对企业发展战略的认识范文

对企业发展战略的认识篇1

[关键词] 企业管理 战略管理 战略规划

战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。

一、我国企业在战略管理中存在的问题

1.战略管理的制定存在短视行为

战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。

2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差

虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。

3.战略管理的制定缺乏创新性

战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。

4.战略管理的具体实施不到位

很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。

5.战略管理无法与变化的市场环境相结合

由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。

二、加强我国企业战略管理的对策建议

1.战略管理的制定要注重远景性规划

在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。

2.加强高级管理人员对战略管理的认识

认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。

3.结合本企业的特点制定战略规划

战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。

4.严格控制战略管理的具体实施过程

战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。

5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合

任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。

三、结束语

战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。

参考文献：

[1]夏重川徐静霞:我国企业战略管理的现状及对策[J].辽宁经济，2006,(03)

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[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)

[4]董小焕:论企业战略管理的系统观[J].集团经济研究，2006,(21)

[5]亨利・明茨伯格等著刘瑞红等译:战略历程:纵览战略管理学派[M]．机械工业出版社，2002

对企业发展战略的认识篇2

【关键词】供电企业；发展战略；创新

近年来，供电企业高度重视企业管理工作，把加强企业管理工作、提升企业管理水平作为中心工作，作为应对电网快速发展，满足管理好现代化大电网要求的一项重要举措。在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，也重视发展战略的创新，通过强化基础管理，开展软课题研究等全员参与、上下互动的多种多样的活动，广大员工对思维创新、管理创新有了深刻认识，管理理念发生了深刻变化。

一、供电企业发展战略创新的意义

（一）企业发展战略的定义。发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略的重要性。企业的管理者应高度重视企业发展战略的创新，不能只顾种树、不顾育林，只顾当前、不顾未来，只顾末节、不顾根本；不能只顾搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。企业管理者不应该重术轻略。搞好企业要靠各种“术”。比如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种“略”，比如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲研谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。

（二）企业发展战略创新的作用。

1、企业发展战略创新是为了适应环境变化。我们所处的时代的大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变、善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。

2、企业发展战略创新也是为了上水平。首先要使发展战略上水平，发展战略是纲，纲举目张。企业发展战略创新也是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略，只不过有的企业缺乏认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略的高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜的年代。

二、如何实现企业发展战略的创新

企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要从新定位。有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类企业如果不重新定位，发展前景很难光明。再如，很都企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位、行政保护、资金实力、现成技术都已经不能解决企业发展中遇到的问题。为了从根本上改善经营状况，只能依靠不断的创新。

实现企业发展战略创新，就要制定新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营战略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的，就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。

实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其他创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如没有风险、没有困难、没有助力去实践，将毫无意义。

企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一项过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深入组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为“企业战略管理”。企业发展战略创新的过程，就是企业战略管理过程。

三、如何制定新的企业发展战略

（一）转变发展观念。创新企业发展战略，不能不尊重实践经验和书本知识，也不能搞经验主义和本本主义，必须从实际出发，该应用的应用，该修改的修改，该组合的组合，该自创的自创。高明的企业发展战略是智慧的结晶，而不是经验和知识的堆积。企业发展创新基于企业管理者观念的转变。企业管理者都或多或少地存在怎样搞好企业的旧观念，这些观念可能曾经是企业发展辉煌的源泉，现在却成了企业发展的障碍。企业发展的最大敌人是管理者的旧观念。企业管理者要想研究制定新的发展战略，应该首先想自己的旧观念宣战。企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。

（二）强化内部管理。加强内部管理是企业永恒的主题，供电企业要随着市场的变化，及时调整内部管理结构，针对市场变化造成企业内部的薄弱环节，采取科学管理方法加以应对。首先要从提高企业凝聚力入手，建设一个坚强、高效、有活力的领导班子是企业向前发展的重要保证。企业的好坏，与领导班子工作状态有很大关系，领导者必须提高自身素质，以勤政廉洁的工作作风，以朴实的工作态度，远见卓识、高瞻远瞩的眼光，能正确处理和应对企业内外的变化，认真倾听来自不同阶层的声音，始终保持在群众当中的威信，成为企业发展的领头羊。加强生产一线员工的技术培训，切实提高生产一线员工的综合素质，使他们自觉成为工程建设中安全制度的执行者、工艺质量的保证者、企业品牌形象的维护者，只有这样才能使企业真正成为具备一流的工程管理水平、一流的施工技术、一流的工程质量和工艺的管理型企业。

（三）加强企业品牌建设。创新企业发展战略，必须加强品牌建设。品牌是企业综合实力的体现，做强品牌是提升企业核心竞争力的关键。继续解放思想，勇于开拓创新，沉下心来研究解决影响和制约品牌做强的问题，把品牌发展建立在扎实的工作基础和牢固的市场基础之上。随着我国电力工业的科技进步，供电企业要不断加强科技创新能力，通过技术发明、技术革新、技术改造，增强企业的发展后劲。要认真探索、研究和实施新技术、新科技带来的商机，引进高科技人才，加强与科研、院所和技术优势企业合作，提高企业科技创新能力，占领科技高地，形成一批有自主知识产权的专利技术，使企业成为同行业的科技领头羊。

综上所述，供电企业要想做强做大必须要以科技创新为先导，以安全管理、质量管理为抓手，不断创新企业发展战略，使企业成为市场上叫的响、管理好、素质高、过得硬的品牌供电企业。

