员工年终考核方案范文

员工年终考核方案范文第1篇

为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：

1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。

2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10%，好约为40%，良好约为30%，一般约为15%，较差约为5%（具体名额分配见附表一）。

3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：

员工类别

入职时间

年终奖基数

公司普通员工

（指副经理级以下的员工）

～年6月30日前

600

～年9月30日前

300

～年10月31日前

200

～年12月31日前

100

科级以上人员

副经理

4000

科 级

3000

副科级

XX

另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：

①在～年时间范围内事假超过两周者；

②在～年时间范围内病假超过一个月者；

③在～年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；

④在～年时间范围内旷工1天者；

⑤在～年时间范围内受行政记过以上处分者；

⑥在～年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；⑦～年度内离职者。

4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：

年终奖金=基数×考核系数

5、“最佳员工”年终奖为1000元,“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。

6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照～年01号通知内容。

7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。

8、～年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。

附表：各部门考核等级名额分配表

部门

人

数

优

秀

好

良好

一

般

较

差

最佳

员工候选

优秀

员工候选

系 数

1.3

1.1

1

0.8

0.5

员工年终考核方案范文第2篇

关键词：年终考核；目标；绩效管理

中图分类号：[F279.23] 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0176-01

一、引言

又到一年岁末时，年度考核工作又提上了日程，这是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。大多企业费尽心思拟定考核方案，投入大量的人力、物力开展考核工作，但考核的过程和结果都难以让被考核者完全满意，而往往年终考核工作又是企业必不可少的一项工作。企业经过一年的运营管理，要通过年终考核，对部门业绩、员工绩效做出总体评价，总结成绩，改进不足，促进绩效的进一步提升。同时，各单位、员工也对考核工作寄予了期望。因此，企业能否建立起一套相对公平、合理的考评方案是至关重要的。绩效管理的本质即是明确企业部门、员工的阶段性目标，通过绩效管理促进部门、员工达成目标，取得优异成绩。

二、年终考核方案的拟定与实施

年度考核是一个很重要的考核周期，实施年度考核要未雨绸缪，提前做好准备工作，很多基础性的工作贯穿于整个经营年度中，是一项长期性的工作。

（一） 明确考核目标

企业考核的目的是为了达成目标，考核指标如大海航行中的灯塔，为部门及员工指明了努力的方向。企业在年初时要制订企业年度任务目标，层层分解，明确部门的任务及考核目标。任务目标要突出考核重点，强化年度指标。一些单位把年终考核重点放到了述职和民主测评等方面，这样的考核指标的设定明显偏重于定性考核。对企业而言，定量的经营管理指标应是考核的重点。年终考核的特点决定了企业要把考核的重点指标放在较长周期才能体现成果的工作方面。因此企业要设立好经营指标、管理指标，让员工明确努力的方向并达成目标，在考核目标制订时要特别注意指标的可操作性。企业和员工都有发展的愿望，希望业绩是递增的，但当企业在市场竞争环境不佳或自身经营能力受到严重压力时，完成指标的难度就会比较大，因此指标的制订要取得可靠的初始数据，采用合理的计算方法，确保指标的可操作性。

（二）拟定考核方案

年终考核方案的拟定，要以企业年初的任务目标为基础，设计符合企业特点的关键绩效指标，形成系统的方案。年终考核方案是综合、全面的考核，拟定方案时要从多方面考虑。根据不同职级人员的特点，分类设置关键绩效指标，针对各职级员工在企业中承担责任的不同，对关键绩效指标设置不同的权重。在以业绩为导向的基础上，综合考虑经营指标、管理指标，构建业绩考核体系。同时采用360度测评办法，定性考核人员的履职情况，形成全面覆盖、重点突出的年终绩效考核方案。在拟定考核方案时，要注重的细节包括：一是具体的考核项不可大而全，提取关键的工作内容展开考核更能突出重点。二是对于考核指标的选择要谨慎，认真地分析绩效考核指标的可操作性。三是年终考核指标在不同职级员工之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更体现在岗位胜任能力的差异上，对企业不同职级员工的胜任力要求不同，指标内容及权重分配上应有所区别。

（三） 绩效评估

年终考核的考核过程分散在全年的各个月度中。考核数据的搜集与整理这一环节的工作比较繁琐，要在平时做好月度数据的整理汇总等基础性工作，年终考核时就会有大量的数据做支撑，绩效记录也是一项算的功夫。在此基础上，整理汇总年终考核数据，得出考核成绩。绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

（四）反馈与辅导

年终考评是一项综合、全面的考评，从员工的工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面对员工进行了全面的考评。因此企业管理人员要做好员工绩效评估成绩的反馈与员工辅导工作，这对员工绩效改进有着重要的指导作用。在绩效成绩反馈与员工辅导过程中，部室主任与部门员工深入沟通并达成共识，部室主任要与员工一起分析绩效差距的原因，明确是由于个人原因还是由于外界条件的影响或限制，根据分析结果，有的放矢的提出改进计划。在考核中，部分员工会有一些抵触情绪，可能会与考核人员产生冲突，形成对立面，加之一些管理者对绩效成绩反馈面谈工作有一定的畏难情绪。在这种情况下，如事先没做好准备工作，绩效面谈时沟通不到位，会影响员工绩效辅导的效果。因此，管理者要掌握绩效面谈的技巧，做好沟通工作。一方面要对员工的知识、技能等方面提出改进意见，另一方面要引导员工改变观念、态度，让员工主动积极的工作。

