国企出纳工作总结范文

国企出纳工作总结范文第1篇

关键词:现代企业;会计管理;企业管理

中图分类号:F235文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)22-0059-02

改革开放初期,由于刚刚打开国门,中国企业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河本无可厚非。但是在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

一、会计管理现状

中国企业在“十几个人七八条枪”的时候沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大,变成几百人、几千人甚至上万人时,沟通就容易出现问题。多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即从上到下,一层一层地向下传递信息,缺乏回路。在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的,因为在单向沟通的过程中,信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

中国企业在与外国企业投资合作过程中,最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是:“我投资,我当然就要管理!”拥有51%股权的一方,当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方,只能派出副总经理、会计出纳。因此,整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的,缺乏制度的有机性与规范性。

在我们很多企业里,公司并不缺少管理制度与规范,但却是各部门“八仙过海,各显神通”,没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是,同一个公司的不同部门,却有着完全不同风格的管理模式,完全不同形式的奖金分配机制,完全不同角度的意见分歧同时存在,当然也就有完全不同的管理效果。

目前我们中国企业管理的现状是:每个企业都有自己的管理;每个企业都制定了各项规章制度,而且越来越多、越来越细;员工的薪酬待遇每年都在提高,企业的人工成本也在逐年提高;每个企业都在用各种各样的方法招聘人才,不断提高人力资源管理水平。

二、会计管理中存在的问题

很多企业制定制度有随意性,执行制度就有等级性,奖惩制度当然也就有不公正性。很多公司都有一个公告板,这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是:从即日起上班迟到罚款5元;第二天又出一个制度:从即日起每天上厕所不得超过三次;从即日起不得在公司内进餐;从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司没有人知道!而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去,很快被人们遗忘了。

“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点,而是无明确的工作目标,无明确的工作程序,无明确的工作标准,无明确的工作计划。企业的工作目标是什么?工作程序是什么?工作中应该达到的标准是什么?这个标准是如何制定的?许多企业并不清楚。

在做每一项工作的时候,有没有工作计划?工作计划应如何确定?我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

中国有句话:“人无远虑,必有近忧!”企业一定要知道自己的远虑是什么,近忧是什么,我们只有及时地发现自己的“舒适区”,并及时走出这种“舒适区”,才能使企业获得更大的发展。

三、建立现代企业会计管理

建立适应现代企业特点的会计管理体制。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点,企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系,集权与分权的关系,做到既能灵活地集中财力,保证生产重点需要,使资金得到有效使用,又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上,有一定的自,享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大,企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限,费用计划管理,资金有偿使用。以资本增值最大化为目标,为股东或投资者谋求最大的回报。

1.适当集中财权,强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构,各分支机构只有经营权,实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时,缩小管理半径,尽量少设三级或以下的分公司,减少管理层次,有利于适当集中财权,实现有效监控。

2.健全内部机制,强化财务监管。财务管理是企业管理的中心,因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学,财力管理制度要健全统一,执行要有刚性,检查、监管要到位。设立内部结算中心,以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网,提高财务监控质量。

3.实行目标管理,健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式,实现对下属分公司的绩效评价与控制,是最理想的激励方式,对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说,是一种强制约束机制。

4.统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度,以利降低采购成本,减少仓储费用,加速资金周转。

四、结语

在现代企业中,由于其集团化、跨地区、分支机构多的特点,而对外又面临着越来越激烈,越来越残酷的竞争,迫使企业内部的管理进一步向纵深发展。责任会计和企业内部经济责任制的紧密结合,使会计控制的职能大大加强,会计信息的适时反馈作用充分发挥。这是现代企业的必然选择。

另外,现代企业的成本费用同时也受施工质量、工期和安全等因素的影响。在质量合格的前提下有效降低成本费用,可以从建立和健全质量成本管理的组织体系,建立质量成本核算体制,加强质量成本损失源分析,强化质量成本损失分析等方面努力。

管理会计是通过一系列专门方法积累资料,以为企业内部管理服务为主,面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动,为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策,包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策,新产品开发预测和销售预测等,为加强企业管理,参与决策服务。

参考文献

[1]交通部.交通部施工企业财务会计工作规范(试行)[S].

[2]蒋万民.路桥企业加强施工项目成本控制管理的问题研究[J].集团经济研究,2005,(178).