参考文献：

[1] 万琨；新形势下供电企业发展战略创新初探[J]；科技资讯；2011年37期

[2] 李娟；电力市场营销管理的思考[J]；中国科技投资；2012年24期

对企业发展战略的认识篇3

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献

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对企业发展战略的认识篇4

关键词：战略管理会计;中小企业;发展;问题;策略

中图分类号：F235.19 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）10-0155-02

随着经济的迅猛发展，我国中小企业已经成为经济发展过程中不可忽视的中坚力量。截至到2014年年末，中小企业在工商部门注册的数量已经达到1 023万家，另外还有着数量庞大的个体工商户，中小企业占我国企业总数量的99%以上，是中国经济不可忽视的一部分。市场环境的复杂多变，使中小企业的发展面临着更多机遇，相应的也存在着更多的竞争和挑战。中小企业要想更长久的发展，不仅需要有科学细致的日常经营管理，更要有长远的战略目光和战略思维。传统的管理会计已经没有办法更好地适应我国中小企业战略管理的需求，面对新形势显现出更多的局限性。为了满足中小企业的竞争需求，促进企业的长远发展，创造出更多的经济价值，战略管理会计将受到中小企业越来越多的重视，成为中小企业健康发展的新手段。

一、对战略管理会计的初步探索和了解

由于战略管理会计形成相对较晚，所以对战略管理会计的基本理论体系，没有较为一致的定论。为了与传统的财务会计相区别，更好的对战略管理会计选择作出判断，这就要求对其有相应的理解。

（一）战略管理会计的概念

战略管理会计是以促进企业的良性循环为目的，通过协调领导来制定竞争战略，实施企业战略规划，谋求企业未来的长远发展，增强持续经营能力，从高层次进行分析与思考。既能提具有供战略性的外向信息，也能提供本企业与战略性相关的内部信息，强调企业的财务信息与非财务信息，企业的外部信息与企业的内部信息同样重要，从整体出发获取更全面更完整的有用信息，并以此服务于整个企业战略管理所产生的新的会计分支。

（二）战略管理会计的特点

战略管理会计看重于企业未来的长远规划、关注整体性和综合效益，创造企业经济效益上的新突破。战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范畴，为了实现企业的战略目标，不仅要考虑自身的竞争地位，还要重点关注竞争者的实力，并且相应的满足顾客的需要。所提供的会计信息要更加的广泛，将内部信息与外部信息统一结合，战略管理会计更加注重非货币的会计信息，强调定性与定量的分析方法以及各种非财务信息的分析。从而不断促进企业项目和经营评价的尺度，对经营者的经营业绩评价更加的综合，经常以企业自身的整体竞争优势为评价标准，全面考虑所存在的问题。企业为了实现战略管理目标，满足对企业的发展要求，会采用更加先进的内部管理方式和控制办法，建立有效的生产系统，综合分析自身的战略经营管理活动。

二、我国中小企业的战略管理会计发展现状与存在问题

市场竞争越来越激烈，我国中小企业为了适应经济形势的新变化，减少和其他企业的竞争差距，增强经济实力，战略管理会计成为我国中小企业的新选择。所以战略管理会计不仅仅对大型的国有企业、上市公司有用，对中小企业的长远发展也存在着至关重要的战略地位，从而推动了战略管理会计不断的在中小企业的应用。由于发展较晚，各种因素的相互制约，战略管理会计在中小企业当中还存在着许多的问题。

（一）内部管理制度不完善，对战略管理会计认识不足

非常多的中小企业内部管理情况混杂，财务管理工作人员整体水平不高，并没有非常系统的学习企业的管理制度，员工的工作积极性不能充分发挥出来。中小企业在长期的发展过程中，领导们往往更加注重财务会计的工作，战略思想意识比较薄弱，没有认识到战略管理会计未来在中小企业的重要地位。内部管理制度相对松散，对企业中的各种情况没有作出相应的规定。中小企业也缺少战略管理会计这方面相应的制度，以往的工作人员知识水平普遍不高，也不能吸引高素质人才。企业的内部管理是企业开展其他活动的必要条件，企业更看重视眼前的经济利益，很难制定一个长期有效战略规划，也影响战略管理会计在我国中小企业的推广与发展。

（二）会计从业人员缺乏战略管理会计工作应具有的素质与能力

战略管理会计人才与传统的会计人才相比，不管是在思维方式还是在知识储备上来说，都存在着一定的差距。战略管理会计人员不但要熟练运用企业财务会计，并且还应该掌握现代中小企业经营管理方面的知识，非常熟悉企业的运行情况，同时还要对企业经营管理活动中的问题有多方面的了解。所以中小企业会计人员要具备一定的战略管理会计知识与方法，然而中小企业会计人员所掌握的相关知识是非常不全面的，也存在一定的限度，不能解决深层次的问题。大部分中小企业没有相应的管理会计部门，没有进行培训和招聘战略管理会计人才，导致战略管理会计人才需求十分不平衡，这也是目前普遍存在的现状。

（三）战略管理会计的运用与企业实际相脱节

中小企业的经营管理模式通常是所有权和经营权高度集中，权利通常掌握在一个人的手里，其他人很难对企业以后的发展有所影响。战略管理会计的理论和方法能否得到充分的发挥与利用，最关键的地方在于如何进行推广与运用，目前中小企业的核心竞争力并没有得到真正的发挥，并没有展现出战略管理会计所具有的科学性和有效性。中小企业的经营管理者在实际经营过程中往往凭借自己以前的经验和主观意识来处理遇到的各种问题，而不是将高效的战略管理方法运用到实践中去。中小企业缺乏一些特色鲜明的案例进行学习参考，都是在企业自己的摸索中向前发展，这也是中小企业发展过程中存在的一个重要问题。

