创业期人才管理问题诊断

一、引言

在知识经济时代，知识、信息和技术成为社会经济发展的决定性因素，然而，无论是知识、信息、技术的生产还是传播和应用，都必须依靠具有高素质和创造性才能的人去完成，因此，在企业的各种资源中，人力资源是最宝贵的资源。随着全球化的进一步演进，企业生存的环境更加激烈和残酷，企业之间的竞争不仅仅是物力、财力之间的竞争，更重要的是人力资源的竞争。我国每年新产生很多创业型企业，初创的企业往往规模小、资金缺、竞争能力差，因此常常将主要精力放在产品与市场之上，而忽视了企业的管理，这其中对人力资源管理的忽视显得尤为突出。本文重点从组织结构、招聘和录用、培训和开发、绩效管理和薪酬管理几个方面对创业期中小企业在人力资源管理中普遍出现的问题进行诊断。

二、中小企业初创期人力资源管理问题诊断

（一）组织结构

中小企业的创始人往往素质较高，具备一定的企业管理知识与意识，企业创业期在形式上通常具备一家健全公司所需要的各个组织部门，但是实际上，受制于公司的规模和财力，多数创业型企业的各个部门并不完全独立，比如技术人员往往要参与到销售工作中去，人事工作由行政工作人员兼任等。另一方面，企业创业期的总经理通常为创始人本人，也即公司核心技术的拥有者，公司对其个人依赖过强。同时，中小企业创业期对技术和市场的兴趣往往远高于对企业管理的兴趣，存在重物轻人、重技术资金积累轻组织机构建设的思想观念，对人力资源管理的忽视较为严重，长此以往必然会阻碍企业的发展。

人力资源业务是支撑企业战略与核心竞争力的重要板块，在一个企业中的地位举足轻重。针对上述创业期中小企业组织结构中常出现的相关问题，笔者认为，随着公司的发展，规模不断扩大，由行政部门兼职行使人力部门职权的做法显然不可取，须要在公司的下一步规划中建立独立的人力部门，并且要明晰该部门职责，杜绝只是管管劳保、档案、工资等传统人事管理模式，人力部门要全面行使人力资源管理职能。其次，随着公司规模的扩大，有必要聘请专门的职业经理人打理公司的日常管理及销售业务，这样更有利于公司走上规范化的发展道路。

（二）招聘和甄选

中小企业初创期常常缺少专门的人力资源管理部门，在招聘与甄选环节上存在着很大的漏洞，主要体现在以下两个方面：

首先是公司的人力资源规划比较随意，缺乏一个完整的人员招聘录用计划，在公司中会出现某些岗位人员过多，而另一些重要的岗位却缺乏相应员工的情况；在招聘的时候，由于缺乏计划，往往是什么时候缺人便即刻招人，这导致了公司人才储备出现困难；同时招聘的程序也不够完善，往往只有一个面试，不利于甄选到真正合乎需求的员工。另一方面，公司在招聘新员工前所作的岗前分析不够，对每一个岗位缺乏清晰的岗位描述与职责规范，职位安排和员工招聘主要凭经验，随意性很大。

针对招聘和甄选中出现的问题，笔者认为可做出如下改进，首先是制定合理的人力资源规划，包括六个方面，一是人员补充计划，二是培训开发计划，三是人员配备计划，四是薪资激励计划，五是人员晋升计划，六是员工职业计划。而在具体招聘时，可按照这样的流程进行：首先核对人员增补计划，再确认任职资格，确定考察内容和标准，接着确定人员甄选渠道，选择人员甄别技术，最后通过心理测验和面试，得到最终录用决策。做好合理的人力规划并且按照以上的招聘流程进行招聘，可以有效改善创业型中小企业公司招聘与甄选员工中出现的各种漏洞。

（三）培训和开发

中小企业初创期培训与开发工作较少，仅有的少数培训往往都是关于基本知识与技能方面的培训，培训通常在重大项目之前进行，并无一个具体的计划与培训体系，随意性较大，同时培训也未针对不同知识结构、层次的员工制定不同的培训计划，培训过程缺乏沟通，培训的结果也缺乏反馈。

创业型企业缺乏完整的培训体系是可以理解的，这受制于企业的规模、财务状况等诸多因素。但是，如果公司希望发展壮大，一个完整的培训计划必不可少。完整的培训体系应包括基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分，做到理论知识与实践经验相结合。这其中专业知识类培训包括财务、人事管理、信息技术等等，可以让员工在某一技术领域更专、更深入；而未来随着公司规模的扩大，针对员工某一事业发展阶段而设计的培训可以包括新经理发展培训、高级经理培训、高层管理人员发展培训等等。

在制定培训方案之前，还要做好培训计划，好的计划可以为培训过程打下良好的基础，制定培训计划可按照以下步骤进行：首先对培训需求做调查分析，确定培训目标，接着研究公司的发展动态，根据培训目标分类，再决定培训课程，最后由公司组织培训实施并评估培训效果。按照这个程序制定培训计划，可以有效的提高公司培训和开发的效率。

另外，根据企业在创业期的特点，还可以尝试现在比较流行的一些新型培训和开发手段，比如一种“AA制”的培训方式，所谓“AA制”，即培训费用由公司和员工各出一半，这种方式既减轻创业型企业资金欠缺的困难，又满足了个人的发展需求，且有助于调动员工的积极性。

