国企并购低效原因分析

中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1003-2738（2012）07-0306-01

摘要：近年来，我国国有企业并购工作活跃，但真正并购真正成功的比例不到1∕10。本文通过分析企业并购风险以及一些企业并购失败案例，探讨我国国企并购失败的本质原因。

关键词：国有企业；并购；原因

自19 世纪末、20 世纪初以来，全球已先后出现了五次大规模的企业并购浪潮。而在我国，近年来，在国务院国资委以及地方政府的强烈推动下，同时为扩大规模、把握产业政策调整带来的机会、获取优势资源或强化资本市场的融资平台等，各国有企业的并购工作也开展的十分活跃。但截至目前，据不完全统计，我国国有企业并购真正成功的比例不到1∕10。对此，本文将对我国国有企业并购低效的原因进行分析，以期对政府部门及国企管理层进行指导，从而提高国有企业并购效率。

一、企业并购风险分析

基于企业并购风险的形成机理是由于企业并购中存在的各种不确定因素，从广义的企业并购风险方面看，这些不确定因素既可能发生在并购实施前，也可能存在于企业并购活动的实施过程中，还可能出现在企业并购完成后的经营管理整合过程中。

（一）企业并购实施前的决策风险： 企业并购实施前的决策风险主要取决于其对目标企业的选择和对自身能力的评估。其中对目标企业的选择所产生的风险主要指企业的并购动机不从企业发展的总目标出发，而是受其他因素的影响，比如政府引导。对自身能力的评估所产生的风险主要指企业能否正确认识自身的能力，包括经济能力、管理整合能力等，防止企业因并购后，发生财务危机或对被并购企业管理失控的问题。

（二）企业并购实施过程中的操作风险 ：企业并购实施过程中的操作风险主要指企业在并购中存在信息不对称风险和资金财务风险。其中信息不对称风险是指：由于企业经常处于不完全竞争的市场，因而信息不对称的问题普遍存在；在企业对目标企业发出收购要约或进行收购时，目标企业的高管人员为了达到私人的目的而有可能有意隐瞒事实，如企业潜亏、巨额或有债务、技术专利等无形资产的真实价值等，或目标企业与中介机构或优势企业内部知情人员共谋，制造虚假信息，使优势企业的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策，导致并购成本增加甚至导致并购的失败。而资金财务风险是指：由于每一项并购活动背后几乎均需要有巨额的资金支持，企业一般很难完全利用自有资金来完成并购过程，而往往通过筹资的方式，其资金成本可能很高；另外，企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求存在很大的不确定性。

（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险：纵然企业尽量降低并购决策前的风险，但由于市场环境的瞬息万变，在并购后的整合过程中，未必一定达到事前的期望，导致并购未能取得实质性的成功。企业并购后整合过程中的“不协同”风险主要包括管理风险、规模经济风险、企业文化风险、经营风险。管理风险主要指：企业并购之后，双方得管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到得当的管理方法，管理手段是否具有一致性、协调性，这些都存在不确定性，从而造成风险。经营风险是指：企业在并购后，不能有效地整合双方的人力、物力以及财力等，不能实现规模经济和资源的共享补充，而是低水平的重复建设。企业文化风险是指：企业在并购后，双方的经营理念、团队精神、工作作风等不能相融合，甚至产生冲突。

二、国企并购低效原因分析

结合以上企业并购风险分析，本文尝试通过分析近年来我国一些大型企业并购失败案例，探讨我国国企并购低效的内在原因。

（一）“ 四鹤齐飞”：1997 年, 金陵、扬子、仪征、南化4 家企业, 合并成为石化产业集团公司, 这就是公众所称的“ 四鹤齐飞”。然而有资料表明: 尽管金陵石化的三套700 万吨减压炼油装置的生产能力利用不足, 但扬子厂石化却仍然建设了一套500 万吨的炼油装置, 结果只能以生产能力放空了之。

（二）“中宏公司”入主“亚通股份”：1999 年, 北京中宏公司通过协议从崇明国资局持有的亚通股份的全部股份，成为亚通股份的第一大股东。但入主亚通股份后, 中宏公司短期内无法抽调骨干管理人员到上海任职, 使得“中宏”难以深入了解亚通股份公司详细的资产财务状况并有效控制日常运作, 从而也无法向亚通股份公司注入优质资产。最后，中宏公司不得已退出了亚通股份。

（三）“攀钢”的悲哀：1990 年6 月，在政府的主导下,四川攀枝花钢铁厂兼并了渡口钢铁厂, 并积极地尝试救活渡口钢铁厂，甚至不惜向渡口钢铁厂提供低于市场价格的原材料,但终究功亏一篑。1992 年8 月, 渡口钢铁厂累计亏损4200 多万元, 资不抵债高达6500 万元, 并且全面停产, 使攀钢背上了沉重的包袱。

（四）“巨人”的倒塌：1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。但由于集团的多元化极速发展，公司经营管理跟不上，致使集团内出现严重的管控危机；再加上随后由于房地产的巨额投资，致使公司资金链断裂，全国保健品市场的普遍下滑，最终导致“巨人”的倒塌。

（五）“瑞菱国际”虽胜尤败：1990年7月，瑞菱国际以89.4%的股权持有量成功收购了讯科国际。而事实上，由于瑞菱国际只知讯科有良好的发展前途, 对讯科过度投资泰国及马耳他的生产基地, 债务负担沉重导致策略性亏损的情况知之甚少。致使瑞菱国际最终进入破产的边缘，被迫进行债务重整,出售讯科国际34% 的控股权。

依据以上案例介绍，不难发现，其基本阐述了我国国有企业近年来并购失败或低效的本质原因，即：第一，企业陷入规模经济误区，片面追求规模经济；第二，企业并购后，整合管理乏力；第三，政府对企业并购的参与不规范；第四，企业盲目追求多元化战略；第五，由于信息不对称，并购过程中操作风险极大。以上原因是我国近年来，国企并购低效的本质原因。为实现我国国有经济改革的目标，企业在组织并购时，其领导层应严格注意规避以上问题，从而保证并购最终的成功。