对企业并购后的财务整合战术的思考

[摘要] 许多企业在实施并购后，虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性，但是由于没有掌握好财务整合的战术，往往使并购事与愿违，没有达到预期的效果。本文提出了并购整合要讲究一个中心，四项原则和三个到位的战术。

[关键词] 并购 财务整合 战术

随着国内并购和跨国并购热潮的涌起,并购后的财务整合也成了我国经济中的热门话题，但是并购后的财务整合效果总是事与愿违。有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境,成为“问题企业”。这些现象都和并购的财务整合不成功密切相关。并购后的财务整合的失败很大程度上在于没有把握好并购后财务整合的正确战术。

一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心，设计和实施财务整合

并购战略目标不同，对并购方的财务整合策略应有所不同，对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如，首旅集团通过并购，实施纵向一体化战略，融通上下游的财务整合，通过并购实施横向一体化战略，实现专业产业化和规模化的财务整合，将集团打造成国内成网、国际成链，吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。

二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则

1.强制性原则

并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方，在强入模式的并购中，由于双方拒绝整合，会产生一些冲突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用，就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司，可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监，在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后，不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中，为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制，有的整合措施必须强制实施。

2.融合性原则

企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，更需要协调、规划好企业资金，以提高资金的使用效率，为集团整体目标服务。另外，集团在收购和管理被并购企业中，在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大，为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度，有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。并购后的企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能。集团可以充分利用这种资金杠杆效应对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。

3.统一性原则

财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说，统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能，但这必须通过完善的制度实现。因此，财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后，首先要将财务管理目标统一为实现企业价值最大化；其次通过降低投资风险，融资风险和财务风险统一财务管理制度，统一会计核算体系；再次并购公司通过对财务运用指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系的整合。

4.创新性原则

创新性原则要求并购后企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系，逐步适应母公司的要求，将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理，传递于母公司，在财务控制集中于母公司的基础上，实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。例如可以在会计核算体系整合过程中通过加强财务管理，对企业生产经营全过程进行双重控制，建立了以财务为主体龙头，由预算―资本金管理―资金成本管理构成财务管理轨道，形成财务控制线；由会计核算―资金―成本核算，构成会计核算轨道，形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。

三 、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位

1.对被并购企业投资活动进行整合

对目标公司进行并购后，应对其资产进行定性分析，对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动，变沉淀资金为营运资金，提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。同时充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团(或原并购企业)的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。

2.对被并购企业经营活动进行整合

主要体现在集团企业的横向并购中,实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链, 主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合,降低供应链成本, 提高运作效率，达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而, 两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同, 而必须通过双方在并购阶段不断的信息交流、沟通, 建立起双方间的相互信任和依赖关系，来实现供应链的整合，达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施：通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合，通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合，通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合，通过销售信息的整合尤其是分销商的信用记录和控制实现分销商的整合。

3.对被并购企业的筹资活动进行整合

一方面体现在要及时、足额地筹集并购后所需的资金，降低融资风险，同时增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，降低杠杆收购的偿债风险。具体可以通过以下途径拓展其融资渠道：公开发行股票，或者是定向发行股票；发行更多公司债券，上市公司发行信用债券是必然趋势，可为并购提供一个稳定、长期的资金来源；从商业银行取得并购专项贷款；通过资产管理业务支持并购业务。另一方面体现在对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用。一般地讲，公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定，但集团总公司由于企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能，因此，集团需要认真考虑如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险，对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制，做好事前负债资金的规划和控制工作。

参考文献：

[1]赵志华等:并购企业整合期财务风险的对策研究[J].企业活力，2007(5)

[2]李惠敏:略论企业并购与财务管理的协同效应[J]．上海市经济管理干部学院学报，2004（2）

[3]万如荣:企业集团并购财务战略问题初探[J].当代财经，2006(11)