国有企业人力资源管理范文

国有企业人力资源管理范文第1篇

关键词：国有企业 人力资源管理 现状 问题 对策

国有企业作为国民经济的重要支柱，其人力资源管理状况却并不是很乐观，还存在着诸多突出问题。因此，在人力资源成为企业“第一资源”的21世纪，积极探索国有企业人力资源管理现状、问题及完善对策，创建具有现代价值的国有企业人力资源管理体系，具有十分重要且紧迫的现实意义。

一、基本理论阐述

1.概念界定。国有企业，又称为国营事业或国营企业。是指由中央政府或地方政府投资或参与控制的，按照《中华人民共和国企业法人登记管理条例》的相关规定登记注册的非公司制的经济组织。人力资源管理，是指以经济学和人本思想为指导，以组织总体发展战略为前提，对组织人力资源进行有计划的配置和管理，从而调动员工的积极性和潜能，确保组织战略目标的实现。

2.人力资源管理的重要性。人力资源是企业的“第一资源”，也是企业最为宝贵的财富，对企业生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证性的作用。企业管理中最重要的环节便是人力资源管理，其根本目的就是通过对人力资源进行最大限度地开发及有效整合，使得企业可以达到最大的效益。可以说，现代企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，现代企业管理实质上就是以人力资源为中心的管理。所以，加强人力资源管理，调动员工的积极性和创造性，使得他们更好地为企业服务，是企业应对激烈的市场竞争，健康、稳步、持续发展的根本前提和重要环节。

3.人力资源管理的原则。人力资源管理应遵循四个基本原则：一是优化原则。通过科学选聘、合理组合，实现人员配备最优化。二是竞争原则。人员的招聘、配置、使用等必须要引入竞争机制，要严格遵循“公开”、“公正”、“公平”的原则，不可在封闭或僵化的环境下进行，要形成利于发现人才的有效机制。三是激励原则。通过运用各种物质激励和精神激励手段，全面满足人的物质需求和精神需求，最大限度地调动人的积极性和创造性。四是开发原则。在人员的配备和使用的过程中，通过各种形式进行智力开发，不断提高人的素质，最大限度地发挥人的潜能，要把促进人的全面发展作为组织重要目标。

二、国有企业人力资源管理现状及问题

从现状来看，国有企业无论是在人力资源规划、员工招聘、人才选拔、劳动关系管理方面，还是在绩效考评、薪酬管理、激励机制、培训开发方面，都较以前有了长足的、历史性的进步。不过，我们也要清醒地认识到，国有企业人力资源管理中仍存在诸多问题。

1.人力资源管理理念滞后。现代人力资源管理的核心理念是以人为中心，将人的发展与企业的发展有机地结合在一起的“人本主义管理”。可是，目前大多数国有企业还没有真正掌握现代人力资源管理的真谛，还没有将现代人力资源管理同传统人事管理区分开来，其人力资源管理仍然局限在人员的招聘、选拔、调配、晋升、培训、薪酬等方面，并没有依据企业的总体发展战略制订系统的、细化的规划，其人力资源管理与企业战略管理基本处于脱节的状态。除此之外，很多国有企业在人员的引进、调配和开发上还存在着较大的偶然性和随机性，极不利于企业的长期健康发展。

2.激励机制不健全。大量实践证明，科学合理、多维高效的激励机制可以在很大程度上调动员工的积极性，使得员工有充分的热情投入到本职工作当中。可是，相对于外资企业和民营企业而言，国有企业普遍缺乏一套科学合理、多维高效的激励机制。具体表现在两方面：一是多数国有企业对员工的激励还仍然局限在物质激励方面，对于精神激励方面还没有给予足够重视，对于精神激励的目的、作用、意义及重要性等缺乏充分认识。二是大多数国有企业不善于用发展的眼光看待事物，不能及时地发现先进员工的缺点及落后员工的优点，激励对象过于集中。如：一位员工做了一件有益于企业的事，各种荣誉称号及奖励都如过江之鲫般陆续加于其身，即使其存在着诸多缺点，也要“坚定不移”地将其树立成“完美无瑕、毫无缺陷”的“学习楷模”；而反之，如果一位员工做了一件不利于企业的事情，无论其日后怎么改正，怎么努力转变成优秀员工，都将难以获得各种荣誉称号及奖励。此外，很多国有企业对员工的激励还存在着较大的主观性、随意性、不公平性等问题。

3.培训机制不完善。建立培训机制的目的是为了通过运用各种沟通方式，对企业人力资源进行教育，使得他们的知识、技能及理念等综合素质得到更新及提高，为提升企业竞争力，促进团队更快、更健康地发展奠定坚实基础。可是，相较于外资企业和民营企业，国有企业的培训机制还存在诸多问题。具体表现在三个方面：一是一些国有企业认为，员工培训不能产生直接经济效益，间接经济效益也需要很长的时间才可以体现出来，而且，还需要投入大量的人力、物力、精力及时间，所以能避则避。二是虽然有些国有企业对员工培训有着一定认识，定期或不定期开展培训活动，但大多内容枯燥、手段单一、脱离实际、流于形式，很难真正起到作用。三是很多国有企业缺乏对员工的培训效果评估，他们往往认为，员工经过培训以后，素质和技能必然会有所提升，没有必要再去费时费力进行什么效果评估，从而使员工培训工作具有较大的盲目性和未知性。

4.绩效评估体系不科学。目前，很多国有企业管理者的绩效评估观念比较落后，对绩效评估的认识还不到位。他们往往认为，绩效评估只是用来管理员工的工具，其目的也只是为了进行薪酬分配而已。所以，很多国有企业的绩效评估方法、手段等都是照搬外资企业和民营企业的，与自身实际严重脱节。

5.缺乏对员工职业生涯规划的管理。很多国有企业尚未树立起对员工个人进行职业规划的意识，人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工对于企业都有些什么岗位并不是很了解，对于晋升到各个岗位所需要的条件更是一无所知，这使得员工无法知道自己该具有何种条件才可以被晋升，也就没有了为了晋升而去奋斗的明确的目标。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，严重制约了员工个人和企业的发展。

三、国有企业人力资源管理对策

1.树立现代人力资源管理观念。人力资源是企业发展的基础，只有拥有了优秀的人力资源，才有可能充分地发挥资金、技术和设备的作用，使得企业健康、稳步、持续发展。因此，国有企业各级管理人员要面对新的形势和要求，积极打破传统观念的桎梏，认真学习、深入思考，树立以人为本的理念，从根本上认识到人力资源是企业的第一资源，把传统的人事管理上升到现代人力资源管理，并将其作为企业的首要任务。

2.建立行之有效的激励机制。根据哈佛大学威廉?詹姆士教授的研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能够发挥出一小部分，大约占人的潜能的20%-30%左右。但是，如果其所工作的环境中，建立有完善的激励机制的话，那么其潜能的发挥将达到人的潜能的80%-90%左右。由此可见，建立一套行之有效的激励机制将在很大程度上调动员工的积极性及创造性。国有企业建立科学合理、多维高效的激励机制，需要从两个方面入手：一是国有企业管理人员应加强学习、深入思考，提高对精神激励的认识和重视，坚持物质激励和精神激励相互结合的原则，在运用“工资激励”、“奖金激励”、“福利激励”和“改善工作条件激励”等物质激励手段满足员工物质需求的同时，结合“荣誉激励”、“晋升激励”、“竞争激励”、“兴趣激励”、“沟通激励”、“参与激励”、“培训激励”、“情感激励”、“目标激励”等精神激励手段，全面满足员工的精神需求，以形成更为强大、持久的激励力。二是国有企业管理人员应进一步提高认识，以发展的眼光看待问题，扩大激励对象，及时发现先进员工的缺点和落后员工的优点，对先进员工的缺点进行批评惩罚，对落后员工的优点进行表扬嘉奖，不要因为员工一时的成就或错误而为其带来永久的荣誉或惩罚。

