄断竞争效益等。

8、重内部成本环节管理，轻外部成本环节管理

外部成本主要表现在上游供应商和下游客户方面。与供应商形成良好的供应链关系，如信息共享、联手开发、准时供应、利益捆绑等，会节省大量成本；加强下游客户关系管理，留住有价值的客户，成本也会大量节省。但还是有很多企业习惯于把与上游供应商、下游客户之间的关系看作是纯粹的竞争关系乃至敌对关系，基本没有采取现代供给链和客户关系管理，目的是为了少花成本，结果往往是付出更大的代价。

9、重惩罚，轻激励

很多企业为降低成本，实行标准成本管理、“倒逼”成本管理等方式，对成本超出者予以惩罚，这不能说不必要，但科学的奖励政策往往更能节省成本，并增加员工总的福利和社会福利。

10、重应急式、局部的成本管理，轻长久性、战略性、系统性成本管理

如控制劳动定额、差旅费，甚至是在原材料等级上打折扣等，但对于新战略业务的发展、规模产量的达到、核心技术的开发掌握等都考虑得很少。

11、重资源的“节流”，轻资源的“开源”

很多企业具备的设备、厂房、土地、技术、人力资源等资源有很高的“满负荷”利用的价值，这些资源有很多时候是有空余的，这种临时出现的空余生产能力完全可以对外出租，或承接对外加工、设计、咨询等。而很多企业既没有这种资源使用的观念、思维，又认为这样做也要付出成本，如设备损耗加大，人工成本增加等。但资源部分闲置实际上是巨大的浪费，如将这种临时闲置的资源都折算成成本，这一成本就是无产出而必发生的成本。企业资源“满负荷”利用在西方国家比较普遍，国内企业需要积极尝试。12、重产品功能的开发，轻新功能带来的实际收益

例如手机产品，不少企业将大众化的产品进行多功能集成。其实绝大多数普通用户对手机产品功能的要求是不高的，主要是要求产品在使用时方便、快速、准确和不出故障，他们对企业开发的那么多新功能不买账，相反很多时候会抱怨企业不懂得合理设置功能，自然就不愿意多掏钱。因此产品价格就不能按功能增加而同比例增加，企业是典型的“吃力不讨好”，徒增成本。

13、重原材料的单一生产利用，轻综合开发

用一定量的原材料生产一定量的一种产品，这是国内企业的常态。其实同样多的原材料，可以利用高科技进行多重利用或循环式利用。如天津某制药厂，将生产药品的“三废”物质再提炼，又生产出质量上乘、成本很低的水泥、化肥产品，这不仅降低了主要产品的成本，大幅增加了收益，而且因环保水平提高而大大降低了产品的社会成本，增加了社会福利。

三、当前企业成本管理观念、思维、方式的创新

1、彻底改变片面、孤立、静止的成本动因分析和实际管理思维

上述成本管理中存在的问题，其根源就是企业错误的成本观念和思维。企业降低成本的愿望和动机是不容怀疑的，企业要改进成本管理方式、方法，实现成本管理的科学化，首先就要运用唯物辩证法思维，对成本产生的系统因素进行全面分析，并对所有因素相互之间的联系以及在不同作用条件下的影响方式与力度及其变化进行动态性分析。其次是对影响企业成本的因素进行主次区分。因为企业不可能在某一段时间内把影响成本非合理上升的所有问题都予以解决，现实的做法是先集中力量解决主要问题，然后再解决次要问题。这就需要运用辩证法的思维先找出成本过高与所有影响因素之间的具体联系以及所有因素之间的联系，看看哪些联系是本质性的、必然性的，哪些联系是非本质性的、偶然性的，从而使企业对成本的构成、降低方式和步骤有一个清醒的认识。

2、运用现代信息化手段，建立起企业全面、系统的成本影响因素及结构分析系统，并使这一系统充分发挥作用影响成本发生的因素很复杂，利用信息化手段建立起这一系统，可以发挥几大作用:一是使企业成本动因分析趋向零漏洞；二是使企业能很方便、全面、准确地采集有关数据并及时输入；三是能对企业成本决策起到直接的支持作用。该系统要在做好基本成本信息收集、输入、分析、管理的基础上，特别注意解决人工成本、材料成本、固定设备成本等主要成本以外的成本。如对无形成本、隐性成本、沉没成本、机会成本等数据进行采集和动态分析，最大限度地保持企业成本信息的系统性、全面性、真实性和动态性。

3、要克服目前企业单一利用簿记成本提供成本信息的状况

尽快建立起真实、全面、时效性强的多元成本信息收集渠道与系统，解决成本信息收集难、慢、偏的问题。除要充分利用互联网、企业信息化设备外，还要充分发动各部门员工与相关人员提供成本信息的问题。

4、建立起成本分析应用子系统

有了信息而不及时分析和加以应用，这一系统则无实际意义。分析应用系统可以建立起在一定时期、一定产量水平、市场成本、售价条件下的标准成本或标杆成本参照框架，待采集和输入本企业阶段性成本数据后，再进行对比分析。如果发现与市场平均成本以及与标杆企业成本有较大差距，就要在分析的结论上再制定降低措施。这就是说，该系统不是摆设，它能够切实为企业进行成本的科学管理提供直接和决定性帮助。

5、将企业人本管理与成本管理有机结合

建立成本信息系统与成本管理、决策系统虽然对企业降低成本会起到很大的作用，但成本控制最终是需要人去做的。有效控制和减少成本会触犯部分内部人员和外部相关利益者的既得利益，因此会引起许多矛盾、碰到许多问题与困难。要彻底解决这些问题，化解有关矛盾，还要注意在成本管理过程中努力贯彻人本管理思想。这一思想体现在成本管理方面，即发动员工参与管理，包括员工参与成本管理决策，彻底破除单一以降低人工成本的片面管理思维与方法，注意保证员工的正当利益，多利用成本管理中的激励手段，充分调动他们降成本的积极性。另外，要注意建立起先进向上的企业成本管理文化，使降低成本慢慢内化为员工的自觉意识，将企业的人本管理与成本管理有机结合起来，从而形成企业节约成本的长效机制与基础。与此同时，企业对成本管理又要有严格的奖惩制度，在执行过程中不可徇私情，使许多成本管理制度形同虚设。在国有企业中要特别注意防止领导在成本管理方面搞特殊化、，而在民营企业则要解决老板和家族人员不执行成本管理制度的问题。要使人本管理与严格的成本管理相得益彰、形成合力，以促使企业成本管理达到一个新的高度。

[参考文献]

[1]宗晓等:现代企业成本管理的理念分析[J].河南石油，2006（3）.

[2]陈良华、韩静:成本管理[M].中信出版社，2006.

[3]杜晓荣:成本控制与管理[M].清华大学出版社，2007.

[4]姜伯昊:卓有成效的成本管理体系[M].人民邮电出版社，2007.

[5]李践:砍掉成本[M].机械工业出版社，2008.