服装企业:满足顾客需求的竞争战略

已有的各种竞争战略都可以归结为一个不变的战略，即“提高顾客价值”战略，把握了这一点，就把握住了本质。

服装消费者的需求构成

营销作为实现企业战略目标的手段之一，其出发点为顾客的需求，整个营销工作可以概括为三句话：发现需求、满足需求和创造需求。服装的营销既有一些其他工业产品营销的共性，又有自己的特性。总体而言，服装的消费事实上是理性消费和感性消费的混合体，单纯从理性的微观经济学角度往往很难解释很多服装消费现象，特别是一些冲动型消费。因此在探讨服装营销之前，首先非常有必要先明确一个问题，就是服装消费者的需求构成问题。

如果按照《易经》的一分为二的观点，顾客的理性需求和感性需求可以分别理解为阳性需求和阴性需求。其中阳性的需求往往是可以度量和可见的，如价格和购买的便利程度。而阴性需求则往往隐藏在潜意识里，消费者自己甚至都没有觉察到，无法或是不愿直接用语言表达，这就是常说的消费者购买决策的“黑箱”。阴性需求难以衡量、难以表达，却往往又在服装购买决策中起到决定性作用。借鉴八卦的表达方式，可以画出图1。

由需求引发出的相对应的竞争要素包含4个方面：加工质量、外观设计、交易成本和消费体验。这里的加工质量主要指服装物理性能，它和感官设计共同构成了产品本身的竞争要素。由于服装产品的生产加工质量和外观功能设计难以获得专利保护，因此极易受到竞争对手的模仿，单纯依靠产品竞争的时代已经过去。

由于顾客在购买过程中，所付出的总成本实际上除了按价格付出的费用之外，还包括寻找和购买商品过程中所损失的时间和精力成本。考虑到品牌服装通常采用明码标价的销售方式，因此这里忽略了讨价还价过程所产生的交易成本，因此，这其中价格和便捷程度起主要作用，某些情况下便捷程度会对交易成本产生重要影响。企业为了提高顾客的便捷度，一般需要采用各种便捷的渠道模式来近距离地接触顾客。一站式购物、摩尔、网上购物、电视电话购物、社区店、密集型布点的渠道策略等都体现出这一点。单纯依靠低价竞争尽管能实现企业短期目标，但也常常引发行业的价格战，致使两败俱伤。

体验可以分为两大类，感官体验和心理体验，二者关系密切。感官体验要通过服装的功能设计以及外观设计来实现对消费者的感官刺激，包括视觉、听觉、触觉和嗅觉。其中对于服装营销来说，最主要的是视觉刺激，企业为达成目标须采用视觉营销的各种工具，如各种视觉广告宣传和店铺陈列展示设计。

相较之前面所提到的产品、交易成本等竞争要素，顾客心理体验是服装企业最难以把握和衡量的因素。而心理体验又往往与成交率、顾客忠诚度和企业美誉度等重要指标高度相关。顾客心理体验还可以细分为两类:情感和情绪。情感营销就是要在营销过程中，通过提供高附加值的产品、优秀的体验广告、全新的体验业务、高效的顾客互动、特色化的服务等触动消费者的内心情感，引发顾客思考、创造情感体验，使顾客对品牌形成强烈的情感共鸣，进而产生对品牌的信任和偏好。也可以通过种种手段调动顾客的正面心情，如轻松、愉悦、自豪，甚至是强烈的激动情绪，从而达成购买决定。

产品竞争和价格竞争同属于低层次的竞争，目前国内服装市场在满足了前两者的基础上，正在逐步朝着体验竞争的高层次阶段发展。

服装顾客矩阵的创新设计

“顾客矩阵”是一种用来分析企业竞争战略的有力工具，来自于目前占主导地位的资源学派的企业竞争理论。这是一个由可觉察的价格（perceived price）和可觉察的使用价值(perceived use value)两组变量构成的两维坐标。一个企业要想获得竞争优势，有两种基本的战略选择：一是消减价格，二是增加可觉察的使用价值。企业到底选择哪种战略，必须以组织的核心能力的开发与使用为依据。

在前文服装顾客需求构成分析的基础上，对服装顾客矩阵设计时，有必要对两个维度的向量进行调整，将可察觉的价格调整为服装购买的交易成本，将可察觉的使用价值调整为消费体验，这样的设计会更加符合服装消费的实际情况。此外，考虑到服装品牌目前大致将品牌划分为高中低3个档次，因此顾客矩阵也对应地设计成高中低3个阶度，共9个区。纵坐标为消费体验，横坐标为交易成本。

在这个新的服装顾客矩阵中，一个服装品牌可以有3种基本的战略选择，一是消减顾客交易时所付出的成本，二是增加顾客在消费前、消费中、消费后的体验值，三是同时结合两者。一个品牌到底选择哪种战略，必须以企业的核心能力的开发与使用为依据，而企业的核心能力往往包括3类：技术、营销和管理。企业具体选择何种类型作为自身核心能力进行开发，则有赖于对内外部环境的综合衡量。（见图2）

这个矩阵是笔者在对大量品牌的观察、研究基础上提出来的，其最大优势是：可以迅速直观地对现有品牌进行战略定位，找出其未来竞争战略的大方向，并且，这个矩阵也不仅仅限于在服装行业使用，可以同样适用于很多相类似的消费品行业。