（五）制定行动计划

根据管理人员和员工反馈面谈达成的改进方向，进一步针对于员工个体的情况制订绩效改进目标和行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩效管理循环中去。绩效考核的各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。要调动起员工的工作积极性，激励他们发挥个体优势、改进个体的不足之处，帮助员工树立信心，肯定员工价值，给予支持和帮助。让员工在后续的工作中，努力工作，提升绩效。

（六）考核结果的应用

绩效考核评估结果不可束之高阁，要采用多种方式对评估结果加以运用，充分发挥绩效管理的作用。评估结果可以作为员工晋级、绩效发放、培训、职业生涯规划等工作的重要依据。在考核中要注重短期激励与长期激励的结合使用。年终奖是短期激励，而培训机会、晋级等则属于长期激励。长期激励能够稳定员工队伍，起到了较好的激励作用。短期激励与长期激励结合，物质激励与精神激励结合，提高员工对企业的认同感，营造良好的企业氛围。

三、结语

绩效考核工作不是以奖惩为最终目的，绩效考核只是一个工具，通过绩效考核体系的构建和实施来提高员工绩效。构建一套合理的绩效考核体系，营造干事创业的氛围。让员工融入到企业文化中来，自我激励，自觉的把自己纳入到体系中来，乐于自我提升。企业全员一同努力，实现企业的发展目标。

参考文献：

[1]宋力，王小蕾.论企业经营者业绩评价指标体系的设置[J].财经问题研究，2002，（3）.

员工年终考核方案范文第3篇

【关键词】年终考核；周期；对象；指标

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期

[4]叶迎；《绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究》[J]；中国商贸；2011年24期

员工年终考核方案范文第4篇

2010年7月，李小姐进入一家房地产有限公司工作，从事房产销售。靠房屋销售业绩吃饭，卖的越多、提成越多，一套房子卖不出去就只能拿最低工资。公司规定，对于房产销售岗位实行“年终考核末位淘汰”制度，在年底销售业绩排名末位，公司将作解除劳动关系处理。李小姐当时觉得，房产销售虽是个竞争激烈的行业，但自己工作能力再差也不至于排名倒数吧，因此就未提出异议。

但2011年，恰逢政府开始调控房地产市场，购房者驻足观望，房子确实难卖，李小姐售楼业绩一直不佳。2012年1月，公司对2011年员工业绩进行年终考核，李小姐排名倒数末位，公司以其“年终考核销售业绩不合格”为由，书面通知提前解除劳动关系。

李小姐收到解除通知后，认为公司通过这样的方式让自己离开属于违约。公司认为，被解除的售楼小姐都是能力有限的员工，公司并没有违约，如果业绩达不到公司标准就要被淘汰，能者上次者下，这很正常。

李小姐与公司协商无果后，向劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求与公司恢复劳动关系。

争议焦点

本案的争议焦点在于：年终考核排末位，解除劳动合同是否合法？

李小姐认为，虽然其年终考核排在末位，但也完成了公司在年初对其提出的最低销售业绩目标，且在工作中没有明显的过错，公司不能因为其销售业绩排在末位便与其解除劳动关系。排名末位与不能胜任售楼工作之间不具有关联性，公司没有直接证据证明其不能胜任售楼工作，“末位淘汰制”不能作为劳动合同的解除条件。

公司认为，公司对房产销售实行“年终考核末位淘汰”制度，这是公司的规定，在员工入职时均予以培训，小张知晓该规定也已签字确认。制定并执行公司的规章制度是公司的用工管理自，现小李年终考核销售业绩排名末位，属于工作能力有限、不能胜任售楼工作，公司根据员工手册与其解除劳动合同，并无不妥。

判决结果

劳动争议仲裁委员会经审理后认为：根据法律规定，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。劳动合同的解除条件是法定的，用人单位仅以劳动者年终考核销售业绩排名居于末位为由，单方面与劳动者解除劳动合同，缺乏法律依据，故对用人单位与劳动者解除劳动合同的行为难以支持。最终劳动仲裁委员会作出裁决，要求用人单位与小张恢复劳动关系。

律师点评

本案是一起涉及末位淘汰引发劳动合同解除的劳动争议，即“末位淘汰制”能否作为劳动合同的解除条件。

末位淘汰制度是社会实践中一些用人单位为了能最大程度地反向激励员工，提高员工的危机意识、竞争意识而制定的一项用工考核制度，得到许多企业管理者的认可。但是这种末位淘汰的制度是否合法，用人单位能否单凭劳动者的考核排名来解除劳动关系呢？以本案为例，答案是否定的，因年终考核排名末位，就此认定考核不合格而与劳动者解除劳动关系是缺乏法律依据的。

用人单位单方面解除劳动合同的情形是法定的，劳动合同法第三十九条、第四十条规定了用人单位的单方解除权（包括随时解除和提前三十日通知解除）。因此，“末位淘汰制”并不属于《劳动合同法》规定的任何一种用人单位可以单方解除劳动合同的法定理由。但用人单位可能援引解除劳动合同的条款，主要《劳动合同法》是第四十条第二款规定的“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”。

