中国四大金融资产管理公司转型思考

金融资产管理公司（Asset Management Corporation，AMC），是指国务院决定设立的收购国有银行不良贷款，管理和处置因收购国有银行不良贷款形成的资产的国有独资非银行金融机构。

1 金融资产管理公司历史

1.1 成立背景

金融资产管理公司的成立源于三方面背景。第一是应对1997年亚洲金融危机，维护中国金融体系稳健安全。自金融危机在亚洲各国蔓延，金融机构不良资产问题受到广泛关注。第二是改善国有独资商业银行资产负债状况，化解不良资产风险。财政部于1998年发行2700亿元特别国债用于补充国有独资商业银行资本金；1999年组建华融、长城、东方、信达四家资产管理公司，按一比一的比价对口承接工、农、中、建四行合计12939亿元不良资产，使得四大银行免于倒闭。第三是配合国有企业改革脱困，解决历史遗留问题。上世纪90年代，在国内产业结构调整与企业体制转轨过程中，很多国有企业身陷决策失误、产品积压或效益低下等困境，往往无力偿还到期银行贷款，导致银行不良资产迅速累积。是资产管理公司承接了银行的不良贷款，将不良资产清理回收，对符合条件的国企实施债转股，支持国有企业扭转亏损局面。

1.2 挂牌运营

1999年4月20日，中国信达资产管理公司首先挂牌成立，当年10月又分别成立了中国华融资产管理公司、中国长城资产管理公司、中国东方资产管理公司。四家资产管理公司存续期10年，以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标，依法独立承担民事责任；注册资本均为人民币100亿元，由财政部核拨；收购不良贷款的资金来源包括人民银行发放的再贷款5700亿元、向对口商业银行定向发行的固定利率为2.25%的金融债券8200亿元。华融、长城、东方、信达四家资产管理公司对口承接了工、农、中、建四大行剥离的12939亿元不良资产，此外，国家开发银行另向信达剥离了1000亿元不良资产，四大资产管理公司共承接了13939亿元的不良资产。

2 资产管理公司谋求商业化转型

2004年开始，以建行和中行为代表的国有改制银行二次剥离不良资产，一些股份制银行和城市商业银行也打包出售不良资产。此次不同于第一次剥离时按账面价值出售，银行改为采取市场竞标方法，AMC按商业化原则竞价收购。

除收购银行不良资产外，资产管理公司还开展了其他形式的商业化收购，包括债权、股权、不动产等，市场化的收购方式要求资产管理公司自主决策、自负盈亏、自担风险，收购资金为资产管理公司自有资金和商业融资。

2.1由政策性业务过渡到商业性业务

2004年，财政部向四家AMC下达了现金回收率和现金费用率的“两率”目标考核任务，截至2006年底，四家资产管理公司全部完成了“两率”责任目标，可以开始商业化转型。以2006年12月31日商业化业务和政策性业务的清分结果为基础，四家资产管理公司完成了政策性业务分离，此后实行政策性与商业化业务分别管理与核算，商业化业务为资产管理公司的存续业务，政策性业务为代财政部管理。四家资产管理公司自2007年开始了纯商业化运作。

2.2 探索集团化综合经营

四家AMC在开展在不良资产清理处置和托管清算业务中，先后承接或组建了涵盖证券、基金、期货、保险、信托、金融租赁、实业投资等在内的平台子公司，获得了较为完备的金融牌照，逐渐向集团化综合经营模式过渡。

2.3 联姻对口银行失败

四家资产管理公司成立初期，工作人员及承接的不良资产均主要来自对口银行。2009年为资产管理公司十年存续期大限，建行和工行分别表露了入股信达和华融的意愿，中行也有意收购东方。究其原因，一方面是国有商业银行经过股改、引战、上市，资本金充实，资产质量平稳提高，风险管理与内控不断改善，经营业绩蒸蒸日上。资产管理公司“背靠大树好乘凉”，若能引入银行股东，可解决资本瓶颈，迅速做大规模。另一方面，银行要为客户提供全方位金融服务，需要具备多功能牌照，资产管理公司齐全的牌照正是银行综合化发展的有力推动。

然而，看似一拍即合的联姻，因得不到财政部支持而最终被否。此后，商业银行通过自设、联合设立或并购子公司，加快开拓了租赁、投行、信托、基金、人寿保险等综合化业务；资产管理公司则以信达为试点，走上了改制上市之路。