3.完善培训机制。随着知识经济的蓬勃发展，人力资源市场竞争的日趋激烈，现代员工不仅有满足自身工作的需要、保障的需要和自我价值实现的需要，还有希望得到培训提高的需要。因此，完善培训机制，加强对员工的培训，不仅充分体现了企业对员工的尊重及关心，同时也是提高员工文化知识和技术水平，打造高级复合型人才的关键。国有企业完善培训机制需要从五个方面着手：一是转变落后的培训观念。国有企业管理人员要面对新的形势和要求，认真学习、深入思考，充分认识到对员工进行培训已经不仅仅是赶时髦和提高员工自身素质那么简单了，这已经变成了一项投资，一项开发人力资源的投资，一项可以带来极大回报的投资，必须要给予高度的重视，以求达到利润最大化。二是加强人力资本投资。强有力的资金投入是做好人力资源培训的根本前提和基本保障，所以，国有企业尤其是一些经济效益比较好的国有企业，必须要将人力资本投资作为企业投资的重要部分，做好财务预算。同时，要加强对经费的监督管理，做到专款专用，避免培训经费被贪污、挪用或浪费。三是营造良好的学习环境。“孟母三迁”的典故告诉我们，环境对于改变一个人的爱好和习惯具有重要的作用。所以，营造一个人人爱学习、人人肯学习的良好学习环境，可以在很大程度上提高员工的学习积极性和参与培训的热情。四是综合运用各种培训方式。长久以来，很多国有企业一直认为只有结合书面进行讲解才算是培训，这种想法是比较狭隘的。“书面讲解”只是培训的一小部分而已，其他还有“案例研究”、“角色扮演”、“经验交流”、“座谈会”等多种形式，也只有综合运用各种培训方式，才能有效提高培训效果，充分发挥培训的作用。五是加强对培训效果的评估。培训效果评估是培训工作中不可缺少的一个重要环节，因为，培训工作的成败与否最终是要落实到员工实际工作中所反映出的变化的。所以，对于国有企业而言，以威斯康星大学的唐?柯克帕屈克教授的四层次模型理论（反应层面、学习层面、行为层面及结果层面）为标准，充分运用前后测试法、成本收益法、控制实验法等各种培训效果评估方法，对员工进行培训效果评估，意义重大。

4.健全绩效评估体系。绩效评估，是指企业以既定标准为依据，定期对员工或团队的工作行为、业绩等进行收集、分析、评价和反馈的过程，其目的在于为企业进行“人员配置”、“培训开发”、“薪酬管理”、“升迁降职”等提供合法的依据，使得企业合理用人，提高生产经营效率。因此，建立科学合理、多维高效的绩效评估体系是企业人力资源管理的关键环节之一。国有企业健全绩效评估体系需要从两个方面入手：一是国有企业管理人员应认真学习、深入思考，全面提高对绩效评估重要性等相关理论的认识，积极借鉴西方发达国家国有企业，以及外资企业和民营企业的先进经验，结合企业的实际情况和体制，建立适合自身实际的绩效评估体系，切忌生搬硬套、闭门造车。二是除了制订通用的绩效评估标准外，还应该根据不同工作岗位、不同工作职责制订不同的评估细则，并采用自我评估、下属评估、上司评估、组织评估相结合的办法，以实际工作结果为基本依据，既评定工作数量，又评定工作质量，既评定个人业绩，又评定团队业绩，既注重绝对标准，又注重相对标准。

5.重视对员工职业生涯规划的管理。职业生涯规划管理，是指企业帮助员工制定和实现职业生涯规划的一系列活动，是竭力满足“管理者”、“员工”、“企业”三者需要的一个动态过程，是现代人力资源管理非常重要的一项内容。因此，国有企业应加强对员工职业生涯规划管理的重视，积极为员工构建一个能够施展才华、实现自我价值的发展平台。通过制定员工职业计划表、绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表等形式，为员工提供一个清晰的发展途径，让员工可以明确了解企业发展到什么时期，会出现一些什么样的职位，自己具有什么样的条件可以晋升到这个职位，使得员工有一个明确的奋斗目标，促使其持之不懈地为之努力，以带动企业整体素质的提高。

综上所述，随着社会的不断进步和经济的日益发展，人力资源在企业经营管理中的作用越来越明显。在这种环境下，国有企业人力资源管理意识逐步得到提高，人力资源管理工作取得斐然成绩。不过，我们在看到成绩的同时，也清醒地认识到了其中尚存在的问题。因此，对于国有企业而言，积极深入地探索这些问题的产生原因，全力做好树立现代人力资源管理观念、建立行之有效的激励机制、完善培训机制、健全绩效评估体系、重视对员工职业生涯规划的管理等工作，切实有效地加强人力资源管理，意义重大且深远。

参考文献：

[1]王智建.完善国有企业人力资源管理策略探讨[J].管理观察,2011,31:78-78

[2]王连财.浅议国有企业中的人力资源管理[J].经济师,2011,12:253-253

国有企业人力资源管理范文第2篇

【关键词】　国有企业；人力资源管理；问题；建议

一、引言

随着经济全球化的不断推进和中国改革开放的不断深入，以人为中心的人力资源管理体制已成为现代企业管理发展的新趋势。如何树立科学的人才观，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，已成为国有企业首先要考虑的问题。

二、现代人力资源管理含义

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。具体来说就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

现代企业人力资源管理体系主要包括两个层面：一是人力资源规划、岗位设置与管理规定等宏观层面；二是人力资源招聘选拔、职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利等微观层面。重视和加强人力资源管理，有利于促进企业生产经营的发展，有利于提高企业劳动生产率，有利于保证企业获得最大的经济效益。

三、国有企业人力资源管理存在的问题

长久以来我国国有企业人力资本管理水平一直处于较低状态，严重影响国有企业的可持续发展，制约了国有企业作为国家经济支撑体的作用。从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下问题。

1.人力资源管理定位失误

大多数国有企业的人力资源管理部门将大量的时间和精力投入在复杂的基础工作和行政性工作上，没有把人力资源开发和管理提高到企业总体发展战略的核心地位。企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，把职工当作生产成本，当作劳动力，没有认识到人是生产要素中最宝贵的资源，能实现资源的保值和增值。

2.岗位设置不合理

企业多元化发展导致了岗位多元化，岗位多元化则对人才多元化提出了相应要求。而当前很多国有企业没有严格的定岗定编机制和聘用程序，导致在用人上，不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，使得企业人员配置不合理，工作职位与个人能力不适应，致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争，得不到重用。这种用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来。

3.人力资本投入少

企业通过对员工的培训和教育的投入，培养和提高员工的素质，劳动者在其它生产条件不变的基础上利用更多的生产资料，更加有效地运用各种复杂的机器设备，创造更多的效益，从而提高劳动生产率。

而当前大多数国有企业对人力资本开发投入严重不足，部分国有企业完全没有认识到　人力资本的作用，忽视了人力资本的投资与保障体系等制度的建立，对人力资源的教育投入极低。统计显示，国有企业用于培训员工的费用只占到企业销售收入的0.5%～1.5%，远远低于国外企业的投入水平。

4.缺乏有效的激励机制

由于长期的计划经济体制，以及不完善的市场竞争，大多数国有企业缺乏科学规范的绩效考核制度，没有针对业务职能及岗位职责要求设定对应的考核指标，仅以工作总结、领导谈话等传统方式作为绩效考核的工具，缺乏科学性和有效性。

其次国有企业还存在“入职容易离职难”，岗位存在编制限制，即使需要引进优秀人才，也难以在体制内解决；而对于无法适应岗位人员确存在不能淘汰、不能换岗的尴尬境地。再有企业对员工的职业规划缺失，发展通道单一，优秀人才看不到自己的发展前景。这些都造成国有企业员工积极性不高，动力不足，创新能力差，约束了企业人力资源的多层面发展。

5.人力资源流失严重

据统计，近几年国有企业流失人员高达60％，绝大多数是人力资本含量较高的管理、技术骨干和技工等人员，而在同行业的外资企业和私营企业的中、高级技术、管理人员和技工70％以上来自国有企业。原因就在于，国有企业运行机制仍在很大程度上遵循传统的计划经济模式，在人才使用上，没有体现优胜劣汰的奖惩机制，没有公平竞争的氛围，不注重对人力资源的后续投入；人才的提升、晋职论资排辈，讲年限论资历，名不符实，职不符实；另外国有企业没有为拥有高质量人力资本的关键性人才提供高额的薪金报酬、舒适的工作氛围及生活环境，使得大量有才的年轻人难以获得满意的待遇和报酬，造成国有企业关键性人才缺乏，一般性人才过盛。

四、加强国有企业人力资源管理的建议

1.转变对人力资源的观念性认识

国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。

当今时代是开发人力资源经济的时代，人力作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心，“知识资本”成为企业创造收益的推动力。在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。

