员工管理管理范文
时间：2023-04-28 11:09:59
员工管理管理范文第1篇
关键词：员工管理；薪酬激励；社会保障
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：针对员工管理问题的应对策略――以郑州M家政公司为例
收录日期：2015年7月30日
近几年，是家政行业发展的重要转型时期。家政行业作为一个低污染，高环保的行业，已经渐渐地开始受到政府的重视与支持。政府鼓励家政行业进入社区，系统全面的整合资源，为家政行业提供网络支持。同时，家政行业作为一个刚刚起步的简单的服务行业，对学历要求很低，极大地解决了农村剩余劳动力的就业问题，受到社会的广泛关注。
目前，郑州家政市场没有任何一家能够实现知识技能型高端家政服务模式。对于家政人员大多都是通过中介公司去找，一般都是农民工或城市下岗女职工。通过分析郑州M家政公司的一线员工管理问题：员工的文化素质、技能素质、职业素养偏低；收入较低、工作积极性较差导致员工流失现象严重；受保障程度低，员工没有较强的归属感；员工没有很大的晋职空间。对此针对员工管理问题应做到以下几点：
（一）健全培训体制，提高员工技能。家政服务公司应当端正态度，使用产业化经营思路，运用市场管理办法，让公司的发展更加产业化，规范化。员工刚刚入职的时候，公司要提供全面系统的培训，培训周期适当的要延长，培训内容要深化丰富。培训内容不应只有工作技能上的培训，还应包括基本礼仪和公司理念的培训。培训与考核都要严格的进行，通过严格合理的程序，让员工在培训过程中学到能够真正用到工作上的东西和有价值的经验。这样在客户家里服务时，出现了突况可以及时自行处理，客户也会感觉到自己雇用的家政服务人员是专业的，也更能体现出公司的水平。
公司可以扩展自己的服务范围，例如月嫂、育儿师等。这就需要公司适当的倾向于招收高学历人才，这些人员最好具备大专或以上学历，她们更易于接受复杂高级的工作培训。这些人员的工作重点不再是简单的洗衣做饭、打扫卫生这些初级的家政工作，而应当重点满足客户对厨嫂、月嫂、育儿师的需求。
通过上述内容，员工不仅仅拥有简单的工作技能，还学会了与客户之间进行良好有效的沟通技巧。经过了全方面培训过的员工，不单单可以为客户提供基本的保洁等服务，还可以帮客户进行养鱼养花、摄影等工作。公司不但扩充了服务项目，还丰富了员工的技能，提高了公司在整个行业的服务水准。当然，有这些还是不够的，公司应当每个月定期的举行一些技能考核和专业性讲座，对工作技能进行回顾，员工之间也可以互相分享心得经验，在讲座上开展一些关于实际操作、技能理论、管理制度、职业道德、合同履行、服务礼仪还有案例分析等系统培训。
（二）落实员工的社会保障问题。公司要多多引导员工与公司签订正规合同，这样一来，不但可以让员工接受统一管理，还能让公司的运作更有秩序。客户需要订购家政服务时，不用亲自到家政公司的接待大厅，可通过电话直接联系到公司，注册填写用户登记表，公司派工根据用户的时间安排和内容需要，推荐合适的员工，经过客户的同意，三方签订合同，明确各自的权利、责任和义务。经济社会的发展必然会要求用工公司根据相关法律法规为员工办理全面的社会保险，切实保障家政服务工作人员的基本权益。
将家政服务人员纳入到社会保障体系中：第一，进行员工制的家政服务公司，按照相关规定，要积极向本地社会保险办理机构申请办理员工保险登记，从而为家政服务工作人员在劳动过程中的因劳动安全或者在入会期间产生的医疗费用提供基本保障；第二，家政服务人员可以个人购买人身意外伤害险还有医疗疾病等保险，保险金可采取由客户和家政服务人员个人按一定的比例分摊的形式缴纳。
（三）鼓励员工进行职业生涯规划。公司应当将一线员工的职位进行细分，划分工作岗位的内容与等级，员工对工作职位的晋升有所期待，能够提高员工的工作积极性。
公司推行职业化管理，这是规范家政服务行业、降低员工离职率的一个重要手段。根据对该公司和同行业另一个公司的员工进行问卷调查和电话回访，我们了解到大部分员工都把家政服务员这份工作当作临时工作来对待，先在家政公司工作一段时间养家糊口，将家政工作作为一个跳板，或者临时生活的一个所在，一旦遇到更好的工作，他们会马上选择放弃家政公司，大部分员工都没有把家政服务员当作一份正式工作来对待。缺乏职业认同感，员工离职率高对公司长期的可持续性发展无疑是一个很大的阻碍。
鼓励员工进行职业生涯规划，让员工对自己的工作充满激情，有明确的目标，那么员工就能踏实的全身心地投入到工作中去。员工为自己确立了短期的或长期的工作目标，前进就能有所方向，在目标完成之前一般不会离职。这样做，在一定程度上降低了离职率。
（四）提高员工薪酬，减少人员流失。薪酬是员工生活资料的主要来源，在M家政公司，员工劳动付出很多，但是得到的工资却往往不能如愿所偿。为了提高员工的服务水平还有工作积极性，建议M公司做到以下几点：第一，在公司人力资源部门将要制定员工的薪酬制度的时候，先要对员工的工作岗位和工作内容进行分析，对郑州本地的薪酬水平进行科学的调查，了解员工对什么样的工资制度是满意的，然后根据实际情况制定合理的薪酬制度体系；第二，增加人事部门的财务支出，聘请高级的人事资源管理师专门对薪酬体系进行管理，提高公司薪酬制度体系的管理水平；第三，无论是薪酬制度的设计还是实行，管理者不能只考虑公司内部的影响因素，也要联系郑州整个大环境下的影响因素；第四，在执行新的薪酬制度时，要从细微之处入眼观察，结合企业实际，深入了解薪酬对员工的消极影响所在的点，对症下药，逐个击破。
激励制度也是提高员工满意度的一个重要手段，在M家政公司，激励制度没有很好的被运用起来，建议公司改善现有的激励制度，并且能够公平、有效、大张旗鼓的进行。首先，公司制定激励制度要将公司的业绩与员工的想法紧密结合起来，透明公开的征求意见，加强公司领导层与员工的沟通，想员工所想，真正了解员工需要什么。这样制定出来的激励制度才能更好地被大家认同接受，执行起来也就很容易，效果会很好；其次，分析公司外部环境，将公司内部的制度同本行业其他公司作比较，通过激励制度的实行让员工认识到本公司的薪资待遇要高于同行业的平均水平。然后，建立健全的业绩考核系统，员工个人的业绩与自己的薪资奖励成正比，贡献多的人收获也会多。使员工认识到在各个工作岗位和不同工作内容的差异，体现激励制度的公平性。除此之外，公司还可以考虑实行非物质奖励，实行长期有效的激励体制。众所周知，人的潜能是巨大的，需要不断挖掘，往往表现出来的只是30%而已，还有70%需要各级管理者来激发。
薪酬激励制度是现代企业普遍使用的激励员工的手段，完善的薪酬制度能从多方面满足员工的物质需求和精神需求。使用合理的薪酬制度，对员工进行科学的管理，使员工的工作积极性发挥到最大限度，让员工成为公司在对外竞争工作中的主要力量，推动公司大力向前发展。M家政公司要想更加长远稳健的发展，必须认识到薪酬制度和激励体系对员工的影响并且要高度重视，缩小同行业的收入差距，提高员工工作积极性，这关系到企业发现人才、留用人才的问题。
目前，我国家庭服务业不论是服务水平还是市场潜力都有很大的发展空间，类似于M家政这样的公司要积极地打出品牌，做大做强。政府要充分发挥媒介作用，把工作重心下移到社区，在社区建立相应服务体系、设备和设施，加强家政服务员培训和技能鉴定。
主要参考文献：
[1]沈强.关于推进我国家政服务业健康发展的思考.长春市委党校学报，2003.63.
[2]孙会.企业社会责任前移视角下小微企业人力资源管理对策.中小企业研究，2012.
