国有企业绩效管理中存在的问题与对策研究

摘 要：本文在搜集国内外有关绩效管理研究理论的基础上，回顾了国外绩效管理的发展历程。结合目前国有企业绩效管理研究的情况，重点将国有企业作为研究对象，梳理了其在绩效管理中存在的突出问题：对绩效管理认识不足，计划制定不够量化、系统，缺少部门间的合作，注重考核结果，忽视考核过程；提出了具体的解决对策：依托企业文化建设，提高对绩效的认识，制定系统、量化的绩效计划，各部门协同，共同参与绩效考核，绩效考核结果和过程并重的对策。

关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策研究

一、绩效管理理论综述

企业绩效评价是运用一定的统计及科学的评价方法，构建一套合理的评价标准和指标体系，对企业在一定时期内的经营管理行为和资产运营情况进行定性定量的分析，进而做出公正的评价。科学的绩效管理是企业利用资源、形成核心竞争力的重要途径，是国有企业人力资源管理工作中一项重要手段和开发工具，可以帮助企业通过科学、合理的考核评估体系，研究过去、认清现状、找出改进与提高的方法，促使企业绩效的不断进步。

国外研究人员对绩效管理的研究最早的、正式的绩效管理可追溯到14世纪复式记账的产生。19世纪工业革命以后，随着企业规模的日趋扩大，之前的企业财务评价已不能满足企业发展的需要，企业的发展不但重视财务状况，而且也密切关注经营管理状况，绩效管理的重要性和必要性开始显现出来。20世纪80年代，随着经济全球化的推进，美国开始出现一些新的绩效评价方法，最具有代表性的是经济增加值评价法。企业绩效管理逐步由原来以财务评价为主，兼顾企业发展、管理等多方面要求的综合评价，其中最具有代表性的是平衡计分卡和关键绩效指标。目前国内绩效管理的研究比较偏重于介绍与引进新的研究理论与方法工具、建立绩效评价模型，以及优化相关的评价体系，多数是从理论上对一般的企业进行评价，面向特定企业的针对性研究并不多。而国际学术界已经更多地从理论探讨转向对企业的实证研究与实践应用，直接应对企业界对学术界提出的现实需求。

二、国有企业绩效管理中存在的问题

当前，大多数国有企业的绩效管理作用没有真正发挥出来。企业内部各层级管理者和工作人员对绩效管理的认识不足，参与度不够，大部分企业的绩效考核形同虚设，使得企业的绩效管理没有达到预期的目标。主要的问题有：

1.对绩效管理认识不足

随着中国国有企业管理水平的提升，国有企业管理者和员工对绩效管理的情况有了一定的了解，但认识深入仍有一个过程，对于怎样更深入开展绩效管理仍然比较茫然。绩效管理在具体实施过程中，各级管理层明显缺乏对绩效考核工作的重视度，绝大多数基层员工对于绩效管理的认识和理解也存在着误区。甚至有些人力资源管理部门在具体执行中也存在着一些偏差，如缺乏事先的充分准备，绩效计划指标不够科学，绩效考核过程不够严谨等现象，影响绩效考核作用的发挥。

2.绩效计划制定不够系统、量化

绩效计划是整个绩效管理的起点，对绩效管理至关重要。很多企业在制定绩效计划过程中，一方面，人力资源部门在对各部门提交的绩效计划进行汇总和初步审核时，各部门仅从自身完成计划任务角度出发，不仔细追究或详细梳理各部门计划之间存在的内在关系和相互作用，往往导致最终的绩效计划各自为政甚至相互矛盾，为考核的执行留下潜在隐患；另一方面，由于受重视程度的影响，在制定计划时缺少对考核任务量化的分解。

3.缺少部门间的合作

现有的国有企业中，有的企业认为绩效考核是人力资源管理部门的事情，其他部门只是参与者，将绩效管理看成本职工作之外的负担，只是被动执行人力资源部门的工作要求。其他部门也是站在各自立场，疲于或不乐于去积极协调相关配合部门的计划完成情况，将部门之间的沟通、协调强加于人力资源部门，缺乏在绩效考核管理过程中的主动参与，导致后期考核工作推进难度增大。

