智能采购管理范文

智能采购管理范文第1篇

以前的勘测设计院大都变为工程公司，面向以EPC为主的工程总承包，企业也以项目管理为核心来运作，而在EPC工程总承包中采购显得尤为重要。在企业生产和销售规模维持不变的情况下，如何为工程总承包项目提供质优价廉的设备和材料，成为企业利润新的增长点。

1.1目前采购存在的一些主要问题

（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。

1.2采购管理信息化

（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。

2采购管理信息化的应用

结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。

2.1基于设备清单的项目采购计划

在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。

2.2大数据概念贯穿采购业务全过程

在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。

2.3办公移动化

通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。

2.4物流管理智能化

在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。

3结语

通过采购管理信息化的建设，重新梳理、完善并固化了采购管理流程，在传统的采购管理模式上进行了有效的创新，数据取代了经验，连续取代了离散，高效取代了人工。采购管理信息化使采购信息得到充分的共享，部门内部、部门之间、供应商和业主在授权范围内可以自由使用这些数据，为决策者提供了数据支持。采购管理信息化对供应商、采购业务全过程进行了有效的监控，提升了风险管控能力，强化了采购管理力度。总之，借助采购管理信息化的建设，达到了精细化管理、降本增效、提升核心竞争力的目的。

智能采购管理范文第2篇

新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。

二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策

背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。

（一）采销模式下的采购管理痛点

痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。

（二）采销模式下的采购管理对策

工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。

三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措

在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。

（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制

创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。

（二）执行毛利率管理及采购比价管理

毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。

四、创新型贸易型采购实施后的效果分析

创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。

五、创新型贸易型采购的智能系统建设

该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。

参考文献：

[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.

[2]彭立军.大型施工企业物资集中采购管理创新与实践[J].铁路采购与物流,2019,14(06):29-31.

智能采购管理范文第3篇

（1）科学全面。指标结合业务出发，建立在科学的理论基础上，能够全面客观反映各采购环节的关键控制点；（2）标准统一。指标具有规范统一的定义及逻辑公式，使其具有规范性与可比性；（3）数据精准。基于BI技术实现指标的自动计算，可以实现一码采购全信息查询；（4）支撑决策。通过指标反映和分析业务中存在问题，作为物资管控的风向标，为管理提升指引方向，有助于开展前瞻性和分析性的预测；（5）对标一流。关键绩效指标（KPI）是同行业对标的依据，对于借鉴一流有数可依。

2指标设计结构

2.1总体设计思路

神华集团物资管理指标体系设计，横向贯穿采购全过程即：计划管理、采购管理、仓储配送管理、供应商管理管理等四方面，纵向深入到每个方面的关键管控环节，根据指标的重要性划分为支撑指标、管理指标、战略指标等，将价值驱动因素划分为保障供应、成本节约、及时相应等。在具体设计中统一规范指标编号、名称、定义、计算逻辑、归口管理部门、使用部门、业务范围及指标用途，通过对指标数据的分析，为后期系统实现提供了需求。

2.2计划管理指标体系

根据重点业务环节将计划管理方面业务范围划分为三个小类即：计划编制与提报、计划执行、紧急计划等。在计划编制与提报方面为保证计划的及时性、准确性，设置了“集采计划按期提报率”“、集采计划及时率”“、集采计划准确率”“、集采计划预算准确率”等指标；计划执行阶段为保证计划执行效率，设置了“集采计划执行各阶段处理时间”等指标；为了监控紧急计划的执行，设置了“集采紧急计划按期采购率”等指标。

2.3采购管理指标体系

采购管理指标共涵盖四方面的主要业务，即采购方案、寻源、合同签订和合同执行。在采购方案和寻源方面为了规范和监管招投标行为，设置“同类物资采购方案编制频率”“、集采一次招标成功率”“、应招实招率”等；在合同签订方面为保证合同签订的及时性设置“合同签订及时率”“、合同签订完成率”“、合同变更率”等，其中根据不同采购方式，设计“长协采购的金额比率”“、寄售采购的金额比率”；在合同执行方面，为了保证合同履行的质量，设置“合同到货及时率”“、合同完成率”“、产品到货验收合格率”等。

2.4仓储配送管理指标体系

仓储配送管理指标共涵盖五方面的主要业务，即仓储、定额储备、物料标准化、废旧物资、闲置物资。在仓储方面设置“库存周转率”来反映库存周转速度，设置“物资领用率”来反映物资的领用出库情况；定额储备方面为了全面掌握储备定额情况，设置“库存定额储备物资种类占比”；在闲置物资方面，设置“闲置物资比重”“、闲置物资减少率”用以掌握闲置物资管理情况；废旧物资方面设置“废旧物资处置周期”；物料标准化方面设置“物料编码返回率”“、物料编码审批及时率”“、物资编码使用率”等指标考核物料标准化工作。