[3]李利芬.浅谈公路施工中的会计控制与监督[J].中国科技信息,2005,(7).

[4]刘军戈.公路施工企业财务管理新模式――“会计核算中心”[J].科技情报开发与经济,2003,13(5).

国企出纳工作总结范文第2篇

记者采访发现,这家传统“四大名酒”之一的老企业,不仅通过内部层层转销、提前开具发票等方式在销售上弄虚作假,相关人员还通过各种途径拿到了各类补贴和奖励,变相向个人输送利益。

“左手”卖给“右手”

西凤酒公司是1999年由国有陕西省西凤酒厂改制组建的公司制企业。该公司员工近3000人,是西北地区规模最大的白酒生产企业,年产名优白酒5万多吨。

2011年12月28日,西凤酒公司召开董事会,公布利安达会计师事务所对上一年度的财务审计。经审计,该公司2010年实现营业收入156490万元,但企业累计亏损超过4.2亿元。

“这一结果在会上炸开了锅!”一位参会人士说。因为此前母公司西凤集团在上年度工作总结大会上,西凤集团公布的销售收入为302488万元,利润15511万元。

“集团收入的90%以上都来自西凤酒公司,其下属的纸箱厂、酒店等其他实体收入很少。(西凤酒)公司卖酒收入才15亿多元,集团如何实现销售产品30亿元以上?”部分与会人士提出这样的质疑。

记者采访了解到,2011年底宝鸡市审计局也对西凤集团董事长进行了任期经济责任审计。审计称,由于资产负债计量不够准确,集团形成潜盈、潜亏,相抵后潜盈2.673亿元,其中西凤酒公司潜盈405万元,下属的陕西省西凤酒营销有限公司潜盈2.632亿元。

作为主体企业的西凤酒公司“巨亏4.2亿元”,母公司西凤酒集团缘何还能“潜盈2.6亿元”?

多位内部人士向记者揭开了其中的秘密公司,为了虚增销售额,成品酒在内部进行了层层转销:公司本部先将酒对外销售给一家空壳的祥云公司,祥云公司再将酒又卖回给西凤酒公司下属非独立法人的销售分公司,销售分公司又将酒卖给营销公司,最终由营销公司销售给经销商和包销商。

西凤酒公司一位了解财务情况的人士介绍,由于销售分公司和营销公司是“一套人马,两个牌子”,两个公司账面分清而实物分不清,连负责应收票据的出纳都是同一个人。“这两个公司一个潜盈,另一个就要潜亏。这就是集团所谓"潜盈"的秘密:营销公司潜盈2.6亿元,意味着销售分公司潜亏了2.6亿元。”

“卖酒”不见一滴酒

西凤酒公司内部人士分析,企业的亏损有多种因素,但片面追求销售业绩、大量制造销售“泡沫”不失为一个原因。

采访发现,集中开空发票是这家公司用来制造“销售业绩”的一种手法。每到年末,不论销售商要不要产品,都会让他们给公司打钱开销售发票,实际上并不提货,一些经销商年后再要求退货退款。2010年营销公司仅对凤翔德祥商贸有限公司的提前开票金额就达1.21亿元。

利安达会计师事务所的审计也明确西凤酒公司“存在跨期确认营业收入”问题。其中,2009年度提前开发票确认2.18亿元,2010年度提前开发票确认收入5.95亿元。

知情者还反映,在每次白酒价格上涨前,一些经销商竟能先得到信息,然后给营销公司打入货款提前开票,实现低价“预购”产品。“在提价的前一天,财务有时都要加夜班赶着开票。”

为了帮助经销商完成“销售任务”,西凤酒公司甚至为经销商提供担保开具银行承兑汇票,抵作货款。审计发现,西凤酒公司2010年末对外担保总额为2.73亿元,其中,营销公司为经销商或投资公司提供担保1.32亿元。

利益输送乱象

记者采访发现,企业虽然出现巨亏,但参与“假销售”的相关人员和经销商却仍是赚得“盆满钵满”,照样拿到各类销售补贴和奖励。

根据西凤酒公司内部销售政策,企业对于完成销售回款指标的经销商,会给予10%的“奖励金”或12%以上的“市场促销费”。得益于此,许多经销商参与“销售”,最终毫发无损就能拿到各类好处。