三 、为促进战略管理会计在中小企业发展提出的建议

中小企业的发展必须深刻认识到战略管理会计的作用，采用战略管理会计的理念，将其运用到企业的日常管理中去，树立合理发展的理念。解决中小企业发展过程中的各种挑战，战略管理会计理论联系中小企业的实际情况，以此来取得更多的丰硕成果。

（一）中小企业应当建立完善的管理制度，实现较好的战略管理会计发展环境

中小企业的经营规模虽然比较小，但也应该要有本公司的内部管理制度，权责分工明确，使各部门的人员可以处理好本部门所遇到的问题，并且来增强中小企业的经营效益，使企业得到更好的发展。把战略管理会计的制度写进中小企业的公司章程之中，使之成为今后发展过程中必不可少的前提依据。建立必要的管理制度要参考一些企业成功的经验和理论知识，高效的管理制度可以指导企业人员在工作中的行为，促进企业更加有效经营运行。中小企业保持一个高效的生产力，最终实现企业的战略管理目标。

（二）加强中小企业领导人的战略管理会计观念，提高会计从业人员的素质

对于一个企业而言，企业领导人的战略管理观念更加重要。促进企业战略管理会计在中小企业的长期发展，领导因素是不能忽视的。领导者必须在自身想法上有所改变，抛弃以往对战略管理会计可有可无的错误观念，提高自身的学习能力。这也要求政府的相关部门和各行业协会，应当经常加强对中小企业领导的战略管理会计内容培训教育，让管理者深刻认识到管理会计和财务会计具有同等的地位，以此来增强企业领导的战略管理会计思想。战略管理会计的发展要求企业的工作人员拥有较强的信息处理能力和认知技能，对经济的发展变化有敏锐目光，要有做到事前预测以及事中控制的能力。所以这就对中小企业的会计从业人员提出了更高的标准，要学习和运用战略管理会计的基本知识和重要理论。了解先进的企业管理方法，与中小企业自身的实际相结合，不断的进行探索，在工作中做出高效的分析，扩大自己在企业的综合实力，帮助中小企业实现经济效益的最大化。

（三）加强中小企业的文化建设，使战略管理会计的推广高效可行

中小企业必须要有前瞻性的眼光，将战略管理会计思想融入企业的自身文化当中，坚持以人为本的企业文化理念，实现企业员工自身价值。战略管理会计的发展必须与企业的文化紧密结合，以开阔和包容的思想发挥出员工的最大价值，创造出一个展示企业员工能力的平台，使每个人都可以感受到企业文化的熏陶，只有从大局出发，为战略管理会计在中小企业的发展提供坚实的文化基础。中小企业拥有积极向上的企业文化，可以增强企业的软实力，去追求企业的更高利益，使战略管理会计成为其不可缺少的一部分。

（四）中小企业应注重典型案例的研究学习，促进理论与企业实际相融合

我国战略管理会计的发展时间不是很久远，只有在一些比较大的公司才有完善的应用。这些公司管理规范，制度健全，管理者能够认识到战略管理会计在中小企业中的地位，所以会有丰富的经验。中小企业可以结合自己的实际情况，对这些典型案例进行研究分析，在自己的企业中进行实践，可以帮助中小企业避免进入误区。根据我国的战略管理会计理论，结合中小企业的真实情况，充分吸取财务管理、审计方面的知识，可以更好的为企业去服务。吸取大型公司的经验教训，综合利用战略管理会计的可持续发展观念，指引中小企业接下来的行动路线，更好的做出决策。加强中小企业人员的管理水平，走出一条适合中小企业发展的新道路，把成功的经验进行推广，使所有中小企业都能受益，中小企业将会有新的跨越。

四、结语

随着经济的发展，战略管理会计今后在我国中小企业的发展将会更迅速、更广泛。战略管理会计理论会被更多的中小企业所采纳，但战略管理会计现在在我国中小企业的应用发展情况还有待提高，这将会是一个长期发展、不断提升的过程。战略管理会计的发展会有助于实现企业整体方面的竞争优势，有利于企业战略目标的取得。在企业发展的过程中也会遇到各种各样的问题与挑战，只有勇敢的面对找到合理的解决方案，才能更好地适应经济形势的新变化。吸引更多优秀的人才，加强创新与管理能力，拓宽产品的新市场，实现中小企业的新面貌，提高中小企业的综合竞争实力。培养中小企业的战略管理意识，在实践的过程中积极开拓创新，把战略管理会计和财务会计紧密的相结合，以此来发挥出战略管理会计在我国中小企业中的作用。

参考文献：

[1] 吴勇军.加强战略管理会计在我国中小企业中的应用[J].企业研究，2012（10）：98.

[2] 缪 萍.我国中小企业管理会计应用研究[J].中国经济贸易导刊，2010（6）：79.

[3] 张 祥.战略管理会计在中小企业应用的分析[J].长春金融高等专科学校学报，2011（3）：33.