许多研究成果表明：国有企业今后能否成功，主要靠的是企业职工的知识，企业人员所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。

因此，提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境，特别是内部软环境建设，塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人，倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范，以此来统一职工思想、观念、行为，激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解，减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。

2.科学设岗，完善岗位聘任

要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营全过程出发，对岗位设置进行总体评价。岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责。按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面做出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值，以利于后期考评。

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下，按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则，强化竞争机制，达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘。对那些高、尖端或重要的岗位，要面向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。员工已经被聘任的，其职、责、权、利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。

3.合理规划，培训人才

员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训，创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。

首先要建立健全员工培训体系。一是制定科学的培训计划，根据公司现有人才构成情况，形成一整套有关参培人员、培训内容、培训课程、培训时间等的具体方案。二是根据企业实际需要，针对特定的培训对象，制定特定的培训目标和培训内容，确保培训达到预期效果，为企业培养真正的人才。三是培训内容要有实用性、针对性，充分了解员工个人特点，注意员工个性发挥，注重员工创造力的开发和创新思维的培养。四是创新培训方法，做好培训评估。企业在员工培训方面要灵活运用现代化手段，提高培训效率。同时要做好培训效果评估，通过对培训结果的分析来提高培训质量。

4.积极投入，留住人才

一是要科学设计，完善人力资源规划。企业的发展离不开科学的人力资源规划。人力资源规划是企业人力资源管理活动的起点和依据，是企业招揽人才、培养人才和留住人才的重要指导方针，对整个企业发展起着重要作用。企业要保持竞争优势，必须根据本企业实际情况，综合考虑企业发展战略的变化以及人才市场的变化等多方面因素，把长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合起来，完善人力资源管理。

二是把住入口，招聘合适员工。招聘不仅是国有企业人才流入的关口，还直接关系到人才流失这一问题。在招聘时，企业应做到“因岗找人”而非“因人设岗”。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬。这是最原始但也是最基础的管理。

三是以优秀的企业文化留住人才。一方面要通过教育、引导和激励来不断丰富员工的精神世界，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不断满足员工自身价值和全面发展的要求。另一方面要围绕企业发展规划和工作重心，不断创新制度文化，丰富物质文化，提升精神文化，形成全员统一的价值观体系。同时，在企业内部要建立一条公开、平等、互信的交流渠道，形成一种尊重人、关心人、关注人的良好氛围，培养员工对企业的认同感和归属感，使员工以主人翁的心态融入企业的建设与发展中。

5.处理好离职问题

员工可能因为各种原因离职。　如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，结算工资，甚至给予另外的经济补助，这将给员工留下非常好的印象。　离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源，在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去，而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

五、结束语

如何开发利用好人力这一资源，做到求才、用才、育才、激才、留才，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现企业战略目标，就必须建立一套科学、完善、合理的人力资源管理机制。只有彻底的制度改革、政策落实，企业不容乐观的人才现状才可改观，才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性，增强其责任心、事业心，才能发挥群力群策效应，使企业在知识经济的时代获得生存和发展，在激烈的市场经济竞争中立于不败之地。

参考文献

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［2］胡八一.　国有企业人力资源管理实务[M].北京：电子工业出版社，　2012

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［4］杨洋.调整国有企业人力资本管理的几点想法[J].科技资讯.2011（2）

［5］娄鸣.国有企业人力资源管理浅析[J].铁道经济研究.2011（1）

［6］张亚君.论国有企业“人”的管理[J].企业导报.2011（4）

作者简介：杨坤，女，（1981-），云南个旧人，会计硕士，四川省投资集团有限责任公司

国有企业人力资源管理范文第3篇

关键词：国有企业 人力资源 管理现状 存在问题 解决对策

进入竞争激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营发展中的主导地位日益凸显。目前，在大多数的国有企业中，还采用传统的人事管理模式。传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位或岗位上工作，常常一干就是一辈子。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。

一、国有企业人力资源管理现状

目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了国有企业的竞争力，使国有企业在“人才核心”竞争中，丧失优势。

1、当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。

2、当前国企的人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。

3、缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。

4、国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。

5、国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。

6、缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。

二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题

1、体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变

这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有太大改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，具体表现在：

（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司规章制度，都会按时享受相应待遇。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。

（2）分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。

2、管理上的问题：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴

（1）人力资源部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。

（2）缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。

（3）人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。

3、策略上的问题：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。

习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有很多人为因素起作用。

4、人力资源重组与结构调整上的问题：成员增效与机构人员重组优化。

这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。

5、人力资源信息化管理手段上的问题：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。

三、国有企业人力资源管理对策

1、创新企业人力资源管理理念

一是要确立从管理人到开发人的理念。树立“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。

2、建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。

（1）对高层经营管理人员实行绩效年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，建立符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。

（2）建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。

（3）健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

（4）实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。

3、强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

（1）把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。

（2）加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。

（3）重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。

4、建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

（1）先进行全面的工作分析、岗位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。

（2）人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。

（3）指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。

（4）建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其长效性。

5、建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平

建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和加强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人才信息、离职人才信息、人才储备信息、人才工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

6、加强企业员工素质教育，强化自我激励机制

（1）完善竞争机制。当今，不少国有企业不断倡导员工的竞争意识，但效果总是不尽如人意，最关键的是因为没有把每个员工置于岗位工作压力中，没有使他们感到生存危机。如果对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。

（2）完善需求机制。也就是依据企业自身发展需要如企业组织结构及战略目标；管理者对员工的工作绩效要求；员工的自我评价等进行有计划、有针对性地员工培训教育，并在企业内部营造“学习型企业”和“学习型员工”的良好氛围。

（3）完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使“要我学”变为“我要学”。

（4）完善效果评价机制。这是与成果转化相联系的包括员工接受培训的效果和在生产经营活动中应用的成效评价体系的建立，以确保员工综合素质得到不断提升。

四、综述

国有企业人力资源管理范文第4篇

关键词：发展战略 绩效评估 激励机制 培训体制

1 国有企业人力资源管理现状与存在的主要问题

进入21世纪开始我国国有企业深刻的认识到人力资源管理的重要性，随着改革的不断深入，以行政隶属关系制定的用人制度已不适应市场经济下的用人规律。虽然从总体上看中国市场经济日渐成熟，但是国有企业人力资源管理还存在以下问题：

1.1 与国有企业发展战略相匹配的人力资源管理规划。人力资源的获取和配置由于无法充分考虑企业的经营状况和生产发展的实际需要，使得原有人力资源结构出现种种矛盾。①人力资源结构不合理。a职工的现状是数量大，素质人才相对缺位，个别专业几乎无人可用。b符合型人才少，远远适应不了市场经济条件下现代企业发展的要求。c从专业结构分析会计、经济、统计人员偏少，企业还没有完全从生产技术型走向经营型。②非生产性人员明显过多，长期以来我们实行的是低工资高就业的劳动就业政策，使企业人数不断膨胀。企业内部待业的矛盾长期存在，劳动生产率不高，难以根据生产岗位要求调配劳动力，制约了企业的发展。

1.2 国有企业缺乏规范、有效的员工绩效评估体系。在当前的企业绩效考核中，存在以下几方面认识和操作上的误区：第一，将绩效考核看成独立的管理行为。第二，对考核工作的组织实施不够规范、严禁。第三，多数企业将绩效考核的重点集中在员工个体的德、能、勤、绩上以及员工个体或团队对企业的经济贡献程度上。第四，绩效考核结果没有进行有效的反馈，没有与激励机制，薪酬制度及培训体系挂起钩来。

1.3 国有企业缺乏有效的激励机制。传统工资的分配制度从95年三项制度改革以来很少发生变动，不能适应企业内外部环境变化对工资结构和水平进行调整的要求，从外部环境看，从93年至今劳动力市场劳动工资率变化很大。从内部环境看，技术更新加快，企业从劳动组织及岗位所要求的知识和技能都发生了变化。

1.4 薪酬体系设计中存在的几个问题。首先，薪酬设计上存在内在不公平。其次，薪酬设计不具有外在竞争性。第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，与员工收入没有联系，干好干坏一个样。

①薪酬政策的对外竞争性。为了保持企业在行业中薪资福利的竞争性并吸引优秀人才，企业每年都要进行薪酬调查以了解其他企业的薪资福利以调整本企业本年度的薪资福利政策。薪酬是吸引人才的一个重要因素，但关键还是看企业的整体环境。②薪酬设计一定要结合企业的实际。薪酬福利设计结合企业实际和适合公司的重要性，企业制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、企业的预算不同、企业之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验。在企业的不同阶段、在不同类型的企业中激励的重点会有所不同。