实践中，有些用人单位认为，凡是年终考核排在末位的，即可以“不能胜任工作”为由与劳动者解除劳动关系。我们认为，这种观点并不正确。不能胜任工作，通常是指劳动者不能按要求完成劳动合同中约定的工作任务；而在考核制度中，必定有排名末位的员工，排名末位不代表不能胜任，两者之间没有直接的相关性。

即使用人单位有证据证明劳动者不能胜任工作的，也必须经过培训或者调整工作岗位的法定程序。对于仍不能胜任工作的劳动者，用人单位需提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，才能与其单方解除劳动关系。

根据最新的立法动向，《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）（征求意见稿）》于2012年6月向社会征求意见，其中第十七条拟规定：“用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或者“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金的，应予支持。”

本案中，虽然李小姐在年终考核中排在末位，但其依然完成了公司在年初对其提出的最低销售目标，已完成了约定的工作任务。公司若在这种情形下，仅仅因李小姐年终考核排在末位便认定其销售业绩不合格“不能胜任工作”，合理性与合法性都是不充分的。由此可见，考核排名末位≠不能胜任工作，用人单位切不能仅以此为由单方与劳动者解除劳动合同。

那么如何才能使得“末位淘汰制”完善，并能在现行法律环境下争取合法合理的生存空间呢？如果用人单位的“末位淘汰制”绩效管理体系要继续维持，就必须与现行劳动法律规定相符合，在法律给出的空间内运转。“末位淘汰制”绩效管理体系应当以《劳动合同法》第四十条第二款规定的“不能胜任工作解除“为依据进行再设计，这涉及到绩效管理体系中的业绩目标制订、业绩考核、业绩改进等多个环节。

首先，“末位淘汰制”应依法制订为单位合法合理的绩效考核规章制度。

“末位淘汰制”属于涉及劳动者切身利益的重大事项，用人单位实行该绩效考核制度前，应结合绩效目标制订、绩效考核评估、绩效改进等内容，制定包括实行末位淘汰的岗位（对象）、程序、淘汰形式等方面的书面标准方案，充分征求员工意见，并经职工代表大会审议，向员工公示后，才可能得到法律的认可，成为用人单位管理员工的有效依据。

其次，用人单位应当合理界定“淘汰”的程序和形式。

在考核末位不能作为用人单位单方淘汰解除员工的条件下，如果将淘汰形式界定为降级、降职、免职、调整工作岗位、待岗培训等其他形式，可以合理视为双方事前约定的双方变更劳动合同内容的条件。用人单位就有权在不解除劳动合同的前提下对考核居于末位的劳动者予以降级、降职、调整工作岗位、岗位再培训、合同到期不续签等形式的处理，为进一步考核不合格或不能胜任解除积累法律实体条件和程序条件。

再次，设定科学合理的考核指标体系，以此证明考核末位属于不能胜任工作。

如果劳动者仅是在胜任工作的前提下业绩居于末位，则用人单位则仅能根据“末位淘汰制”的规定，对业绩居于末位的劳动者进行降级、降职、降薪、待岗培训等形式的处理，而不能主张解除劳动合同。而要证明“劳动者不能胜任工作而处于末位”，用人单位就应根据本单位实际，在与劳动者充分协商的基础上，将劳动者的工作职责、岗位要求尽可能的细化、量化，特别要明确不能胜任工作的具体要求和指标，要有现实的可操作性，并在单位规章制度或者作为劳动合同附件予以明确并告知。

员工年终考核方案范文第5篇

关键词:行政事业单位;绩效考核;制度

作者简介:张松顷,(1980-),男,河南工程学院经济师。

中图分类号:D035.2文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)12-0066-03

行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。

一、行政事业单位年终考核的现状

现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。

1、考核前轰轰烈烈。每年12月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没给出考核标准,测评者只是凭着各自的印象和个人好恶“凭良心”划票。然后,考核小组关起门来按一定的权重值计算总得分并确定考核结果。就其结果而言,“原则干部得优少,好好先生得优多,埋头苦干的干部得优少,不干实事而人缘好的干部得优多”。

3、考核后无声无息。考核的最后一个环节应给被考核者以书面或以口头的形式通知考核结果,让其了解自己的绩效成绩,必要时应对不良绩效者进行面谈,使其正确认识到自己的不足之处,并帮助其寻找改进不良绩效的措施,然而,大多数部门向来谨慎行事,一段时间内考核主体守口如瓶,不谈论考核结果。因此,本阶段基本上被一种有意的沉默和一种无奈的沉默气氛所充斥,甚至一些单位往往年终考核评价因不公、评奖过滥而怨声载道、人心浮动。既严重影响了内部团结,又直接影响了单位的建设和发展。

4、考核之后,上级主管机关只管要求上报考核评价等次结果,却很少过问考核过程和实际的考核效果。就这样,年终考核年复一年轰轰烈烈开始,无声无息结束。

二、对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析

1、绩效考核管理目的指向不准

人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有3个:战略目的、管理目的以及开发目的,而行政单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先,没有完全实现组织的战略目的,绩效考核的指标体系,既不是组织总体目标化,也没有完全与员工的岗位职责、责任目标挂钩。其次,没有完全实现科学管理目的。法国著名管理学家法约尔提出:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,可见,绩效考核要实现管理的目的,其本身应渗透在以上几方面,但行政事业单位的绩效考核并未完全体现管理的控制职能。再次,没有完全实现绩效管理的开发目的,大多数组织的绩效考核结果没有同员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面挂钩,美好的愿望只停留在口头上和书面上,没有付诸于实际,考核成为例行公事,形式的成份多于实质的内容。

