战略管理论文范文

战略管理论文范文第1篇

（一）酒店的人力资源供给与酒店业的发展需求不能保持一致酒店

我国在改革开放以来，酒店行业如雨后春笋般崛起并得到了快速的发展，在我国国民经济中起着非常重要的作用。随着我国旅游行业的发展，酒店企业之间面临着激烈的市场竞争。但是，大多数酒店企业运营的时间都不长，人力资源管理的环节非常薄弱。对人力资源管理的规划、结构的分布、工作人员的整体素质以及对工作人员的招聘、培训、激励和薪酬等方面存在着很多问题。

（二）酒店人力资源结构分布上的不平衡

当前，我国人力资源管理的另一个问题就是酒店人力资源结构方面分布的不平衡。从纵向来看，酒店既需要具有高效操作能力的服务型人才，又需要具有大量知识、具有智慧和决策能力的管理人员。酒店业的发展需要引进素质比较好、外语能力强、专业基础比较扎实的高素质人才，但是，到目前为止，这方面的人才还比较缺乏。

二、酒店人力资源管理上存在的问题及原因分析

（一）没有重视人力资源管理上的规划

大部分酒店在制定发展方面战略的同时，往往忽视了对人力资源管理方面的规划，在平时企业没有引进和储备人才的意识，等到需要人才的时候，才慌忙对外进行招聘。因为没有结合企业发展的需要，缺乏科学的人力资源管理方面的规划，企业日常生活中经常遇到在需求与供给方面各种各样的矛盾，严重的妨碍了企业的进一步发展。因此，如何科学地制定与企业发展相适应的人力资源规划是我国酒店在人力资源管理中面临的主要问题。

（二）酒店餐饮部门工作人员综合素质较低

餐厅和厨房小部分员工是初中或者初中以下的学历，大部分是高中学历，大专和本科学历非常的少，因为受到国内文化观念方面的影响，大学生大多不喜欢做服务员，甚至以做服务员为耻。在酒店企业的员工中，大部分具备大学学历的员工都基本上晋升到了管理层面。

（三）招聘制度不够规范

酒店的企业人员流动比较频繁，人才的流失量也比较严重。很多酒店在门口长时间的粘贴着招聘的广告，工作时间在一个月以上就算资格比较老的员工，并且由这些员工为新员工做相关的培训，培训的质量不高。此外，酒店管理中存在的跳槽现象比较多，造成人才大量的流失，严重影响了酒店服务的质量，客人的投诉非常多，在职员工经常抱怨，工作效率比较低等一些问题成为酒店管理者的困扰。造成这些问题的主要原因是企业没有做好对人才的造就和储备方面的工作，对招聘工作不够重视。此外，很多企业在招聘过程中缺乏严格的选拔程序，没有选拔出高素质的优秀人才。

（四）缺少完善的薪酬与激励机制

酒店行业是人力资源比较密集的行业，很多酒店员工对自己职业的定位主要集中在薪酬上的待遇，获得更高的薪酬待遇是员工工作的目标和主要动力。酒店管理者往往不重视基础管理方面的工作，薪酬的发放具有一定的随意性，严重的损害了员工的积极性，甚至招来员工的不满，导致工作效率不高。

三、改善酒店人力资源管理的方法

（一）科学地规划人力资源管理

酒店企业要科学的规划人力资源管理。一方面结合企业自身的发展状况，对企业所需的质量、数量进行预测；另一方面，对人力资源的供给进行预测，基于与人员需求的对比，制定出具体人力资源管理的规划。同时，酒店也要结合自身的发展和经营状况进行人力资源的招聘、培训等方面的工作，有效地减少企业招聘上的支出，促进人力资源方面的管理。

（二）建立完善的招聘制度

招聘制度是否完善直接影响着企业经营的好坏。企业要树立正确的人才观，设立专门的招聘部门，使招聘过程更加科学与规范。改变传统的用人观念，任用优秀的招聘人员，打破家族观念，给员工营造良好的工作环境。

（三）建设科学的绩效管理体系

要注重建设科学的绩效管理体系，注意做到奖罚分明，在绩效管理的过程中，把行为与结果的绩效考核相结合。此外，酒店在日常管理的过程之中，要组织员工去学习更多的企业文化、实行岗位的轮换制度，让员工可以参与企业地决策，增加员工的成就感，满足员工在自我实现上的需要。

（四）建立以人为本的薪酬管理

薪酬是酒店留人的关键，酒店企业只有以人为本，制定公平合理的薪酬制度，保证薪酬政策具有公平性，才能使员工相信他们的劳动与支出是成正比的，从而调动员工工作的积极性，提高员工工作的效率。

四、结语

总体来说，我国酒店业必须认识到酒店人力资源管理中存在的各种问题，更新人力资源管理方面的理念，结合实际情况采取有效地措施，建设一个较强的人力资源管理系统，调动员工的积极性和主动性，充分发挥员工的潜力。只有这样，酒店企业才能进行可持续发展，在激烈的市场中占据优势地位。

战略管理论文范文第2篇

（1）现代管理水平较低。医院还没有明确的战略管理意识，因此存在计划性差、没有明确的中远期目标、没有明确的医院使命和战略定位；医院的品牌意识淡漠，没有鲜明的医院文化。（2）运行成本高。在人力资源成本方面，由于体制原因，存在重复设岗、因人设岗现象，后勤机构臃肿，这些岗位浪费了大量成本；

2淮安市一院机遇分析

医院的机遇是指在环境变化趋势中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。现将几个主要的机遇归纳如下。（1）就医者支付能力的提高。随着社会的发展，人们更加重视健康，医疗卫生的支出额逐渐增高。就医者的支付能力的提高，给医院带来了发展机遇。（2）疾病谱改变带来的机遇。随着社会发展和人民生活方式的变化，我国的疾病谱和死亡谱都发生了一些变化，也为各个医院的发展提供了极为有利的契机。（4）新技术的研发与应用。随着医疗科技水平的不断进步，更多的成果都被应用到医疗领域之中。作为一个三甲医院，医院在新技术引进与应用方面具有得天独厚的优势。

3淮安市一院威胁分析

（1）潜在进入者的威胁。近日，《国家卫生计生委、商务部关于开展设立外资独资医院试点工作的通知》，允许境外投资者通过新设或并购的方式在北京、上海、江苏、广东等地设立外资独资医院。外资医院有着管理先进、技术先进、资金雄厚、服务优越等优势，必将对我国的医疗行业带来巨大的冲击。（2）替代品的威胁。替代威胁是指一种技术和服务可以被竞争者的技术和服务替代的程度。替代威胁主要表现在随着老百姓的卫生保健意识的加强，越来越多的人开始定期进行体检，专业体检中心成为了医院对健康人群体检的一个替代机构。（3）现有竞争者间的抗衡。医疗市场份额有限，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动。目前淮安市一院，与淮安市二院、三院形成三足鼎立之势。