1.5 国有企业没有建立起健全的培训体制。国有企业培训体制存在的问题主要反映在以下几个方面：首先，培训工作存在人为的分割，当前，企业培训工作由教育培训部门主管，造成培训与使用相脱节，培训与晋升、奖励相脱节。其次，企业对培训工作的重视程度不够，每年投入的教育培训费用偏低，重人才使用，不重人才开发。再次，现有的培训工作流于形式缺乏实效，整个培训体系没有建立，培训工作缺乏全面的计划性和系统性的安排，培训工作完成后也没有进行行之有效的考核。

2 国有企业人力资源管理体制重新构建

2.1 建立健全规划机制，促进劳动力合理配置。为了提高国有企业的生产力，应根据现有人力资源的现状和发展战略制定详细的人力资源规划，可以从专业、学历、年历以及职称等方面做出调整。建立完善的人事管理信息系统，不仅能及时了解并分析现有人力资源的情况，更为人力资源管理提供现代化的管理手段。通过确定国有企业发展过程中员工的变化量和必要量，最终达到人力资源的合理配置。

2.2 引进竞争机制，建立动态的人事管理制度。①建立一套完善的用工机制。传统的终身雇佣制已经不适合于市场竞争时代，国有企业必须加大人事制度改革的力度，改变对人才的认识和人才结构，营造人才脱颖而出的机制和环境，充分发挥人才的作用。促进人才的优化配置和合理流动，充分调动员工的积极性，从而全面提升国有企业的竞争能力，一些企业已经完成了用工制度的改革，如封存档案身份，搭建公平竞争的用工平台；实行全员大事制；建立内部人才市场，逐渐将劳资关系转向雇佣合同制。②建立一个公平竞争的用人机制。竞争是人才开发最好的方式，在公平竞争中不仅能够提高素质，还能激发活力以提高员工的积极性和创造性。为了实现人力资源的优化配置，一方面应当推行竞争上岗和劳动合同制，另一方面建立内部流动制度。在完善招聘方法和评价标准的基础上通过平等竞争以及公开招聘，将合适的人才选到空缺的岗位上。通过竞争上岗增强了员工的忧患意识和竞争意识；通过强化员工的素质和技能培训，形成培养、考核和使用联动的人力资源开发机制；通过运行配置、合理流动、动态平衡，建立起员工能进能出，岗位能上能下，富有生机和活力的劳动人事配置机制。③人才使用过程中应重视的几个方面。人才的使用是人才战略中最关键的一步，只有正确充分的使用人才，才能收回留住人才，开放人才的成本，并为企业创造更大的效益，使企业在激烈的市场竞争中立足于不败之地。正确的使用人才，需要注意各种方法和艺术：a要任人唯贤；b要用人所长；c要量才使用；d要有举才之德，从企业利益出发，提拔使用真正有本事的人才。

2.3 建立符合现代化国有企业特点的绩效考评机制。建立健全国有企业绩效考核与激励机制，充分发挥员工潜能，是提高企业管理效率的关键。通常简单的绩效考核分为四个阶段：

①绩效计划阶段。在这一阶段，主管与员工就一些问题达成一致，员工应该做什么不应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求；为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理的开始，同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。②绩效计划执行阶段。这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。③绩效考核与评价阶段。在一个绩效周期结束的时候就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为评价了。这一过程一般要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行评价。其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。④绩效反馈面谈阶段。在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面，也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

2.4 进行分配制度改革重视工资的激励功能。企业应对不同工作性质人员实行不同的分配政策，最大限度的发挥工资的激励功能。①对一线的工作实行岗位工资制，随着技术进步的加快，生产的自动化越来越高，以前需要很高技能的工作已越来越变得程序化和操作化，在这种情况下，应及时调整生产一线工人的工资结构，逐步向岗位工资转化。②对二线员工可根据岗位劳动特点，实行计件工资制和承包工资制等分配形式。③研究探索科研技术人员与其科研成果挂钩的工资分配办法。④对管理人员，运行人员实行岗位工资制，随着企业经营范围的扩大和企业的发展，管理工作越来越复杂化，对员工综合素质和基本技能的要求越来越高，对这部分人应加大岗位等级工资制等多种形式。⑤实施年薪制，即把经营者的收入与企业经营难度，经营风险和经营管理业绩挂起钩来，充分体现责任、风险、利益一致的原则。同时，将经营的收入与企业一般管理人员和员工的收入相分离，这将有助于调动经营者的积极性。

2.5 加强对培训工作的管理，提高培训实效。为顺利完成各项改革与发展的任务，关键是建设和培养一支高素质的员工队伍。为了做好当前员工的培训工作，特别要做好以下四个方面的工作：①对培训体制进行变革，使之成为真正企业人力资源管理的一部分。②要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。③要建立培训激励机制，培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。④要对培训项目加强评估和总结。

3 国有企业人力资源管理的改进

由于人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，因此，对人力资源的争夺以及培养创新人才已经成为当今各类企业和社会组织关注的重点。

3.1 人力资源管理的改革，管理者要转变观点，走出传统的误区。①必须把人力资源能力的开发与广纳人才作为重中之重。应当把开发人力吸引能力和广纳人才放在战略位置并作为工作的重点，通过提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设成既是办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。②必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。走出人才理解片面的误区，首先人才不仅是指高层管理人才和技术尖子，缺乏中层或基层也会阻碍企业的发展；其次，不能只根据学历学位评价人才。③必须找准人才工作的立足点，着眼点。市场经济下的人才具有客观的流动性，因此，为了留住和吸引人才不能简单靠一两项措施，应当作为一项系统工程，在整个企业形成尊重知识、尊重人才的氛围。④改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现，开发，聘用，考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学，公平，可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平，公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。

3.2 资源管理制度建设的改革。第一，将完善用工制度和塑造企业的新型劳动关系结合起来建立一种灵活引进人才和推动人才的成长机制；第二，通过完善工作绩效评价系统，将定性和定量考核结合起来建立有效的晋升、晋级制度；第三，为了不断提高员工的素质以增强创新能力，建立健全培训后上岗和培训终身化相结合的制度；第四，为了持续不断的改善职工生活质量，在保险以及福利的基础项目上根据不同的工作性质和特点，开展不同层次和多样化的福利项目。

4 结论

人力资源管理必须改革，必须从行政功能为主的传统角色转向企业经营者的良好的合作伙伴。此外，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享、共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。

参考文献：

[1]徐胜华.人才战略之对策[J].企业管理，2002（8）.

[2]朱勇明.教育培训工作的思路取向[J].企业活力，2002（5）.

国有企业人力资源管理范文第5篇

[关键词]国有企业 人力资源管理 现状 激励 绩效评价 人才管理

21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。

一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点:

1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、国有企业人力资源管理的对策分析

综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变,人力资源的激励方式要科学务实,健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。

三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

“知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。

“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋发展。

四、科学务实的人力资源激励方式

1.激励应以员工需要为中心。员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。

作为管理者来说,要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。

员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。

目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。

强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数,从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数,努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。

竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。

合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。

五、健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

六、实施人性化管理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感,试想这样的状态能做好工作吗。

另外,员工了解到企业运作的各方面,使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任。通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。

这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。

③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少,老板对员工也不怎么熟悉。然而在对员工进行激励时,老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下,老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老板时不时的鼓励;在员工生病时,老板的慰问。这些都是与员工建立私人感情的有效途径。

④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多活动,通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

⑤保持管理制度的灵活性。相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对员工的尊重。如根据员工的要求,实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短,他们可以选择把加班的时间累计起来,以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下,对员工的请假采取比较宽容的态度,这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。

2.人力资源管理工作要注意的问题

①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念,重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大,实现“双赢”,而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

②注意公平感的问题。公平理论显示,员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较,还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较,这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题,尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导员工奋发向上,否则,不仅起不到激励的作用,还将影响员工工作的积极性。在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁,如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。

④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生,人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。

⑤处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

参考文献:

[1]杨文明.中华管理论坛,2004.06.03.

[2]ZJSTU.浙江大学生网,2004.5.24.

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[4]王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).

[5]黄培伦.组织行为学.华南理工大学出版社,2001.