员工管理管理范文第2篇
从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题：
从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办?
谁会成为明日之星?
掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况?
该给关键员工多少薪水合适?
集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？
功高盖主，怎么办?
鸠占鹊巢，反客为主，怎么办?
关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉?
曾经一起打江山的弟兄们怎么安置?几乎所有企业都有这个问题。
关键员工跟你讨价还价，怎么办?
对于“墙里开花墙外香”的人怎么用?
要不要疑人不用、用人不疑?
是要忠诚还是要能力?
到底是内部提升好还是外部空降好?我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的，到目前为止没有超过两年的。
当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。
人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？
让马儿吃回头草好不好？
谁是你的关键员工?
对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗，基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，计每一个人都觉得自己关键不太可能，你一厢情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？
第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干――采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？，不行的。
那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢，我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企、比创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大，很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成价值链管理，每个人都是―个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。
第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，她走了以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再单一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。
第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，但如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的”墙里开花墙外香”。
一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不能完全说明问题，还要看发展潜力。当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。
我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流动性怎么样，如果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。如果一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。
我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今天我应该对这个人是什么态度。还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值?有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。我们对这个做预测分析的话，至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。
对一些流行理论的批判
对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。
情感留人有用吗?刘备当年在长坂坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。
奖金有用吗?很多企业老板一到年底几十万元奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这个人恨你的作用。
加薪有用吗?香港人喜欢讲加薪，你能加到什么程度：一年加2％员工不干，一年加10％你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗?还有就是加的频率问题。
期权有用吗?公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间?一般按照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以开始对期权自由交易了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早的几个人，现在很少有谁股票超过1%，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时高兴了就拍屁股走人。
精神激励有用吗?表扬他，管用吗?天天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的话马上不干了，“不尊重我了，不
信任我了，不肯定我了。”你把他当孩子似的天天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。
把事业变成兴趣爱好?可能吗?从小到大我们的兴趣变过多少次了。你的兴趣经常会发生变化的，不可能成为事业的，兴趣成为职业两类人可以成功：一类如陈天桥喜欢玩游戏，最后成为中国首富，太少了，不值得学习；另外一类人属于精神病，在精神病院里。
企业文化有用吗?企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗?满墙贴着总裁题词，有用吗?员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文化，那是武化。敬业管用吗?你管得了人管得了心吗?
