基层央行会计机构“流程再造”的可行性

摘要：流程再造在我国商业银行的实践中已充分体现出优越性，有助于提升银行的竞争力。人民银行会计结算方面的流程再造条件已完全具备和成熟。

关键词：流程再造；央行基层会计；效率

中图分类号：F830　文献标识码：B　文章编号：1006-1428(2010)02-0091-05

近年来，信息技术的发展不断推动着新的管理理论的产生，流程再造(BPR)理论和实践的兴起，正是在这一大背景下展开的。由于商业银行经营业务具有同质性，各自业务流程的不同是银行之间差别的重要方面，因此业务流程再造也就成了商业银行再造的核心环节和研究、实践的热点。虽然，中央银行的性质与商业银行不同，但在信息化过程中，同样面临运用流程再造理论对内部机构特别是会计机构进行重组以适应中央银行职能转变、不断提高运行效率的问题。

一、流程再造理论揭示了银行提高竞争力与效率的方向

流程再造(BPR)理论是美国管理学家迈克尔，哈默提出的，其定义是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境。业务流程是业务与业务之间的传递或转移的动态过程，业务流程再造是对这个动态过程的优化。业务流程再造强调创造性地运用信息技术对传统的工作流程进行最大限度的集成，使业务流程再造取得较佳的效果。业务流程再造的具体内容有：过程的建模、业务的重组、加强各个业务间的联系，提高业务流程的能力等。

人民银行职能转换后，更侧重于制订和执行货币政策、维护金融稳定和提供完善的金融服务，在金融业全面信息化条件下，从总行到基层行，其职能与作用正呈现逐级弱化态势，主动性与可操作性也呈现递减态势。并且，在现有一行三委格局下，由于信息的发散性和竞争性监管，人民银行内部流程若延续各自为战的局面将削弱自己的话语权而最终被边缘化。但是，事实上各级行作为人民银行全面落实职责的神经末梢，在收集信息、调查研究、提供服务等方面都能主动把握，并发挥着积极且不可缺少的作用。因此，人民银行要加快内部的流程再造，以核心业务为中心对上下组织、部门结构进行重组。全面提升效率更为紧迫。

遵循传统的分工理论，银行笼统地按活动的相同或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门，但对这些部门以及员工来说却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，既导致了员工技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附属“碎片化生存”，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用大为增加。因此，银行业务流程再造应运而生，它直接针对的就是被分割得支离破碎的业务流程，其目的就是重建完整和高效率的新流程，即按照客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程再造中，创造性运用信息技术对传统的工作进行最大限度的集成，从而使业务流程取得脱胎换骨的效果，是银行再造中最具挑战性和最现实的选择。

事实上，人民银行的流程再造的条件已完全具备。人民银行的信息化建设比较充分，就对外业务来讲有大额实时清算系统，小额批量支付系统，国库横向联网系统，征信系统，账户管理系统，外汇“金宏”工程，统计系统等等；内部业务系统更多，包括中央银行会计集中(核算)系统，国库会计集中(核算)系统，货币金银管理信息系统，财务管理系统，固定资产信息系统，会计报表系统，事后监督操作系统，甚至还有人事管理系统、监督监察系统等等。但是，由于缺乏统一规划和资源整合，制度僵化以及存在分级管理等原因，部门分割、上下分割、各自为政，造成整体成本高企、效率低下。并且，常常以牺牲效率与效益为代价，片面追求零风险，基层央行的金融服务人员配备占七成左右，造成系统越现代化越需要更多人员的怪象，使许多有开创性意义的工作无法开展。因此，人民银行流程再造已经成为一个重要课题。

二、流程再造在我国商业银行的实践

(一)商业银行在改革中自觉应用流程再造理论创新管理机制

与紧锣密鼓的银行业改革相呼应，银行流程再造已广泛应用于我国商业银行，成为商业银行加强管理、改进服务，实现可持续发展、提升银行核心竞争力的主要方向。从现有银行流程再造的模型看，一般有横向流程再造、纵向流程再造和交叉业务流程重组。商业银行总行内部机构的流程再造(横向流程再造)，是根据与客户关系的不同，将内部机构分为市场模块和内部服务两大模块。总行与分支机构之间关系的流程再造(纵向流程再造)最普遍的是设有众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理总分行制。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，即通常所说的机构扁平化改革。流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。依靠银行内部的垂直报告和监控机制，可以在很大程度上防止分行过度地方化，在局部利益上受到限制和约束。

我国四大国有商业银行均由专业银行转制而来，因此，计划经济时代按行政职能划分的组织结构以及行政手段干预银行行为等非市场因素的影响依然或多或少地存在，普遍采用的行长负责制属于按职能部门划分的“科层式”管理模式，各级分行的职能部门负责人只向同级行长汇报。而经过流程再造后，商业银行根据市场和客户的变化，根据业务流程设计的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程的部门，按业务品种形成机制和客户经理为向导进行管理，区分前台、后台进行制约，最后才配置人员和设定职能。