国有企业人力资源管理范文第6篇

关键词：国有企业；人力资源；人力资源管理外包；决策；风险

1中南院人力资源管理外包的有利条件

中南院创建于1954年，属知识密集型企业。建院50多年来，先后为国内20多个省市、10多个国家设计过发电和输变电工程，荣获部级奖项97项。该院在综合分析企业内外的有利条件之后，于2004年进行人力资源管理外包。

首先，中南院拥有较好的外部资源优势。武汉市拥有武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学等众多知名高校，为当地的人力资源服务公司、管理咨询公司等外包服务商提供了良好的人才储备。同时，中南院周边各类设计院繁多。仅武昌民主路一带，就分布有中南勘查设计院、中南建筑设计院、湖北省标准建筑设计院等多家设计院。它们为资源共享和分工合作打下坚实基础。

其次，该院人力资源的结构为外包的实施提供了有利条件。中南院现有职工1124人，其中教授级高工72人，高工286人，工程师337人，其中技术人员的比重达到职工总人数的61.8％。

2中南院人力资源管理外包的决策分析

人力资源外包的模式分为两种：一种是全部外包，即不在企业内设人力资源部，将全部人力资源管理流程外包出去；一种是部分外包，即根据自身能力和需要，有选择的将人力资源管理的某一个或某几个环节外包出去。部分外包较全部外包更具灵活性，任何类型、任何发展阶段的企业都可以根据自身状况选择部分外包，减轻人力资源部的工作负担，增强其专业性。就中南院来说，采取部分外包原因有二。首先，该院设有一个管理完善的人力资源部，并已形成其独有的人力资源管理风格，如果全部外包，势必破坏原有的核心管理体制，泄露大量企业运转机密。其次，该院受到国家电力系统的统一管制，如统一的薪酬福利、统一的社保、规范化的档案管理等，不可能进行全部外包。

确定外包的模式之后，就该考虑外包的具体内容了。该院选择如下外包：

2.1招聘信息的

该院在将招聘信息的外包给委托猎头公司、人才市场等中介机构之前，一直都是由各个分公司和职能部门编写招聘信息，经人力资源部审核，在企业官网和各个人才网。由于企业官网点击率较低，信息常常了几个月还无人问津。而在人才交流网上，又因缺乏与人才中介的长期合作，总是无法获得优先选择权。外包后，依靠外包服务商的资源优势，不但能够扩大选择范围，还可以缩减时间，从而大大提高招聘效率。

2.2培训

中南院员工培训实行院、部门两级管理体制。其中由人力资源部归口管理及组织实施的职工培训，称为一级培训，该部分由企业本部完成；由各部门组织的、针对本部门内部专业知识和技能的培训称为二级培训。由于火力电厂的设计涉及多方面知识，不算财会等辅助专业，仅技术就包涵电气、建筑、结构、热控、暖通、化水、测量、环保等40多个专业。如此繁杂的专业培训若要自己完成，势必伤财劳力。因此，中南院将二级培训全部外包。培训主要借助于专业咨询公司的培训力量和高等院校的教育资源，采用邀请专家学者亲临企业讲课、派遣员工参加国内外各类研修班和学术交流等方式。

2.3员工意见调查

员工意见调查需要较高水平的人际技能和敏感性，若由人力资源部来完成，调查结果往往因为专业化程度较低而达不到预期。因此将其外包给专职的咨询公司或高校研究机构，能比由企业完成取得更好的效果。3中南院人力资源管理外包的风险及其规避措施

HRO存在其固然风险。根据风险的不同属性，可分为内部风险和外部风险两种类型。其中外部风险主要有：①信息不对称风险。企业在选择外包服务商时，双方的信息是不对称的。服务商往往对关键信息加以隐瞒或篡改，编造或夸大优点，以取得客户的青睐，使企业很难真正了解其社会信誉、业务能力、服务质量等。②法律约束风险。发展初期的外包市场，政府还未形成完善的法律体系来规范其运作，使得市场上外包服务商鱼龙混杂、良莠不齐。一旦出现纠纷，客户难以维权。③商业机密风险。合作中，外包服务商掌握了大量企业信息，这些信息有可能牵扯到企业的商业机密，从而使企业受控于服务商，在得不到满意的外包服务时不能自由选择其他服务商；此外，企业所独有的知识产权、企业文化也可能会被服务商窃取与其他客户分享，使企业丧失对某些关键技能的独占性。

内部风险则是实施外包后，企业内部可能出现的动荡，主要有：①员工反映风险。最大的员工反映风险可能来自于人力资源部，因为他们将直接面临裁员。而未被裁员的那部分HR也将被重新安排工作，可能会对未来职业发展产生忧虑。除了人力资源部的抵触，其他员工也可能因对外包缺少了解而产生不认同情绪，认为企业自变小。②监控能力风险。企业在签署外包合同之后，除了提供给服务商所需的企业资料，对整个外包过程的控制是很有限的。③人力资源部署风险。人力资源管理的各个环节本来是一个连贯而相互作用的整体，实行外包后，部分职能被分割开来，可能对人力资源管理的一致性和连贯性造成破坏。④企业文化风险。外包服务商的介入势必对企业文化产生影响。一方面，服务商由于不熟悉企业文化，难免产生沟通障碍，阻碍外包顺利实施；另一方面，企业原有的文化价值观也可能因为外来事物的冲击而发生改变，扰乱企业内部稳定。

面对如此之多的风险，中南院作出如下规避措施：

3.1及时转换人力资源部的角色

在实施外包前，人力资源部就已做好思想和行动的双重准备。在思想上，明确自己在外包过程中是授权而非弃权；在行动上，努力提高自身管理的专业性，并集中主要力量于自身的核心业务。

3.2加强内部的沟通协调

首先，人力资源部向外包服务商提供开展工作所需的全部资料，以良好的合作心态支持其工作，并主动帮助其了解本院的企业文化，使两者达成一致愿景。此外，人力资源部还通过多种形式，如宣传专栏、外包讲座等，普及HRO相关知识，以解除员工的恐慌心理，使其理解支持企业的外包行为。同时对转岗员工进行培训，使他们尽快熟识新岗位；对于解聘员工，则通过经济补贴等方式帮助其再就业，最大程度的安抚冗余员工。

3.3审时度势，反复多次修订外包合同

虽然实施外包之初，企业就与服务商签订了具有法律效力的合同，但在实施过程中会出现许多难以预料的情况。该院在跟踪观察外包进展时，对不断出现的新障碍，通过与外包商的二次谈判，对原有合同进行补充和完善，从而加大了企业的主动权，并减小各类风险发生的几率。

3.4实施有效的监控和激励

为了使信息不对称的逆向选择风险降到最低，该院出台了明确具体、可量化的外包服务质量标准，并坚持定期报告制度，确保及时的信息反馈。同时对协议中未完成的预期目标进行分析，找出主客观原因，共同探讨解决办法。若是外包服务商的失责，则根据已制定的标准进行惩戒，并对高绩效的优质服务进行嘉奖，从而形成良好的激励氛围。

参考文献

［1］张占斌．论中小企业人力资源管理外包相关问题［J］．生产力研究，2005．

国有企业人力资源管理范文第7篇

关键词：国有企业；人力资源管理；意义；措施

中图分类号：F272.79 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、人力资源管理对国有企业发展的意义

人力资源是指人类在社会中推动经济与社会发展的劳动者各种能力的总称。人力资源的核心是人才，加强人力资源的管理可以保证一定数量和质量的劳动力，推动企业生产经营的顺利发展。打造良好的人力资源管理就是选拔出适当的人员并能够完成公司的预期目标，国有企业要改革和发展必须提高人力资源的管理和运用，打造一批具有高素质的员工，为企业健康快速发展提供充足的人力保障。作为国有企业要依靠核心人力资源去建立现代企业制度，加强企业文化建设，促进企业改革和发展。

二、当前国有企业人力资源管理存在的主要问题

1.在国有企业中人力资源利用不充分

我国当前大部分的国有企业在人力资源管理方面还缺少经验和科学规划，部分国内企业缺少对关键人才的重视，薪酬机制不健全，大部分“一视同仁”。而且有些国有企业只注重学历，忽视实际工作能力，没有做到把职工特征和能力与工作岗位相挂钩，从而使有用人才发挥不出真正的作用，达不到理想的工作效率。

