中国零售企业国际化经营的特点及其评价

摘要：改革开放30年来，中国零售业得到了飞速的发展。这是三个因素共同作用的结果。一是连锁经营的导入和推广：二是对外开放和外资零售企业的进入，给中国零售业带来了新的零售业态、营销理念，给消费者带来新的消费模式：三是中国经济迅速发展和持续增长。同时，中国零售业的格局也发生了深刻变化。传统零售业格局被现代化的零售业格局所取代。中中零售业在经济成分、组织形式、经营业态、管理思想等方面都发生了深刻变化，日益与国际零售业发展接轨。中国零售企业开始尝试国际化经营，这些企业所做的国际化经营具有的共同特点及其经营评价，对进一步的国际化经营具有理论和现实的意义。

关键词：中国零售企业　国际化经营　特点　评价

一、中国零售企业初步从事国际化经营的基本情况

(一)天客隆是走出国门的第一家企业

天客隆是一个有30多家连锁超市的零售企业。1999年8月，天客隆在莫斯科的6000平方米超市开业，以连锁企业海外店的形式经营，标志着中国零售企业国际化进程的开始。开业第二天，销售额达42万卢布，一些货架上的商品销售一空。然而好景不长，2003年6月，由于不了解当地市场，不了解货物通关进出口标准，两次被罚巨款。由于缺乏国际经营管理人才，产权不清晰，引起租赁公司与当地政府关系协调不好等原因，莫斯科超市关闭，以失败告终。

(二)国美电器复兴中国零售国际化

虽然天客隆出师不利，但2003年11月，国美电器继续奋战，在香港开始设立分部，目前已有13家门店。完成了探索性的第一步后，国美电器雄心勃勃，规划以香港为桥头堡，打入东南亚，进入欧美家电市场，全面走出国门，进入世界500强。

(三)上海联华超市

2003年6月底，联华在比利时组建联华欧洲公司。它不以开店为目的，而意在贸易：充分利用联华超市已建立的全国商品采购网，把中国各地的特色商品、联华超市自己的自有品牌商品，直接打人欧洲市场；同时，在上海组建商品进出口配销公司，把适应中国市场的欧洲商品直接引华的国内销售网络。这些战略与沃尔玛、家乐福、麦德龙进人海外市场曾经采取的方法类似。联华还采取英国大零售商马狮上世纪40年代先出口后开店的战略，在2003年11月与日本排名第8的连锁巨头株式会社正式签约，实质性启动“商品采购”以及“自有品牌产品开发”等合作。双方共同在中国境内寻找合适的生产商，产品出口到日本时打lzu-miya的品牌，在国内销售则打联华的品牌。

(四)上海新天地

2004年5月10日，上海新天地在日本大阪最繁华的中央区日本桥开设了一家购物中心。这个购物中心开立的意义有两点：一是中国资本首次进军日本零售市场，二是此购物中心是当时日本最大的销售中国商品的商店。

(五)北京华联

2006年12月3日，北京华联集团以400万新元(约2，000万人民币)购得新加坡西友百货。之所以并购西友出于以下考虑：西友百货是日本最大零售企业之一，连年亏损，但是在新加坡的独资公司业绩一直不错；新加坡商业及法律环境相当健全；同属东南亚地区，与中国的零售背景及文化都有相同之处；西友成熟的管理能给华联以提升；其品牌比国内更上层级，与顶尖品牌厂商的合作可更密切，有助于华联在国内业务的发展和品牌的提升。同时也有助于在国际上提高其知名度。

华联采取用新加坡西友的原班人马继续经营本地业务，自己只担任监督和辅助的角色。华联计划在新加坡西友已有3家店铺的基础上继续扩大到6家店，然后再开展到马来西亚、泰国等东南亚地区。这是中国首次采用并购的方式在零售业进行海外扩张。

二、中国零售企业国际化经营的特点

(一)整体发展水平较低

2004年，中国人均GDP达到1269美元，处于投资发展周期理论划分的第二阶段，表现出吸引外资数额上升，对外投资额较小特点的阶段。从当时的实际情况看，中国零售业的国际化大致符合这个阶段的特征。形成这种特点的具体原因是：中国大部分零售企业还不具有国际竞争优势和驾驭国际市场的能力，还只能在国内市场上苦苦挣扎；只有少数几家企业具有进入国际竞争的能力，并因缺少跨国经营的经验，只能尝试着进行。与美国、日本等发达国家相比，中国零售业对外直接投资的数量只能说是很低的。