2.5供应商管理指标体系

供应商管理指标共涵盖两方面主要业务，即认证短名单和供应商考核，为了提高对短名单供应商管理，设置“集采短名单供应商邀标应标率”“、集采短名单供应商中标率”“、集采短名单采购金额比率”“、绩效考核的供应商数量和比率”等指标。

3物资管理决策支持系统的构建

3.1商务智能（BI）介绍

3.1.1商务智能（BI）概念

商务智能（BusinessIntelligence）简称BI，由GartnerGroup的HowardDresner提出，它描述了一系列的概念和方法,通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商务智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法,包括收集、管理和分析数据,将这些数据转化为有用的信息,其主要目的是用于帮助管理者做出正确的业务决策并将之付诸行动。

3.1.2商务智能（BI）的应用及特点

BI在企业中的应用是与战略、组织、技术等密切配合的，更多的是面向企业战略、决策和管理监控层面，在企业中的应用一般具体如下特点：（1）紧密贴近实际业务（2）分析形式灵活多样（3）数据集成一体化展示（4）高可扩展性

3.2决策支持系统（BW）的技术架构与特点

物资管理决策支持系统通过采用的商务智能BI工具BW来实现所有的指标和报表的落地，该平立于ERP、SRM等业务系统，可以从业务系统中自动采集相关数据，将数据存储于SAPBW数据库服务器，再将这些数据组合成一个新的数据模型，展现给业务操作层、管理层及决策层。物资管理决策支持系统具有如下特点：（1）一体化的数据收集平台（2）覆盖业务全过程的数据管理平台（3）全面的数据运用和展示平台

3.3智能化分析场景的实现与运用

智能化分析场景是决策支持系统中面向决策层的高级应用，它由多个相互联系、相互作用的指标联合在一起的有机整体，通过对多个指标的联动式的分析和展示，发现内在联系，为管理决策提供业务改进建议。智能化分析场景在物资管理分析平台中通过Dashboard看板的形式展现，分析结果具有良好的直观性、可理解性，便于高层快速掌握运营动态，为更快做出决策提供有力支持。本期项目智能化分析场景共包含集采目录优化、库存优化、采购价格优化、采购效率优化、供应商绩效等五个方面，通过对相关指标的分析为领导决策，提供智能化建议。

智能采购管理范文第4篇

[关键词]电力公司;采购;知识管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中图分类号]F274;F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0-02

1 电力企业采购知识管理的研究现状分析

电力公司作为典型的知识型管理企业，其在采购过程中积累的各种文档、经验，是一笔宝贵的财富。本文在对典型企业知识管理成功经验进行研究的基础上，结合电力企业采购业务实际，对其知识管理现状进行调研，从而发现知识管理主要存在以下问题：文档没有集中统一的存储平台，文档分类方式有待完善，文档共享性有待提高，文档版本管理混乱;原始文档修改后仍有人在使用旧文档，且版本修改的时间及操作人等操作记录不完整;文档查询方式比较机械，文档检索效率有待进一步提高。

针对知识管理现状及存在的问题，本文按“隐性知识显性化、显性知识标准化”的思路，对采购过程中产生的各种知识进行系统梳理，并对相关知识进行标准化处理，同时，基于物资公司对采购过程知识管理信息系统的需求，开发采购过程知识标准化智能管理信息系统，运用信息化技术实现采购过程知识的标准化、智能化管理，有效提高招标采购全过程效率效益，规范采购过程，增加公司的无形资产。

2 开展采购知识管理的必要性

2.1 提升企业发展竞争力的必然趋势

知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。

2.2 改善公司采购管理现状的必要条件

近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。

物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。

构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。

3 采购知识管理内涵

知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。

3.1 构建采购知识标准制度

3.1.1 规范采购管理文件汇编制度

对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。

3.1.2 采购程序性文件标准化

依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理;根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。

以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。

3.2 构建采购文档智能化管理系统

在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理（见图1）。

图1 文档的全程管理

基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。

（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。

（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。

（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。

（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。

（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。

（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。

3.3 完善采购知识管理体系

通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。

4 采购知识管理研究效果

采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率;本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性;知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。

5 结 语

本文旨在通过对采购知识管理研究，分析采购全过程关键环节，针对性地提出优化方案，使采购知识管理制度化、标准化与体系化，提高招标采购工作效率，适应外部环境变化，有效增强公司竞争力。

主要参考文献

智能采购管理范文第5篇

【关键词】 智能电能表 国家电网公司 集中规模采购 配送

在智能电网建设进程日益加快的形势下，国家电网公司于2009年首启智能电能表集中规模招标采购工作。也就是说，国家电网公司对生产经营中所需智能电能表进行统计，然后组织集中招标采购，省级电力公司作为采购方按照中标结果与供应商签订合同，供应商将生产出来的智能电能表送交省级计量中心进行检验，合格之后交给采购方省级电力公司，再由省电力公司进行物资分配，最后各基层电力公司安装使用。