综合来看这些新医改给淮安市一院带来的机遇和挑战，不难发现新医改对公立医院的改革，是为了使公立医院的运行更加的规范合理，更加能体现公益性的原则，达到最好的效果，实现改革的目标。

战略管理论文范文第3篇

香港科技大学是一所“后发追赶型”的高等学府，当我们梳理其发展的历史轨迹时便会发现，战略创新是促使香港科技大学实现跨越式发展的根本。［2］第一，准确定位:“小而精”特色发展战略愿景。香港科技大学自创校之日起，就不盲从、不攀比，其目标定为“一所在国际上具有深远影响，而又致力为本地服务的优秀学府”。在明确发展目标后，学校放弃了“大而全”的想法，结合自身的区位优势和特色，选择了“小而精”的研究型办学之路。具体地讲，“小”主要表现在两个方面:一是学生数量少，1991年正式招收的首批学生仅有831人，截至2011年1月底，也不足万人;二是院系少，目前为止仅设有理学院、工学院、工商管理学院、人文社会科学学院和霍英东研究院。“精”主要表现在三个方面:一是办学目标的精确，从定位中可以看出其非常清楚学校自身在国家、香港社会和促进世界发展中将要扮演什么角色、发挥哪些作用、达到的目标;二是人才引进与聘用之精，学校在引进或聘用人才时成立由世界范围内不同学科领域的大师们组成的委员会，并确保在招聘过程中不允许委员会中的任何一位与应聘人之间是认识或熟悉，这就保证了人才引进的质量与水平;三是研究领域之精，从众多研究领域里精选出国际前沿和引领社会发展的研究领域，追求学术上的卓越。“小而精”的办学思路使学校汇集了大师或名师，保证了生源的质量，培育了浓厚的学术研究氛围，促进了学科间的交叉与融合，有利于集中学校优势学科与资源，开展一些国际上前沿领域的开发与研究，从而保证了其某些学科在国际学术前沿领域的领先地位。

第二，战略选择:“国际化办学”打造迅速做强的捷径。香港科技大学从建校之初就打下了国际化的深厚基础，在中国教育史上，可以说是第一所也是目前唯一一所完全由海外华人留学生创办的大学。创校初期的教学人员以国籍计，来自29个国家;以民族计，来自30个民族，他们从15个国家获得博士学位，其中以美国最多，占了70%。正是有这些国际一流学者的加盟，才得以高起点办学，在短短二十年的时间里发展成为国际一流学府。

第三，以人为本:“一流师资”成为跨越式发展的强大推动力。香港科技大学前任校长吴家玮对选聘的人才做了这样的定位:“我们必须从高层做起。只有顶尖的人才会吸引顶尖的人。在一日千里的科学、工程和企业管理领域，你要么就是一流，要么就是不入流。”招聘这样的人才并非易事，香港科技大学在这方面下足功夫:一是在欧美一些发达国家设立了国际性的教师招聘处，为获取最前沿的人才主动出击;二是学校高层放下身价，加入挖掘人才的行列;三是选聘过程的严格运作，选聘制度秉持高度开放性、公平性的原则，来自世界各地的应聘者通过校、院、系三级招聘委员会的层层筛选，才能进入教师行列;四是善于留任，设身处地为教师着想，努力为他们营造舒心的工作环境，“延聘第一流人才，并使他快乐”，这是其留住一流人才的秘诀。对教师的关心程度从吴家玮的谈话中可窥见一斑:“对全校来说，教师人数很大，一位教师的招纳看来好象不是那么重要，可是对每一位教师个人而言，选择去哪所学校会决定他以及他家人的一生。因此学校必须诚心诚意尽可能为他们创造最好的工作和生活条件。”［3，4］军队院校的转型是从2003年第十五次全军院校会议开始启动的，许多院校在从学历教育院校向任职教育院校转型的时间还不长，发展任职教育的经验和历史积淀少。因此，要实现院校在新时期的跨越式发展，必须把院校改革放在大战略层面思考，大视野角度思考，大系统领域思考;大学领导不仅是教育家、政治家，而且更应该是战略家;大学必须实施战略管理，或正在向战略管理转型。

二、制定战略规划是实施院校战略管理的基础

我国著名教育家朱九思先生曾经说过，办大学要敢于竞争，善于转化，在竞争中把劣势转变为优势，并防止优势变成劣势。战略规划是实施战略管理的蓝图，是对院校实施战略管理的顶层设计，推进军队院校战略管理，首要的是做好院校发展的战略规划。而对院校发展面临的环境进行优劣势分析，选择合适的发展路径，是院校制定战略规划的逻辑起点。

(一)实现蓝图———战略规划制定的主要内容一个完整的战略规划主要包括办学思想、办学定位、发展目标、发展阶段等内容。一是办学思想。院校发展必须要有明确的指导思想，这是战略规划的灵魂，是确定战略目标、重点、措施和发展阶段的基本依据。比如:华中科技大学确定的办学指导思想是“育人为本、三足鼎立”，就是以培养高素质创造性人才为根本，促进教学、科研、产业协调发展。装甲兵工程学院的办学指导思想是“秉承军工传统，服务陆军建设，紧贴装备育人”，既有历史积淀，又有办学指向和目标牵引。二是院校定位。军队院校的定位主要有三个层面:首先是军队院校在整个军队大系统中的定位，与部队相比是“军中之校”，与地方院校相比是“校中之军”。因此，既要服从高等教育的普遍规律，也要服从军事斗争的特殊要求。其次是一所军校在整个军事教育系统中的定位，主要体现在办学类型、办学层次和办学特色三个方面，要体现分层办学、特色发展的思想，不能片面求高求同。第三是院校内部各要素在院校发展中的定位，主要体现在办学规模、人才培养规格、学科布局、服务面向、管理模式等。三是发展目标。发展目标是战略规划的核心，确定发展目标就是要给学校的发展定位，要把学校办成什么模式、什么水平。内容涉及办学方向、办学规模、人才培养质量、科研水平、办学特色等。战略目标要有具体时间、确定的内涵、可以计量的成果、明确的责任。比如:北京大学的发展目标是:“从1999年初开始，大体用17年左右的时间，即到2015年前后，将北京大学建设成为一所‘综合性、研究型和开放性’的国际公认的世界一流大学。”四是发展阶段。将战略规划的实施时期划分为若干发展阶段，并相应地规定每个阶段所应实现的具体目标，实行分阶段指导。2000年华中科技大学制定了50年发展战略规划，将50年分为前20年、30年，又将前20年划分为四个五年计划，进而将五年规划又分为前三年、后两年。