(二)银监会积极倡导“流程银行”，推动银行业全面再造流程

银行监管部门从合规监管方面，倡导商业银行从“部门银行”向“流程银行”转化。从流程银行的特点看，流程再造后的银行更符合现代银行模式：一是机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节。而长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后再根据人事配置情况来建立工作流程：这样就难免会造成职能重叠、机构臃肿、人浮于事等一系列问题。二是业务垂直化。银行的各现主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，缩短了时间，提高了效率，提高了顾客滞意度和公司竞争力，降低了整个流程成

本。三是合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化。管理人员自由发挥的地方受到约束。因此，在流程银行中，合规异常重要，通常在业务条线之外，单独设有合规部门，执行统一的政策和规定，对防范操作风险影响巨大。四是以顾客需要为中心。流程再造后，当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构。客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体。上下流程以客户为中心，流程中每个人的工作由客户作出评价，而不是“领导”。所以，与传统的“部门银行”相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势。

(三)流程再造理论促进银行风险管理能力提高

风险管理是银行业务流程再造的核心环节。在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需要审核与监督来把分开的工序再“粘结”起来。而通过流程优化，组合多个工序，减少连接点，增强风险监控的有效性。从而减少了审核与监督成本。流程再造重点是银行内控建设，针对银行经营高风险的特点，建立起各项业务过程、各个操作环节的一系列制度和规程，从而达到预防、控制和化解风险的目的，最终确保银行的依法合规经营和整个银行业的稳定发展，增强社会公众对银行的信任。

银行标准化管理是防范风险的有力手段，是流程再造的基础之一，标准化管理是对银行的管理活动、人力设备资源配置活动、银行服务提供活动、后续的监视测量和改进活动，用一套标准体系文件进行管理。使银行的一切业务经营和管理活动都遵循统一的标准，最终使银行管理活动程序化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止出现风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益的目的。流程再造的目的，就是在流程清晰明确后，固化流程，制定相应的控制程序、操作标准和管理规范，发挥功半事倍作用。

三、应用流程再造理论重组基层人民银行会计组织

(一)基层中央银行会计机构面临的问题和困境

从现有各种机制上看，人民银行信息化建设取得很大的成就，但内部管理运行却远远不能与之相适应，已落后于职能转变的需要。当前会计核算业务整体流程设计存在诸多问题，在基层人民银行会计工作存在着许多怪圈，必须尽早通过流程再造解决：一是会计岗位多；业务量小，导致人力浪费严重。一方面存在大量的人浮于事现象，那么多人守着几笔业务，时时刻刻提防风险事故。据调查，县支行每日会计业务在几十笔、甚至几笔左右，中心支行核算业务也只有二百笔左右(以上包括会计清算和国库核算业务)。而根据各级会计制度和内控管理要求，县支行会计营业部门一般要求设立二三十个岗位、最低的不能少于7个人，这些岗位的人员一般占县支行人员总数30％、有些甚至占60％的人数，会计人员年龄偏大(平均在40岁以上)，专业素养较低(会计师职称寥寥无几)，使许多会计制度无法达到预期目的，会计结算服务流于形式。另一方面激励机制僵化，人员业务不熟练、缺乏专业训练，有许多事无法去做、无人敢做。特别是管理层次较多不利于会计管理和各项规章制度的贯彻执行。二是会计核算业务操作程序和过程复杂化，中央银行会计集中核算系统分网点和核算中心，在核算中心又分网点柜、联行柜和综合柜；国库会计核算系统分库核算，各库又分明细核算和资金清算，同城交换独立设置等，形成业务交流困难、人员知识结构单调，又与人员数量相矛盾，造成环节多、岗位乱，差错和风险不断。三是会计管理分散，条块分割严重、上下管理脱节、岗位设计不合理等，导致违章操作和各类差错、案件增多。中心支行涉及会计核算事务有会计财务科、营业室、国库科、事后监督中心、支付结算部门、清算中心以及内审等，政出多门、会计制度执行落实难。监督效率低，会计检查落后从而流于形式。四是报表汇总存在由下往上编制，中心支行先汇集本地营业室和国库科报表上报，上级行继续汇集合并下级及本级相关报表，导致会计信息时效性差、会计信息失真。因此，必须尽快研究会计流程再造工作，充分利用现有资源，整合内部机构人员布局，提高会计核算工作质量和防范风险能力，促进基层人民银行提高履职能力，全面提升金融服务水平。

