传统医药分销企业向互联网商业转型的思考

摘 要 “互联网+”对各行各业都有着重大意义和深远影响，传统医药分销企业也迎来互联网时代带来的机遇和挑战，是否转型、如何转型更是该行业需要面对的重大问题。本文从传统药品分销和互联网药品销售的商业模式差异入手，提出传统医药分销企业的转型方向即互联网商业模式。并从明确客户群体、引发网络效应等4个方面阐述转型的关键措施。

关键词 医药分销企业 互联网 转型

中图分类号：F713.31； F713.36 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2015）17-0055-03

Thinking about the transformation of traditional medicine distribution enterprise to commercialization of the internet

YAO Zhihua

（Sinopharm Group Company Limited， shanghai 200051， China ）

ABSTRACT The “internet plus” has great significance and far-reaching impact on all walks of life， and the traditional medicine distribution enterprises will certainly usher in the opportunities and challenges brought about by the internet era. Whether and how to transform is a major problem faced by the industry. The transformation direction of traditional medicine distribution enterprises to commercialization of the Internet is put forward based on the differences between them. The key measures are described from four aspects such as determining customer group， causing the network effect and so on.

KEY WORDS traditional medicine distribution enterprise； internet； transformation

总理在2015年的政府工作报告中提出，政府将制定“互联网+”行动计划，“互联网+”第一次纳入国家经济的顶层设计，对于整个互联网行业，乃至中国经济社会的创新发展有着重大意义和深远的影响。传统医药分销企业如何向互联网商业转型，不仅成为了行业内热议的话题，更成为了面临的挑战与机遇。

1 传统医药分销企业面临转型的挑战

传统药品分销与互联网药品销售两种商业模式有着明显的差异。传统药品分销的流通过程是“药厂销售分公司商批发商医院、零售药店、乡镇卫生院患者”；而互联网药品销售的流通过程则是“去中间化”的，新的流通过程可以是药厂医院、零售药店、乡镇卫生院患者，也可以是零售药店患者，在这个过程中商、批发商将越来越被弱化，甚至被消灭。虽然，目前国内规模较大的传统医药分销企业都已将自身定义为医药健康服务提供商，但业务开展的主要内容还是以传统的药品分销为主。

2 传统医药分销企业向互联网商业转型的基础

1）平台商业模式。传统医药分销企业是典型的垂直服务型公司，这些企业要想向互联网商业转型归根结底就是要向平台商业模式转型。平台商业模式是指连接两个（或多个）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式[1]。提到平台型服务商，很容易想到的是“淘宝”、“阿里巴巴”、“携程”、“腾讯”这些互联网公司，他们通过搭建平台，满足参与其中的各种群体的需求，并从中获取利润。其实，在商业环境中还有一些非互联网的公司也在使用平台商业模式，比如分众传媒、地产商圈开发、信用卡、甚至电视台的选秀节目。这些商业模式的背后都有着共同点，就是“网络效应”。通过平台使用者之间的关系网络的建立达到了企业价值的激增和让企业具备了超强的市场竞争力，不断地出现“赢家通吃”的行业布局。因此，挖掘行业内潜在的网络效应是传统医药分销企业转型的关键。如果转型，传统医药分销企业的定位将不仅是药品销售的渠道商，更重要的角色将是平台生态圈的主导者。

2）建立平台生态圈。传统医药分销企业如果作为平台生态圈的主导者，它的双边或多边的使用群体是哪些？理所当然，传统医药分销企业目前的供应商和客户都将成为平台的使用群体。在此我们把一个群体称为“上游厂家”，另一个群体称为“下游客户”。有了“双边”之后是否就会有“双边效应”的出现，就如淘宝，当有越来越多的“卖家”时，就会有越来越多的“买家”；反之，当有越来越多的“买家”，就会有越来越多的“卖家”。如果简单地将这个说法替换到传统医药分销企业，这个结论就应该变成：当有越来越多的“上游厂家”时，就会有越来越多的“下游客户”；反之，当有越来越多的“下游客户”，就会有越来越多的“上游厂家”。

3 传统医药分销企业向平台服务商转型的关键[2]

1）明确用户群体及其原始需求。平台服务商必须找到连接供给和需求间的契机，从而引发网络效应。对于传统医药分销企业而言，它必须找到的就是链接上游厂家与下游客户之间的契机。那这个契机究竟是什么？是商品，还是服务，究竟是哪些服务，这是需要管理层深入分析与讨论的问题。

