中国零售企业国际化的可行性与战略研究

摘 要：

本文通过对天客隆与联华海外扩张的案例，引出了中国零售企业国际化战略实施的一系列问题。在目前中国零售市场发展环境下，一些大型零售企业基本具备了国际化的可行性，国际化是零售企业成长的重要战略之一。笔者在对中国零售企业国际化战略定位的基础上，分析了国际化战略实施的要点，包括重视海外市场的调研，准确选择目标市场、进入方式与业态，以及注重海外市场经营过程中的策略调整。

关键词：零售企业；国际化；海外市场；扩张

中图分类号：F724文献标识码： A

文章编号：1000-176X(2006)09-0081-07

随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5%的企业进入中国，另外有12%的企业已经进入亚洲，为随时进入中国市场做准备［1］。在国内市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。

一、天客隆与联华的海外扩张

（一）天客隆兵败俄罗斯

1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了3年多，这个占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，最终于2003年6月正式关门。天客隆集团为此投入近5 500万元人民币，且还欠下5 000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。

中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：

（1）投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散企业的精力。

（2）前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。

（3）没有树立起正确的企业形象。一些在俄罗斯相对成功的中国企业在包装上已将“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商标。如这几年在俄罗斯市场稍有名气的步步高DVD(英文为BBK)和格力空调(英文为GREED)，在广告宣传中都极力回避“中国造”，因为大部分俄罗斯人在消费心理上非常排斥中国货，将中国货等同于低质量的代名词，一般只在无意识下或经济条件不佳的情况下才会购买中国商品。所以只有突出品牌宣传，在消费者认可品牌效应后才比较容易接受中国商品。但天客隆集团在俄罗斯坚持使用“天客隆”的名字，直接音译成俄语， 而“天客隆”在俄语中没有任何含义，既绕口又难记，给人的第一印象就不好，根本就无法被当地消费者所接受。

（4）商品种类选择失误。天客隆经营的商品90%都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实对于这类产品消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、也没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。

（5）经营管理能力欠缺。天客隆在经营管理方面，没有稳定的货源供给和统一的配送机制。经营管理存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理［2］。

正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。

（二）联华超市进军欧洲与日本

联华超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年间，以直接经营、加盟经营、并购和托管方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁企业。2003年6月27日，联华在香港主版市场挂牌上市，通过H股形式进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。在成功完成了H股发行以后，联华超市在比利时与有关合作方达成了组建上海联华（欧洲）公司的合作意向，从而正式开始了开拓国外市场征程。

欧洲市场的华人数量是巨大的，消费市场也是巨大的。在欧洲国家，当地华人餐馆、超市数量众多，中国的商品既受到华侨的欢迎，也迎合了外国人的口味，因此中国商品在欧洲的潜力十分巨大。而在比利时和荷兰等地的华人超市大多规模小，主要以华人为服务对象，销售商品也大多是在当地超市难以买到的中国副食品和日用杂品，进货渠道则以当地华人创办的贸易公司为主。如果联华能提供质量更为可靠、价格也更为合理的货源，将在欧洲市场具有一定的发展空间。而在杂品和副食品上，联华本身恰恰具有独特的优势，首先联华本身具有丰富的超市管理经验，了解超市的实际需要；其次，联华订货量较大，对国内外供货商产品质量和价格有很大的控制权，可以确保廉价，这都为联华进入欧洲市场提供了保障。但是毕竟欧洲市场与中国市场具有较大的文化差异，而面对一个全然陌生的市场，联华选择了先做批发商的经营模式，即尝试向欧洲的超市集团推出中国商品。上海联华欧洲公司实际上是一家合资公司，其合资伙伴分别是意大利周氏贸易(集团)和奥地利汇丰两家贸易有限公司，都是欧洲的华人企业。这两家贸易公司在欧洲设有自己的零售网点，具有网点优势，而联华超市则在中国有强大的商品采购网络，可以在39万大类的两万多种商品中挑选出适合欧洲市场的商品，将商品目录发送给欧洲采购者。所以，联华在中间很容易就扮演了批发商的角色，这一策略也是为今后进一步直接进入欧洲市场做准备。

2003年11月，联华超市与日本第零售业连锁企业泉屋株式会社(Izumiya )正式签订协议，建立了业务合作关系，开始实施其进军日本市场的计划。日本泉屋株式会社创立于1921年，主要从事食品、服装服饰和家居用品等综合零售业的连锁经营，拥有资本390． 66亿日元，2002年销售额3 437亿日元，在日本的零售连锁企业中排名第8位。根据具体业务合作的规定，中日双方将互不在对方国家开店，而主要通过商品供应及经营技术合作方式进行。双方决定先期实质性启动双方“商品采购”及“自有品牌产品开放”的合作项目，共同在中国境内开放生产适合各自消费需求的产品。双方共同在中国国内寻找合适的生产商，生产的产品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在国内销售则使用“联华”的品牌。联华还将考虑把自己的优势产品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接以“联华”的品牌输往日本，同时将适应中国消费需求的日本商品以“联华”的品牌形式引进国内［3］。