[4] 贾志勇，王道顺，于 玲.关于建立和完善战略管理会计的思考[J].会计之友：下旬刊，2008（1）：16

对企业发展战略的认识篇5

文章编号：1005-913X（2015）10-0155-02

随着经济的迅猛发展，我国中小企业已经成为经济发展过程中不可忽视的中坚力量。截至到2014年年末，中小企业在工商部门注册的数量已经达到1 023万家，另外还有着数量庞大的个体工商户，中小企业占我国企业总数量的99%以上，是中国经济不可忽视的一部分。市场环境的复杂多变，使中小企业的发展面临着更多机遇，相应的也存在着更多的竞争和挑战。中小企业要想更长久的发展，不仅需要有科学细致的日常经营管理，更要有长远的战略目光和战略思维。传统的管理会计已经没有办法更好地适应我国中小企业战略管理的需求，面对新形势显现出更多的局限性。为了满足中小企业的竞争需求，促进企业的长远发展，创造出更多的经济价值，战略管理会计将受到中小企业越来越多的重视，成为中小企业健康发展的新手段。

一、对战略管理会计的初步探索和了解

由于战略管理会计形成相对较晚，所以对战略管理会计的基本理论体系，没有较为一致的定论。为了与传统的财务会计相区别，更好的对战略管理会计选择作出判断，这就要求对其有相应的理解。

（一）战略管理会计的概念

战略管理会计是以促进企业的良性循环为目的，通过协调领导来制定竞争战略，实施企业战略规划，谋求企业未来的长远发展，增强持续经营能力，从高层次进行分析与思考。既能提具有供战略性的外向信息，也能提供本企业与战略性相关的内部信息，强调企业的财务信息与非财务信息，企业的外部信息与企业的内部信息同样重要，从整体出发获取更全面更完整的有用信息，并以此服务于整个企业战略管理所产生的新的会计分支。

（二）战略管理会计的特点

战略管理会计看重于企业未来的长远规划、关注整体性和综合效益，创造企业经济效益上的新突破。战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范畴，为了实现企业的战略目标，不仅要考虑自身的竞争地位，还要重点关注竞争者的实力，并且相应的满足顾客的需要。所提供的会计信息要更加的广泛，将内部信息与外部信息统一结合，战略管理会计更加注重非货币的会计信息，强调定性与定量的分析方法以及各种非财务信息的分析。从而不断促进企业项目和经营评价的尺度，对经营者的经营业绩评价更加的综合，经常以企业自身的整体竞争优势为评价标准，全面考虑所存在的问题。企业为了实现战略管理目标，满足对企业的发展要求，会采用更加先进的内部管理方式和控制办法，建立有效的生产系统，综合分析自身的战略经营管理活动。

二、我国中小企业的战略管理会计发展现状与存在问题

市场竞争越来越激烈，我国中小企业为了适应经济形势的新变化，减少和其他企业的竞争差距，增强经济实力，战略管理会计成为我国中小企业的新选择。所以战略管理会计不仅仅对大型的国有企业、上市公司有用，对中小企业的长远发展也存在着至关重要的战略地位，从而推动了战略管理会计不断的在中小企业的应用。由于发展较晚，各种因素的相互制约，战略管理会计在中小企业当中还存在着许多的问题。

（一）内部管理制度不完善，对战略管理会计认识不足

非常多的中小企业内部管理情况混杂，财务管理工作人员整体水平不高，并没有非常系统的学习企业的管理制度，员工的工作积极性不能充分发挥出来。中小企业在长期的发展过程中，领导们往往更加注重财务会计的工作，战略思想意识比较薄弱，没有认识到战略管理会计未来在中小企业的重要地位。内部管理制度相对松散，对企业中的各种情况没有作出相应的规定。中小企业也缺少战略管理会计这方面相应的制度，以往的工作人员知识水平普遍不高，也不能吸引高素质人才。企业的内部管理是企业开展其他活动的必要条件，企业更看重视眼前的经济利益，很难制定一个长期有效战略规划，也影响战略管理会计在我国中小企业的推广与发展。

（二）会计从业人员缺乏战略管理会计工作应具有的素质与能力

战略管理会计人才与传统的会计人才相比，不管是在思维方式还是在知识储备上来说，都存在着一定的差距。战略管理会计人员不但要熟练运用企业财务会计，并且还应该掌握现代中小企业经营管理方面的知识，非常熟悉企业的运行情况，同时还要对企业经营管理活动中的问题有多方面的了解。所以中小企业会计人员要具备一定的战略管理会计知识与方法，然而中小企业会计人员所掌握的相关知识是非常不全面的，也存在一定的限度，不能解决深层次的问题。大部分中小企业没有相应的管理会计部门，没有进行培训和招聘战略管理会计人才，导致战略管理会计人才需求十分不平衡，这也是目前普遍存在的现状。

（三）战略管理会计的运用与企业实际相脱节

中小企业的经营管理模式通常是所有权和经营权高度集中，权利通常掌握在一个人的手里，其他人很难对企业以后的发展有所影响。战略管理会计的理论和方法能否得到充分的发挥与利用，最关键的地方在于如何进行推广与运用，目前中小企业的核心竞争力并没有得到真正的发挥，并没有展现出战略管理会计所具有的科学性和有效性。中小企业的经营管理者在实际经营过程中往往凭借自己以前的经验和主观意识来处理遇到的各种问题，而不是将高效的战略管理方法运用到实践中去。中小企业缺乏一些特色鲜明的案例进行学习参考，都是在企业自己的摸索中向前发展，这也是中小企业发展过程中存在的一个重要问题。

三 、为促进战略管理会计在中小企业发展提出的建议

中小企业的发展必须深刻认识到战略管理会计的作用，采用战略管理会计的理念，将其运用到企业的日常管理中去，树立合理发展的理念。解决中小企业发展过程中的各种挑战，战略管理会计理论联系中小企业的实际情况，以此来取得更多的丰硕成果。