1 智能电能表集中采购招标分析

智能电能表是智能电网中的重要终端设备，其质量直接关系电网的正常运行，关系电网经济技术指标核算，以及电能贸易双方的经济利益，关系电力企业的客户服务水平。国网依据统一技术规范，采取集中规模招标采购之后，智能电能表从生产到配送，经过层层质量检验关，到达采购方手中，有效保证了智能电能表的质量，减少假冒伪劣产品、以次充好产品的出现。集中采购招标可有效减少采购方，使智能电能表配送变得简单，有利于全省物资的集中调配，提高物资利用率，降低成本。

目前，国家电网公司实行的智能电能表集中采购招标遵循六个原则：统一规范标准、统一采购策略、统一工作流程、统一采购平台、统一供应商评估、统一评标专家管理。通过严格贯彻以上六个原则，大大发挥了规模采购优势，有效降低了智能电能表的采购成本，保证质量，提高经济效益。

2 集中签订合同

在招标工作完成后，供应商与采购方签订相应的智能电能表采购合同，而采购方不再是以前的各个市、县公司，而是由省公司作为唯一的采购方与供应商签订合同。省公司通过统一各个市县所需智能电能表的数量、规格、型号等方式，大大减少了合同量，节约了合同签订时间，同时也便于合同管理。这种合同签订方式有利于实现物资集约化管理，有效控制成本，提高经营效益。

在智能电能表分配方面，市公司作为省公司的分公司，可以在省公司采购智能电能表之后，直接分配得到所需电表，而市公司在领取智能电能表后，其财务费用也就随之发生并入账。而县公司作为省公司的子公司，无法直接按需分配，这时，需由物资公司作为其沟通桥梁，省公司将智能电能表销售给物资公司，物资公司再销售给县公司。根据各个公司类型的不同，采用不同的物资调配方式，从而实现对全省物资的集约化管理，提高物资利用率。

在以前分散式的物资采购中，各个单位在采购智能电能表时一般会多采购一些，以防止出现无表可用的情况，但是，在经济下滑期又往往会造成库存量的增加，合同无法履约，造成资源浪费。省公司采取集中签约后，通过对合同进行全过程管理和控制，掌握合同履约情况、供应商供货质量和进度等，从而对全省物资进行统一调配，保证每个市县公司都有表可用，使每个智能电能表都物尽其用。

另外，采取集中签约后，结算也更为简便，省公司直接与供应商发生结算支付关系，简化了结算支付流程，便于合同管理，也有利于提高对供应商的服务水平，也能及时处理供应商违约问题，避免纠纷。

3 智能电能表配送管理

在智能电能表配送管理方面，第一个环节就是由供应商将智能电能表送至省级计量中心进行检验，检验合格后，交由省公司配送至各个市公司。在这一环节，一种方法是市公司到省公司自提，另一种方法是省公司组织专门的配送部门按时给每一个市公司配送智能电能表，第三种方法是委托第三方物流配送公司为市公司配送智能电能表。当然，在选择第三方物流配送公司时要对其资质进行相应的考察，确保其服务水平、配送费用、配送安全管理等方面的内容符合要求，控制配送风险。

目前，有一部分省公司选择第三方物流配送公司实现智能电能表配送业务，这些省公司需要先对信誉良好的物流公司从其员工素质、物流资质、服务水平、安全记录、顾客反馈、配送费用等方面进行综合评价，选出最适合的物流公司做配送。采用固定的第三方物流配送公司可有效提高智能电能表的配送管理水平，降低配送管理费用。

4 信息管理平台

国家电网公司为深化物资集约化管理，采用招标、采购和配送全过程信息化管理。由各省公司建设信息管理平台，利用计算机技术和信息网络对智能电能表招标采购配送过程中产生的各种物流、资金流、信息流进行实时跟踪管理，提高管理效率。

该信息管理平台由几大模块组成：合同管理、货款支付、信息、物资调配、结算管理，每个模块包含相关业务节点信息，通过这个平台对智能电能表集中采购配送进行统一管理，对供应商服务水平、供货进度进行实时跟踪控制，对每只智能电能表的供货信息、交货时间、检验结果、费用结算等进行管理，保证每一只智能电能表从生产出厂到安装运行质量过关。

信息管理平台的另一大功能就是可对智能电能表采购配送全过程实行管理和控制，根据实际工作需要对物资管理的各个环节、节点进行分析、预警和调度，从整体上控制物资成本。每一只智能电能表的生命周期管理信息均会到信息平台中，由专业人员对智能电能表从安装使用到报废的全过程进行分析，并为智能电能表的运行质量提出合理化建议，提高智能电能表的使用寿命，节约成本。

5 结语

据悉，目前国网管辖省份的智能电能表采购配送基本上实现了集中采购招标，统一配送，大大降低了物资采购和配送成本，也在一定程度上强化了对供应商的管控，减少了假冒伪劣产品的出现，提高了物资集约化管理水平，促进了电力企业经营效益提升。

参考文献：

[1]王丽.物资采购中若干问题的思考分析[J].中国商界，2013（1）.