保密协议管用吗?培训补偿协议更可笑，讲一个简单的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。员工自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。
这些经典理论都没有用，为什么没有用?分析分析，现在谁都讲沟通，沟通制胜，其实沟通是最没有用的!沟通只能解决信息的传播问题。但是我知道这个事和你知道的事就算咱们都知道了，是不是认同可不一定。我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。大多数企业是沟通问题吗?是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。
激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。
我们前面看到所有的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的情况已经发生变化了。
五字诀、四规则
那么，如何管理关键员工呢?这里有五字诀和四规则，司以为管理者提供一些思路。
第一个字叫明，不玩潜规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家非常著名的盯企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我们现在讲真规则，什么规则，后文会提到――生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。
第二个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工创造80%的业绩，其实大概是25％和75％的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工潜质的时候促他一把，让他成为关键员工。
第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办，从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。
第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。
第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。
这个五个字诀是解决关键员工问题的五个办法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是支配性关系厂，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员]在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规则。
第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴，对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。
第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的……不能光想着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明自，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。
第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满意才有问题呢，如果他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。
第四条规则，积极王动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极主动。人只有做自己有回报的事情才会积极主动，因为我做事的结果对我有好处我司积极主动。为什么会双赢，不都是这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。
员工管理管理范文第3篇
论文摘要：文章从高效团队建设与团队成员之间的关系入手，对如何利用个人传记特点在团队成员中的影响来激励成员更好地投身于团队建设等问题进行了探讨。
团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。
一、高效团队的建设
如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。
二、个人传记因素的影响
个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。
该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。
首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。
为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。
其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。
此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。
最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。
三、激励措施的探讨
通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。
首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。
其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。
再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。
此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。
综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。
参考文献：
员工管理管理范文第4篇
在企业管理中，我们常常感慨制度越来越多、要求越来越严、程序越来越复杂――可是效率却越来越低了，问题越来越多了！一方面，“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”、“不良情绪、不满、牢骚不断”，甚至，纠纷与冲突时有发生。另一方面，员工中的严重疾病、心理问题时有发生，甚至自杀、报复等重大问题也时有所闻，这让企业的人力资源管理陷入前所未有的压力和困惑。
研究表明，过度强调管理制度而忽略了员工心理辅助和健康关爱，企业文化建设不足，常常是企业走入这一恶性循环的主要原因。
发人深思的数据
卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500强企业（其中国企24家，私企19家，外企7家）的调查结果：数据显示国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。
颈腰椎病、肠胃病和脂肪肝是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最大的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。
而从社会层面来看，卫生部最新统计数据显示，我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。
目前我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，躁狂、抑郁、焦虑等疾病比例突出。就抑郁症来看，其发病率呈逐年升高趋势。而我国每年有28.7万人自杀，200万自杀未遂，高达70%的人是因为抑郁症。也就是说，在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡，11人自杀未遂。
企业管理进入一种更为复杂化的阶段。员工的身心健康成为影响企业的绩效与发展过程中的突出矛盾，呈现了前所未有的影响作用。
现代企业管理的新机会
针对企业员工管理和企业文化建设问题，易派特公司健康顾问深入做了大量研究和个人访谈，大多数员工反映个人状态不佳、内部沟通困难和企业整体文化氛围成为影响他们发挥工作效率的重要原因。很多接受调研的员工发出这样的感叹：
“消极情绪、效率低，沟通不畅，带来更大的心理压力和职业疲劳感。”
“工作时间聊天、做自己的事情、拖延、应付、经常性请假……这些现象在公司中大量存在。这些并不能给我们带来快乐，反倒会带来空虚的累积。”
“其实我很希望在工作中找到成就感，但现在找到的却是无力感，身体的疲惫和心理的疲惫感都有。试着自己调整，却没有太大成效。”
“公司的管理和培训更多地围绕怎样提高我们的工作效率，很少关心我们的身心状态，甚至说个人问题不允许带到工作中。这其实是自欺欺人，反倒让我们不想做太多付出。”
人在不佳的身体状况或者情绪中，很难做出正确的判断和有效的工作。表面的速度化追求会带来长期的遗留问题，影响员工的工作状态，更影响企业稳步有效地发展。
所以，我们的员工需要帮助和关怀远远胜于管理制度，给予员工必要的身心健康辅助，提升企业忠诚度，让员工可以正常的发挥工作能力和主观能动性――已经成为企业管理的重要任务。同时，这恰恰给现代企业管理带来了新的思路和机会。
企业健康管理需要体系化、科学化地逐步开展
企业健康管理正是从人文关爱和员工（或管理层）健康辅助出发，渗透到整个企业文化，创造一种健康良性的企业氛围，从而激发各级员工的主动性和忠诚度，提升凝聚力，改善沟通，最终实现企业绩效的提升和长期稳定发展的最终目标。
企业健康管理需要体系化、科学化地稳步进行，是企业文化和人力资源管理中一项系统工程，通过项目化运作来建立企业健康管理体系和机制是很必要的。
企业健康咨询从企业调研入手，以明确项目具体指向和内容设置，然后结合员工调研展开咨询、培训和辅导各阶段的工作，并在整个项目运作的过程中形成一套针对性的企业健康管理体系和机制，保证企业健康管理的长期有效性。
企业健康管理需要高层认知和全员参与
健康管理项目是一项惠及全体员工和领导的工作，也是企业可持续发展的有力保障。是人力资源或企业文化管理部门为企业提升和变革而进行的重要项目。为了保障项目的有效开展，前期的铺垫也很重要，高层领导的认同和相关员工需求的探讨是项目顺利进行的重要基础。
员工管理管理范文第5篇
结合国有企业员工关系管理现状，从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面，探讨国有企业加强员工关系管理的对策。
关键词：
国企；员工关系；管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）02009301
1国企员工关系管理现状
员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。
2加强员工关系管理对策
2.1明确管理职责
国有企业要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中，企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者，其要根据本企业发展战略和实际情况，确定人力资源政策和员工关系的整体规划，做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁，是员工关系管理的直接策划和执行者，主要负责实行具体的员工关系管理策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助职能部门合理处理员工关系，帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门，主要职责是指导员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接、有效的沟通，直接了解并掌握员工的真实需求，建立良好的员工关系。
2.2加强企业文化建设
国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。
2.3完善内部激励制度
员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。
对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。
2.4建立有效的沟通机制
员工关系管理从沟通开始，沟通渗透于管理的各个方面，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通，运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”，起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究，霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落，但只要受到额外的关注，并适当倾诉和合理发泄，就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中，进而更好地工作。
在员工关系管理过程中，员工需要的不仅仅是奖金和晋升，也需要能关注他们内心世界的管理者，他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会，满足被尊重和自我实现的需要。因此，管理者应从尊重员工开始，维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。
2.5建立核心人才管理制度
一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。
2.6建立人才退出机制
为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。
3结束语
员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。
参考文献
[1]徐耀武.人力资源管理工具箱[M].北京：中国电力出版社，2012.