“假销售”对西凤酒公司内部的营销人员和管理层也有吸引力,因为他们只要“出色完成任务”就能拿到高额奖金。在完成年度销售任务后,西凤酒公司总经理的个人奖金就不低于150万元。

令人意想不到的是,提前开发票销售收入即使是由西凤酒公司提供担保开具银行承兑汇票等方式实现的,给予商家和个人的奖励仍一样照付。以红西凤公司为例,这家公司是由营销公司和品牌承包人丁某共同投资的,丁某占40%的股份。审计显示,2010年,红西凤公司是在营销公司提供担保开具银行承兑汇票的情况下完成当年的承包指标,但丁某却因完成任务获得了500万元的税后承包奖,同时还可按股东比例分配总额达2290万元的利润。

利益输送在一些品牌酒经营销售上表现也相当明显。审计发现,西凤十五年陈酿是陕西白酒销量第一大品牌,每年销量数亿元,但经营这一品牌的宝鸡西凤十五年陈酿销售有限公司,却长期未支付营销公司应得股本分红,甚至出现审计报告认为的“是否能收回本金存在风险”。

另一高档品牌“红西凤”也是这样。一些退休职工反映,这款酒先由西凤酒公司投入数亿元在各类媒体上打广告。但正在这一品牌市场成熟时,这一品牌被交给民营参股的红西凤公司经营,让许多职工想不通。

一些经销商和职工反映,西凤酒现在有近百个包销买断的品牌酒,一百多家品牌包销商。职工中传言,西凤酒公司投资参股的许多企业,与一些领导都有说不清的关系。

西凤酒的资本之旅

由于管理混乱,西凤酒公司多年来都没有组织过盘点,直到审计时,才发现仓库成品酒比账面少2000多吨;相关部门在产品定价时竟不知道成本是多少,个别产品甚至出现-30%左右的毛利率;大量包装材料积压,露天放置累计损失达数千万元。

陕西西凤酒、贵州茅台酒、山西汾酒、四川泸州老窖是1952年第一届全国评酒会评选出的白酒“四大名酒”。但近年来,西凤酒已远远落后于其他名酒,在全国白酒行业销售排名已落后到15名以后,这一衰落引发许多业内人士的惋惜。

记者采访了解到,为扭转颓势进军资本市场,2010年5月,西凤酒引入了包括中信产投在内的战略投资者,进行企业改制重组,原五粮液总经理担任西凤酒总经理。新团队提出了“打造百亿西凤”、“重回中国名酒第一阵营”等品牌复兴计划。

国企出纳工作总结范文第3篇

关键词：财务角度；国有资产；内部控制；完善措施

国有资产是促进社会公共服务事业和国民经济发展的重要推力，是维护社会稳定的重要工具，是为人民群众提供福祉的重要物质保障。但事业单位作为国有资产的主要管理者，由于诸多因素的影响，未能对国有资产进行有效的控制和管理，大部分在财务方面对国有资产的内部控制存在诸多问题，导致国有资产的非正常损耗和流失。我们要正视这些问题，仔细分析这些问题出现的本质原因，追本溯源，找到症结所在，并采用先进的、科学的财务管理办法，从财务角度提出国有资产内部控制的相关完善措施，对症下药，从根本上消除这些问题，从而建立起一套完整的国有资产内部控制制度，保障国有资产的保值与增值。

1国有资产内部控制中存在的财务问题

1.1内部控制制度不够完善

现阶段，各单位大部分缺少完善的国有资产内部控制制度，有的单位虽有相应制度和相关财务制度，但也只是局限于形式，实际效用极其有限，在具体操作、实施过程中，存在较多问题。其中较为突出的是对国有资产缺少科学的控制、保管制度，从而导致的大量资产流失和浪费。例如，有些单位中国有资产在没有经过上级及财政部门批准的情况下，不按相应程序对资产进行报废、变卖处理，造成国有资产的流失；有些单位工作人员缺乏责任心，常表现为“人走机不停”，最终大大增加了设备损耗，降低了原有设备的使用寿命，造成国有资产的极大浪费。