联华在欧洲市场和日本市场的拓展活动只是国际化经营的初步尝试，采取的都是成本较低、风险较小的做法，而要想真正跻身于国际消费品市场的竞争，成为国际化大型超市，联华还有漫长的路要走。

（三）简评及问题的提出

目前中国零售企业进入海外市场的例子还很少。天客隆作为首家进军海外市场的中国零售企业，在俄罗斯的经营惨淡收场，使很多本土零售企业产生了惧怕国际化的心理。而联华进入欧洲市场和日本市场，只是国际化的初步尝试，前景究竟如何还难以预料。那么在我国当前经济发展环境下，中国本土零售企业进入海外市场的可行性如何？什么样的零售企业更适合国际化的发展道路？究竟应该如何去开拓海外市场？这些问题都是我们当前迫切需要解决的。

二、中国零售企业国际化的可行性分析

（一）加入 WTO 减少了我国零售企业国际化的障碍

2001 年 12 月，我国正式成为 WTO 的成员国。WTO中《服务贸易总协定》明确了衡量国民待遇的标准在于是否真正给国内外服务或服务提供者提供一个公平的竞技场，它的根本目标在于实现包括零售业在内的服务贸易自由化。就我国零售商业而言，它主要体现在所有世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业走出国门提供了契机［4］。

（二）外资零售企业的示范作用为本土零售企业国际化创造了良好的基础和条件

外资零售企业进入中国市场后，可以使中国本土零售企业有机会直观、全面地观察和学习到其现代化的技术和经营管理模式，如沃尔玛的信息系统和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统；麦德龙的法人会员制,立体式仓储贩卖的速度化和效率化等,这些都为中国零售业提供了学习和借鉴的宝贵机会,对提高中国零售业管理方法和经营技术作用巨大。一些大型零售连锁企业通过向外资零售企业学习，相继建立了计算机网络，应用了电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS），采用了条码技术和POS系统，对商品的购、销、存实行单品管理，建立起自动补货系统以降低库存水平，并强化对零售业务专门人才的培养。这些都拉动、促进了零售企业的成长壮大，为中资企业走出国门积累了前期经验。

（三）产业链的不断完善和发展为我国零售企业国际化提供了基础保障

从传统意义上讲，零售商只起到制造商和消费者之间的中介作用，以确保商品使用价值在消费使用过程中顺利得到实现。但经过多年的积累和优胜劣汰，我国零售企业已经在以市场为导向的产业链中占据了主导地位，一些大型零售企业已经取得了流通渠道的控制权，可以将消费者需求及时反馈给生产商，从而引导生产商的生产活动。并且一些大型零售企业拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍，促进了紧密、系统、高效、市场化的产业链的逐步形成，这些都为我国零售企业国际化创造了有利条件。此外，零售业产业链上相关行业的快速成长也为零售企业国际化提供了保障，如物流业的高速发展和金融、信贷、保险等服务行业的市场化、现代化程度的提高等，都可为零售企业国际化提供配套服务和支持。

（四）海外华人网络为零售企业国际化建立了联系纽带

中国企业海外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5 700多万华人和以及由他们编织的已具备相当规模的海外华人网络［5］。中国零售企业国际化战略的实施可以借助海外华人的力量和帮助。因为散居在世界各地的华人由于民族文化的趋同性，对于具有华人民族文化特色的产品情有独钟，而只有在中国的商店里，才能提供最正宗、最体现民族精髓的种族产品，如中国服装、中国食品、中草药、特殊民族用品等。因此，这对于中国零售企业来说是一个巨大的市场，也孕育着无限商机。中国零售企业可以通过经营或专卖这类产品寻找突破口，进而以点带面，扩大规模。天客隆与联华的海外扩张，都注重了海外华人这一目标群体，只是天客隆过于专注于中国产品的宣传，没有考虑东道国消费者的需求。