2.人力资源的开发和培养具有盲目性

当前中国国有企业人力资源管理缺少科学合理的人才开发和培养机制，对人力资源的投资是一项长久的战略行动，眼光需要长远，体制限制了我们对人力资源管理成本和效益的估算和长远打算，因此导致我们容易忽视对人力资源开发和培训，员工的工作能力不能充分提高和施展。同时把学历作为入职选拔的唯一尺度，忽略在职培训的后天培训能力，即使开展组织一些培训，也因缺少科学的计划，培训内容华而不实，意义不大，脱离实际而难以发挥人力资源开发的影响。

3.国有企业管理团队整体素质有待提高

仅仅局限于学历和经历来选拔人才并不能真正的选拔出适合本公司就业岗位的人才，国有企业缺乏人力资源管理的专业人才，从业人员缺少职前专业培训，容易使企业的人力资源管理不能很好的发挥作用。究其原因是国有企业引进人才较盲目，以政府指导为主，不能根据自身公司的情况进行科学合理的规划，对人才储备的选拔忽视了公司未来发展的需求，造成人员冗杂，即耗费时间金钱，也浪费了人力资源。

4.缺乏恰当的激励机制，降低员工积极性

我国大部分国有企业都是“死工资”，主要是行政要求或者规定，不能做到因人而异，薪酬分配平均主义居多，薪酬随阶级分层，忽略了中低层人员的年薪制，这就导致薪酬内部不公平，会严重损害核心技术人员的积极性。

5.国有企业人力资源管理观念落后

人力资源是一种经济性资源，是投资的产物，传统观念只注重它的先天因素，而忽略了后天获取能力，纵观国外一些优秀的国有企业不难发现，他们非常注重对员工的后天培训教育，在工业发达国家的培训费用一直是政府支出项目中增加最快的一项。尽管有些国家受到财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。而我国的大多数国有企业却只管使用人才，不注重人才的培养，对员工培训投入资金力度不强。容易导致工作队伍不稳，思想涣散。

三、国有企业人力资源管理主要措施

1.加强对国有企业人力资源管理理念的认识

国有企业，要充分认识到人力资源管理的重要性，建立与企业战略发展相吻合的人力资源组织规划，明确人力资源管理部门的权限和职责，简化流程，形成合理的公司结构，梳理当前公司的人力资源现状，科学预测未来人力资源的需求和配置，合理规划和丰富人才储备。

2.健立健全晋升机制，加强针对性培训，建立职工职业发展规划

首先建立完善国有企业人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系。注重培训的规划工作，根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位员工的关键能力。在培训上要形式多样，积极开展内部培训和购买培训服务，组织培训和个人学习相结合的形式，同时重视培训内容、形式和质量。其次，根据员工的特点对员工进行针对性培养，了解员工的培训需求，规划培训的内容和形式，帮助员工明确自己的发展方向，在培训过程中不断培养具有潜力的储备人才，鼓励员工积极学习不断提升自身素质。最后，建立合适的培训评估体系，对培训效果予以系统检测，不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。

3.构建完善的绩效考核体系

在多教国有企业对员工绩效考核的Y果，有分大一部分的分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，是因为绩效考核没有渗透到企业经营管理的责任中，因此对于人力资源管理部门应加强考核链条的多一性，加强去企业高层和中层经理的配合和联系，做到实事求是，制定严格的的考核体系和制度，讲考核贯穿于部门或员工工作的每个方面，形成严密科学的绩效考核流程，加强企业内部部门之间的衔接和配合，清除考核中的潜在障碍。同时也要加强考核指标与战略之间的有效承接。

四、结语

随着经济的不断发展和社会的不断转型，人力资源管理理论已经向策略性人力资源方向转变，企业人力资源的管理和部署是员工与公司的一个互动过程，是双方都会收益的过程，因此我们应该重视国有企业人力资源管理的重要性，加强创新和企业自身发展状况的结合，才能不断提高人力资源的管理和利用效率，培养一批开拓创新的工作人员，推进国有企业在变化的时代中越来越壮大。

参考文献：

[1]贺晓萍.探究国有企业人力资源管理[J].中外企业家，2013（8）.

[2]卓晨阳.试论国有企业人力资源管理的问题及其应对[J].现代商业，2008（12）.

国有企业人力资源管理范文第8篇

关键词：国有企业；人力资源管理；创新

如今的时代是以人才为主导，以科技与信息为支撑，并在全球范围内实现资源与信息共享的时代。如今的时代是知识经济时代，是以人为主要竞争力的时代，拥有人才，把握人才，以人才为发展的推动力是实现可持续发展的必由之路。现代人力资源管理顺应了时展的大趋势，运用科学的管理方法，结合人力、物力，组织、协调、培训、维护人力资源的稳固性。充分发挥和挖掘人的潜能，提高工作效率，最大限度地完成组织目标，是人力资源管理的综合目的。国有企业为了谋得自身的发展，寻求更广阔的平台，在人力资源管理上就需要管理者与时俱进，不断创新。

一、国有企业人力资源管理模式的研究背景及意义

近年来，我国国有经济得到了很大发展，在总体实力上有所增强。作为国民经济支柱的国有企业，不管是在国际市场还是国内市场的竞争中，都发挥着不可替代的作用。随着经济体制改革的不断深化以及市场化进程速度的加快，暴露出了国有企业管理体制中的一些深层次问题，这就促使我们的管理者在紧跟时代的同时，也要谋求自身更好的发展。

1.研究背景

在改革中，我国国有企业打破了传统的“吃大锅饭”模式，实行以按劳分配为主的分配原则，在一定程度上激励了员工工作的积极性，大大促进了国有企业的发展。由于管理者受传统管理模式影响较大，观念较为滞后，使得国有企业对员工的激励机制建设不够重视，激励措施不是特别到位、激励效能不突出等严重压抑了员工工作的积极性。随着经济全球化的发展，创新思维模式、新知识的应用已成为人们新的追求。员工的创新能力正逐渐成为企业与企业之间竞争的核心，这是任何一个渴望成功的国有企业必须深刻认识的道理，而创新的关键在于高素质人才的合理运用。对国有企业而言，更大的竞争来自财力和人力资源极度雄厚的跨国公司和外资企业。这不仅是国有企业在原先提高企业技术水平的基础上，还要对我国国有企业的人力资源管理机制进行大刀阔斧的改革。因此，国有企业必须在国家政策的有力指导下，坚持贯彻和落实科学发展观，特别是坚持“以人为本”的原则，构建符合时代要求的国有企业人力资源管理机制，使之成为推动国有企业发展并与国际市场抗衡的重要实力储备。

2.研究意义

由于受我国前期计划经济体制的限制，我国人力资源管理起步较晚，管理实践处于在摸索中前进的缓慢发展阶段。我国的人力资源管理尚未完全成熟就搭上了经济全球化、知识全球化、信息技术全球化的快车，这是历史性的机遇，也是艰巨性的挑战。随着改革开放的春风吹来，竞争机制的引入极大刺激和提高了劳动生产率，以竞争为主要机制的现代企业管理制度正在逐步形成，但是这也暴露了国有企业人力资源管理中的问题。对国家经济有举足轻重作用的国有企业对国家来说，其运营的好坏对于国家经济命脉的发展影响是巨大的，人力资源管理发展的好坏对于企业发展也有重要意义，二者环环紧扣，缺一不可。因此，对于人力资源的管理研究不仅是对于国有企业现状的研究，同时也是对国有企业今后的人力资源发展方向提供一些借鉴性意见。

二、国有企业人力资源管理模式的现状及趋势

在计划经济时代，体制的缺陷导致人与人之间缺少竞争，缺少动力，广大劳动者、知识分子、技术骨干的工作积极性被极大地挫伤了。“大锅饭”“铁饭碗”使人们缺少了思考的能力，养成了被动、懒惰的习惯。如今，企业人力资源管理者面临着诸多问题。一方面，由于用工制度不完善，劳动法律法规不健全，现实社会生产生活的执法力度不够，导致企业“打球”，使劳动者成为机器的附属品，使人才成为最廉价的劳动力，极大地挫伤了劳动者的积极性与创造性。另一方面，很多大中型国有企业、高科技企业，既要员工高效率、大强度地完成工作，又要员工以主人翁责任感与使命感去遵从规律，服从管理，从而为企业创造更大的价值。这种人力资源管理模式在一定程度上束缚了员工工作的积极性，是不利于企业长久发展的。事物都是运动的，也是向前发展的。企业人力资源管理的模式，必须随着经济发展的变化而变化，这样才能跟上时代的步伐。“以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展”的科学发展理念正逐渐融入到人力资源管理的理论和实践中，并将越来越受到企业的重视[1]。培养人才，使用人才，人才强企，人才强国是人力资源管理要研究的核心问题。在这样的时代背景下，人才助力企业，企业靠人才腾飞，企业与人才之间也必定遵循一定的劳动契约与心理契约关系，共同实现人力投资的高收入、高产出，共同实现战略性的共赢发展模式。