员工管理管理范文第6篇
[关键词]员工冲突；冲突管理；建设性冲突；企业文化
一、冲突的内涵及形成原因
1.冲突的内涵
对于冲突的定义，有着很多种说法。从心理学角度来看，冲突是指几种动机同时存在并相互斗争的心理状态；从人事管理的角度，冲突是个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象，因而，冲突可以说是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程。但是不同的学者对冲突提出了不同的理解，综合对于冲突的不同理解，笔者认为冲突主要包含以下几个方面内容：（1）冲突是不同主体对待客体的意见分歧，而产生的心理、行为相互矛盾和对立的状态；（2）冲突的主体可以是个人、群体或组织；（3）冲突的客体包括利益、权力、资源、目标、方法、意见等；（4）冲突是一个过程，它是在不同主体之间相互交往、相互作用的过程中发展起来的，反映了不同主体的背景和需求。
2.冲突的形成
对于冲突的形成原因进行研究，有利于管理者看到冲突产生的本质，从而更好的对冲突进行管理。在一个组织的日常活动中，存在着许多导致冲突的潜在根源。总结起来主要有以下几个方面的原因：
（1）个性差异的因素。个性是指个体对于现实中客观事物的经常、稳定的态度以及表现出来的行为方式，包括性格和气质两个方面。世界上不存在个性完全相同的两个人，每个人都有自己独特的风格。因此，笔者认为组织内部成员个性特征的差异是导致冲突的重要原因，组织内部员工对于工作的不同态度，以及行为方式的差异，使组织内部的冲突不可避免。
（2）企业内部资源的有限性。个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益的驱动。企业内部职位、资金等资源是十分有限的，这常常使企业内部出现狼多肉少的局面，组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要，势必会对有限的资源展开激烈的争夺，使企业内成员之间的冲突再所难免。
（3）价值观的差异。价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准。价值观受到家庭背景、经历、文化层次、社会地位等多方面因素的影响，价值观的差异是普遍存在的。与其他经济利益冲突不同，价值观的冲突通常不容易协调。
（4）角色的不同。组织中的个体，由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表现上有利害关系，所以人们在工作中对同事或上下级，哪些该做、哪些不该做，都有自己的一套看法。所以冲突常会因为角色的压力和对彼此的期望不同而产生。
（5）职责划分不清。组织内部职责划分不清容易使不同岗位员工之间产生工作推诿或随意插手，为组织内部冲突埋下隐患。研究表明，群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突；由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大；管辖范围的模糊性也增加了成员之间为控制资源和领域而产生的冲突。
（6）沟通不畅导致信息不完全。沟通是组织管理的重要职能之一，而不同的组织结构划分又会影响沟通的方式与效果。由于强调组织功能的实现，一个完整的企业组织被分割成生产、采购、营销、财务等许多部门，这种分割不可避免地导致了企业信息沟通过程中的不畅或误解，从而导致信息的不完全，造成员工或部门之间的隔阂，引发组织冲突。
（7）组织文化因素。组织文化是组织内成员共同认可的，被组织内部成员广泛遵守的价值判断和行为方式的总和。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性，鼓励彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在组织中冲突的建设性结果就会得到彰显；反之，冲突的破坏性结果就会遍布组织的各个角落。
二、管理者管理员工冲突面临的挑战
进入21世纪，管理者面对的冲突类型和紧迫性已大大不同，主要表现在以下几个方面：
1.随着员工受教育水平的提高，对知识型员工冲突如何进行管理是管理者面临的一个重大挑战
20世纪50年代，著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出知识型员工的概念，他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，而且还具有较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工冲突除了具有一般员工冲突的特点外，还有着自身的特点：由于较系统的学习了相关的理论知识，因此他们更容易与组织原有系统产生冲突；由于知识型员工多为80后员工，有着较强的个性特征，容易使冲突在短时间内激化，对冲突的管理更加困难。
2.网络与信息技术的发展，大大加快了信息的传播速度，使管理者处理冲突时不得不考虑更多的因素