1.2资金管理存在问题

拥有独立法人地位的事业单位，对其资金的调配与使用拥有较大的自，但大部分事业单位忽视会计核算的规范化建设，对资金使用不能进行长远规划、随用随取，使得相关财会数据缺乏科学性与有效性，资金管理问题百出。有些单位没有按规定严格区分出纳和会计这两个职位，导致混岗的事情时有发生；对出纳员的日常管理存在疏忽，未能按规定对其进行常规监管，多半未能做到定期盘点库存现金；部分单位未能按规定完整地编制明细账，总账与明细账不能完全对应、账目与实际情况不完全对应，为单位准确核查国有资产带来严重阻力，最终导致国有资产的流失与受损。

1.3风险控制不足

一是由于固有的财务制度、思想根深蒂固，导致单位财务管理人员在思想上有所束缚，难以打破固有思维进而去接受并运用诸如选择成本、风险预测与控制、时间价值等先进的、科学的管理理念，导致在最终实践过程中出现许多问题。二是在单位内进行风险管理时，往往缺乏全面性，各个部门协同管理的观念较差，常常表现为只有财会人员孤军奋战，而其他各部门对财务管理的相关知识一片空白，最终导致财务风险出现时，单位内部难以对其进行全面、有效的控制。三是受企业负债等诸多因素的影响，其财务成果具有很大的不可预测性和不确定性。

1.4人员素质有待提高

一方面，管理人员对国有资产的管理意识较为淡薄，由于事业单位与普通企业在产权上存在着一体与分离的本质差异，致使事业单位管理人员缺乏必要的要素驱动，思想觉悟低，自认为国有资产的损失与否与自身无关，仅仅认为其是日常工作所需要的必备工具，对国有资产的日常管理与维护缺乏责任感，重视程度不够；另一方面，一些单位在选聘财会人员时，制定的标准、门槛较低，随意性较强，导致录用的财会人员素质偏低，忽视对其的集中管理和培训，导致部分财会人员只会机械性地进行记账，而忽视自身对新出台的相关法律法规和相关规范的学习，进而造成自身逐渐与财会人员的要求脱节，影响相关工作的顺利进行。

1.5监管体系不健全

在国有资产的整个管理过程中，一些单位没有建立长期有效的监管体系。由于事业单位内国有资产产权分离的特殊性，造成了机器设备是单位的而使用是公共的。另外，由于单位内部的固定资产分布比较分散、分布在各个工作地点，从而加大了对单位内固定资产监督和审查的难度，最终导致国有资产管理过程中出现的问题难以及时发现并采取有效措施解决。事业单位内部对国有资产缺乏有效监管，相关责任没有落实到具体个人身上，致使对国有资产的监管仅仅成了一句空口号，没有得到预期的效果。

2国有资产内部控制的相关完善措施

一套科学而完善的财务制度的有效建立与实行、国有资产内部控制中财务管理的标准化以及常规化，对于更好地维护国有资产具有至关重要的作用。对于整个过程中存在的各个问题要客观对待、积极改正，逐步建立起一套有利于加强国有资产内部控制的财会制度。各单位对国有资产内部控制中存在的财务问题应从以下几方面进行改正与完善。

2.1建立完善的内部控制制度

建立完善的内部控制制度，需要从以下几方面作为突破口：第一，实行集权与分权同时并行的方法，依据具体环境与形式的变化，相应调整内部控制的相关要求，以保证内部控制能够做到与时俱进，组织的具体任务与整体目标能够顺利实现，取得国有资产的长远发展。第二，要加强对各级单位财务制度巡查的力度，以促进内部控制制度不是停留在口头和纸面，而是具体付诸于实践，真正融入到各级单位日常管理当中，使按规、按程序办事成为常态化，制度成为规范人员行为的有效工具。第三，要加强对相关违规行为的惩治力度，使内部控制制度真正发挥应有效用，最大程度上维护好国有资产。

2.2加强对资金的运用及管理

要想促进资金科学、有效地运用，要从以下几个方面加强管理：第一，要根据本单位的性质和组织目标，对资金的使用进行科学的、长远的规划，避免随用随取现象的发生，严格按照规划对资金进行使用及管理，在保证组织能够正常运转的基础上，实现国有资产的效益最大化。第二，要加强对财会人员的管理，严格界定各岗位职责，从根本上避免串岗、混岗等现象的发生。第三，要加强对资金使用的跟踪力度，追本溯源，保证资金的整个使用过程能够清晰掌握、公开透明，以最大程度避免资金浪费，促进国有资产的有效配置，真正做到“开源节流”。第四，在核算与编制账目方面，要严格按照国有资产核实标准对其进行核算，定期对库存现金进行清点；编制账目时，要注意总账与明细账的平行登记，做到各个账目能够做到总账与明细账相对性、账目与资产实际情况能够相符合。