(二)区域分布比较分散

中国大型零售企业的跨国经营活动所涉及到的国度比较分散。这一点与上面谈到的整体发展水平降低这一特点似乎是不相称的：一般而言，整体水平低，其力量则应相对集聚一些。但实际上这种区域格局仍然是所处发展水平决定的，亦即是中国零售企业整体实力所决定的。细看跨国经营所涉及的国别，主要存在以下特点：一是周边国家和地区，这是为了降低风险，积累经验，以此作为跨国经营的重要基地；二是相对而言具有比较优势的国家，这是为了提高跨国经营成功的把握，以求一个良好的开端；三是西欧、日本等发达国家，以求学习其先进技术和管理经验，从而提高自身档次。在这些国家的经营中，一般都注意谨慎操作。如华联的跨国经营，它不是渐进性地完成海外市场的开拓，而选择与发达国家在当地的零售企业合作作为海外市场的突破口，以优质、特色产品来开拓市场，参与国际竞争。

1，从独资经营开始，发展到以多种模式进入

这个特点也是由于中国零售企业所处的发展阶段所决定的：由于投资规模较小和对进入市场不甚了解，所以大多数采取独资形式；由于独资经营承受的风险较大，中国零售企业经营理念逐渐成熟，所以进人的方式开始呈现多样化，发展到收购、合资、特许经营――如北京华联在新加坡的收购活动，联华与意大利、奥地利等贸易公司合作批发中国商品，同仁堂与和记黄埔合资，全聚德、东来福等在餐饮业的特许经营。

2，利用特色产品打入市场

这个特点同样是由所处发展阶段决定的：初出国门，务求保险，一战必胜，以便乘势进一步发展。而中国确实具有很多独具魅力和吸引力的商品。一类是劳动密集型产品，如与人们生活密切相关的服装、鞋帽、玩具等。这些产品物美价廉、质量上乘，甚至可与各国名牌产品比美。这些产品价格适中，颇具竞争力，尤在一些重工业比较发展而轻工业比较落后的国家更受欢迎。二是一些具有浓厚文化特色的商品，如民族工业品、古玩、中药等。这些产品在发达国家也深受青睐。这些产品帮助中国零售企业寻找突破口，继而以点带面、扩大规模。如天客隆在莫斯科主要经营包括小家电、日用品、食品在内的中国商品。如联华在欧洲利用中国产品的独特优势开拓华人市场。

三、中国零售企业国际化经营的评价

(一)客观、审慎地说，从保守角度看，中国零售业的国际化仍然更多地表现为是一个前瞻性的问题

第一，我国零售市场仍处于发展阶段，没有形成自己独特的竞争力，与发达国家相比较仍存在很大差距。所能提供的商品品种还不够广泛，生产领域的技术水平还难以完全跟上，质量还不能完全保证。零售业的管理经验和经营方式还很不适应国门之外的、有国际巨头参与的、有当地零售业夹击的、剧烈的竞争。这就如同还没有发育完全的孩子突然置身于一个完全陌生的环境。面对当地政府不同的质量法、投资法、企业法、反倾销法，可能会手足无措。国内市场本来潜力巨大，过去对零售业保护程度高，外资零售企业还未成气候，占尽天时、地利、人和的中国零售业哪里还会愿意去面对这无谓的风险?

第二，国外零售市场的进入难度还是很高的：发达国家的零售市场已趋于饱和，且多为国际零售巨头的领地；发展中国家的零售市场也被无孔不入的国际巨头与当地的零售企业一一占领。

第三，国际经营人才稀缺，尤其是此方面的全才更为匮乏。这种人才应当熟悉国际贸易规则、国际市场规则、各国不同的风土人情和立法，且具有零售经营管理经验。这种人才的培养不是一蹴而就的。

(二)国际化的象征意义大于实际意义，国际化的经验重于业绩

不少进行国际化的企业对此都有清醒认识：国美进军香港之初并不期望能够盈利，宣布在香港开店或成败并不重要，重要的是获取海外市场的拓展经验。

(三)失败的教训和取得的初步的经验

天客隆之失败在于并不了解当地市场，甚至对该国的货物进出口标准都不甚了解，两次被罚巨款，开始走下坡路。对于跨国经营必须把握的三个问题缺乏完整的概念。

中国零售业开始有了关于市场开拓的战略意识：已经开始考虑海外市场的布局，而不仅仅在乎一国、一地市场的得失。

中国零售企业已经认识到了本土化策略的重要性。国美在香港的本土化策略，包括迎合香港市民的心理需求，作了长期的市场调查和前期准备工作；实施产品本土化――95％以上都是外国品牌，办成国际店，而不是国货店；实施服务本土化――保留免费送货、投诉有奖等原有服务；实施新的会员制、积分奖励等制度。北京华联使用新加坡西友的管理团队经营本地业务，使用原有门店，而不是重建管理团队和门店。