[2]丁晓东，赵鹤影.浅析物资采购中的风险管理[J].消费导刊，2013（1）.

智能采购管理范文第6篇

电力公司作为典型的知识型管理企业，其在采购过程中积累的各种文档、经验，是一笔宝贵的财富。本文在对典型企业知识管理成功经验进行研究的基础上，结合电力企业采购业务实际，对其知识管理现状进行调研，从而发现知识管理主要存在以下问题：文档没有集中统一的存储平台，文档分类方式有待完善，文档共享性有待提高，文档版本管理混乱；原始文档修改后仍有人在使用旧文档，且版本修改的时间及操作人等操作记录不完整；文档查询方式比较机械，文档检索效率有待进一步提高。针对知识管理现状及存在的问题，本文按“隐性知识显性化、显性知识标准化”的思路，对采购过程中产生的各种知识进行系统梳理，并对相关知识进行标准化处理，同时，基于物资公司对采购过程知识管理信息系统的需求，开发采购过程知识标准化智能管理信息系统，运用信息化技术实现采购过程知识的标准化、智能化管理，有效提高招标采购全过程效率效益，规范采购过程，增加公司的无形资产。

2开展采购知识管理的必要性

2.1提升企业发展竞争力的必然趋势

知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。

2.2改善公司采购管理现状的必要条件

近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。

3采购知识管理内涵

知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。

3.1构建采购知识标准制度

3.1.1规范采购管理文件汇编制度

对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。

3.1.2采购程序性文件标准化

依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理；根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。

3.2构建采购文档智能化管理系统

在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理。基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。

（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。

（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。

（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。

（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。

（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。

（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。

3.3完善采购知识管理体系

通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。

4采购知识管理研究效果

采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率；本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性；知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。

5结语

本文旨在通过对采购知识管理研究，分析采购全过程关键环节，针对性地提出优化方案，使采购知识管理制度化、标准化与体系化，提高招标采购工作效率，适应外部环境变化，有效增强公司竞争力。

智能采购管理范文第7篇

本文对我国物资管理的发展现状给予评价，然后对存在的问题和不足，进行深入分析，在信息化技术的基础上，对电力物资管理模式及实现技术进行解析，从而有效提升电力企业物资管理的效率，试图为电力企业的经济效益提供行之有效的可行性建议。

【关键词】信息化 电力企业 物资管理 建设

在全球经济一体化的大背景下，电力市场的开放度越来越大，市场竞争也日趋激烈。传统的分散式电力物资管理模式，显然已经无法满足当前电力企业发展的需要，在市场竞争中也将处于劣势地位，因此，需要借助现代信息化技术手段，对传统的物资管理模式进行优化，采用基于信息化技术的物资管理模式，帮助电力企业提升物资管理的集约化水平，为电力物资管理提供科学、合理的以及可靠的决策支持。

1 电力物资管理的现状评价

（1）部分电力企业物资管理中由于采购流程的不统一，容易导致采购分配不合理。大多数电力企业的基层部门和各个车间在物资采购过程中标准不同，造成物资采购管理混乱，物资过盛会造成一定程度的浪费，但是物资不够又会影响电力企业的正常生产，因此，在人为干预下，采购的物资很难进行有效控制。

（2）物资采购运作机制不完善，采购标准是电力企业进行物资管理的重要依据，根据国家有关规定，十万以上的设备以及装置性材料的采购，需要进行公开招标，招标范围没有进行严格控制，没有进行有序、规范的招标，招标范围没有进行严格控制，仅仅针对一些金额较大的设备和材料进行招标，这样一来，对供应商的管理也将缺乏合理性。

（3）物资管理流程缺乏有效的监督机制，很多电力企业没有制定物资采购监督机制，很多物资采购部门都是内部单独完成采购任务，缺乏和其他部门的沟通和协作，从而产生诸多问题。总之，现阶段电力物资管理仍然存在许多问题，电力企业面临着严峻的挑战。

2 基于信息化技术的电力物资管理模式

2.1 集约化管理

集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。物资管理一般分为集中采购和分散采购两种形式，传统的粗放、分散的物资采购管理模式，显然已经无法满足社会发展的需求，需要对物资采购和管理进行集中化、规模化管理，提高物资管理的科技含量，实现服务手段的电子化也是物资集约管理的重要特征。由此可见，实行集约化物资管理将成为未来发展的主要方向。

2.2 物资计划管理

根据电力企业年度生产发展的投资总额，科学、合理的计算出物资消耗量和使用量，对物资管理进行标准化要求，制定有效的电力物资管理计划，并且把计划贯穿到整个电力生产过程中，真正意义上实现电力物资的科学、有序化管理。

