绩效管理在医院人力资源管理中的定位与作用

摘 要：文章分析论述医院绩效管理的现状与存在问题，阐述绩效管理在医院人力资源管理中的作用，就绩效管理在医院人力资源管理中的定位问题提出建议。

关键词：医院 绩效管理 人力资源管理 定位 作用

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-246-02

在现代医院管理中，绩效管理和绩效考核能帮助医院实现战略目标，科学的绩效管理能最大程度地发挥医护人员的主观能动性和工作积极性，在实现医院卓越绩效的同时，可以大大地提高医院的医疗服务质量，因此，引起医院管理者的高度重视。但每个医院在绩效管理人员的甄选、岗位设置、组织架构等方面差异性很大。笔者自1999年开始从事医院绩效管理工作，对绩效管理在医院人力资源管理中的定位与作用有一些体会，总结如下：

一、医院绩效管理的现状与存在的问题

现代企业早就意识到人力资源管理与绩效管理是现代企业成败的关键，现代的大型企业中绩效管理被越来越重视，并注重加强绩效管理的各项工作，从众多大型企业（如：华为、海尔、联想、微软等）的实践证明，不注重绩效管理将跑在失败的航道上。但在我国的中小企业和事业单位绩效管理还没有提升到一定的高度去认识，特别是公立医院，由于诸多原因，对绩效管理重视依然欠缺，主要表现在：

1.绩效管理部门设置问题。如果您是一个医院的院长，您将会把绩效管理放在哪一个部门呢？在深圳的各大医院，有些医院把绩效管理放在人事科，因为绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是人力资源管理的焦点和难点；有些医院把它放在财务科，因为绩效考核是为了发放奖金；有些医院把它放在信息科或质控科，因为，绩效考核需要统计信息和数据，与医疗质量控制紧密结合，绩效考核最终达到改善医疗服务质量的目标；有些医院为绩效管理单独设置一个部门，如经济管理办公室或奖金核算办公室，如湖北同济医院设立的经济管理办公室由院长直接管理。由此可见，医院高层管理者对绩效管理都有不同的认识，从认知程度可见其重视度，这是造成绩效管理部门定位模糊的主要因素。

2.绩效管理人才选用问题上争议性大。什么样的人才适合绩效管理岗位？应该选什么样的人负责这项工作呢？是选用政工师、经济师或是会计师，每个医院选用人才的任职条件都不一样，人才的选用与绩效管理设置的部门相吻合，设置在人事科的以选用政工师或人力资源经济师为主，设置在财务科的选用会计师，设置在经管办或核算办的多数选用经济师或学过医学管理的复合型人才。

3.绩效管理人员职称申报方向不明确。由于绩效管理部门设置与人才选用上存在分歧，使从事绩效管理人员的职称申报方向不明确。在深圳市高级经济师资格的申报中，绩效管理人员有些申报工商系列，有些申报人力资源系列，有些申报金融系列。特别是在医院从事绩效管理人员，岗位设置在财务科而又从事绩效管理的经济师，申报人力资源系列高级经济师，与人事科干部比身份受到质疑，若申报工商系列或其他系列，在医院聘任上又没有匹配的岗位，在聘任上处于尴尬局面。

因此，绩效管理人员的定位问题确实给专业技术管理部门和职称评审专家造成困惑。要解决以上问题，我们需从绩效管理的意义和作用去分析。

二、绩效管理在医院人力资源管理中的作用

在医院人力资源范畴中，激励是指采用适当的方法使员工朝着医院既定的目标努力，并不断提高员工工作的积极性和主动性，提高其工作质量和生产效率。

绩效评估是通过考核员工工作效绩，及时作出信息反馈，奖优罚劣，不断提高员工工作的工作效率和质量。

薪酬是根据员工的工作效绩大小和优劣，医院给予不同的报酬和奖励。2009年10月1日深圳市事业单位推行的绩效工资制，将薪酬统称为绩效工资，绩效工资分基础绩效工资与奖励性绩效工资两个部分，基础绩效工资是基本工资，按劳动者资历确定其薪级，是固定工资，奖励性绩效工资与劳动者的能力、工作数量、工作质量挂钩。在我院，基础绩效工资部分由人事科负责执行，而奖励性绩效工资由核算办负责。