信息技术的发展使员工更容易获得对自己有利的信息，使企业与员工之间的信息不对称性发生改变，而企业对于员工的了解并没有因此而增加，这使得管理者在处理员工冲突时不得不考虑更多的因素。另一方面，网络技术的发展使个人与企业的冲突更容易扩大化，增加了企业处理的难度，并对企业形象的影响进一步增大。
3.随着经济全球化的发展，企业管理者面临越来越多的因文化差异而引起的员工冲突
随着企业业务规模的不断扩大，许多企业慢慢成长为跨国公司。然而，不同国家和地区所具有的文化具有很大差异，因此企业所面临的文化冲突越来越多。这就要求企业管理者必须深入了解各种不同文化的差异，制定相应的预防机制和措施，降低文化冲突的影响。
4.随着相关法律法规的不断完善，为管理者处理员工冲突提出了更高的要求
为了进一步保障员工的利益，国家于2007年颁布了新的《劳动合同法》。另外，劳动和社会保障的相关法律法规也在不断地完善中。这些法律法规的制定和完善在规范劳资双方关系的同时，也为企业管理者处理员工冲突提供了法律框架。
三、管理者应对员工冲突的原则和相应措施
冲突管理是为了实现个人或群体目标而对冲突进行协调解决的过程。其目的就是将企业整体目标与个人或群体目标相统一。冲突管理表现为一种方法论，根据研究者提出的冲突二维模式，按照自己和他人关心点的不同满足程度，将处理冲突的策略划分为竞争、回避、迁就、妥协、合作五种类型。不同冲突策略的选择所得到的结果是不同的，对组织目标的实现和未来的发展也具有重要影响。
1.管理者处理员工冲突应遵循的基本原则
（1）正确认识冲突的作用。冲突在管理中是不可避免的，正确的解决与引导冲突可以为组织目标的实现发挥重要的建设性作用。管理者要倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平，树立以人为本的管理理念，全面了解和正确分析员工冲突的根源，在冲突的处理过程中达到合作共赢、共同发展的目的。
（2）充分发挥个人主观能动性。冲突的主体是人，企业管理者在冲突的处理过程中必须认真研究员工的心理、个性，确定冲突双方的分歧所在，合理有效的解决冲突。
（3）权变原则。权变的管理原则要求管理者在处理冲突时要因时制宜，具体问题具体分析，防止定势思维、先入为主的偏见，以达到更有效、更合理处理员工冲突的目的。
（4）公平原则。员工感到不公平通常是产生冲突的重要原因，因此要求管理者在处理冲突的过程中做到公平、公正，防止冲突的进一步恶化。
2.管理员工冲突的措施
（1）提高管理人员的素质和技能。当前笔者国组织内部的冲突很多与管理者自身素质有关，管理人员的素质和管理水平不仅影响冲突发生的频率，而且对冲突的解决效果具有重要影响。当一个管理者具备较好的技能和素质时，他能正确认识冲突，并选择恰当的策略来及时解决和运用冲突，达到员工与组织双赢的效果；而一个素质和管理水平较低的管理者可能会忽视冲突的影响，采取片面的解决方法，从而耽误冲突解决的最佳时机。管理者自身要能够包容冲突，正视冲突并积极运用冲突，同时他们也要善于与员工进行沟通，及时化解分歧。
（2）对员工的岗位职责进行清晰定位，建立完善的企业制度，促进企业内部员工公平竞争。岗位与岗位之间、部门与部门之间权责不清是引起组织内部冲突的重要原因，因此企业要进一步明确内部分工，形成完善的制度流程体系，做到人人有事做、事事有人管，营造良好的竞争环境，提倡公平竞争。
（3）建立顺畅的企业内部沟通渠道，形成员工冲突的处理、反馈机制。员工与组织之间信息的不完全常常是引起冲突的重要原因，因而建立顺畅的沟通渠道对于避免和解决冲突具有重要作用。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道，每个成员都应成为该渠道中的一个结点，同时减少信息传递的间接层次，弱化等级观念，增强沟通双方的心理接受程度。[5](P37)同时，冲突的处理过程应该是一个信息处理与反馈的过程，管理者应该注意收集员工对于冲突处理的反馈意见，以求彻底解决冲突。
（4）建立职工抱怨制和工作轮换制。建立员工抱怨制度是一种处理劳资关系的通行做法，是将公司员工在生产和经营一线环境中所产生的不满和围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷，交由二者共同组成的自主协调组织来处理，以求将冲突迅速合理解决的制度。工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，让企业员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同岗位的人员增加互相了解，促进双方坦诚交流，减少冲突。
（5）防患于未然，制定冲突预警和应急机制。进行冲突形成机制分析，预防冲突的发生，把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境等难以完全预测，具有突然性，因此作为管理者应协助公司高层制定冲突的预警和应急机制。
（6）适时适度激发冲突，保持企业活力。管理者在进行冲突管理要对可能发生的破坏性冲突及时进行及时处理并尽可能淡化；另一方面，管理者应积极引导冲突向有利于组织发展的方向转变，并激发建设性的组织冲突，增加企业活力和创造性。