2、绩效考核指标体系欠科学

考核指标体系是绩效考核目的和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系欠科学。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩,轻潜绩现象突出。三是指标体系的区分度不高,一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节;另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的可操作性不强,年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。

3、绩效考核信息来源不全面

给被考核者打分的人,就是绩效考核信息的来源,“通常情况下,从多种不同的信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效,最近在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法”。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,最后通过加权平均数得出考核结果。行政事业单位虽采取了类似的做法,但纰漏不少:一是执行者的范围没有达到360度。在考核人员的构成中忽视了服务对象,例如行政部门在干部的考核中忽视了民众的评价;高校在教师的考核中忽视了学生的参与等。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外,管理者“息事宁人”的管理哲学导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价,从而严重影响着考核信息的真实性。

4、绩效考核的反馈渠道不畅通

反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通,促进员工增强责任感。反馈有多种方式:向全体职工公开考核结果;直接向个人通报;公布和个别反馈等。但综观行政事业单位多年来的做法,其反馈渠道并不畅通。一是基本上忽视了反馈面谈,尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。其实“如果不让员工们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求,那么,他们的绩效是不会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果,但时效性差。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理体系失去了灵魂。

5、绩效考核的激励功能不明显

绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性和创造性,从而实现组织目标。因此,激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看,自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要,这一需要的满足有利于最大限度地激发他们的工作热情,但现行考核中一些具有创造性或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮肋他们达成自己的目标。但由于上述绩效现象的存在,致使考核结果的准确度和利用率不高,一些员工通过努力实现组织目标的同时,个人目标却无法达成,相反一些无所事事的人名利双收,导致人们对现行绩效考核体系不满,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥出来。

三、完善现行绩效考核的基本思路

1、明确岗位职责和责任目标。年初在制订员工工作计划时应将当年的组织总体发展目标层层分解并具体落实到人,建立岗位责任制和年度工作目标责任制,责任目标尽可能的细化、量化并作为年终绩效考核能看得见、摸得着的考核硬指标。

2、建立日常工作实录制,将目标管理同过程管理相结合,建立平时工作业绩档案,对每月(下转85页)(上接67页)完成工作项目的内容、时间、成效随时进行登记,以便使年终考核建立在平时工作绩效实录的可靠基础之上。

3、科学确立考核指标设计原则

一是客观性。要求数据真实、可核查、可印证。指标体系的内容,应由相互印证的“考核指标”和“评价指标”两个部分组成。

二是科学性。覆盖要全,要反映员工个体的岗位特点,同时要突出重点,定量与定性相结合,能够量化的要量化,不能量化的可以通过评价指标来解决。

三是可操作性。要简便易行,成本适度,量化考核既要总结近年来干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁杂、成本太高的教训,要充分利用现代信息技术,使考核结果科学、准确、真实可信。

四是可比性。要坚持纵向与横向比较并重,尤其注意纵向比较。

五是导向性。通过设计考核评价指标体系,体现组织战略目的对员工思想、品德、能力、业绩等方面的导向要求。

4.建立规范的考核评价程序。其主要程序应包括:①建立考评组织;②制定考评方案,明确规定各岗位考核评价指标;③述职;④评议;⑤全方位的民主测评;⑥综合评价后确定考核等次;⑦公示考核结果;⑧考核结果反馈;⑨评价结果的使用;⑩考核材料归入人事档案。

5.畅通无反馈渠道。加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

6.建立严格绩效奖惩制度和干部诫勉制度。把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中,深入持久地发挥绩效考核的激励作用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

员工年终考核方案范文第6篇

坚持以人为本，以师资队伍建设为抓手，以学校内涵建设为主线，以国家示范标准为底线。狠抓党员干部队伍建设，强化班主任队伍建设，加强“双师型”教学队伍建设，着重督导，细化常规管理。充分调动教师的工作积极性，发挥全体教师在改革教学模式、改革评价模式、创新教育内容、教育信息化等方面工作的主观能动性，改革评价手段和方法，加强教育教学过程监控，推动学校建设与教育教学改革持续前进。巩固国家示范成果，彰显学校示范形象，提升示范拓展价值，实现县委“职中做强”的规划目标。

1、由督导室根据《__职业中专考勤方案》统筹全校教职员工的出勤考核，并落实惩处。

2、由专业科协助教务处根据《__职业中专教师教学质量方案》负责全校的教学质量管控。

3、由专业科、教务处、总务处协助政教处根据《__职业中专班务工作评价方案》负责全校各班管理评价。

4、由督导室协助纪检室根据《__职业中专专业科处室评价方案》负责全校职能部门评价。

5、由教务处、政教处协助督导室根据《__职业中专晋级评价方案》负责全校教职员工的职评工作。

6、由教务处、政教处协助督导室根据《__职业中专年终考核方案》落实年终考核。

7、由教务处、政教处、专业科、督导室等协助总务处根据《__职业中专教工绩酬分配方案》落实全校绩酬分配。

考核实行“晒绩”与“赛绩”相结合，责权利公布上墙，晒于众人面前。每月进行考核公布与评比，把经常考核、定期考核和年度考核有机结合起来，综合评分，奖优罚劣。

员工年终考核方案范文第7篇

为充分调动全镇干部职工工作的积极性和主动性，强化干部管理，进一步转变机关工作作风，使全镇干部以高涨的热情和扎实的工作态度投身“三农”工作一线。经镇党政联席会议研究，决定对包村工作实行竞争上岗，双向选择，特制定实施方案如下：