（一）中小企业应当建立完善的管理制度，实现较好的战略管理会计发展环境

中小企业的经营规模虽然比较小，但也应该要有本公司的内部管理制度，权责分工明确，使各部门的人员可以处理好本部门所遇到的问题，并且来增强中小企业的经营效益，使企业得到更好的发展。把战略管理会计的制度写进中小企业的公司章程之中，使之成为今后发展过程中必不可少的前提依据。建立必要的管理制度要参考一些企业成功的经验和理论知识，高效的管理制度可以指导企业人员在工作中的行为，促进企业更加有效经营运行。中小企业保持一个高效的生产力，最终实现企业的战略管理目标。

（二）加强中小企业领导人的战略管理会计观念，提高会计从业人员的素质

对于一个企业而言，企业领导人的战略管理观念更加重要。促进企业战略管理会计在中小企业的长期发展，领导因素是不能忽视的。领导者必须在自身想法上有所改变，抛弃以往对战略管理会计可有可无的错误观念，提高自身的学习能力。这也要求政府的相关部门和各行业协会，应当经常加强对中小企业领导的战略管理会计内容培训教育，让管理者深刻认识到管理会计和财务会计具有同等的地位，以此来增强企业领导的战略管理会计思想。战略管理会计的发展要求企业的工作人员拥有较强的信息处理能力和认知技能，对经济的发展变化有敏锐目光，要有做到事前预测以及事中控制的能力。所以这就对中小企业的会计从业人员提出了更高的标准，要学习和运用战略管理会计的基本知识和重要理论。了解先进的企业管理方法，与中小企业自身的实际相结合，不断的进行探索，在工作中做出高效的分析，扩大自己在企业的综合实力，帮助中小企业实现经济效益的最大化。

（三）加强中小企业的文化建设，使战略管理会计的推广高效可行

中小企业必须要有前瞻性的眼光，将战略管理会计思想融入企业的自身文化当中，坚持以人为本的企业文化理念，实现企业员工自身价值。战略管理会计的发展必须与企业的文化紧密结合，以开阔和包容的思想发挥出员工的最大价值，创造出一个展示企业员工能力的平台，使每个人都可以感受到企业文化的熏陶，只有从大局出发，为战略管理会计在中小企业的发展提供坚实的文化基础。中小企业拥有积极向上的企业文化，可以增强企业的软实力，去追求企业的更高利益，使战略管理会计成为其不可缺少的一部分。

（四）中小企业应注重典型案例的研究学习，促进理论与企业实际相融合

我国战略管理会计的发展时间不是很久远，只有在一些比较大的公司才有完善的应用。这些公司管理规范，制度健全，管理者能够认识到战略管理会计在中小企业中的地位，所以会有丰富的经验。中小企业可以结合自己的实际情况，对这些典型案例进行研究分析，在自己的企业中进行实践，可以帮助中小企业避免进入误区。根据我国的战略管理会计理论，结合中小企业的真实情况，充分吸取财务管理、审计方面的知识，可以更好的为企业去服务。吸取大型公司的经验教训，综合利用战略管理会计的可持续发展观念，指引中小企业接下来的行动路线，更好的做出决策。加强中小企业人员的管理水平，走出一条适合中小企业发展的新道路，把成功的经验进行推广，使所有中小企业都能受益，中小企业将会有新的跨越。

四、结语

对企业发展战略的认识篇6

关键词 企业 IT战略规划 管理研究

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

（一）有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

（二）有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

（一）社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

（二）企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

（三）企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

（一）为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

（二）企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

（三）建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理；聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理；建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用！

参考文献

[1] 何斌.企业IT战略规划与管理研究[D].天津大学，2005.

[2] 吴练.企业IT战略规划及其管理方法探析[D].西南财经大学，2013.

[3] 王敬标.企业战略信息化管理[D].安徽农业大学，2005.

对企业发展战略的认识篇7

关键词：战略联盟知识动因知识联盟

从传统理论到基于知识观的战略联盟动因分析

美国管理学家迈克尔波特曾提出：“联盟是指企业间进行长期合作，它超越了正常市场交易，但又未达到合并的程度……，无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”对战略联盟出现的原因，学者们从不同角度做出了解释。

交易成本的视角。新制度主义经济学家威廉姆森认为，把不同性质的交易与相应的规制结构（企业、关系缔约及市场）相配合能节省交易费用。他提出当交易重复发生以及对交易所作投资属专用性或混合性时，关系合约和双边治理就会流行。可见，交易成本理论认为战略联盟是交易费用最小化下对市场和科层组织的替代，决策范围由制造或购买决策扩展到制造、购买或者联盟决策。

基于资源的视角。资源基础论认为公司是一组资源的集合，通过有效配置资源来获得竞争优势。战略联盟为公司获得其它公司有价值的资源提供了合法途径。Ramanathan和Thomas认为，为了把握住发展机会，当所需关键资源被不同公司拥有并且这些资源同拥有者的其它资源不可分割时，战略联盟将会出现。可见，基于资源的视角对战略联盟动机的解释是：为了获取其他公司有价值的资源。

外部环境——能力的观点。该理论认为企业和企业联盟是管理一组能力的不同形式；外部环境决定企业取得成功所须具备的能力，如果企业不具备这一能力，它将寻求联盟。外部环境由复杂性和变化速度来衡量，高复杂性要求高专业化，较快的环境变化要求较高的柔性化能力。企业组成战略联盟既能提高专业化程度，发挥核心能力，又能利用联盟带来的“缓冲”机制及时应对外界变化，以保持企业竞争优势。