4.注重考核结果，忽视考核过程

有的国有企业的绩效考核更多关心的是考核结果，而忽视了绩效考核的过程。绩效管理的目的是通过规范员工行为、激发员工动力，提高员工素质的同时，推进企业总体目标的顺利完成，并为以后的工作打下基础。近几年来，由于多数国有企业兴起绩效考核管理的热潮，在绩效考核指标确定时，容易造成“大而全”的倾向，而结果是重点不够突出，不能体现企业在关键领域的考核。

三、国有企业绩效提升对策研究

1.依托企业文化建设，提高对绩效的认识

绩效管理工作是人力资源管理部门的事情这一错误认识普遍存在于各级管理人员的认识中，这种观念的存在导致企业内部缺乏对绩效考核管理工作自上而下的全面、系统知识，因此在绩效考核前树立正确的认识至关重要。绩效管理主要由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效结果的应用四个环节构成的系统，其真正目的是提高员工绩效进而提高企业整体工作效能和运行效率，是为了实现员工利益与企业利益双赢的一种机制。绩效管理体系的稳定对企业文化产生巨大的反作用。国有企业的绩效管理可以通过企业文化的渗透使员工与团队、组织目标一致。企业文化的滞后性会阻碍员工行为、心理调整、价值观的形成等。因此，国有绩效管理是以强化企业文化为载体，形成具有激励作用的工作氛围的职业生涯发展平台，实现企业绩效管理的价值。

2.将计划与考核分离，制定系统、科学的绩效计划

积极探索绩效计划与考核分离的模式，尝试打破人力资源部门既是运动员又是裁判员的思维模式。企业可以借鉴KPI目标分解法，将绩效计划的制定从人力资源部门剥离出来，赋予企业发展规划等其他相关部门，通过自上而下、逐一分解，将企业长期发展战略和各年度目标任务有效结合，并抓住制约目标完成的关键任务和关键环节，梳理出关键任务之间的相互关系和上下游链条，将绩效计划下达至各部门；同时，可按照各部门业务性质，将部门区分为不同的类别，根据类别将各指标考核内容进一步标准化、量化，确保绩效计划的科学、有效。

3.各部门协同，共同参与

绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该结合自身工作任务，设计自己利于考核的量化绩效指标，并与部门和企业的目标以及经营发展达成一致，在完成绩效管理工作的同时，实现各部门共同参与、协同完成。科学的绩效管理要让每一位员工、每一个部门的工作行为都与企业的战略挂钩，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，通过体系化的管理制度使之变成员工的自觉行为。

4.绩效考核结果和过程并重

现代的考核不仅要注重结果，更要关注过程。在具体绩效考核过程中，不管是绩效计划的制定，还是考核结果的反馈以及后期的绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不能让员工将自己真实的想法或意见反映出来，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立绩效考核双向沟通机制，才能达到绩效预期的效果。同时，企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进和纵向对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。通过时刻沟通与反馈，目标明确，找到差距，问题也就迎刃而解，工作绩效和生产能力也就会明显提高了。

四、结论

企业的绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高工作效能和经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践和路径都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，建立以考核为导向的用人理念和团队建设文化，实现企业发展目标。我国国有企业的绩效管理还处于应用的初级阶段，要想得到进一步的发展，就必须结合我国国有企业的发展现状，不断实践、探索与改进，真正建立起一套适合国有企业特点的科学合理又具操作性的绩效管理体系，不仅要关注长远的发展战略，更重要的是要切实保证发展战略的有效实现，为企业运作提供可靠的、动态的决策依据，对提高企业核心竞争力和市场应变能力具有很重要的理论及现实意义。

参考文献：

[1]丁洪涛，童里里.国有企业推行绩效管理体系的研究[J].企业天地，2010（02）：23-25.

[2]Folanp，Higginsp，Browne.Acommunications Framework for Extended Enterprise Performance Measurement[J].International Joumal of Computer Intergrated Manufacturing，2006，19（4）：301-314.