2.3强化风险预测及控制

一方面，要打破固有思维，积极学习并引入现代财务管理的相关理念，强化风险管理。在组织日常经营管理与决策过程中，应充分考虑选择成本、风险预测与控制、时间价值等因素在经营过程中所起到的重要作用，以便在决策过程中提供相关可靠的依据，选择更有利于组织长远发展的决策，降低国有资产流失与损耗的风险。另一方面，也要在组织内部培养一种人人懂财务、全员防风险的文化氛围。加强风险控制的全面性，增强各部门之间的协同合作，使组织内各个人员能够切实为组织着想、站在组织的角度上想事情，从而当财务风险出现时，组织全员能够团结一致，运用财务及风险控制的相关知识，对风险进行全面、有效的控制。

2.4提高人员素质

人员素质的高低，直接反应在其日常工作之中，影响其对工作的积极性和对组织的贡献。因此，要在如下几个方面加强对人员素质的培养和提高：一是要提高他们对国有资产管理和维护的意识，只有让他们真正意识到国有资产在国家和社会中的重要地位和作用，才能使相关规定真正得以实施，真正起到规范人们行为的作用。二是在选聘财会人员时要加强甄选力度，制定严格标准，提高选聘时人员的专业素质；同时，在日常管理中，要加强对财会人员的集中管理和培训，使其能够不断加强对相关法律法规和规范的学习，把学到的新的知识与工作实际相结合，推动工作的顺利开展和组织国有资产内部控制的财会水平不断提高。

2.5健全监管体系

由于事业单位产权分离的特殊性所决定，必须对其进行必要的监督，把权力关进笼子里，应从以下几个方面健全组织的监管体系：第一，使财务报告常态化，建立完善的考核指标。下级单位要做到按时向上级单位报送财务报表，进行工作总结与报告，如实向上级部门反应组织的现实情况；同时，上级部门也要根据相关标准，对下级的财务报表和报告等资料进行详细的审核，以便准确把握下级单位的经营现状。第二，在日常管理过程中要加强对国有资产整个使用流程的监督，使之从最初的预算、上级审核到进行采购以及后期的投入使用、日常管理到最后的报废、处置，都在全方位的有力监管之下，建立起一个全方位、无死角、健全的监督体系。第三，应建立一支独立的审计部门，充分保证这支队伍的独立性，采用定期、不定期同时进行的方法，对组织内国有资产、账实是否相符、财务收支等情况进行监管和审查，最终建立起健全的监管体系。

3结语

总之，组织内对国有资产的内部控制与管理，应打破固有思维和模式，积极引入新的财务制度和模式，接受新的、更加科学的理念，摒弃那些固有的、落后的理念和制度，不断对国有资产内部控制的财务制度进行完善与补充，深化组织内相关体制的改革，以期建立一套更加科学、高效、实践性强的国有资产内部控制制度，从而更好地适应时代和市场的发展要求，最大程度地维护国有资产。

参考文献

[1]罗倩.浅析事业单位固定资产管理存在的问题及对策分析[J].时代金融,2015.

[2]杨新玲.浅析事业单位固定资产管理的现状及完善措施[J].现代国企研究,2016(6).

[3]余卫红.完善事业单位固定资产管理的探索[J].行政事业资产与财务,2016(18).

国企出纳工作总结范文第4篇

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”-我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入wto，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2：“西部牛仔”现象

我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”（重大问题），怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例：公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。

问题4：“有效授权”困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方（或多方）共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！

问题6：管理方法“八仙过海”

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？a部门主管自己把奖金的90%拿了，b部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为a部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而b部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。

优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

问题7：以“我”为本

在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。

最上面的是“大座山雕”-企业高层管理者，中间的是“中座山雕”-中层管理者，最底下的则是“小座山雕”-基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿-结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？

问题8：无章可依，有章可循

很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

问题9：“四无企业”

“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。

在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

问题10：“舒适区”问题

每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化-你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具

在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。

我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心！”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是什么？怎么逮老鼠？我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中，众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。

问题12：企业危机重重