一、工作方式

1、部门包村：经费不由镇财政划拨，人员工资不在镇财政发放的站所，以单位整体包村，实行站所长负责制，年初核定工作任务、年终考核奖惩。

2、人员包村：镇财政全额或差额发放工资的全体人员，由镇根据工作性质核定非包村人员后，全部参加包村工作的竞争上岗和双向选择，年终以个人在村的工作实绩进行考核奖惩。

二、竞争上岗及双向选择程序

包村工作竞争上岗及双向选择工作本着“以村为主、综合考评、组织决定”的原则，采取“公开、平等、竞争、择优”的方式进行。

（一）竞争职位

村名包村组长

职数成员职数包村部门

职数

xx村1103

xx村121

xx村121

xx村121

xx村111

xx村111

xx村111

合计7199

（二）竞争程序

1、报名：所有确定的包村人员必须参加包村组长竞争，写出竞选报告，包括包村工作目标、工作思路、工作措施三项内容，不参加组长竞争者按待岗对待。

2、竞争方式：由镇召开全体干部职工及村支两委大会，报名者进行演讲，并回答考评小组提问。

3、综合测评：由考评小组对竞争者的演讲报告进行测评打分，根据其工作目标、工作思路、工作措施的可行性综合测评。总分为10分，所报村支书和主任的分数占60%，其他考评成员分数占40%，综合评定后择优任职。

4、考评机构

考评小组组长：党委书记XXX

成员：镇长、人大主席、纪委书记、政法委书记、联系村领导、各村支书、主任

（三）双向选择

1、部门包村直接采取双向选择方式进行，由村及部门填写《包村双向选择登记表》互相达到选择协议，无法达成协议的，由党委协调确定。

2、人员包村双向选择由竞争上岗的包村组长与包村人员协商后填写《包村双向选择登记表》，协商达不成协议的包村人员按待岗处理，停发其岗位津贴，作为包村人员年终奖励。

四、工作任务

包村工作以《xx镇二00六年村级目标考核》为主要工作重心，协助村做好各项中心工作，按时按质按量完成上级业务部门及镇党委、政府安排的各种重要性、紧急性、突发性的专项工作。

1、部门包村：以协助包村组长完成镇重要性、紧急性、工作量大的中心工作为主要工作任务，在此基础上，必须做两件以上实事，内容、形式不限，以取得实效为考核依据，有记录、有图片、有成效。

2、人员包村：包村人员在包村组长的领导下开展工作，包村人员年度考核以包村组长及村两委的评定为主要参考依据，包村组长年度考核以村支两委的评定为主要依据。

五、包村经费

1、包村部门不核发经费，年终统一组织评比、考核，进行奖惩。

2、包村人员经费：采取先工作后补助的形式进行。标准为：包村组长每月100元，包村人员每人每月60元，镇核定的非包村人员每人每月40元，双向选择中落选人员不享受包村补助。今后下村工作不再安排车辆接送，由该款项支付，包村经费由包村组长根据工作情况按月核发或因工作表现不好扣发。

六、考核办法

包村人员的考核实行季度考核与年终考核相结合的办法进行。每个季度由包村组长对包村人员的工作按德、能、勤、绩、廉五项按25分制评分，年终汇总累计作为包村人员考核依据。每个季度由分管领导按包村工作组的工作分类以百分制进行评分，年终汇总作为包村组长的考核依据。（评分表附后）

员工年终考核方案范文第8篇

为充分调动全镇干部职工工作的积极性和主动性，强化干部管理，进一步转变机关工作作风，使全镇干部以高涨的热情和扎实的工作态度投身“三农”工作一线。经镇党政联席会议研究，决定对包村工作实行竞争上岗，双向选择，特制定实施方案如下：

一、工作方式

1、部门包村：经费不由镇财政划拨，人员工资不在镇财政发放的站所，以单位整体包村，实行站所长负责制，年初核定工作任务、年终考核奖惩。

2、人员包村：镇财政全额或差额发放工资的全体人员，由镇根据工作性质核定非包村人员后，全部参加包村工作的竞争上岗和双向选择，年终以个人在村的工作实绩进行考核奖惩。

二、竞争上岗及双向选择程序

包村工作竞争上岗及双向选择工作本着“以村为主、综合考评、组织决定”的原则，采取“公开、平等、竞争、择优”的方式进行。

（一）竞争职位

村名包村组长

职数成员职数包村部门

职数

xx村1103

xx村121

xx村121

xx村121

xx村111

xx村111

xx村111

合计7199

（二）竞争程序

1、报名：所有确定的包村人员必须参加包村组长竞争，写出竞选报告，包括包村工作目标、工作思路、工作措施三项内容，不参加组长竞争者按待岗对待。

2、竞争方式：由镇召开全体干部职工及村支两委大会，报名者进行演讲，并回答考评小组提问。

3、综合测评：由考评小组对竞争者的演讲报告进行测评打分，根据其工作目标、工作思路、工作措施的可行性综合测评。总分为10分，所报村支书和主任的分数占60%，其他考评成员分数占40%，综合评定后择优任职。