(二)战略选择———战略规划制定的核心环节战略选择，就是用战略思维来分析、选择学校发展的具体抓手。要按照有所为有所不为的思想，突出重点，扬长避短，发挥特色，协调发展。曾经担任过加州大学旧金山分校校长的田长霖先生说:办大学“一定要有重点，哪几个学科要重点发展，不行的要慢慢淘汰掉”，要“把主要精力、资金集中在几个最重点上”。明智的大学及其校长在设法扩充资源的同时，把更多的资源投入到最有实力、最有希望、最能体现学术优势的方面。如霍普金斯大学特别厚爱医学科学，这是它领先世界的优势所在;哈佛大学至今在工科方面无所作为，因为这不是它的强项。一般来说，战略选择的方法通常有以下五种:首先，要从学校发展的薄弱之处寻找战略，薄弱之处可能正是学校发展的关键所在，解决了薄弱之处的问题，可能带来全局的变化。华中师范大学是一所以文科和理科见长的师范院校，工科薄弱，以前科研经费仅几千万元。他们从薄弱处寻找战略，将信息学科与教育学科融合，建成了国家学习教育工程研究中心;将信息学科与人文学科融合，催生了动漫产业;将信息学科与旅游学科融合，形成了旅游文化园设计的特色，科研经费2010年就达到5亿元。其次，要从学校发展的优势之处寻找战略，使强势更强，优势更优，并从整体上带动全局发展。海军工程大学充分发挥国家重点学科———轮机工程和马伟民院士的引领作用，按照“四个一代”的基本规律，从基础研究抓起，推进学校全面建设———每年都有全国“百篇”优秀博士论文上榜，是全国高校唯一一所“四个一代”全涵盖的院校。第三，从作战力量的新需求寻找战略，适应作战力量建设与发展是军队院校发展的基本规律。空军预警学院从2005年开始实施“大预警”战略，瞄准战略预警体系建设，引领学院发展，使其在短短数年，迅速找准自己的发展定位，实现了从兵种院校向新型作战力量的转变。第四，要从学校发展新生长点寻找战略，抛弃“路径依赖”，强调“异军突起”。美国卡内基梅隆大学(CMU)在发展战略中注重特色办学与学科交叉，强调不复制和模仿别人，强调主体学科的带动性和对新学科的未来预见性。比如，曾先后将计算机和生物技术作为重点建设和主要发展方向，通过竞争机制吸引其他学科主动与这两个学科方向对接，把传统学科的优势融入到新学科之中。发展计算机学科时，与传统的机械学科对接，产生了机器人;将戏剧、艺术与计算机结合，产生了计算机游戏和动漫研究方向;将生物技术与信息技术融合，产生了生物信息技术等，这些学科方向在全美成为最好的。第五，要从院校系统的断裂处寻找战略，实施“转型战略”。2003年第十五次全军院校会议后，确立了以任职教育为主体、任职教育与学历教育相对分离的新型院校体系，不少原有本科学历教育任务的院校，面临转型的选择。空军一航院及时将学校卓越本科教育的战略，调整为卓越的初级任职教育战略，率先转型，运用精细化管理方法，设计任职教育人才培养方案，使其迅速适应转型需求，培养了大批一线部队所需要的实践性军事任职人才。［5］

三、开展战略评估是实施院校战略管理的有效手段

战略既充满了希望，也遍布困难和风险。只有不间断地进行评估和修正，才能引导战略走向成功。院校战略评估是教育评估的重要内容。战略评估主要包括以下三个方面:

(一)院校战略适应性评估战略适应性评估主要是对外部环境与战略的适应性进行评估。院校是社会系统和军队系统的一部分，由于社会环境的变化，来自外部的机遇与威胁直接影响院校的存在和发展。因此，需要在保持相对稳定和可持续性的基础上，根据环境变化进行战略调整。只有不断地跟踪反馈，周期性地回顾和评估院校的战略计划，仔细分析任何变化可能带来的影响，进行相应的调整，才能保持战略的适应性。斯坦福大学始建于1885年，铁路大王劳利兰•斯坦福为纪念染病而死的儿子，捐钱建立以他儿子命名的大学，并捐出8180英亩农场，为斯坦福大学带来无尽的财富———“乡村大学”。20世纪50年代，斯坦福大学的办学定位为“为加州富裕家庭服务的相当不错的私立大学”。1959年，在美国率先实施了大学科技园区战略，把1000英亩的土地以极低廉价格长期租给工商业界和校友设立公司，不久就形成了精英云集的“硅谷”，斯坦福因此而腾飞。面对“硅谷”的崛起，斯坦福大学对发展战略进行评估，将办学定位调整为“为国内甚至世界上最优秀的学生服务的美国最好的学校之一”。继而分步实施了三项主要战略措施:(1)引进150位美国最优秀的学者;(2)有序地重点发展，比如在学科发展上，优先发展的顺序为:先发展具有相对优势的工学和物理学，接着是社会科学，然后是人文科学，重视研究教育和专业学院的发展，并调整学院设置，迁走医学院，停办建筑学院;(3)改善办学条件，建设有吸引力的住房。现在斯坦福大学世界排名稳居前五，2011年美国《新闻周刊》综合排名第五、商学院排名第一。斯坦福大学是美国大学较早通过战略管理实现快速发展的范例。［6］可见，院校成功的战略，必须洞察环境变化的“蛛丝马迹”，抢占先机，而不是坐等事态变化，被动等待外力驱动。

(二)院校战略执行性评估战略执行性评估主要是对内部战略实施绩效和过程进行的评估。首先就是对战略实施的绩效进行评估，以确定战略是否给学校带来了期望的结果，取得了哪些成绩、还有什么问题，将来还需要做什么?是继续实施该战略，还是放弃该战略?其次是对战略管理过程进行评估，评价目标与过程的适应性、资源分配政策的成败、战略实施的执行力以及文化环境的支撑作用等。如果内部环境变化导致战略目标不恰当，就必须修订原已确定的战略目标，如果是由于执行不力，导致绩效不达标，就必须采取相应措施。美国东南部的一个多校区城市社区学院为我们提供了相关的案例。在1995年，该学院通过一个成功的债券发行而建立了三个新的校园。由于在当时看来，大学所在的州和社区的经济有增长的势头。这有许多证据来表明这一点:公共部门的官员预测经济会增长，工人涌到这个地区来找工作，学生对中学后教育的需求明显增强。所以该社区学院为适应社区经济增长确定总体战略为“扩大学生招生数量的快速发展”，实现这个战略的途径是建立新的设施设备提供方便的服务。然而，新校园的成功招生却给院校带来一系列严重的问题，尤其随着州经济的下滑，由州财政开支的新设施设备的运行资源难以支撑，院校在新校园的运行资源方面存在严重短缺。因此，尽管初始的战略是成功了———通过提供方便入学达到快速发展的战略规划是实现了，但是服务的质量下降了，并出现难以为继的局面。［7］而在这个过程中，该社区学院在战略规划实施中缺乏应有的敏感性，没有实施及时的战略执行评估，采取相应措施，从而导致运行中其战略目标不能达成的窘境。这个案例表明:在战略执行的过程中，如果忽视对其执行条件和效果的评估，就会最终导致达不到理想的战略规划目标，从而对院校的健康长远发展带来严重影响。