基于知识的观点。企业知识理论认为，企业是特定知识的集合体，企业当前知识存量决定的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法以及企业的知识积累，企业所掌握的知识是竞争优势的根本来源。笔者认为，组织知识的形成主要有两种途径，一种是企业内部从个人、团体再到组织知识的转变，是企业内部成员共享知识的过程，即分散的个人知识的一体化；另一种是企业从外部获取知识，如向同行、供应商、客户学习。战略联盟的出现为企业更有效获取其他企业的知识提供了机会，是企业外部学习的平台。虽然通过一般市场交易也可实现知识在企业间流动，但企业间战略联盟被普遍视为知识传递和形成网络知识的有效方式从基于知识的规制结构理论中，可发现联盟产生的知识原因。该理论对企业发展三个阶段所采用的主要企业模式进行了比较（图1）。从19世纪英国产权型企业模式，到20世纪美国管理型企业模式，再到日本合作型企业模式。外部环境变化促成了这一演变过程，而它正是企业内部知识共享范围不断扩大的过程。在环境不确定性和复杂性剧增的今天，突破企业组织与外部环境之间的界限，在更大范围内实现知识共享，是企业发展的必然趋势(见图2)。战略联盟正是实现这一更大范围知识共享的有效途径。

综上所述，不难发现这样一个由外及里的认识过程：组成战略联盟能节省交易费用，对方掌握了更有价值的资源且该资源可通过联盟以较低成本获得，而更有价值的资源背后隐含的是获得和运用资源的能力，而能力是知识发挥作用的表现。战略联盟的动因可归结为：搭建企业向外部学习的平台，从中获取联盟伙伴的知识以扩大企业自身的知识范围，提高企业竞争力。当然，战略联盟的形成有的是为了赢得标准之争，但在知识经济时代，知识成为企业竞争优势的根本来源，在通过内部知识共享形成一定的企业知识之外，通过与外部其他组织组建战略联盟获取外部知识，已成为企业一项重要战略选择。知识联盟是未来战略联盟发展的主流趋势。

知识联盟的构建

联盟双方在合作中相互学习，各自的知识发生简单聚合和动态碰撞，产生新知识。AndrewC.Inkpen提出联盟活动能形成以下三种类型的知识：有关联盟构建和管理的知识；联盟一方在联盟中获得的知识并不能用于自身原来的业务，而是为了在联盟运作中实现己方知识与对方知识更好的融合；联盟所带来的知识能够被参与联盟的企业用来提高自身（联盟活动之外）的运作能力。不难发现，第三种知识对企业带来的效益较前两种要更大。

选择合适的战略伙伴。考虑知识的协同作用及目标的协调性。合适的战略伙伴要具备本企业无法通过其他方式得到但又十分有价值、能与己方知识产生协同作用的特有知识。这涉及到企业组建联盟之前对对方知识的识别及评估能力。此外须明确对方短期与长期合作目标，找到双方的契合点，这是联盟发展的共同基础和动力。

构筑信任。联盟双方是相互独立企业，但在联盟中却要共同决策，由此带来道德风险和机会主义，出现信任危机。同时知识共享需要双方以开放态度进行有效沟通，信任是其中的基础。可以说信任是联盟成败的关键。结盟前双方较好的合作关系能促进结盟后双方的信任，随着联盟发展中良性互动的增多，信任也逐渐增强。

建立有效沟通机制。显性知识可通过电子网络、工作文档等渠道实现快速流动。而联盟中大量有价值的知识是隐性的，人员互动是有效的传播途径，如母公司派考察团到合资企业参观，联盟双方均派高层到合资企业主持工作等。

动态调整。随着联盟成长及外部环境变化，联盟双方的知识不断增长，对联盟知识重要性的评估会发生变化，从而对结盟形式、合作内容乃至是否继续结盟做出调整。

知识联盟对我国企业的启示

我国企业联盟动因过于肤浅。我国企业过分注重规模扩张，导致固定资产投资多、资金周转不足、能力停滞不前。并不是任何产业的企业通过规模的简单扩展就能产生规模经济。价格联盟、销售联盟等低层次联盟较多，知识型联盟较少。

获取外部知识的意识薄弱，学习能力差。纵观很多中外合资企业，双方在市场、资金、技术、产品上的特有知识互补是结盟的初衷，然而很多合资企业最终被外方独资所取代。从战略联盟的知识本质不难发现，中方在联盟中缺乏获取对方技术、管理等特有知识的意识，知识积累速度过慢，而外方则通过联盟很快学到了有关我国的市场运作知识，这种获取知识能力的差异是造成联盟瓦解的根本原因。

对竞争的态度过于保守，没有形成从零和博弈到正和博弈的思维转换。知识经济及全球化的到来已使企业竞争模式发生了根本变化：竞争已不再是单个企业间的竞争而是企业联盟间的竞争。我国企业须采取竞争态度，跨越企业边界在更大范围内扩展自身能力，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。

参考文献：

1.余光胜.企业发展的知识分析.上海财经大学出版社,2000

2.袁安照.企业联盟—规制结构理论导论.上海人民出版社,2002

对企业发展战略的认识篇8

关键词：金融危机；企业财务管理；财务战略；新时期

引言

08年，美国爆发次贷危机，作为一种全球性经济危机对国际各国产生的严重影响，虽然近10年来各国经济逐渐回暖，但次贷危机的影响依然没有完全消退。在后金融危机时期，我国企业财务受到了巨大冲击，特别是一些基础薄弱的中小企业愈加明显，甚至造成企业破产。为了能够保障我国市场经济可持续发展，加强我国本土企业的核心竞争力，企业必须要充分分析当下国内外市场市场环境，进而制定出符合企业发展的财务战略，保障企业能够平稳发展，逐渐摆脱金融危机带来的影响。在后金融危机时代，我国企业处于多元化、动态化、负载化的财务环境中，企业财务风险直线上升，因此，将企业财务战略融入到财务管理中有着至关重要的意义。