2.3 物资采购管理模式

采购是物资管理的核心环节，与电力企业生产成本有着直接关系，采购管理的有效性和科学性将直接影响到物资管理的最终效果。因此，对于电力物资采购的每一个环节都需要认真细致，做到精益求精。在整个电力物资采购活动过程中，一方面需要通过采购获取了企业生存发展所必须的物质资源，保证电能的正常供应，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低电力物资的采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，就需要建立采购物资质量评价体系，总结各种电力物资的质量比和价格比，努力追求电力物资的科学采购。

2.4 物资管理系统信息化建设与实现

电力物资管理系统信息化设计，主要包括应用层、网络层、感知层三部分，借助先进的计算机技术、互联网技术以及现代通信技术，将电力企业的物资信息进行资源共享，将传统的人工管理变成电子智能管理，实现电力物资管理服务的智能化，最终提高电力企业经济运营指标。基于信息化技术的电力物资管理系统如图1所示。

3 结论

综上所述，随着我国电力改革的不断深入，社会发展对于电能的需求越来越高，人们渴望高质量的电力输出，M足日常工作和生活的电力需求。导致电力市场的竞争日趋激烈，这就使得电力企业必须加强对电力物资管理模式的优化升级，通过集约化管理，加强物资计划管理、信息化管理、物资采购管理以及仓储管理降低生产成本，挖掘电力企业内部管理的潜力，提高电力企业的核心竞争力。

参考文献

[1]孙怀富.基于双模型修正的电力物资存贮策略[J].电网技术，2006（S1）.

[2]赵晔.基于ERP的电网企业物资超市化采购研究[D].北京：华北电力大学，2014.

[3]Yong ZHAO，Shi-fang DANG.Research on Material Management of A Power Supply Enterprise[R].2014 International Conference on Information Technology and Management Engineering（ITME 2014），2014（04）.

作者简介

韩智海（1978-），男。大学本科学历。现为国网山东省电力公司工程师，从事物资管理方向的研究。

作者单位

智能采购管理范文第8篇

关键词：高校；大数据；设备采购；SMART模式

一、高校设备采购管理的瓶颈

我国高校设备采购工作大多仍以传统手工方式为主导，即使实现了部分信息化管理，也仅仅是针对业务程序的简单执行，尚未实现采购战略优化和决策分析的程度，其面临一系列突出问题：1、买卖资源的不对称造成采购人与设备属性的信息失联，被动抬高采购成本；2、采购人能力薄弱，途径单一，未实现设备需求、供应商来源的标准制定；3、采购资源配置不合理，供需双方矛盾凸显；4、采购过程信息透明度不高，缺失分析与监管。

二、大数据对高校设备采购管理的影响

“大数据”的概念是由著名咨询公司麦肯锡创造，如今已成为各行各业关注的热点，据IDC的分析数据显示，到2020年，我国数据总量将达到2013年的10倍，超过8.5ZB，可见互联网的大数据时代，各行各业的管理运作无时不在制造数据。信息化时代的大数据建设对整个社会带来巨大变革，不断深入到我们工作的方方面面，它给高校设备采购也带来潜在影响：

1.认知思维的改变

在大数据理念的带动下，高校采购工作者加强了信息化的建设，包括软硬件配套构建和员工信息专业技术的培养，甚至针对采购工作中数据管理和监控的应用开展专项研究。采购人逐步认识到采购工作中的海量信息不再是简单无用的数字，而是基于事实运营中积累的独有资产，大数据思维造就的服务意识和能力成为推进高校采购工作变革的无形基础。

2.采购技术的革新

大数据本身并不是一项新的技术，但对采购工作引入大数据概念，却有效地将其推向一个新的层次，成为采购数据的收集、管理、计算处理、分析和表现等信息技术的集合对象。大数据带来的网络信息技术革新已在高校中悄然出现，随着国内高校信息化建设投入，不同规模的的资源数据系统、信息共享数据系统、招标采购系统近年如雨后春笋般出现，如中山大学、上海交通大学等高校通过信息化建设实现了招标采购过程的在线流转与电子数据记录。新的采购技术有效地整合供应商、采购人等相关的各种社会资源、网络资源、信息资源，信息技术在高校采购管理中爆发式引用都是大数据带来的直接结果。

3.关系范围的改变

大数据的出现不仅改变了高校设备采购的方式方法，可以说一定程度上更改变了采购关系范围，采购管理将不再是传统的买卖关系，而是一个战略问题，是向科研、人事、资产等多个领域延伸和渗透。对于高校运行管理有关的一切数据的收集、跟踪和分析都可能成为决定采购管理的因素。简而言之，大数据时代一些原来不属于采购范畴的事物都会纳入采购视野，与近年热门的“大资产”、“大财务”等新生概念相似，“大采购”也是基于大数据的一种关系范围的理念衍生。

三、高校设备采购的“SMART”管理模式

大数据时代的高校设备采购不应是简单的采购电子化，也不仅是应对采购信息管理的方案研究，而是一项融汇高校人财物的战略机制。驾驭好大数据，在规划、业务架构和资金投入方面作出决策更是采购资源配置的根本。根据高校设备采购管理存在问题，在此提出“SMART”智能采购管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。

