航空报国 强军富民

改革开放三十年来，沈阳飞机工业(集团)有限公司的财务工作伴随着国家经济发展、政策变化以及公司管理模式的转变，实现了质的飞跃

改革开放三十年来，我国经济体制发生了根本性变革，企业管理模式也发生了大变革，作为企业管理的核心――财务管理工作也经历了翻天覆地的变化。沈阳飞机工业(集团)有限公司(简称“沈飞公司”)是我国的“老军工”，从计划经济的国营企业到市场经济的集团公司，在改革开放的大潮中不断发展壮大，为我国国防事业做出了突出贡献，这与沈飞公司几代财务人员努力顺应潮流，不断实现传统会计核算模式向现代财务管理模式转变是分不开的。

一、沈飞公司财务管理变革历程

在新中国成立后的28年间，中国的经济体制一直属于计划经济，沈飞公司的财务工作的主要职能就是出纳，记账、算账和报账。从1979年到1986年，国家对企业采取了放权让利、利润包干和第一次利改税等改革，这一时期财务工作的主要职能相应地增加了核算和债务融资等。1987年到1993年，国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制，这一时期沈飞公司的财务工作的主要职能又相应地增加了预算和成本管理。1994年到1998年，随着国家推行现代企业制度和工商税制改革，财务职能又相应地增加了多渠道融资和税收筹划。一直到1999年，沈飞公司才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。

近几年，中国航空工业开始逐步向专业化整合，资本化运作，产业化发展，市场化改革、国际化开拓方向变革，沈飞公司也开始自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变，主动迎接市场主导型的，体制性的对外开放。这个变革给作为沈飞公司管理核心之一的财务管理体制带来了深层次的改进需求，对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外，全面参与决策、参与管理、参与控制等职能被正式赋予了财务部门。在参考同行业及其他企业经验的基础上，沈飞公司财务部门提出了建立全面预算管理体系的思路并付诸于实践。

如今，沈飞公司的财务职能发生了质的变化，由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析；从过去多年来主要是反映情况，提供信息的被动式管理模式转变成了现在的综合提供，并运用信息控制经营活动和参与决策，完善了财务管理在公司管理中的本质功能，财务工作在企业经营管理中的定位和作用越来越被提升和重视。公司的财务部门变成了公司战略规划的参与者、资源价值的管理者，流程系统的控制者，业绩评价的主导者和公司控制的责任者。

回顾改革开放三十年来的财务管理历程，沈飞公司的财务管理改革取得了重大进展，2007年的销售收入比1978年增加了45倍多，利润增长了26倍多。目前，沈飞公司基本上建立了与外部市场经济环境和内部管理要求相适应的财务管理体系。

总结起来，沈飞公司的财务管理变革有两个主要特点：

第一，适应宏观经济变革而推进的企业内部财务管理变革。改革开放三十年来，沈飞公司一直紧随社会经济体制调整完善不断进行改革，逐步实现了对公司财务管理体制的根本改造。

第二，适应公司成长发展和管理需求而推进的内部财务管理变革。在由体制内单位向市场主体逐步转变的过程中，沈飞公司的财务部门一直都是企业变革的“排头兵”，扮演着引领企业变革的角色。对于企业内部管理的影响，财务改革采取渐进的方式，从逐步改革的成功再推进企业整个财务管理模式的变革，保证了拥有50多年历史的大型军工企业稳步而快速，健康地发展。

二、沈飞公司财务管理的新转变

近两年，尤其是“十一五”以来，沈飞公司在财务管理方面取得了较大进展。中国航空工业集团提出了市场化方向，产业化发展，资本化运作、专业化整合，国际化开拓的发展思路，到2017年销售收入达万亿元，即“五化万亿”战略。沈飞公司领导层在集团公司的战略指引下，提出了自身的“千亿”战略目标，财务部门秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极对公司财务战略进行了梳理，在这两年里从基础管理和财务战略管理两个角度推动了公司的财务管理水平提升。

(一)完善财务制度体系，夯实管理基础

从2008年1月1日起，沈飞公司开始执行《企业会计准则》。沈飞公司已经按照《企业会计准则》和中国航空工业集团公司的集团化，一体化管理要求，对公司现有的财务制度进行了全面系统地梳理，补充，健全和完善，共编制了涵盖了公司财务管理各个方面的基本制度62项并汇编成册，正在努力构建适应外部环境变化和公司发展的财务管理制度体系，执行监督体系，以确保财务管理工作进一步制度化，标准化，规范化，财务管理基础得到了有效夯实。