4、考评机构

考评小组组长：党委书记XXX

成员：镇长、人大主席、纪委书记、政法委书记、联系村领导、各村支书、主任

（三）双向选择

1、部门包村直接采取双向选择方式进行，由村及部门填写《包村双向选择登记表》互相达到选择协议，无法达成协议的，由党委协调确定。

2、人员包村双向选择由竞争上岗的包村组长与包村人员协商后填写《包村双向选择登记表》，协商达不成协议的包村人员按待岗处理，停发其岗位津贴，作为包村人员年终奖励。

四、工作任务

包村工作以《xx镇二00六年村级目标考核》为主要工作重心，协助村做好各项中心工作，按时按质按量完成上级业务部门及镇党委、政府安排的各种重要性、紧急性、突发性的专项工作。

1、部门包村：以协助包村组长完成镇重要性、紧急性、工作量大的中心工作为主要工作任务，在此基础上，必须做两件以上实事，内容、形式不限，以取得实效为考核依据，有记录、有图片、有成效。

2、人员包村：包村人员在包村组长的领导下开展工作，包村人员年度考核以包村组长及村两委的评定为主要参考依据，包村组长年度考核以村支两委的评定为主要依据。

五、包村经费

1、包村部门不核发经费，年终统一组织评比、考核，进行奖惩。

2、包村人员经费：采取先工作后补助的形式进行。标准为：包村组长每月100元，包村人员每人每月60元，镇核定的非包村人员每人每月40元，双向选择中落选人员不享受包村补助。今后下村工作不再安排车辆接送，由该款项支付，包村经费由包村组长根据工作情况按月核发或因工作表现不好扣发。

六、考核办法

包村人员的考核实行季度考核与年终考核相结合的办法进行。每个季度由包村组长对包村人员的工作按德、能、勤、绩、廉五项按25分制评分，年终汇总累计作为包村人员考核依据。每个季度由分管领导按包村工作组的工作分类以百分制进行评分，年终汇总作为包村组长的考核依据。（评分表附后）

员工年终考核方案范文第9篇

关键词：公路系统；绩效管理；问题；建议

一、公路系统绩效管理存在的问题

公路系统近些年来在绩效管理方面得到了很大的发展，建立起了相关的绩效考核制度，其管理水平也有所提高。但是受各种客观或主观因素的影响，当前公路系统绩效管理仍然存在着较多问题。

1.考核形式单一

在公路系统的绩效管理中，一般的绩效考核都是年终考核这一种方式，这样的考核由于时间跨度太长，难以在考核中体现出员工平常的工作表现，考核结果有失客观性。此外，绩效考核的形式也非常单一，很多都是直接由领导的印象、主观的判断来对职能部门、科室进行绩效考核，虽然有些单位在这一块有所改进，在考核中引入了打分制，但其仅凭分数来判定员工是否优秀、是否合格，也有失偏颇，这些都大大降低了考核的价值。在公路系统绩效管理中还未真正应用到现代人力资源管理中的考核形式，如360度绩效考核、KPI、平衡计分卡等。

2.没有明确的考核目标

绩效考核的最终目的，是通过科学的考核方案、考核措施对员工工作方式加以引导，促使其使用最高效的工作方式完成工作任务、达成工作目标。公路单位一般都是在有任务要求时，指派某部门或某人去完成任务，仅将其作为程序上的工作，并未仔细分析工作任务，分解任务目标，然后再合理地分配工作，所以员工在完成任务目标时缺乏指引和动力。导致了员工对自己的工作方向、工作任务、完成进度、完成期限、相关环节及其注意事项的不清不楚，也就使得考核目标模糊化，阻碍了整体绩效管理水平的提高。

3.激励机制与绩效考核衔接不紧密

绩效管理的对象是人，人是管理的核心。但在目前的人力资源管理体系中，还远远没有体现出“人性化”、“个性化”管理，尽管也有建立奖惩激励机制，但没有将其与岗位职责紧密联系起来，使得“责、权、利”三者相分离，也就必然导致了考核结果的不准确。公路单位中的一部分干部职工思想懈怠，在工作中“不求有功，但求无过”，觉得只要工作中不违纪、过得去就可以了，抱着“混日子”的态度工作，不重视业务素质的提高。在公路单位中常常出现“不做事不扣分、少做事少扣分、多做事多扣分”的不良现象，完全背离了绩效考核“奖优惩劣、奖勤罚懒”的初衷，不仅打压了干事人的积极性，还助长了不干事人的惰性。

二、关于做好公路系统绩效考核的建议

绩效管理，是实现管理者、职工双向沟通的有效途径，它重视“以人为本”，强调个人目标与组织目标的协调统一，个人与组织的共同发展，实现组织与个人的双赢。在公路系统中，绩效管理是现代人力资源管理一个重要手段，它包括了绩效考核、绩效成果利用、绩效反馈、绩效辅导、绩效计划五个方面，其中绩效考核又是其重点，因此做好绩效考核，对于加强公路系统绩效管理有着重大意义。

公路系统绩效考核体系的建立必须要坚持以下原则：一是，考核体系的建立必须考虑到公路管理的独特性，必须与各运营管理单位的运行状况、管理基础、经营性质、运行体制等特点相结合，以适应公路系统的运营管理，满足公路服务及公路管理的基本要求。二是保证经济效益与社会效益的高度统一，将公路系统产生的社会效益放在管理工作的首位，以保障其社会效益的充分发挥。三是，考核体系中既要有定性分析，又要有定量分析，坚持“定量为主、定性为辅”的考核原则。