(二)流程再造条件逐渐成熟

目前，人民银行支付清算、会计核算、财务管理、经理国库等业务处于稳定期、同质性强，没有地区差异。业务品种、核算方法以及业务性质的基本统一，为实行流程管理提供了有利的条件。一方面，技术条件日臻成熟，现代支付系统的推广运用，为建立标准、规范的会计业务操作流程奠定了技术基础，会计核算体系的变化、集中核算模式为实行标准化、规范化的流程模式提供了可能，广泛的数据信息集中，业务处理清晰、网络实现跨部门跨地区的协同合作，标准化、规范化的业务操作流程。另一方面，基层人民银行通过设计实施有效的流程体系，可大幅度提升风险控制能力，把握各个环节的关键要素，提高业务操作的流畅程度，强化操作人员的责任意识。在流程管理中实行风险责任追究，有利于开展业务风险排查。便于检查指导，突出控制效果。通过实现业务操作的标准化。消除不同地区不同人员业务处理的差异，纠正不正确的习惯做法，提高操作效能，可以缓解人力资源不足的问题。目前，部分人民银行中心支行对改造会计流程、重组会计机构等工作已做一些有益的探索，系统性的制度改革初露端倪，必将大大推动基层人民银行体制创新和改革步伐，提升基层人民银行金融服务水平。

(三)基层人民银行会计流程再造的设计

基层人民银行再造会计流程、重组会计机构要重新设计银行的组织经营管理流程，以使安全和效率最大化，风险最小化，从而提高绩效水平。在充分利用支付系统环境运行核算系统的基础上，以城市交通圈为依托，应用现代科技在银行业的丰硕成果。建立中心城市同城票据交换清算中心，吸收、消化县级同城票据交换业务，以中心支行(以下简称中支)为主体组织同城票据交换范围内的会计账务核算和资金清算等，通过改造县市二级人民银行会计业务的流程，逐步归并、替代所管辖的县(市)人民银行(以下简称县支行)核算工作，进而重组内部会计机构，减少整体风险源，解决人员岗位的突出矛盾，更好地发挥会计服务作用，维护辖区支付结算秩序，促进金融生态环境建设。

流程管理最主要的特征是简约有效，针对本单位所履行的职责、从事的任务和要实现的目标。在基本可控的基础上高效安全完成业务的操作。基层人民银行业务流程再造关键是合理确定组织管理体系、流程控制管理体系和流程操作体系。强化操作员的岗位职责控制、操作员行为规范和风险点控制，通过简约的模块化设计和清晰的界面流程协同配合。以及在流程过程中融入制度化的要素，实现流程管理简明高效。同时，随业务变化、风险点转换逐步升级，达到流程、业务及管理同步。就人民银行会计流程再造而言。要

综合信息技术和跨业务重组的决心，通过“纵向集中、横向整合”的系统改造来完成会计事务的整体改进和加强，并以此促进人民银行内部管理流程再造。

纵向集中，就是将人民银行相关的会计核算业务全部整合起来，形成一个统一的计算机操作版本(数据综合采集系统)，由终端输入后既能及时汇集当日人民银行系统所有会计信息，又能分别产生相关(部门)的业务数据，并且，可以根据权限(逐级)向下反馈。系统可以在重要的节点(如省会中心支行等)设虚拟分中心，主要的作用是可以对辖区的参数进行(在限定权限内)维护。

横向整合，是将人民银行各级行涉及会计事务的部门进行重组。区分前台、后台，集合核算人员和业务运行在前台终端操作。集中监督和业务指导等在后台，将会计管理、支付结算、国库监管等金融服务和政策落实综合起来。合理使用人员。

模型说明：

(1)业务流程是核算业务由基层人民银行以终端方式接人或输入。不同的业务数据在同一个平台上操作完成，通过中央银行会计核算系统(ABS或ACS)、国库会计核算系统(或TCBS)等产生相关业务数据，同时终端的数据直接由最高一级数据采集系统生成统一报表，并向下、统一进行稽查。不管是县支行还是总行营管部在终端的作用和任务是一样的。

(2)业务管理。处于终端的是业务操作层，具备基本会计素养的人员即可处理；虚拟分中心是业务执行层。是各个层面的人民银行根据需要提取本地相关需要的数据，用于本地管理和监督；数据综合采集系统是业务管理层，全面管理人民银行会计数据。第一时间获取会计数据并对数据进行稽查。

2、模型特点。

按组织管理模式需要设计，建立以中心城市为主体，面向流程的扁平化组织结构；按主要业务品种及其关系设计；按业务操作流程的层次关系设计，从总体的运行过程到局部每项活动进行细化：按对应岗位以及业务授权功能设计；按自控、互控、监控设计，要体现操作的规定规范进行掌握风险排查、强化岗位和环节的约束以及外部的监督。