(二)大力推进财务信息化工作，实现财务管理手段升级

为了夯实基础信息化工作，沈飞公司通过自主研发财务二级核算管理与控制系统项目和利用成熟商业财务软件，经过三年的实施和完善，庞大的基础信息资料和便捷的管理方式，使财务管理信息系统成为公司生产、经营、核算、分析、预测、决策、控制、考评等工作不可缺少的基础，实现了基础成本管理、日常财务业务等工作的信息化目标，实现了沈飞公司母公司，生产车间，子公司三个层级的财务软件规范和统一。

通过信息化体系建设，不仅极大地解放了公司财务人员的生产力，也提高了财务工作的标准化、及时性和准确性，使沈飞公司在从年销售收入几亿元到近百亿元的增长过程中，财务人员总数基本没有增长，反而让财务人员从核算工作中解脱出来，将更多的时间和精力集中到日常管理工作中。

(三)将全面预算管理和战略成本管理、平衡计分卡相结合

沈飞公司正在引入战略成本管理理念，在预算制订之初即综合考虑成本管理，通过平衡计分卡形式将成本落实到每个部门和员工，从而实现公司预算和成本控制的双重最佳效果。通过实施全面预算管理和成本控制以及与之配套的平衡计分卡等工作，沈飞公司将进一步完善全面预算管理。通过以公司战略为前提，以绩效价值为导向，以实际状况为依据，制定出每个年度各个层级的经营目标，并以此明确相应的经营措施和保证体系，进而推动公司整体管理效益的提升。

(四)建立多层级内部控制方式的财务风险防范机制

沈飞公司财务部门在内部控制建设方面，明确集团公司财务内部控制优先的总体执行框架，坚持完整性、有效性，合理性原则相结合，体现出了全过程，全方位，各环节，多层次监控的特点。在风险防范和内控建设的具体制度和措施上，考虑到沈飞公司既有生产车间，也有参股、控股的公司，因此对于

内部控制的方式和手段，选择的是不同层级的结构化内部控制制度和机制。

在现代企业制度这一层级，不断完善董事会，监事会以及民主决策的经理办公会制度；在集团公司和子公司财务管理上，在理顺子公司投资关系和《子公司财务管理办法》的基础上，推进财务预警机制和财务人员的统一管理及财务负责人委派制；日常内部控制建设方面，一方面强化和开发内部审计的职能，组织审计部门对子公司进行内部控制、制度建设，财务收支等各种专项审计，另一方面还建立了向总会计师负责的总稽核制队伍。

(五)建立高素质的财务梯队人才

近两年，沈飞公司财务人员在参与重大项目论证方面发挥了不可替代的作用。在主辅分离，辅业改制，资产评估和引进外部合作者的过程中，由于财务人员的专业建议，使公司在制订方案时就全方面考虑企业的运营基本面，使改制后的企业生机勃勃；在财务部门参与论证的加拿大庞巴迪公司Q400项目中，由于财务人员在谈判过程中将细节问题落实清楚，使项目执行进展顺利；与加拿大庞巴迪公司即将合作的C系列飞机项目，由于准备充分使谈判目标明确，工作开展较为顺利：在国内和国际具有标志性的ARJ21项目和大飞机项目，由于财务人员的独特视角，使国家在投资时统筹兼顾了经济效益。

三、沈飞公司财务管理工作展望

沈飞公司在财务管理方面取得的成就既是财务管理人员紧跟时代潮流，不断深化改革的结果，也是集思广益，强调管理创新的结晶。当前世界经济形势在金融风暴的冲击下面临着新的转折，中国的航空工业在国家重大决策的影响下正处于改革突破期，沈飞公司作为航空工业的重要成员也面临着重大转型时机。宏观经济条件的变动和企业经营的转型都对财务人员的工作提出了更高的要求。经过与公司相关部门和领导的共同研究，财务部门确立了未来几年内沈飞公司的财务管理工作规划。

(一)采用作业成本法，精细成本管理基础

沈飞公司成本核算方法一直沿用平行结转法，使得科研与生产并行的生产模式在现有成本核算体系下缺乏有效细致的核算。财务部门在分析有关各种成本动因的基础上，开辟了改善成本核算方法的新途径。通过核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本，保证产品成本核算的准确性。