（四）绩效考核

中小企业初创期在绩效考核方面易出现的问题主要有以下几个方面，首先是缺乏完善的考核制度，考核的标准不明确，考核的时间也较随机。其次是考核对象有局限，多数中小企业创业期会出现诸如总经理没有明确绩效考核，技术人员绩效考核也较少，而对销售人员则仅靠销售额作为考核指标的情况。绩效考核机制不完善会导致员工竞争意识与危机意识的不强，从而不利于公司的发展。

笔者认为，对每个职员的考核应该是经常性、制度性的，考核应贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，激励与提高员工有效地提高组织的效率。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，公司应尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。具体的考核时可使用下面的方法。

1．360度考核

360度考核，就是全方位、全角度的考核，把员工当作“圆心”，把上级、下级、同事、客户当作坐标，构成一个360度的考核体系。

360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用。由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由专门的人员来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性，在这种考核中不用担心员工在选择考核者时只选择与他关系好的人而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了帮助员工发现自己的不足，从而找到完善自己的方法。2.运用平衡计分卡进行绩效考核平衡计分卡为战略绩效管理提供了强有力的支撑，它通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标,并与企业战略目标紧密相连,形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系,促进了各岗位工作的有序和效率，提高了企业管理的整体效率和业绩。

传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面仅适用部门和岗位，要么是定性的分散的设立和评价指标，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。

笔者认为编制平衡计分卡与绩效计划设计时应该根据创业期中小企业自身特点设定具体的指标,并将其层层分解至部门及员工个人,最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，明确组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，实现企业、部门绩效的统一。

平衡计分卡的应用有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。通过指标分解让员工参与管理指标的设立,让员工了解到企业战略,让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用,有利于促进团队合作和企业凝聚力,增强员工参与管理的热情,有利于战略的更好执行。

（五）薪酬管理

中小企业创业期进行薪酬管理时通常缺乏一套合理的薪酬体系，薪酬结构失衡，公司的薪酬主要由固定工资和绩效奖金两方面构成，而固定工资往往由总经理自己拍板决定，绩效奖金由于绩效管理的不合理也显得不尽合理。另外一方面是激励手段过于单一，往往只有金钱一种衡量标准，同时，薪酬激励的发放也不及时，往往要拖延很久，降低了员工的工作积极性。为了更好的调动员工的积极性，创业型中小企业需要一套完整的薪酬管理体系，设计该体系时要遵循以下五个基本原则，即公平性原则，激励性原则，效率性原则，企业支付能力和符合劳动特征。

根据以上五个原则，为创业期中小企业设计的薪酬体系应包括如下部分:基本工资、福利津贴、年底奖金以及其它形式的福利。基本工资是按月进行支付的，每位雇员的基本工资水平主要依据每一个职位所要求的知识、技能、工作经历、教育景等情况来确定。福利津贴则是按工资的百分比计算，包括住房公积金、养保险金、失业金、医疗保险金以及交通补贴等一些内容。年底奖金是对有资格获得该奖金的雇员，根据其业绩发放的一种奖励性工资。其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划、保险等等。

为了吸引和保留更好的人才，薪酬的支付还要保持最大限度的公平公正，按照员工的综合贡献给予奖励，而不仅仅是他的分内工作。薪酬是重要的导向杆，通过将薪酬与团队合作、冒险行为挂钩，点燃员工的创业激情和通力合作的精神。

三、启示

人力资源是企业最宝贵的资源，企业的发展最终依赖于个人的进步与发展。但凡成功的企业都很重视人力资源管理，从招聘、培训、考核到薪酬管理，都十分规范和有自己的特色。按照好的方法去做企业的人力资源开发，才能把企业人的资源“盘活”。一旦人的主观能动性被激发出来，其产生的影响是巨大的。对于现在处于创业期的中小企业，只有重视人力资源管理才会不断发展，实力增强。

在当前中国的整体大环境下，缺乏人力资源管理理念并非只是创业期中小企业所独有的弊病。对于中国的整个人力资源体系，即制度建设，中国的企业经营者没有完整的思路，许多企业家根本不懂人力资源管理是一套技术性很强的管理体系。世界经济已经进入“知识经济”时代，而许多人的人才观念还停留在“资本雇佣人才”的阶段，还抱着“我有钱，我请你，你给我好好干”的观念。事实上，市场经济发展至今，已经形成了“人力雇佣资本”这种能影响以后经济发展及人力资源管理的重要趋势。留住人才的关键在于一个好的人力资源管理机制。中国企业人力资源管理的劣势就在于其机制问题，在于如何建立一个好的人才资源管理机制，释放人才能量，在于如何吸引人才，用好人才、管好人才、控制好人才流向。

中国已经加入WTO，已经与世界接轨，企业未来面对的竞争中，最重要的一个是人才竞争。越来越多的国外大企业进入我国，他们都拥有先进的人力资源管理体系，如果我们不密切加以关注，将无法做到知己知彼，至于百战不殆则更只能是奢望。因此，构建一套科学的人力资源管理体系，研究如何利用好人力资源，实现组织绩效和战略目标，对于大多数处于快速发展通道上的中国企业具有普遍的现实意义。