三、国有企业人力资源管理模式的创新及发展

稳固国有企业在国民经济中的支柱地位，对于我国国民经济的发展具有重要的意义。国有企业变革人力资源管理制度，可以借鉴和吸收外资企业、跨国企业人力资源管理的先进思想，并将这些思想与国有企业的人力资源管理现状相结合，转化为适合企业的、可操作的制度、措施和技术。

1.实行岗位管理

岗位管理是建立现代企业人力资源管理制度的核心，是我们对人力资源管理制度改革的出发点和落脚点。国有企业以往的人力资源管理机制，实际上分为政府管人和企业用人两个主体。在改革内容上，我们将两个主体都归结到一个主体——企业。那么，这种相联系的身份差别也就就此取消，实行政府引导，企业主导的新型管理模式，这就是实行岗位管理[2]。

2.招收录用引入竞争机制

传统的国有企业招工实际上分两种：一是企业自主招工，二是由国家统一分配。这使得企业在招工上的主动权受到了一定的限制，不能实现企业的用工自利，并且运行不透明，有大量不公正的存在[3]。对于这一问题，实行招录竞争制，将用人权交给企业自身，公开平等、择优录用，将员工的自我贡献与待遇有机结合起来，以充分发挥员工的主观能动性，培养员工自身工作的积极性，在增强企业效益的同时，也能为其自身才智的发展提供更大的舞台。

3.完善员工的激励机制

员工上班就是为了通过自己的劳动获得相应的报酬，企业员工的激励机制最重要的部分就是薪酬机制。薪酬激励系统的设计紧密地关系到员工工作的积极性。那么，如何才能将薪酬的设计与员工的劳动所得为企业争取最大的效益呢？首先，物质激励必不可少，利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性。其次，重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强员工的信息沟通，切实把报酬制度同其他激励方式结合起来。最后，逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度，进一步拉开经营管理者、技术业务骨干与普通职工的收入差距。

4.强化人力资源能力建设

知识经济时代，是人力资本张扬的时代，所以国有企业当务之急必须强化人力资源建设，不断提高员工素质。可以充分利用企业培训，强化员工对企业精神的认同感，充分利用现代教育技术和组织管理理论，促进企业文化对员工思想的渗透性，调动员工的学习积极性，使企业变成一个学习型组织，从培训中把握员工的向心力。

5.有效引用权威人力资源管理机构进行管理

人员的流动给企业的发展带来了不小压力，加大人力资源管理是必然之举，但由于精力分配造成的人力资源管理经验不足也让不少企业力不从心。于是，不少企业开始寻求第三方权威服务提供商，帮助企业进行人力资源管理，即引进权威的人力资源管理团队进行高效的人力资源队伍整合，留住人才并发展人才，他山之石可以攻玉，把人力资源变成企业发展的战略性资产。这也不失为一个国有企业人力资源模式管理上的新的创新。

四、结束语

古今中外，治国也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下，这是一个谁也否认不了的真理。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果做企业，人才就是成功的保证。对于国有企业而言，必须将政府倡导的“以人为本”的科学管理理念融合到人力资源的管理中，使企业的人力资源管理得到全面发展。从而突破传统的行政人事管理方式，创建新型的激励和约束机制，完善和建立健全人力资源管理模式，使人才成为企业的核心竞争力量，以适应市场经济的发展。

参考文献

[1]张彩勃.国有企业人力资源管理现状分析[D].北京：华北电力大学，2014

[2]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].长春：吉林大学，2015.

[3]郑宏.我国国有企业人力资源管理中的激励机制及其创新研究[D].重庆：西南大学，2008.

国有企业人力资源管理范文第9篇

关键词：人力资源管理 国有企业 企业管理

伴随着我国近几十年来的改革开放步伐，我国的企业改革也发生了企业经营权的扩大、经验管理模式转型、组织结构优化等许多翻天覆地的变化。在加强国有企业改革和发展的同时，人力资源管理作为企业管理中重要的组成部分，对其进行改革与创新是适应企业建制和市场经济的重要环节，也更有利于国有企业的更好更快发展。

一、我国国有企业人力资源管理现状

1.国有企业人力资源管理中存在的问题

纵观我国历史发展进程，其中有着两千多年的封建社会历史阶段，沿袭至今的“官本位”思想对国有企业中的人力资源管理有着深厚的影响，加之过去计划经济时代的经历，给人力资源管理观念的发展带来诸多阻碍，使得现在的管理理念保守且落后，完全不适应现代化企业的运营要求和标准。我国的国有企业常将员工视为企业的附属物或劳动力提供者，管理者常以自我角度为出发点来指挥和管理员工的工作行为，久而久之企业的人力资源管理也就表现出无序的状态，导致企业经营管理紊乱，经济效益低下，陷入恶性的循环。

正是由于国有企业人力资源管理观念的落后，导致了人力资源管理中的诸多问题。首先，目前国有企业人力资源管理并不能称为严格意义上的人力资源管理，从职能来说只是传统的人事管理，仅包含了企业内部人员调配、薪酬发放和职称评定等相关的工作，缺少与企业的发展战略相融合的功能。其次，专业的人力资源管理涉及诸多领域，包括管理学、经济学、心理学等专业学科知识，而我国国有企业的人力资源管理部门的工作人员多来自于非专业学科背景，其专业知识和技能水平较为薄弱，普遍缺乏专业的人力资源管理能力。因此，他们日常的人力资源管工作仅停留在一些基础工作中，无法对现有的管理工作进行开拓性的改革工作或提出创新意识等。而与现代化企业相适应的人力资源管理应该按企业的发展战略需要为企业提供人才规划与储备，通过职业生涯规划，绩效管理，激励与培训等手段，使企业和员工获得双赢。这显然成了国有企业人力资源管理工作中的又一难题。此外，在科技快速发展的背景下，许多先进的人力资源管理技术和工作流程需要依靠先进的信息技术得以开展，而国有企业的人力资源管理手段的信息化程度却相对较低，从而难以通过先进手段提高人力资源管理的效率。最后，我国不少国有企业中尚未认识到企业文化对于企业的长期发展和人员管理有着积极的影响作用，人力资源管理在实践中有待更好的挖掘企业文化在企业中所发挥的动力功能、导向功能、凝聚力功能等。

2.国有企业人力资源管理中面临的挑战

全球化的快速发展让世界各国的企业进入到中国市场进行开拓和发展。国际企业以成熟和先进的管理模式与发展环境，吸引了许多优秀人才加入其中，这就为我国国有企业的人才需求带来的冲击与挑战。人才是企业发展的核心，因此与先进国际企业的人力资源管理的激烈竞争是我国国有企业的一大挑战。

与此同时，社会文化的多元化发展影响了人们面对职业的价值观，当知识逐渐取代了资本成为稀缺要素后，降低了员工与企业长期保持固定的雇佣关系的可能性。员工对企业的忠诚正在逐渐转向对职业的忠诚，他们更多地关注于个人职业的发展，这也就使得员工在不同企业间的流动性不断提高。由于文化观念和社会环境的变化导致的员工稳定性问题成为了企业的又一大挑战。

再者，我国国有企业在长期传统的管理和发展模式中，已经形成了一套固有的人事劳资管理体系，这其中不乏各种陈旧传统的管理工具和评价手段。想要发展现代化的人力资源管理，就免不了对这些传统模式的颠覆与废除，正如冰冻三尺非一日之寒，想要短时间的改善这些陈旧的制度和管理方式，无疑是一项艰巨的挑战。

二、我国国有企业人力资源管理的创新建议

1.国有企业人力资源管理理念创新

要对我国国有企业人力资源管理现状进行改善，首先应从其源头管理观念出发。面对国内外激烈的竞争压力，国有企业要从根本上改变原有陈旧的人力资源管理观念，盘活现有存量，释放人才潜力。