（7）塑造良好的企业文化。一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠人才。通过塑造企业文化，培育组织内在的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立组织整体意识，以健康向上的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织整体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突的产生，提高企业组织管理的效率。
参考文献：
[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技,2008年(8):21-22
[2]黄志伟.组织中的冲突分析及管理刍议[J].科技纵横,2006(6):53-56
[3]刘仁军.组织冲突的结构因素研究[J].南开管理评论,2001(4):30-37
[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春：东北师范大学商学院,2009
员工管理管理范文第7篇
情绪是人对客观事物是否符合自身需要的内心体验及其相应的行为反应，包含主观体验、生理上的唤醒和外显行为表现三个组成部分。人类的情绪表现是多种多样、千姿百态的，但从其对人产生的影响效果来看，基本上可以将情绪分为正面情绪和负面情绪两大类。其中，正面情绪指爱、感激，希望等；负面情绪指恐惧、仇恨，愤怒等。特别是负面情绪对人的身心健康十分不利，科学家们已经发现，经常发怒和充满敌意的人很容易患上心脏病。而正面情绪则能帮助我们了解自己的情感，克服人际冲突，克制人生贪欲，设身处地为他人着想，坦然地面对人生。因此，企业管理者既应该学会管理好员工的负面情绪．也要学会经营好员工的正面情绪，正如美国著名家族企业顾问玛尔塔•费戈索所说：“你无法把情绪从工作场所抽离，因为你无法把情绪从人身上抽离。但现在的问题不在于放弃情绪，而是要了解并设法管理。”欲要管理好员工的情绪，首先就应分析引起员工情绪变化的因素，这样才能有的放矢，有效实施情绪管理措施。
1、个人因素。
复杂多变的环境和日益激烈的竞争，要求每个人都必须学会应对频繁遭遇的挫折和成倍增加的压力，但大多数员工在这方面较差，有必要再度学习和训练。比如有的员工遭遇不幸时，不能以超然洒脱的态度去应对，结果使自己陷入被动状态而不能自拔；有的员工不懂得如何控制情绪，往往容易将自己的一腔怒火伤及他人，造成人际关系的紧张；还有的员工遭遇挫折时不能自我调整，不能做到适时、适所的感情抒发。长期负面情绪影响，导致员工心理和生理的健康状况日益低下，必将严重影响工作绩效。
2、家庭因素。
尽管在工作和家庭之间的空间上存在着独立性，但仍有一个领域的感情和行为带到另一个领域的情况发生。比如家里发生了不愉快事情的员工，可能在工作时依然带着坏心情，还可能迁怒于同事。而家庭生命周期、子女的个数与年龄、老人的个数与年龄等决定了家庭的结构，同时也决定了员工要承担家庭责任的多少，家人对其工作的支持程度则更大地影响了员工工作的热情和工作绩效。另外，家庭经济条件、家庭氛围等一系列因素都会对员工的情绪产生积极或消极的影响。
3、组织因素。
组织因素包括“硬”性因素和“软”性因素。所谓的硬性因素主要是指工作环境，包括工作场所的卫生状况、整体布局、色彩搭配以及是否嘈杂等。如钢铁企业受微利市场环境和巨大的工作压力，面对更高、更严、更细的管理要求，员工长期在紧张情绪的状态下工作，心境和情绪容易失控。软性因素主要指企业内部管理，包括人际关系的和谐性、利益关系的合理性、员工的稳定性等。有些企业因用人不当、分配不公、风气不正，也会导致其员工心灰意冷。
4、社会因素。
社会因素是指某种社会氛围或者是—些与个人相关的社会事件。比如世界杯期间．很多球迷朋友将极大的热情投入到球赛中，个人情绪完全随着比赛的输赢而起伏；地震事件发生后，当地人们一片恐慌；申奥成功，国人欢呼雀跃、激动不已……社会因素对员工情绪的影响具有一定的不确定性和选择性，需要企业具有良好的应对突发事件的能力。
5、自然因素。
晴朗的天气，人们会比较振奋；阴雨的日子，大多数人会表现得比较平静；闷热的暑天则容易使人烦躁；丰富多彩的自然景观也总会引起敏感之人的情绪波动。如有人会对花流泪，对月伤心，产生一种“感时花溅泪．恨别鸟惊心”的感慨；也有人因观日出而欣喜，因见伟人而兴奋；习惯了喧嚣与忙碌的都市人，投身于乡村田野之间，会异常的神清气爽，等等。
二、情绪管理的原理和原则
情绪管理遵循的原理有：
1、系统原理。
不同层次的个体、正式及非正式群体都存在情绪问题，企业中几乎所有的工作也都或多或少地涉及情绪问题。因此，要把这些问题放在一起作整体的考虑并进行系统管理，以利用情绪的相互促进来提高员工群体的整体情商，使企业在最大程度上发挥情绪的协同作用。
2、人本原理。
人的情感问题是企业情绪管理必须面对的基本问题。人的情感是企业尚未开发的资源，这一资源的特别之处在于难以把握而且不能强行开发，能够开发这一宝库的主体只有人们自己。因此，必须而且只有坚持“以人为本”的原则，才有可能深入情感领域，进一步设计和营造完美的精神世界。
3、动态原理。
人与人之间的动态交流的工具是沟通，沟通也是提高人的情感能力和发挥企业情感力量的关键手段。在封闭的情感世界里，人们难以学会正确地判断和表达情绪，企业也无法利用情感来促进各方面的合作以及工作效率的提高。为此，只有坚持沟通原则，并在方法上不断创新，才可能把情感资源真正转化为现实生产力。