1.Share—共享

利用大数据、云平台技术手段扩大高校采购资源信息共享，例如设备信息共享、供应商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校内部及高校之间的设备采购信息共享机制，统一信息标准和管理标准，组创高校公共采购信息联盟平台，打破因信息不对称造成的采购垄断，提高信息透明度以减少采购活动中的暗箱操作和违法行为。

2.Model—模型

高校科教机构众多，管理形式不一，仪器设备使用需求分散，建立仪器设备的固有配置模型，形成大批量采购规模效应，在保证资金使用效益、降低采购价格的同时，有助于高校规范采购流程，统一采购标准，杜绝采购的随意性。逐步扩展设备模型资源，及时更新配置内容，保持产品更新节奏，会同采购部门、使用部门定期调研，准确掌握市场动态，增强模型库的合理性和可操作性。推进供应商库建设与诚信管理，构建采购方式选择模型，根据采购设备的种类、数量和时间的不同采取不同采购模型，以求采购效率与价值的最优化。

3.Analysis—分析

对采购全周期产生的大数据进行多维度分析，才能赋予大数据“生命力”。数据是各项工作的基础，更是搭建高校采购、资产、财务信息桥梁的基石，例如财务部门设备采购预算编制工作可利用积累的大数据来分析，实时了解设备价格动态信息，分析采购设备价格变动趋势，更准确评估预算定额，提高预算编制可靠性。数据同样是高校采购监管工作的支点，监管部门通过对采购大数据的解读，有效监督采购人“钱袋子”并非难事。结合采购数据分析结果制定预警功能，及时叫停违规采购，将采购由传统的事后监督报备，升级为实时过程监管，采取针对性管控措施预防采购预算与执行情况出现大的偏差，利用大数据规模性大，决策性高，实时性强的特点为采购智能化提供全面支持。

4.Response—反馈

建立以数据收集、存储和分析技术为核心的采购评估体系，推动采购执行管理由粗放式到精细化的转变。利用最终结果数据对采购全周期管理进行逆向总结，包括：执行阶段存在的问题、采购任务完成情况、设备验收情况、采购结果对教学科研的支持程度、资金使用效益情况、后续采购计划、供应商信用度记录等内容。融合设备采购特征特性的分析与评估，实现反馈信息准确化，反馈速度快捷化，反馈内容全面化的采购反馈机制，形成采购全生命周期闭环系统。

5.Trace—留痕

“数据追踪，全面留痕”，依托大数据优势推进高校设备采购过程透明化，编织数据天网，将采购内容全部纳入电子化运行。通过制定统一的数据技术标准，优化、细化采购流程和办理环节，确保采购预算、计划、招投标、合同执行、验收数据的一致性与同步性，实现采购全程环环相扣，处处留“痕迹”，让信息在“阳光”下清晰、透明，在公众的监督之下无死角展示。

四、结语

随着国家财政资金监管加强，过去大投入、过度消耗的模式已一去无返，未来高校的采购必将成为是一种奢侈的公共行为。以前沿技术做支撑，保证采购经费的每一笔支出能经受住推敲，是高校设备采购监管工作的重点，综全文可见，大数据技术的应用势必对我国高校设备采购工作带来革命性的变化。

作者:程翔 单位:北京航空航天大学

参考文献:

[1]栗蔚,魏凯.大数据的技术、应用和价值变革［J］.招投标与管理,2013,07:6-10.

[2]韩小改.大数据时代电子商务物流信息反馈机理研究［J］.江西社会科学,2014,08:232-235.

智能采购管理范文第9篇

【关键词】 语义； 项目采购； Web服务

项目采购管理是企业为了实现项目范围内的任务而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程，对企业最终利益的实现有着很大的影响。伴随信息技术与互联网技术的迅猛发展，企业的采购活动也逐渐向电子化和网络化发展，传统的单靠人工管理或单机管理的方式已不能满足项目采购管理的需求。为了实现对效率和效能的追求，在标准化、规范化的数据描述基础上建设信息化项目采购管理系统，建立信息传递流程和统一的信息传递标准，实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递，提高采购流程中的信息交流和数据共享效率，为项目管理提供及时准确的信息支持成为了一种必然的趋势。Web服务是一种新兴的Web分布式技术，其目的是解决异构平台上的数据和应用的整合与共享问题，Web服务的大量涌现要求这些服务能够被更自动化、智能化的发现与匹配，于是产生了语义Web服务这一新的研究领域。将语义Web服务技术有效地应用于项目采购管理信息化建设中将很好的解决其目前面临的信息化问题。

一、语义网服务标识语言（OWL-S）概述

语义网服务标识语言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服务领域的应用，是OWL的扩展，主要是为解决已有的Web服务描述语言WSDL只是基于XML的服务描述语言而缺乏语义描述的问题。它的前身是DAML-S，是专门用来描述Web服务的高层本体语言。