（五）一批大型连锁零售企业已具备国际化的能力

近年来，中国本土零售企业之间的重组、并购频繁，上海华联、北京西单、北京超市发三强携手，共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建了首都连锁商业集团；上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和上海市经委直属的物资（集团）总公司归并整合成国内零售业“航母”――百联集团等，这些都使得我国本土零售企业的规模与实力得以增强，使一批经营能力较强的大型零售企业集团涌现出来。目前中国一些大型本土零售企业已经基本具备了国际化发展的条件。中国零售市场规模巨大，不同地区的文化差异大，消费者需求和购买习惯差异大，因此不同地区的零售市场呈现出不平衡和层次性。在这样的环境下，一些大型本土零售企业（如百联、国美、大商等）已经成功地实现了跨地区的发展，这就具有了在不同的条件和环境中生存的适应能力，也为国际化发展积累了经验。另外，国际零售巨头的相继进入，使本土零售企业能在与国际零售企业的竞争中不断学习、创新，形成独具特色的现代化零售管理模式以及业态创新模式，跨文化区域发展的经验也逐渐累积起来。只要这些中国本土零售企业能在本土激烈的国际竞争中取胜，也就有可能在国际市场获得成功。因此，凡是能够在中国市场驰骋并顺利进行跨区域发展的本土零售企业都有可能在国际市场找到自己的发展空间。

三、中国零售企业国际化的战略

（一）国际化与零售企业成长：一个定位逻辑

国际化的过程其实也是零售企业的成长过程。一般而言，零售企业有三种成长战略：垂直一体化、多元化以及国际化。垂直一体化过去常被描述成通过供应链纵向企业间的合作来更好的实现从生产商原料供应的控制的全过程，在零售领域，垂直一体化还包括零售企业自有品牌力量的使用。多元化在零售领域包括了零售业态的多元化，介入不同零售领域，以及介入非零售领域的活动。垂直一体化、多元化和国际化这三种战略都是零售商从最原始的核心业务不断移动的成长演进过程。任何一种偏离核心业务的移动都会产生风险，因为任何一种偏离都意味着零售企业正在减少和分散自己的专业技能与资源。究竟选择哪一种发展战略，是零售企业自身发展目标和自身核心竞争力、零售企业所处的国内外竞争环境、零售市场饱和程度、商业管制程度共同作用的产物。

就中国零售商业发展现状看，国内零售市场激烈的竞争，商业空间饱和程度的不断提高，以及国内部分零售企业已经具备的核心竞争能力，决定了一些大型连锁零售企业可以采取国际化的发展战略。国际化的基本逻辑思想是以母国市场的核心业态为主导模式进行海外扩张，扩张路径沿着“母国市场的其他地区―具有相似法律环境、生活方式、相似语言和文化环境的国家―与母国文化差异显著的其他国家”发展。在以主导业态模式的海外扩张累积了一定的经验以后，可以考虑海外市场的业态多元化，甚至逐步介入相关多元化和非相关多元化，从而使零售企业的成长路径沿着向多元国际化的方向发展（发展路径由线A向线B、线C、线D方向依次移动，如图1）。

（二）中国零售企业国际化战略的实施要点

对于国际化经验不多的中国零售企业而言，海外扩张的决策必须慎重，以避免重蹈天客隆的覆辙。具体来看，中国零售企业的国际化战略实施要点由以下几部分构成。

1．重视海外市场的调研

目前，大部分世界零售巨头都有自己独立的市场调查部，它直接对最高决策层负责。这些调查部门通常由各方面的专家组成，一方面独立开展市场调研活动，另一方面也在必要时聘用公司以外的专业性市场调查公司进行专项的深入调研。我国零售企业国际化时，究竟应该选择进行什么样的国家，选择何种进入方式及何种业态都要依赖于对国际市场的调研，具体包括以下几个方面：

（1）社会环境因素，包括政治法律环境（如政府经济政策、政治体制、政策的连续性和政府的稳定性，尤其是了解东道国允许外资进入的领域、给予外资的优惠条件、外资的税收政策，以及外资的利润、股息、利息汇出政策等法律法规）、经济环境（如经济发展水平、经济特征）、文化环境、地理气候环境、基础设施环境（如物流基础设施、交通运输情况等）、商店位置因素（理想的区域和位置的可获得性、租赁/购买条件等）。

（2）人口因素，如人口规模、人口年龄结构、家庭规模和构成、种族与文化结构、移民与旅游人数、人口地理分布、人均可支配收入，以及消费者的风俗习惯等。

（3）竞争因素，如主要竞争者及其对市场的控制力、消费者对竞争者产品的认可程度、竞争者产品优势和缺陷、竞争者的市场地位和渠道控制程度等。

2．准确选择目标市场、进入方式与业态

海外目标市场、进入方式以及进入业态的选择其实是一个系统的决策过程，都要依赖于零售商对东道国周详的市场调研以及对企业自身要素的客观评价。这些零售企业自身的要素主要包括：