(三)院校战略修正性评估尽管在一定时期内，院校实施的战略呈现稳定状态，但由于环境的变化，战略实际也处于变化之中。如果缺乏对计划的反思和调整，考虑不到改变的环境，管理将会陷于被动。加拿大不列颠哥伦比亚大学(UBC)为了适应21世纪社会的发展，于1998年制定了第一份面向21世纪的发展战略———TREK2000，把自己的目标明确为“成为加拿大最佳学府”。随着全球化的发展，大学面临的发展环境随之发生了很大的变化，为了把自己置身于全球竞争环境之中，将学生培养成为杰出的地球公民，追求科学研究创新的卓越性，提升可持续发展的竞争力，UBC于2004年3月又制定了TREK2010，修正了以前“成为加拿大最佳学府”的战略发展目标，制定了致力于成为世界上最好的大学之一的战略目标。［8］这个案例告诉我们，必须根据院校面临的环境新变化，重新进行战略评估，适当调整办学定位，并根据新的定位重新制定或调整战略，尤其要对不相适应的部分加以及时调整修正，才能保证战略始终沿着正确的方向执行。

四、结束语

战略管理是大学在多变的时代谋求自身发展的一种重要途径，凡事“预则立，不预则废”，机遇只垂青于有准备者，有预在先才能抢占先机，只有洞察发展规律，把握发展机遇，及时进行谋势、造势、布势，才能乘势而上;只有不断创新，才能始终站在发展的前沿，才能赢得更大的发展空间。在充满机遇与挑战的时代，作为院校管理者，只有科学运用战略管理方法，才能始终把握院校改革的主动权，使院校始终保持蓬勃发展的生机与活力。

战略管理论文范文第4篇

在管理学的几个主要分支中，战略管理学（StrategicManagement）是一门比较年轻的学科。一般认为只有在进入八十年代以后，战略管理才形成了真正的理论体系。在商学院里，战略管理学在此以前的半个多世纪里一直依赖案例作为研究和教学的手段。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。国际上，战略管理学最重要的理论贡献是通过在一流学术刊物上发表的论出的。

我们试图通过对国内管理学刊物上发表的战略管理论文进行检阅，试图对中国战略管理学研究现状进行评估。在进行调研与分析之后，我们选取国内两份典型性管理学刊物《管理世界》和《南开管理评论》，对它们2003年全年中发表的论文进行了研究。

战略管理学的主要课题包括：战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。按照这些标准，我们分别从两本刊物的论文中确定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南开管理评论》）战略管理论文。

我们发现，第一，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。

出现频率最高的题目属于“公司治理／股权结构／董事会”这一类，共有约11篇论文；其次为“竞争力／竞争优势”类与“跨国公司／国际战略”类，各有6篇左右；其他至少有三篇的还有“创新”类和“企业家／职业经理人”类。

如果把这一结果与前述的战略管理学的“领域陈述”相对照，可以看到本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。

在出现的课题中，除了“竞争力／竞争优势”一类外，其他几类均属跨领域的课题，而不被视为战略管理的“核心”内容。比如，“公司治理／股权结构／董事会”也是经济学、金融学、和会计学的课题；“跨国公司／国际战略”是国际管理与战略管理的交叉领域；“创新”在管理学中自成一系；而“企业家／职业经理人”则可视为战略管理学的一个半独立的分支。

第二，规范型论文偏多，实证型不足。我们把管理研究论文分为规范型、描述型、文献型、概念型、实证型、定性经验型以及以演绎数学模型为主的类型。我们的研究发现，规范型占17％，实证型占24％，描述型占38％等等（一篇论文可同属于几种类型）。

所谓规范型指的是表明立场或是政策性的文章，规范型论文在国外学术界并不被视为严格的学术性论文，而是经常出现于面向企业管理者或政策制定者的刊物，如著名的《哈佛商业评论》。

规范型论文，特别是明显带有政策建议目的的文章存在于本应以理论研究为宗旨的学术刊物中，一向被海外学术界视为国内管理学研究水平低下的一个标志。当然，在主流刊物上发表的典型的战略管理学论文也经常谈及理论的实践意义，但是这往往是指对于企业的“管理意义”，而非对于政府的政策含义。毕竟管理学研究的目的是为企业所有者和管理者服务，而非作为政府管制的依据。

虽然我们从论文整体上考虑只划分了7篇规范型论文，但我们还是在其他许多论文中看见了“规范性”或“政策性”的倾向，即研究者在针对企业对象做出了研究和分析之后，却自然而然地试图为政府有关部门提供政策建议。

实证型则是以定量分析验证理论性假设，它是推动当代管理学理论研究工作最主要的方式。实证型论文——只占了总数的四分之一不到。这是直接反映出国内管理学研究水平落后的标杆性指数。

描述型论文以案例或数据描述现象，而不涉及实证分析。占最大比例的描述型论文虽然学术贡献有限，但毕竟也是一种贡献，因为数据与现状的描述是进一步分析工作的必要步骤，也是与我国管理学研究工作的现状相匹配的。

但我们对中国管理研究的发展前景却有理由表示审慎的乐观。最大的可能之一是在中国背景下创建出新的理论。例子之一是BoisotandChild（1996）关于中国社会和企业现代化道路的论述，他们认为与西方从官僚制到市场化的进程不同，中国企业是从封建采邑制（fiefs）到家族制（clans）、向“网络状资本主义”（networkcapitalism）发展的过程。

必须指出的是，我们所说的新理论，并不是经常被滥用了的“中国特色”的管理学理论。后者明显受限于背景而缺乏有效性（validity）和普适性（generalizability）。我们认为一般而言理论受限越多，对人类知识的贡献就越小。极端受限的理论就是单个案例，因为它对其它个案没有适用性。鼓吹这种“理论”，特别是它对中国企业的指导作用，实际上是把理论贡献和实用性混为一谈。