OWL-S包括一整套本体，提供描述Web服务的词汇表，描述服务的语义，能够根据服务的要求和效果进行推理。它使得Web服务具有机器可理解性和易用性，从而让人性化的智能主体支持自动的动态的服务发现、执行、组合和互操作。

Web服务过程主要包括原子过程（Atomic Process），简单过程（Simple Process），以及组合过程（Composite Process）。一个服务一般有三个对象属性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，这三个对象属性对应的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服务轮廓（Service Profile）规定了服务的目的，在OWL语言中表示为类ServicesProfile。它提供了搜索服务主体所必需的信息和服务的能力描述，从而使主体能够决定这个服务是否是所需要的。它主要描述服务的功能信息，在OWL-S中规范了一系列的属性来描述服务轮廓。Service Profile最大的特点就是双向的，服务提供者可以用Profile描述服务的功能，服务请求者可以用Profile描述所需服务的需求。这样服务发现时，服务匹配者可以利用这种双向的信息进行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是说，Profile支持各种各样的注册模式，最常用的注册模式比如UDDI的基于服务注册中心的集中式解决方案。

服务模型（Service Model）描述服务是如何工作的，在OWL-S语言中表示为类ServicesModel。对于简单的服务，它描述服务的输入、输出和执行的前提以及执行后产生的效果；对于复杂的服务，它还要描述服务的过程模型（Process Model），可以将一个服务视为一个过程（Process）。在过程模型中，有两大本体：过程本体（Process Ontology）和过程控制本体（ProcessControl Ontology）。其中过程本体又分为三类：原子过程（Atomic Process）、简单过程（Simple Process）以及组合过程（Composite Process）。

服务轮廓和服务模型都是关于服务的抽象描述，而服务基点是涉及到服务的具体的规范。它说明了如何访问服务的细节，包括通信协议、消息格式等。它的核心功能是将一个原子过程的抽象输入和输出实现成具体的消息映射，并且该消息通过可传输格式携带有输入和输出的相关信息。

二、项目采购管理服务创建

项目采购的业务流程主要包括六个方面，分别是采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此处仅以其中的合同管理为例，阐述服务的创建过程。

（一）定义服务

合同管理是为保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程，主要包括合同实施管理、合同变更管理和合同支付管理三个过程。

1.定义服务过程

（1）创建原子过程

1）合同实施管理。这一管理活动根据合同、工作结果，通过绩效报告，最终输出来往函件和变更申请。如图1所示。

2）合同变更管理。这一管理活动根据变更申请，通过合同变更控制系统，最终输出合同变更。如图2所示。

3）合同支付管理。这一管理活动根据卖方发票、来往函件，通过支付系统，最终输出支付申请。如图3所示。

图中原子过程的输入输出参数均已在领域本体中定义，每个参数都是数据文件的某类的实例，将合同管理各个原子活动参数汇总如表1所示。

（2）创建合成过程

合成过程为Compositeprocess_Htgl（合同管理），定义控制构造为顺序（Sequence），设置输入输出参数，通过protégé实现自动合成过程，如图4所示。

2.定义服务轮廓（Service Profile）

定义服务轮廓名为Htgl_Profile；Service名为Htgl_Service，has_process为Compositeprocess_Htgl，输入输出参数通过IOPR管理器进行管理。

3.定义服务基点（Service Grounding）

定义服务基点名为Wsdlgrounding_Htgl，分别将每个原子过程相应的定义为基点HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

综上，得到合同管理的服务本体，如图5所示。

（二）采用OWL语言描述服务

通过上述对合同管理服务的定义，可得到如表2所示的OWL语言表示的合同管理服务。

三、结语

通过将项目采购管理系统的各个管理活动抽象定义为原子过程，其合成过程即为一个服务模型，使得项目采购管理流程及其涉及的工具技术与数据文件得到规范化和标准化，为今后项目管理信息系统的集成和重用的实现奠定了一定的理论与技术基础。

【参考文献】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.www.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德荣，于戈，寇月，聂铁铮.应用Web服务合成的一种有效的Web服务发现策略［J］.小型微型计算机系统，2005，26（10）：183-186.

［3］ 温蕴.基于领域本体的Web服务发现探讨［J］.长江大学学报（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李涛，张莉.项目管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

［5］ 陈勇强.项目采购管理［M］.北京：机械工业出版社，2002.