绩效管理与人力资源管理中其他管理的关系。在日常工作中，绩效管理的工作内容涵盖了人力资源管理中的激励、绩效考核与薪酬三个模块，而这三模块是人力资源管理的主要组成部分，也是人力资源的焦点部分，特别是绩效考核是绩效管理的难点问题。

绩效管理的难点在于绩效考核制度制订的是否全面、具体，并且严密、闭合，而且可操作性强。绩效考核的完整性、可操作性和有效性是实现医院综合目标管理的关键。绩效管理的焦点在于绩效考核的结果是否做到公开、公正、公平。

绩效考核在人力资源管理中的发挥很大的作用，其作用主要体现在以下方面：考察员工工作成果与组织目标的相符程度；给管理者提供奖惩依据，给管理提供指标；某种程度上使人力管理得到量化，便于管理；提供监督渠道，公平竞争，为合理奖惩提供条件；督促、校正员工工作目标与组织目标不断靠近；绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。因此，绩效管理是现代人力资源管理不可或缺的管理方式。

从绩效管理目的的分析可以看出，成熟度较高的绩效管理系统不再仅仅是人力资源管理的一个模块，而是为医院高层实现战略目标、提高战略执行力奠定了坚实的基础。

从医院绩效的分类来看，我们可以将绩效分为医院绩效、科室绩效和个人绩效。而对于这些绩效管理的过程，以及它的复杂程度和工作难度本身就已经超越了人力资源管理的范畴。

从绩效管理体系本身来看，绩效目标自上而下分解的过程和自下而上控制实现的过程，是一种体现医院管理层战略意图和战略目标分解实现的过程；而且，成熟绩效管理体系各个环节运作的过程，处处体现出沟通的过程，体现出绩效改善的要求，体现出个人目标、部门目标与医院目标相协调来共同实现的要求；更为重要的是，成熟绩效管理体系的真正主角并不是人力资源部，而是医院管理层、考核者与被考核者。

从绩效管理的理论发展来看，医院绩效管理作为微观经济管理，是在卫生经济学的理论和方法指导下产生的。医院绩效管理实际上是卫生经济学的理论和方法在医院管理中的实际应用。

因此，正如博思创业所说的，绩效管理必然将超越人力资源管理的范畴。

三、定位问题分析

1.绩效管理的部门设置问题。从人力资源管理的范畴上分析，绩效管理属于人力资源管理范畴的主要内容，是人力资源管理中的焦点问题也是难点问题，但事实上可以预见，在不久的将来，绩效管理将会超越人力资源管理范畴。因此，绩效管理部门的设置问题上，应从以下方面考虑：

根据医院规模而定，规模较大的综合医院、大型专科医院（200张床位以上）应单独设置绩效管理部门，并统一名称为绩效管理办公室（以下简称绩管办）。现代医院的管理，特别是公立医院的管理，要强调经济绩效管理职能，公立医院在不断加强社会公益性的同时，也要加强经济效益和绩效管理。医院绩效管理主要目标是控制医疗成本，提高医护人员工作积极性，病人在得到廉价医疗的同时也能得到医疗质量的保证。另外，通过绩效考核与激励机制，保证在政府医疗投入不足的前提下，医院能维持医护人员的工资、奖金和福利待遇，减少政府的负担。另外，绩管办最好由院长直管，由医院一把手亲自抓，一手抓质量一手抓经济，只有这样双管齐下医院才能持续发展。医院规模小于200张床位的医院最好把绩效管理挂在人事科而不是财务科，并成立绩效管理委员会。理由一，绩效管理与人力资源管理是密不可分，人事制度改革必须配套分配制度的改革才能起到预期的效果，单纯实施人事制度改革或单纯实施分配制度执行的情况都不理想。理由二，小单位要注重实效，考虑人力成本，机构精减。理由三，遇到绩效考核或制订分配方案的重大问题由绩效管理委员会研究。理由四，若挂在财务科，只单纯计发奖金，对绩效考核的作用发挥空间较少。