3、处理好流程再造与IT技术的关系。

在流程改造中，流程最重要这一理念还表现在流程比IT技术重要，IT技术和管理信息技术的广泛应用拓展了商业银行流程改进的空间，使信息不再成为少数人的特权，因而促成权力的分散，有利于推行业务垂直化管理，但是，如果不对流程进行再造，则信息技术充其量只能提高工作效率，但不可能大大提高企业的整体绩效。此外，国际上许多流程再造的教训也表明，业务流程再造要先于应用技术开发，否则，为了适应商业银行流程再造后的运转机制，必须重新设计相关技术应用，将浪费大量的人力、物力和财力。

(四)流程再造实现的目标

1、会计核算全国一本账。会计核算数据大集中是业务调整和信息共享的需要，进行人民银行会计业务纵向和横向整合都具有一定的必要性。纵向集中为全国人民银行只有一个核算系统且没置在总行，省会中心支行、地市中心支行和有库房的县支行均只设立业务受理终端，所有会计核算数据等全部集中在总行。从国内外的经验和发展趋势观察，中央银行会计业务流程的横向整合应是建立综合的业务系统――会计核算数据集中系统，在该系统可整合金融机构资金调拨、发行基金出入库和调运管理、财政收入支出核算、本外币资金综合管理和运用、外币会计业务、外币损益核算、人民银行内部财务核算等模块。中央银行的相关部门进行基础数据资源的重新配置，以“纵向集中和横向综合”为基础，扁平化管理是可能和必然的。尤其应强调的是。中央银行在业务集成方面。应将原来的单系统开发。变为多业务模块同步并进，而且采用统一的技术框架，涵盖各关键业务的应用数据项，保证中央银行各类核算模块的有机集成，而不是形式上的集中，形成一套统一、开放、灵活的业务大集成系统，最终改造为人民银行会计核算数据集中系统全国一本账。

2、会计参数管理集中化。会计账户处理子系统、会计业务处理子系统、国库业务处理系统、会计核算档案数据库等等。以及总行级运行管理、参数设置和监控终端等，全部由总行清算中心负责运行维护。对于系统中参数化设置的控制，总行还必须加强会计、技术、业务之间的沟通，形成一整套规范的参数管理流程，适当赋予下级人员维护区域性参数权限，严格禁止所有参数维护人员参与业务处理；梳理明确各类参数相互之间或本身各要素之间的逻辑关联，在系统中建立更新流程，由系统自动校验并控制检验，防止因不协调、不衔接导致的错误设置。由总行统一参数管理。减少了以往上传下达的各个环节，如会计科目的增设、修改、废止等管理权限全部上收总行，杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能。又如对存款准备金率、利率、汇率等参数的维护不再由各级人民银行处理，而是全部上收到总行进行统一维护，由总行清算中心一步到位及时高效落实国家宏观调控措施。

3、会计报表管理集中化。在会计数据大集中的前提下，通过流程变革将会计报表出表路径由以前“自下而上”方式变为“自上而下”方式。业务流程再造后出表的具体路径是：由总行会计部集中提交产生全行及省会中支的会计报表，各省会中支只能通过总行分配的权限查询本行及下级支行的会计报表。业务流程再造后总行对下级行的会计风险控制是主动的，由总行集中管理会计报表，下级行人员不可能登录到总行数据库来修改其会计报表数据，杜绝了下级行加工这个程序，结果是总行对下级行进人数据库修改费用指标、隐藏风险等做到了事前控制。

4、高风险业务集中处理。在业务集中模式下，分支机构只配置业务受理终端，也就是说只是业务受理机构，业务实际处理统一由总行作业中心数据综合采集系统处理，即由会计核算数据集中系统的子系统会计业务处理系统按照标准的统一业务流程进行集中处理，由账务处理子系统进行账户集中处理，对关键性资金或账户进行自动控制和跟踪。通过在总行作业中心建立完善的风险预警、授权和监控机制，可有效地控制人民银行核算业务的操作风险，实现了会计风险控制集中化。

5、提升基层人民银行工作效率。会计流程的改革和再造后，基层人民银行业务与商业银行集约化经营和扁平化管理相适应，基层人民银行会计职能的调整将不可避免，会计结算管理职责将更突出，更多的人员将配备到对辖区金融业会计政策执行情况、法人银行准备金变化规律、银行机构财政性资金缴存情况、人民币银行账户管理、反洗钱检查、财政资金监管与分析以及结算清算秩序的执法检查等方面。同时，人民银行中心支行内部职能部门的人员及机构进行重组合并，在虚拟分中心可以彻底打破按业务种类分工。综合利用人力资源，实行决策、执行、监督相分离，提高风险防范能力和内部控制能力。为基层人民银行职能转换创造有利条件，为建设良好的金融生态环境服务。