4、效益原理。
市场经济的发展使企业竞争从以往低层次的产品竞争，转向更高级、更深层面——具有知识技能和丰富情感的人才的竞争。企业竞争力关系到企业的效益，这是企业情绪管理之所以值得探讨和实践的根本原因。所以，企业情绪管理首先必须服从企业效益的要求，并以此为出发点才能保证其实际效果。情绪管理遵循的原则是：原则一，将情绪疏导工作前移，把问题解决在出现之前。古人云：上医治未病之病，中医治将病之病，下医治已病之病。情绪管理亦是如此，要防患于未然，则要在负面情绪产生之前就采取适当措施。原则二，用心疏导，待人以爱，待人以诚。爱是宝钢发展的最大动力，诚是宝钢发展的最大实力。在中国这个人情味很浓的国家里，企业要在对员工的感情上作出投入，创造一种让员工以厂为家的感觉和环境往往会收到事半功倍的效果。当员工家里出现困难，企业伸出援手，企业并没多付出什么，收获的却是员工的心和忠诚。原则三，情绪管理者需在情绪管理中有合理的定位。情绪管理者是帮助者而不是施舍者；是支持者而不是挑战者；是唤起者而不是代劳者。从某种意义上说，管理者就是其下属的导师，可以帮助员工在企业中更好地工作。可以说，每一位员工在企业中能否更好地发展都依赖于有一个好的导师，这个导师很多时候就是员工的直接上级。因此，在整个企业良好情绪氛围形成的过程中，管理者的作用非常重要，管理者要善于管理好自己的情绪。
三、情绪管理的方法
方法一，开展情绪预防管理。实践中，首先着重开展的是情绪的预防管理，以“三预”的方式，将员工的负面情绪发现并调整在情绪产生之前或者在萌芽状态之中。预报。在LED大屏幕进行滚动预报，一是根据不同天气、季节等容易引发群体性情绪倾向时，实施情绪预报，做到温馨提示，让员工做好情绪保健。如夏季提示预防情绪“中暑”，春秋季提示预防情绪“感冒”，冬季提示预防情绪“受寒”，梅雨天气提示预防情绪“入梅”等等。二是重大事件会引发群体性情绪倾向时实施情绪预报，如公司改制容易引发群体性思想和情绪波动时实施情绪预报，预防情绪过度焦虑；“世界杯”前实施情绪预报，防止观看比赛可能导致的过度疲劳、过度兴奋和过度低落。预警。建立党政工团四位一体、多层级的情绪信息收集机制，收集并分析情绪信息，掌握情绪动态。对易引发群体性情绪或严重个体情绪的情况实施预警，警示管理人员及相关当事人，采取适当的调节及干预措施，一是对3～4人同类轻度负面情绪，实施黄色报警，5人及以上实施红色报警；二是对个体负面情绪因素，有3～4条实施黄色报警，5条及以上实施红色报警。预调。在预报和预警的同时，引导相关管理人员及当事人，针对预知、预警情况，采取预先调节措施。如引导、提醒员工适当注意饮食调节，提醒适当注意保证充足的休息时间；组织适当的健身活动或引导员工自主开展适当的运动锻炼，闲暇之余听听自己喜欢的音乐；安排各部门根据实际情况适当调整员工阶段性工作负荷等。为此，企业还组织印发《情绪管理手册》，引导管理人员和职工开展情绪管理和自我情绪保健。方法二，让员工主动“晒”。一是“看板晒”。工会在每一个分工会设立情绪看板，让每一位员工每天在看板上将自己当天的情绪“晒”出来。二是“语言晒”。以小组为单位，通过小组碰头会及个别交流等形式，让员工在表达中把当下的情绪“晒”出来。三是“‘妹儿’晒”。对于那些不善言词，又不愿意在众人面前公开自己情绪的员工，我们设立了情感E－mail信箱，员工可以自己选择邮送对象，这是专门为员工讲悄悄话而设立的，让员工通过“妹儿”把自己的情绪“晒”出来。方法三，发动各级管理人员“读”。一是“读表情”。每天通过班前会、与员工面对面交流等形式，仔细“读”每一位员工的表情，员工的喜怒哀乐均写在脸上，从而“读”出员工的情绪。二是“读语气”。是怨恨还是满意，是牢骚还是感激，均会在话语中展现，从而“读”出员工的情绪。三是“读状态”。比对员工一贯工作状态，是积极还是消极，是兴奋还是低落，是心不在焉还是认真细致等均是员工内在情绪的表现，通过比对，从而“读”出员工的情绪。方法四，各级管理人员与员工共同“解”。一是通过沟通“解忧”。发挥党团员、工会小组长及各级组织作用，主动与员工沟通，倾听员工讲心里话，排解员工的忧愁。二是通过帮助“解难”。经济、生活上的困难工会设法帮，工作上的难题行政安排一对一教，思想上的“疙瘩”由党小组及该区域党员解。三是通过宣泄“解恨”。我们引导员工通过适当的宣泄方式，释放内心的不满和愤恨，如扔飞标，大声喊叫，撕废纸，在背地里抨击、漫骂、抱怨恼怒对象等，让员工泄压解恨。及时化解负面情绪，是情绪管理的重要环节，不仅需要各级组织努力实践，更需要当事人的主动行动。为此，一是组织管理者认真学习“心理学”，通过学习心理暗示法、注意力转移法、适度宣泄法、自我安慰法、交往调节法、情绪升华法，学会与员工的沟通技巧，掌握必要的沟通方法，减轻员工的各种情绪压力。二是组织相关人员编制并印发《情绪管理手册》，普及情绪管理相关知识，提高管理人员的情绪管理能力，利用宣传栏、内部刊物、讲座等多种形式使员工关注心理健康、正视情绪问题。三是对员工进行情绪管理培训，将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业日常管理及拓展训练中．通过设置系列课程如压力管理、挫折应对、心态调整、社会支持、人际沟通技巧等，对员工进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查，使其了解职业心理健康知识，掌握调整情绪的基本方法，增强心理承受能力。四是强化对各方面汇总的员工情绪信息进行分类分析，在知己知彼的情况下，用心尽力与员工谈心沟通，帮助员工提高情绪控制和心态调整的能力，预防负面情绪的产生及控制化解。五是营造一种沟通无限的工作氛围，自由开放、信息分享、人人平等，除正式、制度化的交流途径之外，还鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。