我们的一个强烈感受是，中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”，而成为一门真正独立的学科。每期《管理世界》的15篇左右论文中，一大部分是各种关于经济学的课题，只有一小部分才与管理学有关。有些自称属于战略管理类的论文，实际上却是在行业层面（industrylevel），而非企业层面（firmlevel）上展开分析。而充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议，也反映出根深蒂固的经济学思维倾向，即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据，似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学，而管理学所特有的为企业服务的立场却失落了。

学术界本身在概念上的这种混乱也造成了实业界对经济与管理之间的界限认识模糊。社会上“经济管理”一词到处流行；经济学家们一再被请去为企业“把脉诊断”。我们担心这种状况会对中国企业管理的实践带来不利的影响。二十年前，就在迈克尔·波特的“五力模型”风靡业界的时候，就有人尖锐地指出了这种外部分析方法的缺陷：怎样解释处于同一行业、定位相同的企业之间在业绩上的极大差异？今天我们也面临类似的问题：如果我们的药方只会从依靠行业政策出发来提升所有企业的竞争力，或者以为制度（比如一个“最佳”的公司治理结构）可以解决所有企业的困境，那么我们还需要职业经理人来做什么？毕竟，管理的精髓是在于经理人的抉择，在于战略与内部资源和外部环境的结合（fit），而不仅仅是政策、制度与行业环境的问题。

战略管理论文范文第5篇

（一）战略管理与创业管理的发展

人们对于企业的创业管理也开始从对创业类型与创业范式的研究转向了对创业机会与创业范式的研究。换句话说，也就是人们越来越认同将创业看作是信息社会中不均衡分布的结果。因此，组织和学者也逐渐将对企业创业管理的焦点转向对企业创业活动、企业的组织绩效与企业的第三方变量这一范式中去。随着科学技术与社会经济的发展，创业型经济已经成为了二十一世纪发展的重要特征，企业创业已经不再仅仅局限在之前对理论进行研究的范围内，而拥有了更为广阔的发展与研究空间。经过了三十多年的发展，企业创业管理的重点现如今主要集中在对企业竞争优势源泉的思考上，具有雄厚发展实力的大公司要想获得进一步的发展，就需要不断的对企业的高灵活性、高适应性的创业精神进行培养。

（二）战略管理与创业管理两者的比较

创业管理的理论基础在很大程度上为我们传达了这样的信息：创业管理领域在一定程度上已经认同并接受了企业战略管理的理论观点。而这一现象之所以存在最为合理的解释就是由于企业创业管理理论本身就存在着理论上的漏洞，而这正好为战略管理领域对其合理性、可接受性与贡献提供了把柄。而战略管理理论的许多相关研究也在隐秘的向人们传达着企业创业管理是企业战略管理的一个分支这样的思想，并且企业的创业管理发展历史也似乎从另一个侧面印证了这种说法。因此，许多学者已经开始逐渐认同了创业管理是战略管理的一个分支这样的说法。例如美国的管理学会就认为：企业的创业分支实质上就是经营政策和战略分支的一个副产品。从研究的对象上看，两个领域的主要研究对象都是既有组织；从研究方法上看，两个领域内的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。表1战略管理与创业管理两者的比较企业战略管理企业创业管理研究对象从大型企业扩展到中小企业从中小企业扩展到大型企业研究方法定性与定量结合定性与定量结合，案例研究少主要内容内外环境分析，战略制定与选择内为环境因素如何激发和保持创业激情核心竞争优势创新成长目标进行合理的决策，选择合适的行动，获得竞争优势寻找和利用机会，创新创造维度外部环境，内部过程创新冒险先动性

二、创业管理与战略管理的关联性研究

（一）在资源上的关联性

作为企业创业管理与企业战略管理这两种理论的共同理论基础，资源学派对虽然对企业的资源组成、资源获取与建立等问题都进行了阐释，但是企业的创业管理与企业的战略管理却对这几个问题进行了不同的阐述，并最终给出了不同的结论。企业的战略管理理论认为，企业中被客户肯定的并且独一无二的资源是企业在竞争中的优势所在，利用杠杆作用对企业的这些优势资源进行整合，使其发挥出巨大的核心效能是企业进行有效扩展并获得最终发展的有效方式。其中，企业战略管理理论中企业将培育、构建核心能力及其相应的配套资产以建立和维持企业的持续竞争力看作是企业战略管理的核心问题。然而对于企业的创业管理机制而言，企业的中人力、物力、财力与技术等并不是企业资源的核心内容，更不足以决定企业创业的成功，企业的信息，社会资本、创业经验与创业能力等资源才是企业创业管理中应该关注的重点内容。并且，企业为了保障企业创业管理能够在短期内保证企业财务的稳定与对机会的长期把握，那么企业就必须建立起结构化的资源基础。在这种情况下，对企业创业管理所建立的结构化资源基础不同模式的研究就成为了创业管理课题中最为关键性的问题。

网络作为企业发展过程中的一项重要资源，对企业的发展起着十分重要的作用与影响。在企业战略管理者的角度上来看待这一资源，人们往往将网络这一资源看作是帮助企业实现相对于竞争对手的成功的一个有力工具。而在企业创业管理者的眼里，网络是帮助企业获得更为丰富生产要素资源、为企业的生产提供和拓展销售渠道与为企业培养声誉、提高企业社会形象、构建企业社会资本的重要手段。并且企业的创业管理人员认为，企业对网络这一资源的有效运用与及时维系，能够在一定程度上为企业创业组织的生存与成长创造更好的环境条件。而无论是企业的创业管理部门还是企业的战略管理部门，在对企业的网络资源进行维护这一问题上，它们都存在着一定的技能缺陷。在这一问题上企业创业管理领域面临的挑战是，处于起步阶段企业中的企业家要想建立起完善的个人社会网络，就需要其要具备良好的社交技能、准确的感知能力、快速的适应能力等，而一个人身上同时拥有这些能力是十分不易的。而且处于起步阶段的企业由于在实力上还有所欠缺，因此在与实力雄厚的大公司共同分享财富创造成果时往往会吃亏。因此，许多企业的创业管理人员也正在积极努力地为提高网络共享时财富分配的公平性而进行不懈的研究。