(二)发展项目财务管理模式，推进财务管理模式转型

经过深入地调研和分析，沈飞公司决定将项目财务管理模式作为今后公司财务管理模式变革的方向。项目财务管理模式适合沈飞公司的发展要求，主要体现在：第一，沈飞公司的主业是军机生产，其特点是型号多、批次多、产量小，周期长，采用项目财务管理能全过程准确、真实地反映公司财务状态：第二，沈飞公司未来的产业将在现有的民机转包项目基础上发展民机，通用飞机等项目，这类项目产品的性质也是价值量大、批次多，也需要从科研到销售和售后的全过程进行分析评价：第三，沈飞公司未来的民品产业发展模式也是与产品结合，即大力发展建立在某个民品项目基础上的公司，这些子公司的核算也是建立在确定的民品项目基础上，因而也适应于项目财务管理。

在财务部门规划中，项目财务管理将建立起强调“一个中心”，“两个重点”，“三个阶段”，“四个过程”的项目总会计师负责制的管理模式。“一个中心”指以项目为中心，即一切财务管理活动都以产品需求为中心。财务部门要及时对项目在各个阶段对资源的需求进行事前预测，并采取有效措施保证资源的供给，同时确保项目创造的经济利益及时流入企业。“两个重点”是指项目成本管理关注的主要内容，包括现金流量管理和资源在多项目之间平衡这两个方面。“三个阶段”是指依据项目进展的过程和财务资金来源与支出的匹配，按项目研制，批产交付，售后服务三个阶段实施项目管理。“四个过程”是指在项目的每个阶段都按照资源计划，成本估算，成本预算，成本控制四个过程进行财务核算与管理。在项目财务管理过程中，项目总会计师一直是各个项目的财务负责人。

目前，项目管理已经在沈飞公司成本管理方面进行了一些试点，财务部门已经制订了明确的时间表在全公司财务管理领域推广。

(三)深化全面预算管理，拓展财务管理在企业管理中的功能

沈飞公司的全面预算管理通过几年的实践已经显现了作为一种先进财务管理方法的作用。现在沈飞公司的全面预算管理已经成为日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理流程相互作用，共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理，明确并量化了公司的经营目标，规范了公司体制，落实了各责任中心的责任，明确了各级责权和考核依据，为公司的发展提供了保证。

全面预算管理的最终目标是通过实施全面预算管理，建立起包括收入预算、生产预算，直接材料预算，人力资源预算，技改及修理预算、工艺装备预算、制造费用预算、生产成本预算、销售费用预算等在内的全面预算管理体系，以及各部门预算管理机构和负责人的预算责任网络，成本，费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，并减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。

拓展全面预算管理在公司管理中的功能，就是要在全面预算的引导下，完善公司的内部管理系统，建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，落实各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使公司具有更强的适应市场能力。

(四)探索企业资本化运作渠道，提高公司国有资产保值增值能力

在国家国有资产管理体制不断变革的大背景下，国有企业资本运作是否成功在一定程度上决定了企业的命运。沈飞公司作为国防建设的重要企业，加强资本运作的力度，注重企业的资本运作，促进内部资源的合理配置，才能形成适合的内部运行系统，将一般资本变为优良、高效资本，再投入到其他领域，来影响和促进其他企业和社会其他领域的发展。

近期，沈飞公司的大飞机项目以及支线客机，通用飞机等项目将陆续上马，这些体现综合国力的标志性工程的上马，对财务部门的理财和资本运作水平提出了更高的要求。

新成立的中国航空工业集团提出了市场化方向，产业化发展、资本化运作，专业化整合、国际化开拓的发展思路，总会计师作为企业战略规划的重要实施者，须遵从CEO的思想脉络，在追求企业价值和利润的同时，注重企业的实体经营盈利能力向融资能力的转换，依据企业近期的经营需求、资产结构，债务计划，改变传统的交叉抵押担保信用模式，充分发挥企业长期积聚的社会信用，吸引广大社会投资者，变间接融资为直接融资。一方面，要积极筹划公开上市，募集资金；另一方面，要致力于金融性投资，融资，积极探索和打通发行企业融资债券的渠道，以最快的速度解决企业的资金需求。

时代在前进，企业在发展，财务管理在进步。随着全球经济一体化进程进一步加快，中国市场经济发展稳步前进，企业投融资环境，企业国际竞争环境的巨大变化都对公司的财务管理提出了空前的挑战。作为总会计师，只有秉承三十年来的财务管理发展脉络，以强烈的社会责任感和行业使命感，将个人价值融合到整个社会和行业的发展潮流中，才能放飞思想，付诸行动，在前行的征程中留下自己坚实的足迹。