（1）零售企业的国际化经验是否可以在选定的海外目标市场上沿用。

（2）是否可以通过海外目标市场国家的进入实现自身的发展目标。

（3）零售企业的资源是否足以开展海外目标市场国家的经营业务。

（4）现存的关系网络是否有利于在海外目标市场国家的经营。

（5）零售企业的核心业态是否可以顺利向海外目标市场国家移植，或需做多大程度的本土化调整。

海外目标市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策过程如图2所示。

关于海外目标市场的选择，目前我国零售企业应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，较为理想的区域主要是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国，等到在这些与中国市场的地理距离和文化距离比较接近的国家地区取得一定的国际化经验以后，再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售商品牌［6］。而进入欧美等发达国家时，也应根据风俗文化的差异，首先选择华人集聚地区率先发展，这样可以在尽可能减少风险的情况下积累在发达国家经营的经验，学习和掌握国际先进的零售技能，提高我国零售企业参与国际竞争的能力。

关于海外市场进入方式的选择，中国零售企业由于资本和技术处于有限状态，可以从合资经营、特许经营和并购三种方式中选择，而对于独资经营，其要求资金雄厚，规模实力强大，目前还不太适合采用。对于进入不准许外商独资经营的国家和地区，合资是一个比较好的进入方式，该方式把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险相对较小，可利用内资对当地法律、商业习惯和消费文化的了解，增强企业的适应性；对于进入那些与中国市场完全不同，但又十分具有吸引力的海外市场时，采取特许的方式相对容易一些；有时条件成熟时，为快速地进入海外市场，或为获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），并购的方式也可以考虑。当然从近期看，中国零售企业以合资或合作的形式进入邻近市场国家的可行性比较大，同时也可以先通过设立海外办事处作为过渡，以熟悉环境，做好前期准备工作，为最终大举进入打下基础［7］。

关于海外市场进入业态的选择，应该采用零售企业最为专长的业态模式，并且该业态应是东道国新兴的具有竞争力的业态。有时在母国市场已经进入成熟衰退期的零售业态，在东道国却可能是一种刚刚步入导入期或成长期的业态。这在发达国家零售商向发展中国家扩张的时候表现得尤为明显。中国零售企业在向经济发展水平相近或者相对落后的海外市场扩张时，在国内成熟的业态模式有可能成为东道国的新兴业态，将具有一定的市场竞争力。从目前情况看，国内一些具有实力的大型连锁零售企业的主导业态模式是大型综合超市，该业态在国外也普遍受到消费者的欢迎，因此将大型综合超市作为海外扩张的业态选择，可以迎合世界购物方式的发展趋势，也有助于发挥企业本身的特长。但是需要注意的是，零售企业在向海外市场发展某种业态的时候，必须考虑到东道国市场是否已经具备了该业态的生存条件。如便利店生存与发展的三个基本条件是：（1）消费者生活时间带的改变，夜生活时间延长；（2）单身家族或单身消费者大量存在；（3）家务劳动的外部依赖程度高［8］。此外经济发展水平的提高带来的收入水平的增长直接关系到消费者对该业态的可接受程度，也是不可忽视的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基础上才产生的，也就是说居民生活水平达到这一标准时，才有到超市购物的需求；便利店的产生要求人均GDP达到3 000美元；仓储式商场的出现要求人均GDP达到10 000美元。在选择海外扩张业态的时候，必须考虑到东道国经济发展水平是否达到了业态生存的基本条件，是零售企业海外市场业态选择的基本所在。

在完成了对海外市场选择、进入方式选择及业态选择之后，零售企业还应该同时确定拟进入的市场数量、进入时机、进入顺序等相关问题。

3．注重海外市场经营过程中的策略调整

零售企业即便是进行了周详的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策，进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况。这就要求中国零售企业在进入海外市场以后，不应固守进入前计划好的策略，而应在新市场上保持持续学习的能力，根据实际经营情况，根据对消费者的信息跟踪反馈情况，及时调整自己的经营策略，如商品的组合策略、价格策略、服务策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地消费者偏好和需求做好本土化调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。

参考文献：

［1］ 郭冬乐． 加入世贸组织后过渡期：外资零售商在华发展运营态势分析［J］．北京市财贸干部管理学院学报，2005，21（2）：4-8．

［2］ 王海栋． 天客隆超市投资失误的原因［J］． 俄罗斯研究，2004，（3）：45-47．

［3］ 余文宋． 中国零售企业经营国际化战略研究［D］． 广东工业大学，2005：72-74．

［4］ 贺爱忠． 论入世后零售商业企业的“走出去”战略［J］．北京工商大学学报（社会科学版），2002，（3）：1-4．

［5］ 付娜． 中国零售业国际化问题之探讨［D］． 天津财经大学，2005：30-31．

［6］ 邱蓉晖． 解析中国零售企业的国际化［J］． 商业时代，2004，（11）：9-11．

［7］ 严国辉． 中国零售业：外面的世界也精彩――中国零售业跨国经营策略分析［J］． 中国商贸，2001，（3）：60-61．

［8］ 夏春玉． 流通概论［M］． 北京：中央广播电视出版社，2002．48．

注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文