2）引发网络效应。平台模式中的网络效应有两种：“同边网络效应”和“跨边网络效应”。何为“同边网络效应”，用淘宝举例，当有越来越多的“买家”在淘宝上购物并留下好评，就会有更多的“买家”愿意到淘宝上购物；当越来越多的“卖家”在淘宝上大笔出货，就会有越来越多的“卖家”到淘宝上来卖东西。将其转换到传统医药分销企业来，就会是这样的一个推断：当有越来越多的“下游客户”从传统医药分销企业购货并给予好评，就会有更多的“下游客户”到传统医药分销企业购货；当有越来越多的“上游厂家”在传统医药分销企业实现销售，就会有越来越多的“上游厂家”与传统医药分销企业开展业务。果真如此吗？市场中的下游客户真的会因为其他下游客户的好评而聚集于此？可能其他下游客户的好评只是他人的感受，更主要的影响来自你给它提供的商品价格和服务质量。另一个群体，上游厂家也会因为其他上游厂家的销量提升而聚集于此吗？尤其是强势的进口与合资药厂历来都很在意品类间的竞争。“同边网络效应”与“跨边网络效应”对平台商来讲都非常重要，所以，这些问题非常值得传统医药分销企业深入思考。

3）积累平台话语权。平台商的话语权主要取决于其能不能让一个群体吸引到一定规模的另一个群体；或者能不能为一些特定的用户提供盈利的机会，以吸引它的加入。对传统医药分销企业而言，它的话语权就是取决于它能不能让上游厂家通过这个平台吸引到更多的下游客户；或者说充分发挥现有的渠道优势吸引到更多的上游厂家加入。显然传统医药分销企业在这方面是有一定基础的，但是要要让生态圈不断壮大，平台商就必须要不断地协助平台中的群体不断成长。此处又出现了值得我们深思的问题，在从垂直服务模式向平台服务模式转型的过程中，传统医药分销企业能够接受其上游和下游不断的成长和壮大吗？上游的壮大意味着它在采购谈判中话语权的削弱，下游的壮大意味着回款时的博弈难度加大。因此，平台话语权积累的问题比任何一个问题都值得管理者深入的思考。

4）不断地提高用户的转换成本。所谓的转换成本就是要让用户离开你的平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所要承担的损失。而阻止它脱离平台最有效的办法就是要让它和其他用户之间建立起深厚的关系。如果有了这种深厚的关系，用户就不容易被其他平台吸引走。再用淘宝举例，淘宝上很多“买家”在购物时往往非常关注“卖家”的评级，而这些评级正是来自于其他“买家”的评分，这些评级也是用户间关系的体现。再将视角转向传统医药分销企业，就目前的现状而言，上游厂家与下游客户的脱离还是比较容易的，而且越是规模较大的上游和下游往往对传统医药分销企业都不是“情有独钟”，所以如何提高这些上游厂家和下游客户的转换成本也将成为传统医药分销企业管理者思考的问题。或许深入地数据挖掘、精确地定位到用户的需求，将会对提高用户的转换成本起到至关重要的作用。

4 结语

平台商业模式复杂多态，而且对原有价值链具有颠覆性的破坏作用。也许5年前当我们在机场或车站拿到携程的用户卡时还不以为然，但今天我们已经习惯了在携程上预定机票、酒店和旅游行程，甚至我们还发现了比携程更吸引我们的平台服务商；也许3年前我们还在为半夜起来“偷菜”的得手而沾沾自喜，但今天我们已经没有时间在开心网上逗留玩耍，因为微博上有大量的公众信息等着我们浏览，微信的朋友圈也等着我们转发和点赞；也许1年前我们还在质疑网上销售处方药的可能性，但今天政府已出台了相关政策，医药电商已游走在传统医药分销企业的周围。

所以，也许昨天我们还没有思考过互联网和传统医药分销到底是什么关系，或者传统医药分销企业如何向互联网商业转型，但今天我们已不得不对此问题要认真地思考了。

参考文献

[1] 陈威如， 余卓轩. 平台战略[M]. 北京： 中信出版社， 2013： 3-22.

[2] 腾讯科技频道. 跨界：开启互联网与传统行业融合新趋势[M]. 北京： 机械工业出版社， 2014：13-38.