未来服装品牌的竞争战略选择方向

在服装顾客矩阵的9个区当中，成功的品牌基本上都集中在5个灰色区域，其中A、B、C三个区为高体验区，代表了服装品牌未来的发展方向。

A区为低价高体验区，其实现途径主要是通过有选择的差异化，实施蓝海战略。目前代表性品牌有ZARA、H&M等快时尚品牌，这些品牌共有的特征是“低价、时尚、快速、超大卖场”，实现了高速增长，已经成为国内品牌学习的标杆。当然，要想成功进入A区，要求企业必须不断改善流程，实现对市场的快速反应，同时不断扩大市场份额，实现规模效应。企业在降低运营成本的同时，还需要增加一些可以提高顾客体验的因素，实现低成本的差异化。在国内的时尚品牌中，这方面做的比较突出的是美特斯邦威。无论是其9000平方米的上海旗舰店，还是服装博物馆的创办，以及“时尚顾问”的提法，种种迹象表明：美邦正在通过一系列的创新举措，从休闲服品牌的红海转向时尚品牌的蓝海，快速进入这一区域。对于众多国内服装品牌来说，要顺利进入A区，一方面需要强化内部流程管理，在此基础上，还必须有创新的营销模式，只有创新才有可能后来者居上。

G区的品牌多是一些采用成本领先战略的品牌，如UNIQLO、PPG等。尽管UNIQLO通过“低价、优质、仓储式”销售模式在日本取得巨大成功，但其2001年进入中国市场的前几年，却一直处于亏损状态。究其原因，单纯的低价优质产品已经无法完全满足国人需求，对于中国这个“世界工厂”来说，也许最不缺的就是物美价廉的东西。UNIQLO从2006年以来实施了重大的战略调整，开始把顾客的消费体验放到重要位置，通过提高店铺装修水平和扩大店铺营业面积等措施，逐渐改善了在华经营业绩，UNIQLO正在从G区直接快速向A区转移。

G区的另一个代表，就是曾经的服装界和广告界的黑马PPG。它实施了成本领先战略和目标集聚战略的混合战略，通过海量的广告投放、无店铺销售等手段，将低价格的高度标准化产品――衬衫和西裤卖给了特定的顾客群。尽管其在短短两年内就创造了3亿的年销售奇迹，但由于业务模式缺乏真正的核心竞争力，遭到了多家竞争对手的模仿。对于新品牌来说，无店铺销售的最大难题就是在实现低成本的同时，难以创造高度的顾客体验。PPG从最初的“皇家牛津纺”这样单纯的概念营销，吸引了非服装专业的顾客的关注和认可，然而随着众多像当当网这样的模仿者的跟随，特别是BONO的如影随形。无论是BONO的设计制造优势，还是巧妙借用了报喜鸟的品牌影响力，与PPG相比，BONO的优势不言而喻。在四面楚歌中，PPG渐渐力不从心。2010年1月，PPG这颗“彗星”在历经了4年零5个月的辉煌与曲折之后，终于陨落上海滩!作为新品牌，如何通过各种手段提高顾客体验，进而改善顾客美誉度和忠诚度，将决定其未来是成为先烈还是先驱。D区则是处于过渡区，处于D区的品牌必须尽快上升至A区。

C区是除A区之外的另一个最重要的区域。C区代表着奢侈品消费，无一例外，这里的品牌全部采用了高成本高体验的差异化竞争战略。调查表明:3年内，中国将成为全球最大的奢侈品消费市场。中国的奢侈品消费主力是30～50岁的中青年人，且消费主要集中在服饰、香水、手表等个人用品上。由此可见，高档服装市场在中国正迅速膨胀。阿玛尼、杰尼亚的旗舰店相继在上海登陆，显示出这些国外品牌对中国市场的抢滩力度。就在国外奢侈品巨头大举进入中国之际，我国本土的奢侈品品牌开始萌芽。号称中国第一奢侈品品牌的NE・TIGER（东北虎）的表现值得期待。在如何制造与国外品牌的差异化方面，NE・TIGER大胆融合了东西方的一些奢侈品元素，例如将“寸锦寸金”的云锦与丹麦紫色俱乐部高级皮草相结合，将“苏、粤、湘、蜀”四大名绣工艺与现代礼服的立体裁剪相结合，在设计上吸取各民族服装艺术元素的同时结合最新的世界时尚潮流。NE・TIGER的差异化举措对于国内试图进入奢侈品市场的服装品牌具有较好的示范作用。

B区则也是属于夹在A和C之间的中间区域，目前也集中了一批成功的中高端品牌，如白领、依文等。它们或是采用特色化服务，或是使用情感营销，从而实现了差异化战略，满足了部分中端消费群体的消费需求。由于B区受到来自A和C的双重挤压，未来B区的品牌有可能会出现分化，一部分通过扩大市场销售规模转向A区，另一部分逐渐提升品牌过渡到C区。

处于4个白色区域的品牌，如果不能及时改变目前所处位置，将无法改变被市场淘汰的命运。

《易经》的三易原则表明：“变易”意味着事物在永远地变化，企业必须不断进行自我调整以适应内外环境的改变，特别是当前体验经济的到来；“不易”就是万变不离其宗，变中总有不变的规律，事实上，已有的各种竞争战略都可以归结为一个不变的战略，即“提高顾客价值”战略，把握了这一点，就把握住了本质。在观察各种纷繁复杂的市场表象时，一切问题也就会变得简单，这也正是“简易”的思想。