（二）在成长上的关联性

创业管理与战略管理两者都需要面临的一个问题就是成长，然而企业创业管理与战略管理对于成长这一问题研究内容的侧重点确是有所差异的。而造成侧重点差异的原因主要有两点：首先，创业管理与战略管理的成长模式不一，第二，企业创业管理与战略管理两种模式在提炼通用上的成长难度是存在显著差异的。而实力雄厚的大型企业往往会将收购与兼并作为企业进一步成长的首要战略选择。随着世界性收购与兼并浪潮的掀起，对兼并收购对象的评价选择、兼并收购过程的管理、两个企业之间的文化融合以及企业之间的组织融合都成为了企业战略管理中的重点问题。而对于创业管理来说，企业进一步成长的机会主要是来自于下面两大方面：首先是社会经济、政治与技术的发展与变革，其次是现行市场中存在的技术壁垒与信息不对称等无效率现状。而要想更好的抓住这一企业创业的成长机会，就需要企业努力寻求新产品的研发、介绍、生产与组织和市场。从很大程度上来说，企业战略管理的形成过程往往是一个有意识的、深思熟虑的思维过程的前提条件。而企业战略管理最主要的研究目标就是为企业未来的发展指明道路，并帮助和推动企业的快速发展。例如著名的学习曲线、波士顿矩阵以及Porter的行业竞争力量模型等也都是围绕这一个目标理念的提出而并广泛实践和应用的。而Chandler成长道路模型的提出以及Porter通用战略模型的提出在很大程度上都为这一目标的进一步实现而做出了重要的贡献。

（三）在国际化上的关联

为了有效的发挥自身的作用、体现自身的价值，企业创业管理与战略管理都会将国际化作为其发展的一项重要途径。而由于企业创业管理与战略管理在特性上存在着明显差异，因此，它们在对待国际化这一问题时也是有所不同的。战略管理研究对国际化的研究重点主要放在对宏观战略与微观效应的研究上。从企业发展的战略角度来看，国际化的进出口、跨国经营与兼并、跨国战略联盟等模式都能够在不同程度上提高企业的组织学习能力与创新能力，而这些能力的进一步提高，对于企业经济效益的显著提升与财富创造能力的显著增强等都具有重要的作用和意义。而所谓的国际性创业主要指的是那些利用跨国组织方式来对价值创造与创新性活动进行追求的做法。国际性创业管理的主要内容有：第一，能够被国际性创业所采用的发展模式。第二，对于一个创新性捕捉市场机会的组织而言,战略经营能力往往超过管理控制能力。如何驾驭分散的市场/组织实体是企业的现实问题,也是研究的重点之一。第三,实施国际化创业的企业需要具备在复杂、跨国组织内部传播、扩散知识的能力以及快速应对由复杂多变的全球经济带来的竞争压力的能力。

（四）在高层管理团队与治理上的关联性

“高层管理团队”这一角色在创业管理领域担负着与战略管理领域不完全相同的责任。在企业的战略管理中，人们往往将企业的高层管理团队看作是配置企业非常规能源资源与能力、利用多种手段来降低外部环境对企业威胁的主体，高层管理团队肩负着企业战略的选择与实施以及竞争优势的最终建立的责任。高层管理团队作为企业创业管理中对网络进行维系的关键性人物，其对于企业战略目标的最终实现以及企业发展的成败具有着决定性的影响。而企业创业管理与战略管理在高层管理团队这一命题上研究侧重点的不同主要是由于企业的治理问题不同造成的。对于企业的战略管理体系来说，治理是关系到企业的发展方向能否满足相关利益群体期望的问题；而对于企业的创业管理而言，治理的最大问题却是在企业原有利益相关者与新的利益相关者之间的矛盾与冲突上。例如，创业投资和其他投资者会更多倾向于与高层管理团队保持距离的独立的董事会，而那些已经获得成功的创建者和企业家却偏好弱化的董事会。

三、结束语

本文主要对大数据时代下创业管理与战略管理的关联性进行了分析与研究，希望在增进人们对于这一问题的了解同时，促进企业创业管理与战略管理的进一步发展，从而有效的提高企业的经济效益。

战略管理论文范文第6篇

企业战略指的是企业决策者出于对企业远景经营出发对企业经营决策方面的思考。因此，企业战略是基于企业长远发展而做出的重大决策。众所周知企业信誉是企业立足于长远，成功与否的关键，也是企业战略能否成功实现的基础。信誉缺失的企业即使其短期内目标能够得以实现，但从长远来说，其战略任务不可能顺利得以实施，久而久之，也会在市场中失去竞争优势。1999年，ChanMauborgne提出了以顾客价值创新为中心的企业战略，他认为大部分企业的战略重心都放在“如何做得比竞争对手好”这一问题上面，然而，他提出的企业战略是企业对顾客提供的价值具有其独特性，而与企业的竞争对手无关。而这个独特性指的就是顾客对企业产品和服务的信赖，由此我们可以得出，企业战略是信誉的叠加，信誉战略是企业战略的最重要组成部分，是企业实现其战略目标所采取的根本措施。

二、企业管理中的信誉战略管理

(一)构建企业自身信誉战略体系

企业自身的信誉战略是企业是否能得以长久发展的命脉，是企业管理中的最重要的组成部分。我们可以通过以下几个方面构建企业自身的信誉战略体系。

1.对企业长期信誉进行科学规划。

首先，我们应噶将企业信誉战略纳入至企业的长期经营规划和战略目标的范畴，企业目前和近期未来所进行的所有活动都要围绕这一长期信誉目标来进行。企业人员对企业的信誉目标的制定应该做到尽量简洁、详细、与企业发展现实情况相符，并有较高的可行性。这是企业自身信誉战略体系构建的第一步。

2.建立企业内部信誉体制。

企业信誉战略体系的构建需要有长期目标作为指导，而信誉体制的确立是信誉战略实施的制度保障和关键。企业要构建信誉战略，就应该改变现有的竞争机制的基础上，建立自身有特色的信誉机制。可以设置企业的信誉总监，对整个企业的信誉体制进行有效监管，这是十分必要的。

3.创造企业信誉文化。

在整个企业范围内创设一种特有的企业信誉文化，使得企业上下员工具有企业信誉意识，并在企业经营理念中贯穿这一有特色的企业信誉文化，在企业的经营方针和决策制定上体现企业信誉文化，使之成为企业文化的内核，成为企业经营理念中的一部分。可以对企业员工和信赖员工定期进行企业信誉教育，增强员工的企业信誉意识，使各位员工自觉进行企业信誉经营，从微观角度来构建信誉战略文化和理念。

4.收集充足的企业信誉资源。

我们所说的资源指的是企业信誉战略实施的物质基础，不仅包括现有各方面资源，还包括丰富的后背资源。企业构建信誉战略如果失去充足的资源作为物质支持，那么企业信誉战略的实施将无从谈起。