1.丰富绩效考核的形式

丰富公路系统的绩效考核形式，建立起多维度、多角度的考核机制。首先，要打破传统做试卷、谈话一类的考核方式，重视实地考察，要从其下属、直属主管、相关部门等方面，全方位、多角度地了解情况，灵活运用考核形式；其次，量化考核结果和考核内容，并做到考核的透明化，让被考核人拥有考核的知情权、选择权、监督权和选择权；最后，完善民主测评。科学地划分民主测评范围，并客观、全面地分析测评结果。

2.合理确定考核周期

突破当前的年终考核制度，不能将年终考核作为唯一的评价依据，要在平时多进行定期考核，最后综合分析定期考核与年终考核的结果，得出相对客观的考核结果。所谓定期考核，是指在日常工作中开展的一种考核形式，它通过记录、比对日常工作情况、建立考核日记，来实现日常工作的考核。依据各部门的具体情况，灵活确定考核周期，可以是每月、每季度，同时还要记录、保存考核结果。这样定期考核与年终考核相结合的方式能让考核结果的公平性、完整性和准确性得到有效提高。

3.确定科学的绩效考核指标

由于公路系统性质有别于一般企业，其工作内容也与一般企业有所不同，因此，公路系统绩效考核指标的确定，要根据其实际情况，部门职责、组织架构来进行确定，具体来说，就是对细化德能勤绩四方面的考核内容，并尽量做到考核内容和考核指标的量化，从多角度、多层次、多方面进行考核指标的制定，使考核指标系统化、全面化、可操作化，避免粗放式的绩效考核。

参考文献：

[1]陈允和：高速公路管理中的绩效管理探讨[J].中国电子商务，2012，（18）.

员工年终考核方案范文第10篇

一、指导思想

按照科学发展观和正确政绩观的要求，以建设“务实、高效、勤政、廉政”的机关为目标，建立以行政效能为核心、平时考核和年度考核相结合的考核评价制度，利用“公务人员绩效考核管理系统”，增加民主评议方式，对我单位公务人员工作情况实施过程管理和科学评价，充分调动公务人员的积极性和创造性。

二、绩效考核对象

局机关全体在职在编公务人员（不包括副科级以上领导干部）。

三、绩效考核内容和评分标准

绩效考核分平时考核（季度）和年终考核，平时考核主要考核工作方面，年终考核则是对一年中德、能、勤、绩、廉五方面的综合表现的考核。

1．平时考核内容及考核标准

（1）工作效率，各项工作的完成情况，包括；进度、完成数量等（30%）；（2）工作质量，各项工作的完成质量的情况包括，品质意识，责任感，工作瑕疵、差错情况等（30%）；（3）考勤，被考核人员的考勤情况（10%）；（4）工作技能，被考核人员的工作技能掌握情况（10%）；（5）遵守规章和配合度，被考核人员是否遵守相关规章制度及工作服从情况（10%）；（6）总体印象，考评人对被考核人各项工作和日常表现的总体印象（10%）。（具体考核标准见附表-1）［占年度考核成绩60%］

2．年终考核的考核内容及标准

年终考核采用百分制。绩效考核以工作人员职位职责和所承担的工作任务为基础，内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

（1）德，主要考核政治、思想和道德品质的表现。具体表现在政治态度、思想意识等方面（15%）；（2）能，主要考核业务知识和工作能力。具体表现在工作思路、知识掌握及工作处理等方面（15%）；（3）勤，主要考核工作态度和勤奋敬业的表现。具体表现在遵守各项规章制度，工作的主动性、积极性等方面（10%）；（4）绩，就是对工作实绩进行考核，具体表现在工作完成情况、成绩成效等方面（50%）；（5）廉，指廉洁自律表现，侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核（10%）。（具体考核标准见附表-2）［占年度考核成绩40%］

四、考核等次

考核的标准以公务人员的岗位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据。经过平时考核和年终考核，最终确认年度考核等次为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

1．优秀：能认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质高，遵纪守法，精通业务，工作能力强，工作作风好，工作实绩突出，勤奋热情，有改革创新精神，责任心强，勤勉尽责，清正廉洁。

2．称职：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质较高，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，工作能力较强，热情服务，能较好地完成工作目标任务，工作责任心强，工作积极，工作作风较好，廉洁自律。

3．基本称职：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，工作责任心一般，或工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，履行职责的工作能力较弱；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。

4．不称职：政治业务素质较差，难以适应工作要求，工作责任心不强，工作作风差，不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；业务素质和工作能力不能适应工作要求；存在不廉洁问题，且情形较为严重。

五、考核办法

公务人员绩效考核分为平时考核和年终考核，在单位公务人员绩效考核领导小组领导下，由专人具体负责。

（一）平时考核

本单位公务人员要在平时工作中，及时、如实做好记录，科（室）负责人应不定期对其检查审核，每个季度结束后，单位绩效考核领导小组应组织对每位公务人员的季度工作及表现情况进行考核。

1．考核内容

平时考核主要考核公务人员工作效率、工作质量、工作技能、考勤、遵守规章制度等情况。

2．考核办法

平时考核坚持准确及时、简便易行、注重实效的原则,采取每月小结、季度考核的办法进行。具体程序和要求如下:

(1)公务人员本人在每周结束后将本周的工作目标任务完成情况如实填写到上公务人员绩效考核系统中，并及时对每月进行小结。

（2）每个季度的考核情况在次季度第一个周二的学习例会上进行公开打分，首先，单位公务人员要针对季度工作完成情况、政治思想表现、工作中存在不足以及工作创新、奖惩、出勤等情况向单位绩效考核领导小组做简要书面汇报，然后民主打分，由专人加权平均汇总。

最终分数的确定：工作效率、工作质量、工作技能三方面由各科室长或分管领导参考民主打分情况确定；考勤方面由平时请销假、签到情况等确定；遵守规章和配合度、总体印象完全依照民主打分情况确定。

由分管领导和科室长确认该季度个人成绩及等次（优秀、良好、合格、不合格），输入绩效考核系统，并记录备案，供年度考核使用。

(3)分管领导在每季度末根据公务人员每季度工作汇报,并结合其平时实际表现,客观公正地对公务人员进行评价,并写出评语，评语中要指出公务员的工作成绩和不足,并提出下步工作的指导意见。

(4)考核领导小组监督检查。单位绩效考核领导小组要及时监督检查单位公务人员的平时的工作纪实情况和分管领导的评价情况,监督打分、汇总等考核程序的进行，并将分管领导的评价意见和平时主要表现情况记录备案。

3．平时考核结果的使用

季度考核有一次被确定为“不称职”档次的，年度考核不能确定为“优秀”等次；有两次确定为“不称职”档次的，当年年度考核应直接确定为“不称职”；一年内连续四个季度平时考核被确定为“优秀”档次的,年度考核时可给予适当加分；平时考核成绩以60%的比重计入个人年度绩效考核成绩。[nextpage]（二）年度考核

年度绩效考核以平时绩效考核为基础，并结合年终岗位工作业绩和综合素质测评成绩，按照比例计算所得。

1．考核内容和等次

年度考核内容主要包括工作业绩和综合素质，考核等次为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等次。

2．考核办法

年度考核分两个步骤，首先进行年终的岗位工作业绩考核和德才素质民主评议，各占年度考核权重的20%。然后根据比重计算年度得分，最终得出该年度成绩，按照成绩高低和优秀比列，确认我单位应上报优秀等次和我单位优秀人员。

3．考核程序

年终考核，每年一次，由局绩效考核领导小组组织，在当年底或次年年初进行。年度考核要在平时考核的基础上进行, 年终两项考核占年度考核总分的40%。其基本程序是:

(1)个人总结。被考核人要实事求是地对一年来履行岗位职责及完成工作任务、工作创新、政治思想表现等情况进行总结,写出书面材料，并向单位全体人员做简要报告。

（2）年度岗位工作业绩考核。主要对公务人员的年度岗位业绩完成情况进行考评，主要有单位分管领导、科室长、本科室同事考评，权重按照区考核办法具体规定执行（网上进行）。

(3) 综合素质民主评议。在个人总结的基础上，参考个人平时考核备案情况，组织全体干部职工进行民主评议，主要采用完全民主评议方式对单位公务人员的德、能、勤、廉四方面的表现进行测评。为了提高测评的准确性，本着谁了解谁测评的原则，对每一位公务人员，由单位分管领导、其他领导、科室长、其他公务人员对其进行民主评议（比重参照人劳局标准）（网上进行）。

民主评议分为优秀、良好、一般和差四个等次，四个等次的分值分别是:优秀90分以上、良好80分以上、一般60分以上、不称职60以下。综合素质考核得分按权重比例进行加权计算，最后,再按综合素质所占比例进行折算,计入年度考核个人得分。

(4)计算个人年度考核得分。个人年度考核最后得分由平时工作考核得分（60%）、年终岗位工作业绩考核得分（20%）、综合素质评议得分（20%）和年度专项考评加减分组成。（见附表-3）

(5)确定考核等次。年度考核等次根据个人年度最后得分情况由单位绩效考核领导小组集体研究确认。我单位上报人劳局的优秀等次人员原则上从高分到低分择优确定（优秀比列为10%，可结合受表彰情况适当增加比例），如遇成绩不能分出高低的情况时，由单位绩效考核领导小组召集，局全体人员参加，以无记名投票、公开唱票的方式，从候选人中民主选出，并将民主评选情况和结果备案

单位绩效考核领导小组研究确定被考核人等次，将考核结果以书面形式通知被考核人，被考核人必须在年度考核登记表上签署个人意见。

(6)公示。年度考核成绩及等次确定后,要在本单位公示栏中公示,公示时间不少于7天，公示期间有争议的，由绩效考核领导小组做出解释。

(7)备案。年度考核工作结束后,公示未有异议的，应将我单位考核结果上报区人事局，并将单位年度考核确定等次情况和资料汇总备案留存。

4．年度考核结果的使用

个人年度考核等次确认后，上报区人劳局，作为职务晋升和工资调整的依据，单位要在年终对评为优秀等次的公务人员进行精神和物质奖励，以资鼓励；此外，单位内部另设3名优秀名额（不含优秀等次人员），评选方式同优秀等次的评选方式，对该3名优秀工作人员，单位也要对其进行必要的精神和物质奖励。

（三）年度专项考评(加扣分)