一.财务管理战略简述

财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。也是企业战略统筹中，为了能够让企业资金有效流动的重要渠道，企业在分析内外部环境的前提下，对企业资财务发展目标和实现目标做出长远规划，加强企业财务关系协调运作的管理活动。企业财务战略决定着企业发展方向和资产配置结构，对企业的经济效益和社会效益有着重要影响。财务管理主要包含资金管理、会计管理、预算管理、风险管理，只有做好细节工作才能够推动企业财务管理平稳发展。

二、现如今我国企业财务管理中存在的问题

（一）企业管理层面对财务战略重视程度不高

现如今，我国市场经济属于初期发展阶段，也是计划经济转向市场经济的过渡期，不同地区经济发展速度参差不齐，加之我国经济体制正在处于“尴尬期”，企业多数权利都集中在企业管理者手中，使得企业决策过于简单、主观。如果企业管理者对市场经济发展趋势认识不足，会错过多个市场机遇，同时也不会重视财务战略，无法充分发挥财务部门在企业中决策中的辅助作用。我国很多企业过于注重短期资金安全已经成为通病，缺乏相应的财务战略意识。因此，我们必须要认真看待财务战略意识缺乏的问题。

（二）财务管理目标不够明确

现如今，我们很多企业过于注重短期经营效益，片面的将企业利润指标作为企业年中考核的主体，这就导致企业将财务管理目标定位为利润最大化。由于企业管理人员对短期利益过于重视，使得企业财务管理目标不够明确、不够统一，使得企业目标容易丧失长期价值，進而导致企业出现财务风险，这也是我国企业普遍存在的问题之一，对企业长远发展有着极其不利的影响。由此可见，企业财务管理目标已经成为阻碍财务战略发展的重要因素，也是阻碍企业长期发展的主要因素。

（三）忽视企业财务战略环境

企业财务环境是企业财务管理发展的基础和方向，更是保障财务管理能够实现的重要保证。企业财务环境包括内部环境和外部环境。其中，内部环境是指企业财务管理状况与企业发展状况，是以财务战略为企业发展基础；外部环境是指市场环境，在后金融危机时代下，我国市场环境变化多端、充满危机。现如今，我国很多企业都过于重视内部环境而忽视了外部环境，对企业财务外部环境认识不到位是硬伤，如果一个企业只会“低头走路”，那么该企业势必不会走很远。因此，当今企业财务战略通常都缺乏灵活性与可行性，在很大程度上阻碍了财务战略有效实施。

（四）财务战略制定上存在的问题

在市场经济环境下，企业必须首先提高自身的财务管理质量，以此来增强自身的管理能力。企业想要强化财务管理的首要条件就是做好企业财务战略。企业财务管理包含诸多层面内容，其中筹资战略与投资战略是至关重要的因素，决定着企业资金链和发展方向。随着我国市场经济不断发展，企业融资渠道也不断增多，呈现出多元化的形态，例如银行借贷、股票、债权等，但由于企业对这些融资渠道不够了解，致使企业无法抓住这些融资渠道的优势，也无法灵活运用，使得企业资金周转期变长，成本过高。

（五）财务预算编制不够合理

企业财务预算对于企业日常经营有着重要影响，但不少企业依然对财务预算重视不够、理解不足，无法切实认识到其中的问题，他们将财务预算全权归为财务部门处理，将其归纳到收支计划中，而忽略了财务预算的战略性、全局性作用。很多企业虽然认识到了财务预算的作用，也在财务部分中设立了相应的预算分支，但在实践过程中过于表面化，随意性比较大，没有完全根据预算内容计划实施。此外，很多企业管理人员对财务预算不够重视，认为预算会制约企业运营的灵活性，只注重一个项目完成之后的结果，在预算过程中草草了事，致使企业财务预算严重缺乏科学性，在实施过程中也难以控制实际支出。

（六）财务评价指标体系不够完整

随着我国市场经济不断发展，企业也正在实施一系列的改革，但一些企业依旧采用传统的财务评价指标体系，其主要弊端表现在：对短期结果过于重视，对于长期的资产和资本层面显得力不从心；传统评价指标过分注重财务业绩评价方法、评价指标的可直接计价因素，而忽视了非财务指标的不可直接计价因素。这种评价指标势必会影响到企业评价指标的全面性，使得财务业绩评价过于片面，严重影响企业财务战略的有效性。

综上所述，我国企业财务管理中的认识问题、建设问题、制度问题都存在有待完善之处，其次，美国次贷危机的爆发给我国企业生产的产品价格、进出口情况、企业战略、企业管理都带来了严重影响，所以，企业财务战略作为企业资源配置的重要方法，也是缓解金融危机影响的重要手段，其必要性和重要性不言而喻。

三.后金融危机时期，企业财务战略的重要性

08年美国次贷危机是美国房地产泡沫、金融衍生工具所造成的经济危机，对全球各国都造成了巨大影响，特别是对于我国经济产生了严重影响，使得我国经济至今还没有摆脱金融危机的影响，给我国经济发展带来了严峻的挑战。企业内部环境因素只会影响到自身；而外部环境会影响整个行业、整个国家经济。由于外部环境的变化对我国新时期经济影响非常大，企业的外部生存环境也更加复杂，使我国经济不得不推动价值转移变革，给企业的战略变化、产业升级带来了严峻挑战。新时期下，企业发展战略能够有效保障企业内部、外部环境的协调性，使得企业能够快速适应外部环境的变化。其主要作用表现在以下几点：