2.绩效管理人员的岗位设置问题。岗位设置上，绩效管理人员应归属经济系列，职位名称分别为：绩管办主任、绩效考核主管、绩效考核专员。所属部门：绩管办。直属上级：院长。职数：200张床位以下2人；200张床位以上3人。轮转岗位：人事科、质控科、信息科或院办。工作内容：制定绩效工资分配方案，根据医院的发展需求而调整方案；建立有效的绩效考核体系，并负责考核的实施与管理；根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩；建立干部考核评估系统，给员工职位晋升提供依据；对当前绩效分配方案和考核制度进行评估，对存在的问题提出改进意见；协助配合医院人事制度的改革；完善绩效管理相关制度和规定。任职资格：劳动经济、人力资源管理专业本科以上学历，有现代医院管理、人力资源管理、绩效管理、劳动法规、基本财务管理知识的培训经历，3年以上具有以上方面的工作经验，能熟练使用办公软件，有高度的团队协助精神，能够解决一般绩效管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。

3.绩效管理人员的选用问题。绩效管理要求管理者要下决心、花大力气，要肯与花时间、花精力研究。同时要求绩效管理的管理者要有严格的工作作风、严谨的科学态度和敢于进取的精神，这是对绩效管理人员基本素质要求。其次，绩效管理实现医院综合目标，贯彻落实医院各项制度和政策，是多种管理要素的综合表现，绩效管理人员必须具备丰富的医院管理经验，了解医院历史和发展过程，明白现任医院高层管理者的意图，掌握医药改革相关政策。这些是选用绩效管理人员应该具备的条件。

4.绩效管理人员的职称评聘问题。深圳作为经济发达的特区，在各个领域人才涌出，业绩显赫。但受学历、资历、外语、计算机的限制，无法取得资格评价。广东省高级经济师资格评定标准有提到业绩和能力问题，但实际操作中难于掌握。因此，各职称评审部门需制定相关政策，在操作中便于执行。

在经济专业技术资格评审上应该改革。第一，要突破学历、论文的限制，向个人能力和业绩的倾斜。如河南省在修订后的高级经济师申报评审条件中，在教授级高级工程师和工程系列中、高级申报评审条件中，注重对一线工程技术人员的评价，结合工程技术人员的实际，对推进新产品结构升级、推动高新技术产业化和在节能降耗、环保治理等工作中作出突出贡献的工程技术人员予以倾斜；对于中小学，高级申报评审条件中，更加向一线教师倾斜。对于医院绩效管理人员，制定一个有效可行的分配方案，对提升整个医院的两个效益起到关键性作用。对此类人员的能力和业绩评价可建立一个评价体系，如能否独立制定有效可行的分配方案，并得到医院高层领导和职工评价，考核标准为职工满意度85分以上；方案执行期间的经济效益评价体系，考核标准为业务收入增长率10%以上、员工福利待遇随着业务的增长而增长；社会效率评价体系，考核标准为社会满意度85分以上（需第三方中介评估），年终全市医疗质量整体评估B级以上。第二，要“同行评同行”。为了保证评审结果的科学、客观和公正，河南省人事厅在卫生系列部分专业设置专业评委会，建立以同行专家评审为基础的业内评价机制，其评审结果与大评委会具有同等效力。因此，医院绩效管理人员高级经济师专业最好设置由卫生系统经济系列专家给予评审，或者同行评委不少于2/3，同行评委不一定本地区，可由部分外省或外地专家组建，其评审结果应与大评委具有同等效力。

四、结论

医院绩效管理是现代医院正常运营和科学管理的重要组成部分，绩效考核和分配制度是影响医院生存与发展的核心环节，给绩效管理部门与人员一个合理的定位，关注绩效管理人才的选用和引进，是规范医院科学管理，促进医院和谐发展，提高医院核心竞争力的有效保证，也是转变现代医院人力资源管理与开发的新理念，推进深化人事制度的重要举措。

参考文献:

1.张晓真.浅谈现代人力资源管理理念在医院人才管理中的现实意义.www.省略,2010.12.2

2.褚守祥,王鹏举,刘国中.医院经济管理,1999(1)

3.乔世丹,潘玉明,刘建华,关少君.综合目标管理在医院管理体系中的应用与体会.中国医院管理,2009（2）

（作者单位：暨南大学深圳眼科医院 广东深圳 518040）

（责编：贾伟）