5.将企业自身效益和社会责任接轨。

企业是社会经济发展的微观单位，因此，企业要建立一定的信誉基础，必须为社会承担自己应有的责任。只有这样，企业才能够消除社会对企业信誉战略的抵制，使得企业信誉战略得以顺利实施。

(二)构建企业利益相关者信誉战略体系

当今经济社会发展是竞争和联盟并存的时代，任何一个企业的发展都不是孤立的，都要在一定的社会和市场环境下逐渐成长起来的。虽然现代经济在飞速发展，市场竞争日益激烈，但是企业的生存仍然依赖于这一竞争环境，而且企业之间的关系也是相互依赖、相互依存。企业的信誉战略构建也是如此，企业外部的相对稳定的社会环境是企业信誉战略得以顺利实施的基础。因此，在企业实施和构建自身信誉战略的同时，应该将眼光放长远，同时协助和帮助与其利益相关者，甚至是其竞争对手，才能够在市场上利于不败之地。目前，社会和市场上的信誉机制并不健全，导致企业和其相关利益者之间的信誉战略开展中存在着很多实际性的难题，这就需要企业之间应该根据共同的宗旨，在企业经营中多加沟通、共同规划、共同朝着长远的信誉经营目标努力，共同构建和实施企业信誉战略，从而在整个市场和社会环境中构建良好的信誉氛围，有利于企业顺利开展信誉战略，在竞争中获取优势。

三、结束语

我国目前的市场经济体制刚刚建立，还处于不完善状态，市场信誉机制的建立并不健全，因而，企业构建信誉战略体系是健全和完善这一现实情况的首要选择，也是企业立足长远发展，实现其战略目标的重要组成部分。企业是经济运行和社会生活的微观主体，以企业为单位构建企业管理中的信誉战略体系，对于现阶段我国市场信誉氛围的创设、企业内部的经营和管理有着重要的现实意义。

战略管理论文范文第7篇

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。

摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。

关键词：企业战略管理发展战略

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

参考文献

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[3]董小焕.论企业战略管理的系统观[J].集团经济研究，2006，(21)

战略管理论文范文第8篇

关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛

政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。

一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。

三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。

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[5]宗熠.政府采购概论[M].成都:电子科技大学出版社,2007.

战略管理论文范文第9篇

树立新型的品牌经营观念

1、动态经营观念。品牌经营是一个动态发展的系统过程，包括创立品牌、保护品牌及发展品牌等一系列活动。企业要用长远的、全局的和发展的眼光制定品牌发展规划，明确不同时期或阶段的品牌目标及构想，使我国品牌沿着当地名牌——地区名牌——国家名牌——国际名牌——世界名牌的轨迹稳步发展。

2、知识产权观念。一方面尊重他人的知识产权，在推出新技术、新产品之前要解决好知识产权问题，本企业产品或技术中若含有他人知识产权的事前要取得他人的许可。另一方面充分利用知识产权的国际公约和法律手段切实保护自己的知识产权，在遇到其他企业侵权时应懂得如何有效的抗辩和合理维权。世界知识产权组织的研究成果表明，全世界最新的发明创造信息90%以上都是首先通过专利文献公布的。而我国每年产出的部级科研成果有3万余项，但申请国内专利的不到三成，申请国外专利的更少。科研成果没有形成自主的知识产权就无法转化为真正的核心能力，及时为科研成果申请专利可以有效地保护自己的经济利益，免遭知识产权流失和其它经济损失。

3、诚信观念。信用是企业的立足之本和第二身份证。目前企业所面临的“信用危机”、“信誉缺失”等问题已严重妨碍了企业的正常发展。面对全方位的国际竞争，企业只有下大力气加强信用建设，在品牌经营过程中坚决履行自己的承诺，全面提升商业信誉，使品牌置于商业道德和商业规范的约束与限定下，确保交易各方的应有利益，才能克服品牌经营中的各种短期行为，扭转我国企业在市场交易活动中信誉不佳的被动局面。

4、国际化观念。在经济全球化的背景下，过于强调民族化只能孤芳自赏、自我封闭从而使品牌逐渐萎缩直至消失。品牌的创建和发展只有超越狭隘的民族观念，放开眼界，把品牌的民族性融入世界经济与文化的背景下去培养，才能使品牌在更广阔的空间内被更多的人所接受，进而不断扩大我国品牌的影响，加快品牌的国际化进程。

塑造鲜明的品牌经营特征

1、注重品牌的个性设计。心理学研究表明，人们用感觉器官接收外界信息时，83%通过眼睛，11%通过听觉，其余的6%通过触觉、味觉和嗅觉。因此企业应重视品牌设计，用简洁、巧妙、亲和、鲜明的品牌名称和品牌视觉形象及优良的商品包装引起消费者的注意和兴趣，切忌盲目模仿追随。同时针对消费者在消费实体产品的同时强调获得更多的感性附加值的要求，积极赋予品牌深厚的文化内涵，诱发消费者的喜爱与联想，用鲜明的个性加深消费者对品牌的识别和记忆。

2、确定品牌的核心价值。品牌的核心价值是品牌竞争的基础。世界品牌的发展历程表明，成功品牌的立足点都是以自己的优势服务并满足于特定消费者的需求，在同行中以某方面的优势展现其个性和魅力的。企业必须挖掘消费者的兴趣点所在，明确自己的品牌在产品品质、技术、服务、价格等方面的比较优势，并根据自身的财力、技术能力、销售能力等情况确定品牌的核心价值，突出品牌个性特征，提高关注率，最终在消费者心目中占据最佳位置。

3、全方位展现品牌。既可以运用广告展现、人员推广展现、促销展现、公共关系展现、品牌形象展现，也可以与企业的营销组合全方位配合展现，还可以通过互联网这种先进的直销形式传递品牌信息。用亲切而具有渲染力的表现形式多方展现品牌会给消费者留下深刻的印象，提高品牌的认知度。

培育高附加值的品牌竞争力

1、建立健全自主的研发机构。在知识经济时代，技术作为品质差异化优势的体现已经成为品牌竞争中的决胜力量。没有独占性的技术和持续的技术创新，企业已有的技术和效益优势很快就会丧失。企业应优化科技资源配置，形成对科技成果的吸纳与开发机制及研究、引进、开发为一体的运作体系。培养高素质的研发队伍，鼓励应用开发型科研院所进入企业，加速开发能够推动产业结构升级的共性技术、关键技术和配套技术，以特有技术保持品牌的市场科技领先地位。

2、加大研发的投入。世界品牌也都是在提高产品的技术含量基础上发展并通过高科技含量、雄厚的科技实力和不断的产品创新来保持品牌旺盛的生命力的。不断增加科技投入，提高基础研究能力和实用技术开发能力，才能逐渐缩小我国品牌与世界品牌的科技差距，增强品牌的发展后劲。