智能采购管理范文第10篇

整车采购面临挑战

“现在，汽车零部件采购面临四大挑战：一是供应商能够和整车企业同步开发产品，可以缩短产品开发周期、加快新品上市；二是选择好供应商，可以增加主机厂的竞争力；三是供应链运作中的运营成本大，80%产品都需要采购，这就需要建立良好的供应链，降低成本，实现双赢。”一汽采购部相关人士说。

“面对当前国内汽车工业融入经济全球化的挑战和竞争更加激烈的市场环境，我们深深地感到，如果缺少优秀的供应链作为支撑，如果我们的采购供应体系不能尽快赶上现代化步伐，就难以在激烈的市场竞争中持续地发展下去。国内外大量成功或失败企业的例子充分证明，采购作为当今企业生产经营中最重要的一环，在成本控制、提高产品市场竞争能力方面起着举足轻重的作用。采购体系和采购管理理念的创新，已受到国内外企业的高度重视。因此，东风将尽快构建与国际接轨的有特色、有核心竞争力的规范化采购体系和采购方式，不断提升东风汽车供应链的整体层次和采购管理水平，实现东风汽车与广大供应商在市场竞争中的双赢。” 东风汽车股份有限公司采购部相关人士说。

“现在，企业采购有四个问题。一是采购资源分散，无集团优势。各个子公司采购部有自己的采购资源，资源没有统一规划， 资源信息无法共享。二是采购管理分散，资源散乱差。 各单位采购同种相近产品的价格不统一，采购政策和采购标准不统一，采购行为不规范。三是缺乏采购监控管理系统，主管部门无法控制采购过程。四是用传统方式(电话、传真、信件、E-Mail)与供应商进行信息交流。”曾走访了国内60多家整车生产厂的北京新宏软业信息技术有限公司经理蒋兰波说。

采购信息化势在必行

一汽采购部相关人员认为，电子采购可以实现规范、高效、智能化的采购策略、产品及供应商信息的有效管理方式，可以灵活制订多种采购规则，可以融合多种采购交易方式、与后台ERP系统紧密集成、对采购业务进行实时分析，可以根据需求灵活配置智能高效的采购平台。

电子采购，可以实现产品开发过程的高效率协作。比如，实现有序的信息共享，对信息进行安全性管理， 跟踪问题，进行智能化分析。

电子采购，还可以在满足客户需求的前提下，提高效率，降低成本。

在谈到实施的具体情况时，一汽采购部相关人士说：“一汽2005年换代车已和供应商同步开发，在概念车设计时拿出各个产品的三维数据，通过网络发送给供应商，供应商设计方案，大家通过网上进行三维数据交换，对项目进行管理。”

东风汽车股份有限公司在2001年以后开始寻求一种先进的管理方式和手段：将供应链管理与信息化有机结合。计算机的普及，特别是在工业企业生产经营管理中的广泛应用，使供应链管理和信息化的结合成为可能。纵观当今管理软件，MRP、MRPII、ERP层出不穷。2003年，东风汽车股份有限公司与北京新宏软业公司合作，共同开发DFAC-SCM系统(东风汽车股份有限公司供应链管理信息系统)。

据东风汽车股份有限公司采购部相关人员介绍，系统从2003年6月开始实施以后，收到了极好的效果：一是实施生产管理子系统以后，生产计划的排产时间由3至4天缩短为4个小时，计划向各单位的时间由4个小时缩短为0小时，同时，的范围更加广泛，节省了大量的人力、物力。二是实施采购管理子系统以后，因为大量的供应商信息由供应商自己来维护，不需要由系统人员来录入，使信息更加准确，减少了维护的工作量；采购比例管理引入计算机管理，使操作严格规范，杜绝了人为因素的影响，确保了采购行为的规范化，最大限度地保障了供应商的利益。三是实施物料需求管理子系统以后，主要解决了采购订单的计算、编制、输出打印及审批的业务流程。原来，一版生产计划下达后，采购订单最快需要两天(加班加点)才能完成计算用量、编写订单、打印、审核签字的过程，最后通过电话、传真的方式传递到供应商手上，而现在只需要核对一下数字，做一个简单的调整，确认审批后，一点“”就完成了。这个过程只需半个小时，准确率大为提高。四是实施库存管理子系统以后，仓库收、发、存管理的准确率提高到98%，有效地保障了生产的顺利进行。五是实施信息交互平台以后，解决了东风汽车股份有限公司与分布在全国各地、数量众多的供应商在信息沟通方面的问题。每天有近600家供应商通过互联网，登录东风汽车股份有限公司网站，以便随时了解其排产、订单、库存以及到货等情况，减少了来往电话联系，初步实现了电子商务。

采购信息化是未来趋势

国际汽车行业在2001年开始在采购管理上应用信息技术，美国三大汽车集团(通用、福特、戴-克)共用同一交易平台(www.省略)，实行电子商务采购、网上交易。三大集团把所有供应商资源拿到这个信息平台上来，采购交易直接在采购平台上完成。同时，供应商把产品信息、报价信息放到这个平台上。各大公司可在平台上直接找合作伙伴，在网上侃价，从而降低采购成本。

现在，雷诺/日产、三菱、丰田、大众、宝马、沃尔沃等汽车集团均实行电子商务采购、网上交易。国外汽车制造商已经应用了计算机辅助供应链管理系统，世界级汽车制造企业均实施E?鄄DI、ERP系统，实现供应商、采购商、制造商的信息快速传递。产品协同设计、询价、订货、物流、结算等采购业务全在网上进行。供应链的推广由内向外、由大向小。