首先，应明确各类岗位职能和用人标准，建立员工选拔和培养的机制，加强后备人才的储蓄；通过激励机制防止优秀人才流失，提高员工稳定性。同时，还要关注员工本身价值的提升，建立员工职业规划发展的机制，致力于提高员工的个人能力并为其提供施展才能的平台和空间，使其个人的价值与企业的价值一起发展。其次，要建立科学的薪酬与福利分配制度，摒弃过去“干多干少一个样”的薪酬模式，打破固有的平均主义，依照按劳分配的原则，鼓励多劳多得，推行工资随绩效浮动；并且通过加强对职员日常工作的监督和考核，实行科学的绩效考核，鼓励平等竞争，实现科学化的内部分配和管理。再者，在人才的甄选招聘上因采取多样化的渠道和形式，引入现代通讯手段和宣传模式等，扩大信息的传播与交流，获得更多人才的信息。最后，应积极推进企业的文化建设，激发企业人力资源的智能和潜能，创造合理用人机制，增强企业自身的凝聚力和向心力。

2.国有企业人力资源管理制度创新

目前越来越多的国有企业已经认识到人力资源管理的重要性，在制度创新上开始参照其他先进企业的经验模式制定出或执行各种新的人力资源管理的制度，但在实践中却得不到与其的效果。这是由于管理者缺乏相关经验，采用生搬硬套的拿来主义，缺乏针对性与相适应性的调整，并且在制度的设计时缺少对员工参与的考虑，使制度在具体实践中不适用或不实用，出现水土不服。这不仅使管理工作无效，还会挫伤员工参与改革创新的积极性。因此，企业人力资源管理制度的创新改革要整个企业做好系统的配套环境建设，是各方面共同相互协作的过程。

首先应有针对性地提高人力资源管理者和人力资源部门工作人员的素质与专业知识，通过招募专业人力资源管理人才来提升管理水平与工作成效。其次，可根据企业的长期战略目标、企业文化和员工个人情况，提出与企业发展相适应的人力资源规划和策略，并整合各方面资源，将规划有效开展与实施。此外，还可以结合市场和企业的实际情况，科学设置灵活的组织结构、岗位和职能。同时，准确测量企业核心人才的人力资本及其业绩贡献，根据公司实际情况，把技术、能力、知识、管理等要素都参与到分配，完善和规范激励方案，充分调动职员工作积极性，让员工能与企业共同发展。

当今社会正处在一个知识经济的时代，处在变革中的国有企业，应意识到当前在人力资源管理工作中暴露的缺点与问题，结合企业的自身实际情况，采取有效的改善策略，以强大的优秀人力资源配置为企业发展服务，才能保证企业在市场竞争中不断获得成功。

参考文献

[1]夏书章.行政管理学[M].中山大学出版社，1991：1-26

[2]李泽洲.重视开发现代企业的引擎体系――谈企业行政管理架构[J].管理纵横，2005（1）：21

[3]段花建.善用人力资源铸就卓越运营（上）[J].中国民用航空，2005（5）：60-62

[4]关亮，李晓玲.面对人事制度改革的思考[J].中国卫生事业管理，2001（8）：505-506

国有企业人力资源管理范文第10篇

[关键词]国有企业；人力资源；管理

中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）44-0134-01

在市场经济不断发展的情况下，人力资源的管理在企业中占据着重要的地位，随着社会的发展，我国的经济呈现出了高速发展的态势，同时随着市场经济体制的改革，使得我国经济市场呈现出空前的繁荣景象。这样的经济形势下，进一步做好我国国有企业人力资源管理工作，完善我国国有企业人力资源的管理制度，俨然是重中之重。因此为了提高国有企业的核心竞争力，国有企业必须要改变传统的人才体系，建立起合理有效的符合企业发展现状的人力资源管理体系。

1 我国国有企业人力资源管理的状况

1.1人力资源管理意识薄弱，管理重视程度不够

国有企业近年来的人力资源管理进行了很多次的改革，但成果不是很大，还处在传统的人事管理阶段，没有形成真正意义上的人力资源管理意识。现在，大多数国有企业把生产、市场等工作作为企业的重点，从而就会忽略人力资源管理的重要。人力资源管理部门在一定程度上只具有后勤部门的性质，没有将其作用充分的发挥，更没有认识到人力资源的管理工作是和企业的生产息息相关的，从而影响企业的发展。

1.2没有重视人力资源的招聘和选拔的工作

在国有企业中人力资源招聘是一个起始点，企业若能够招聘到高素质的人才，对企业的生产效率会有很大的提高。但现今我国国有企业的劳动者存在的普遍问题是文化水平、技能技巧较低、员工在思想上没有危机感、工作效率低等一系列问题。这样的现状并不适应市场经济发展的需求，因此，企业的长期发展壮大还有待于挖掘和发现新型的高素质人才。

1.3人力资源的管理方法不当，技术不够完善

国有企业的管理理念比较陈旧，在管理过程中缺乏对员工的有效的绩效考核机制，在实际考核中随意性比较大，使得考核工作失去了它本身的严肃性和有效性，导致人力资源管理的职能不能得到有效发挥。并且激励机制也不够完善，使得员工在工作中没有发挥高效的工作效率，生产效率低，从而也影响了整个企业的生产效率。

2 人力资源的管理策略

2.1健全人力资源管理体系

制度已经成为了影响人力资源的水平的重要因素。很多企业已建立了现代化的管理制度，但是管理的方式还是以前的模式。因此，国有企业应该改变传统的以人为成本的观念，要切实的做到以人为中心，从而推动企业的发展，科学的培养员工的素质，发掘其才能，提高员工的工作业绩与效率。这种以人为本的工作理念，能够有效的调动员工工作的积极性。其次，要建立符合企业实际的使用，晋升，嘉奖，分配等制度，做到公平的分配，对高层管理人员实行年薪制度，根据具体的个人贡献进行加奖，对技术型人才也要采取相应的制度，避免企业人才的流失。

2.2加强对员工的培训，对人员实行合理的配置

国有企业需要加大培训力度，营造企业的文化氛围，最大限度的挖掘员工的潜能。除此之外，需要根据企业本身的实际状况对不同的员工实行优化配置。一方面在企业中实行公开的招聘制度，按市场经济的要求来选拔员工，对其进行优胜劣汰，把本公司需要的人才留下，减少人员过多现象。另一方面，在安排工作时应当依据每个人的不同特点，让其才能得到充分的发挥，提高企业的整体生产效率。另外，企业对于员工的定期培训也是必不可少的一项环节。国企的人力资源部门可以将选拔之后的人才送往高校进行相关的学习或者技术培训；也可以在企业内部进行定期的培训，增强员工的凝聚力和团结意识，这样才有助于企业的长期发展。

2.3建设企业文化

现代的国企往往做容易忽略的就是企业文化，一个企业的蓬勃发展与好的企业员工是分不开的，而企业文化反过来也能够引导员工工作方向，端正员工的工作态度。当今社会提倡的是“以人为本”的企业文化，强调以人为中心，进而来实行企业的整个运作管理，充分调动员工的积极性，主动性和创造性。由此可见，企业文化是一种力量，具有凝聚力、导向力、约束力。它的最终目标是创造一个积极向上的氛围，这是企业的核心所在。每个企业都应该拥有自己的企业文化，并且要有特色，符合自身的发展状况和未来的发展目标，这样才能使企业拥有鲜活的血液。

2.4制定企业人力资源管理战略，提高人力资源管理的地位

人力资源的管理者需要根据企业的发展，认真分析企业发展的现状，从而

将有价值的信息提供给企业的管理者，管理者根据分析判断，来制定企业发展的具体方案，从而增强企业的发展水平。其次，企业需要适当地修改当前的管理模式，根据市场的发展需要，将人力资源管理切实的放入企业的发展中来，两者得到真正的结合，这样才会使企业的宏伟目标得以实现。

总结

总之，在当前的市场经济下，国有企业是我国国民经济的重要组成部分，对国家的经济发展有一定的影响作用。自改革开放以来，国有企业得以新生，力量不断壮大，也有很大的发展潜力，但是国有企业目前存在着人力资源管理机制不健全这一问题，因此企业的发展还需要有合理的人力资源管理，企业需要把人力资源作为重点。从战略角度出发，形成完善的人力资源配置与机制，加大投入人力资源，人力资源的管理涉及到企业的生存和发展，因此，企业管理部门需要在思想和行动上采取相对应的措施，做好人力资源的管理工作。

参考文献

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