3、善于吸收和借鉴。一是立足现实，对尚不具备“赶超”能力的技术，通过学习和用好目前世界上最好的技术提高我国品牌的科技含量，缩小与世界先进技术的差距，最终实现“赶超”。二是把引进技术从以引进国外生产线和设备等成熟技术为主经过研发快速形成自主知识产权的技术为主上来，坚持引进消化与自主创新相结合。事实证明，善于吸收和借鉴他人品牌经营的成功经验是推动我国品牌发展的一条捷径

4、重视知识产权的有效运营。目前知识产权运营正成为世界品牌企业增长最快的利润来源之一。企业必须尽快将知识产权管理纳入到企业发展战略，将知识产权与对外扩展、产品出口等结合起来，视知识产权运营为品牌经营新策略的一个重要组成部分。

奠定坚实的品牌经营基础

1、建立与完善现代企业制度。形成多元化的投资主体，使企业真正成为独立自主的经济实体，有利于企业按照市场规律开展品牌经营活动。政企分离，产权明晰，使企业以提高盈利能力为品牌发展的战略目标，以增强核心竞争力为品牌发展的战略重点，才能从根本上扭转我国企业的经营劣势，实现可持续发展。

2、稳步扩大经营规模。鉴于目前我国企业的规模与世界级企业规模间存在的较大差距，审慎的做法是：以名牌企业为龙头实施跨地区的重组联合应立足于科学的战略分析，在做强的基础上再考虑做大，避免品牌陷入经营误区，真正巩固品牌在竞争中的地位。

3、建立创新机制。创新是品牌旺盛生命力的源泉。目前发达国家及跨国公司纷纷投入巨资研发并运用电子商务，随着电子商务的发展并成熟，最终必将成为全球化的规则并被纳入WTO的框架下。在数字化和网络经济时代，迅速发展我国自己的电子商务，适应电子商务对品牌经营提出的更高要求，将为我国品牌的发展开拓一个新的空间。

4、壮大品牌队伍。实行品牌经理制，建立有效的人员选拔、培育、任用与考评激励体系，不断提高品牌管理人员的素质，充实壮大品牌队伍，使具有预见力和整合力的企业家团队和有国际化经营经验的复合型、学习型人才成为永不枯竭的资源在品牌建设中发挥骨干作用。

营造规范的品牌经营环境

1、逐步完善统一开放的国内市场。进一步完善社会主义市场经济体制，破除形形的行政垄断和地方保护，培育、发展及规范资本、劳动力等生产要素市场，通过优胜劣汰机制促使生产要素和市场份额向我国强势品牌企业集中。同时对外开放首先要对内开放，对将要给与国外企业的一切政策对国内企业也要全部放开，为我国品牌占领国内市场扫清内部障碍。

2、构建符合国际规则的政策体制和法制环境。按照市场经济和世贸组织的要求加快清理、调整和修订我国现有的法律法规并广为宣传，加速我国的法律制度与国际规则和国际惯例接轨的进程。同时注重对知识产权保护理论和政策的研究，善于利用WTO规定的例外条款和保护措施及差别待遇原则等进行适当的自我保护，在过渡期内实行灵活的市场准入政策和渐进式的国民待遇原则，为我国品牌的健康发展提供一个平稳过渡期。

3、严格执法。首先要建立健全执法检查机构，充实执法人员队伍，提高执法人员的素质，使执法检查工作在组织上有所保障。其次要加大执法检查力度，严厉制裁假冒伪劣行为，坚决打击走私贩私，净化市场环境，为品牌的良性发展保驾护航。

4、发挥社会舆论与监督评价作用。一方面在全社会范围内大力宣传品牌和知识产权的重要性，提高人们的品牌消费意识及品牌保护与监督意识；另一方面培育和完善行业协会、评价机构等社会中介组织，增强品牌评价特别是名牌评价中的客观性与公正性，积极发挥中介机构在品牌建设中的评价、监督作用。

参考文献：

1、甘忠泽《品牌形象策划-透视品牌经营》复旦大学出版社2001年1月

2、LynnB.Upshaw著戴贤远译《塑造品牌特征-市场竞争中通向成功的策略》清华大学出版社1999年12月

战略管理论文范文第10篇

本文由三个案例组成。第一个是关于企业的名牌竞争力的，三个大企业：上海梅林、正广和、光明的竞争。第二个是轻骑营销策划小组1998年策划的开发新产品的案例第三个是一个由于决策者的失误而导致企业失败的案例

管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。

那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。

管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。

在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企

业的管理的好坏

名牌企业应有国际竞争力

如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略

企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。

当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。

目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创部级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创部级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为部级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。

以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：

第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为部级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。

第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。

第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。

第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。

梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。

轻骑K90-C整合营销纪实

又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。

一

1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。

事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。

轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。

二

轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。

其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。

三

新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。

传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。

产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。

在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。

在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。

由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。

新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。

他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。

他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。

摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。

最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。

四

市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。

以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：

忧心瞩望"B"果奶

浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。

一、市场外部环境的影响。

"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。

二、竞争对手的"反击"。

"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。

三、营销战略思想的错误。

面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。

第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。

第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。

第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。

四、营销管理中存在的一些问题。

第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。

第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。

第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。

五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。

市场的旺销，使得"B"果奶轻视了竞争者的存在，同时，也忽视了竞争对手战略行为的改变，表现最为直接的是行业间的降价竞争给"B"果奶造成的巨大打击。由于对行业普遍降价后市场上出现的后期反应预测严重不足，"B"果奶奉行的价格坚挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述价格政策，旨在显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望。但是随着一大批品牌迅速跟进降价，使得商家和消费者都意识到原本产品所包含的巨大利润，加上1999年国家宏观调控的一些因素如银行利率的下调、生产原材料价格的普降和企业的规模生产成本效应，使产品生产总成本普遍降低，降价是符合实际的。同时，随着市场上垄断局面不断被打破，新的竞争格局进一步形成，价格、质量和服务的竞争将是产品在市场上的主导竞争因素，哪个企业的产品如果不具备上述三方面的竞争能力，极有可能被淘汰出市场?quot;B"果奶的价格坚挺政策与市场的竞争原则背道而驰，且因品牌效应处于劣势，商家们在无利可求的情况下，纷纷转向其他品牌，顺理成章。

总而言之，造成"B"果奶现状的根本原因，在于上层决策者的战略决策错误、企业内部的不良管理以及急于求利的思想。如何尽快地调整现状，是"B"果奶当前刻不容缓的问题。