3 信达先行

信达公司作为国务院批准的金融资产管理公司商业化转型改革试点，于2010年6月29日整体改制为股份有限公司，并依据现代企业制度要求建立了“三会一层”的公司治理架构。股改后，公司注册资本251.55亿元，财政部持有100%股份。2011年2月，信达公司与全国社会保障基金理事会、UBS AG、中信资本控股有限公司和Standard Chartered Bank四家机构签订了引入战略投资者协议，并于2012年2月获得银监会核准。引入战投后，信达公司注册资本增加至301.4亿元，四家战略投资者合计持有16.54%股份。信达按照改制—引战—上市三步走的战略，下一步将择机公开发行上市，A股IPO目前仍在暂停期，重开时间不明朗，先在香港上市是较好选择。

2012年1月，华融的改制实施方案获得国务院批准，继信达之后第二家启动市场化转型，2012年10月12日，中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌成立。东方和长城也在谋划各自的转型改制。

4 资产管理公司战略规划

国家政策层面突破十年大限后，四家AMC都从有存续期的政策性不良资产处置机构转为永续经营的商业性综合化的金融控股集团。转型过程中，资产管理公司肩负着二次创业的艰巨任务，一定要自谋生路、自我壮大，路径选择也一致指向了上市。

4.1 战略对比

对比四家资产管理公司各自提出的具体的发展战略，可谓“存大同、留小异”。

﹡华融：以资产经营为主业，非金融业务为依托的综合性金融服务商。

﹡长城：以资产经营管理为核心，以重点服务中小企业为特色，以多种综合金融服务为手段的现代金融服务企业。

﹡东方：整体转型为以不良资产经营和非银行金融服务为主业，具有较强投行功能和综合经营能力的金融控股集团。

﹡信达：以不良资产经营为核心，以资产管理和金融服务为发展重点，成为国际化、综合化的金融集团。

自2008年国际金融危机爆发、中国推出4万亿经济刺激政策后，国内银行业信贷规模式扩张，历经经济周期波动，风险控制不到位的金融机构将很可能在近几年暴露不良贷款，对于资产管理公司而言是巨大机遇。鉴于主业收入对利润的支柱贡献，现阶段四家AMC依然坚持以传统的不良资产经营管理为核心；中长期规划则着重于发展平台子公司、提升综合化金融服务对利润的贡献度；四家AMC的总体目标都设定在发展成为综合性金融控股集团或企业。

4.2 区别化竞争

四家资产管理公司目前都具备了综合经营雏形，各自取得了较为全面的金融牌照。但相比商业银行航母级体量，资产管理公司的资本实力只能算小打小闹；旗下证券、基金、信托、租赁等平台子公司在细分的行业排名中也处于落后位置，鲜有进入第一梯队，子公司业务发展缓慢，呈现“小、散、弱”的局面。以信达公司为例，目前全资、控股或实际控制子公司共9家，拥有证券、信托、基金、期货、金融租赁、寿险、财险、私募和托管清算等金融牌照，平台子公司大多处于成长期，部分子公司利润回报低甚至持续亏损，需要母公司投入巨大资源支持，信达若做到全面扶植显然是心有余而力不足。因此，对平台子公司必然要有所取舍——符合公司整体战略规划的要加大培养扶持力度，无法与母公司形成业务协同的则应果断舍弃。

为避免相似的业务模式导致同质化竞争，四家资产管理公司要培育能突出自身优势的金融服务能力。信达目前不良资产处置主业对集团利润贡献度为80%，提出未来五年内要逐步提升资产管理和金融服务的利润贡献度，争取达到50%。华融近年来将发展重点放在银行业相关业务上，金融资产管理规模已成为四家AMC之首。东方的证券、金融租赁、信托、资信评估等子公司几年来发展势头良好，成为集团利润的新亮点。长城则结合自身优势，提出了以重点服务中小企业为特色，为中小企业提供“一条龙、一站式、全生命周期”的综合金融服务。

4.3 可持续发展

现阶段，资产管理公司要做大作强、实现可持续发展，有待突破资金与人才两大瓶颈。

四家资产管理公司资产负债率均不高，与商业银行、投资银行20—30倍的杠杆率相比，AMC的杠杆率还不到10倍。且近年来资产管理公司融资渠道主要为银行短期借款，财务成本高、还款期限短，错配矛盾突出。资产管理公司为应对流动性风险，充实营运资金，一是要探索多渠道融资方式，如发行金融债券、境外融资等，上市无疑是打通了稳定可靠的融资渠道。二是要降低融资成本，逐步增加中长期债券融资比例，稳步提升杠杆率，优化资产负债结构。

由于存续期限制及多年来固守不良资产主业，资产管理公司曾出现一连几年不招收新员工、人员结构老化、业务能力固化的现象。AMC要加快商业化转型，需推动人力资源管理改革。一是引进市场化专业人才，优化员工队伍结构。二是完善考核分配制度和激励约束机制，优胜劣汰、留住人才。三是围绕公司转型战略，加强有针对性的职业培训。