首先，企业财务战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，依托于经济学、企业预算管理、会计核算等因素，进而制定出符合企业发展的财务战略，进而环境金融危机给企业资金、财务带来的问题，对企业长足发展有着长远意义。其次，通过财务战略能够有效设置企业财务权限，进一步优化企业法人结构，实现企业出资者、经营者体系化结构。企业财务管理作为应对金融危机的重要手段，可根据外部环境调整企业财务战略，实现动态财务战略体系。总之，强化企业财务战略管理，能够让企业快速摆脱金融危机的阴影。

四、后金融危机时代，企业财务管理战略性对策

随着国际经济一体化不断加深，金融危机的到来给各国企业带来了巨大影响。以我国经济情况分析，国内通胀、通缩、滞涨等问题不断，企业市场环境愈加复杂。为了能够优化企业资源配置，抓住企业的发展方向。笔者认为，我国企业应该做到以下几点：

（一）提高企业对财务战略的重视程度

企业的最终目标是保障企业经济效益最大化，在市场经济环境下，良好的财务状况是保障企业盈利的重要渠道。因此，企业管理者必须要认识到财务战略的重要性，确定财务战略在财务管理中的重要地位，充分发挥财务管理在企业决策中的积极作用，在后金融时期更好的利用企业资源。

首先，要划分财务与记账、算账的关系，充分认识到企业财务管理在财务分析、财务规划的积极作用，将财务分析数据作为企业发展规划的重要依据。其次，必须要加强企业财务战略管理的宣传工作，无论是企业管理者还是基层员工都要极强对财务战略的认识。最后，要以财务管理作为基础，不断提高企业财务管理水平，加强核算统计的分析工作与预测工作。同时，要充分贯彻先进的企业财务管理理论，根据企业自身发展情况，对企业财务资源进行全面规划，让财务战略成为企业发展战略的核心。

（二）明确财务战略目标

企业运营的最终目标是经济效益最大化，因此，企业应该将价值最大化作为财务战略总目标，在经营过程中采用最优的财务政策，充分认识到货币的风险报酬和时间价值，进而不断提高企业利润，实现企业运营价值最大化。想要實现价值最大化，首先，必须要将取得报酬时间作为重点参考指标，通过运用时间价值原理对报酬进行计算。其次，通过时间价值最大化目标能够有效缓解企业短期目标问题，会更加注重长期经营利润，在企业财务管理中，能够有效衡量风险与报酬之间的关系，抓住二者之间的平衡点，进而实现企业价值最大化的目标。因此，将企业价值最大化作为财务战略目标之一，能够制定出更加科学、合理、有效的财务战略，让企业在后金融时代稳定发展。

（三）营造良好的财务战略环境

企业财务环境是企业财务管理的重要影响因素，会阻碍企业财务战略的制定与实施。在后金融危机环境下，我国市场经济面临全面下滑的趋势，要着重分析企业内部环境、国内市场环境、国际市场环境，进而营造出良好的财务战略环境。这三种环境中，国际市场环境是无法左右，因此，我们要以企业环境、国内环境作为着力点。

（1）从企业自身角度出发，加强战略环境分析

企业应该以自身的财务情况作为出发点，充分认识到战略环境对企业财务战略的影响，进而加强对内部、外部市场环境分析，制定科学、合理的战略目标，注意一点，上述所提到短期战略目标的诸多弊端并不是一无是处，科学的财务战略是短期目标和长期目标相结合的模式，进而保障财务战略的灵活性。因此，企业必须要做到充分认识自身的融资、投资、运营情况。此外，企业还要充分考虑外部市场环境、行业环境，特别是金融危机影响较大的行业环境。

（2）从政府角度营造良好的财务战略环境

政府应该充分发挥自身的宏观调控职能，加强地方金融机构、银行的发展质量，构建银行、企业、第三方金融体系；构建有力企业贷款的担保体系；扶持各个行业的龙头企业，进而带动当地中小企业，通过发行债权、股票等形式来拓宽融资渠道。进而为企业营造良好的财务战略环境。

（四）制定有效的财务管理战略

制定财务管理战略需要充分分析企业财务价值链，优化企业价值链结构，进而实现企业运营价值的最大化，进而构建财务管理体系，通过组织体系来不断实现企业管理目标，落实相应的解决方案，进而逐次解决财务管理中出现的问题。在当今的市场环境下，企业必须要保障财务战略的丰富性，其主要包含两大部分：第一，通过企业筹资战略来解决企业资金来源问题。企业必须要不断提高自身的社会效益与信用度，进而向银行等机构筹集资金。其中，股份制企业可以通过上市的渠道才筹借资金，例如上市创业板。第二，通过企业投资战略来突出企业投资重点、风险、额度问题。企业投资的关键一点是能够做好长期资本筹措准备，在财力保障的基础上抓住市场机遇求发展，不断进行长、短期投资循环来获取更多的经济效益。

结束语

美国金融危机对我国企业财务产生了巨大冲击，能够缓解金融危机对企业的影响，提高企业在市场中的竞争力，企业必须要实现财务管理改革，制定科学、合理的财务战略，兼顾短期财务战略与长期财务战略，充分利用企业内部资源，进而降低金融危机对企业的负面影响。同时，经历过金融危机的洗礼，企业必须要做好风险预测、风险控制工作，为企业面临未来的金融危机做好准备。