四、情绪管理的成果
1、有效促进了员工敬业度的不断提升
通过开展情绪管理，改善了员工状态，敬业度连续两年得到显著提升。近几年，宝钢不锈面临着市场持续低迷、企业转型调整的严峻挑战，承担着生产制造、物流等重要工作的基层员工，强度高、责任大、倍感“压力山大”。为了实施有效的员工管理，几年前我们就对全体员工开展了情绪管理，通过预报、预警、预调的方式，在不良情绪产生之前或萌芽状态时，及时发现并调整员工的负面情绪。如针对公司改制易引发群体性思想和情绪波动，奥运会期间可能导致员工过度疲劳、过度兴奋和过度低落，另外不同天气或季节也容易引发群体性情绪倾向，我们通过实施情绪预报，做到温馨提示，让员工做好情绪保健；通过启动“组织干预”，引导相关管理人员及当事人，采取预先调节的措施；通过编制《情绪管理手册》，让员工参照“情绪管理方法”、“情绪管理知识”，自我调节情绪等等。
2、帮助员工在企业找到了“家”的感觉
通过情绪管理，以员工为导向的工作机制强化了员工的归属感。具体包括三个方面：一是进行正导向。实施情绪管理、形势任务教育、家访谈心等方法，从思想上引导；实行“快乐生日，温馨制造”、“快乐和谐，感受自然”、“快乐阅读，提升素质”等方式，从文化上熏陶；实现师徒带教、雁式团队、技术比武等方案，从行动上辅导。二是实施正激励。通过每月“最佳实践者”的评比，发现每一位员工身上的“闪光点”，对激励对象采取绩效上激励、荣誉上鼓励、物质上奖励，并旗帜鲜明地表扬。三是传递正能量。通过打造自主型员工队伍，培育“自我管理、自觉工作、自发进取、自动协同、自主创新”的“五自精神”，倡导真善美，激发正能量，传递正能量。
员工管理管理范文第8篇
员工是企业效益的创造者，最大限度地发挥员工队伍的整体潜能是保障员工精心工作的前提，企业基层领导者应意识到员工队伍的稳定，素质的高低，创造性的大小，凝聚力的强弱深刻地影响着企业的效益和发展。
一、影响员工个体潜能发挥的几大因素
1.个人能力。能力是指从事各项生产活动，适应生存发展必需的心理特征总和。主要由知识、智力、技能构成。员工能力的个体差异主要表现在：能力的高低差异和能力的发展水平差异。
2.个人性格。性格是一个人比较稳重的对现实态度和习惯化的行为方式。性格特征是千姿百态的，世界上没有性格完全相同的人。要培育良好的人际关系，重视环境因素对员工性格的塑造作用，管理人员要做好自身的人格培养，具有自信进取、坚强乐观、求实、关心下属、不折不挠等性格。
3.家庭因素。家庭是员工的重要精神支柱，夫妻是否和睦、子女是否孝顺、青工的恋爱观以及与其他家庭成员关系的好坏都会对员工的心理活动产生直接的影响，直接关系到员工工作态度的好坏和工作效率是否提高。
4.组织环境。也是外部刺激环境。有研究表明：压力水平与个体的潜力成抛物曲线，当持续过重的压力使员工个体无力处理并导致身必受损时，最终的潜能或成绩反而大大降低，只有中等水平的压力才能使员工的潜能最大，成绩最高。因此领导要注重优化单位的工作任务和工作条件，注重教育引导。
二、员工心理与行为惰性导致工作低效率的具体表现
个别员工的心理与行为惰性会在单位弥散，形成一种压抑、消极、悲观的工作氛围，士气低落，工作效率下降。使员工对团队的忠诚度大大降低，缺勤率、违纪率和事故率上升，工作中的人际冲突增加。员工与管理层难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅，工作积极性不高，影响工作效率。企业制度实施得不到支持，管理失效。上下级之间，同事之间沟通不畅。
总之，高效的管理经验要求管理者极大地调动员工的工作积极性，缓解工作压力，改善工作环境等，使员工在工作岗位上作出最好的业绩。
三、激活员工个体潜能的有效途径
1.用先进的思想教育引导人。用先进的思想教育引导人，就是要将思想政治工作寓于员工的工作生活中，向员工讲清企业面临的形势、机遇和挑战，激起他们的危机感和紧迫感，让员工透彻了解企业改革与发展的任务、目标和美好前景，激起他们克服困难、创造美好未来的信心与勇气，使员工懂得企业发展、员工受益的道理，激起他们对企业的忠诚和勤奋工作的动力。
用先进的思想教育引导人，就是要在思想政治工作中做到四个结合，即：与各项制度建设相结合，用制度拉近员工、管理者与公司的利益，激励员工为共同利益努力工作的动力；与员工个体相结合，不同的员工个体思想政治工作的方式方法也不尽相同，有的员工需要赏识和鼓励，有的员工需要担子和压力；与各种生动活泼的文体、公益活动相结合，激发员工的团队精神，树立整体观念；与解决员工的实际问题相结合，对员工多送温暖，多予关心，激发员工潜在的内在动力。
用先进的思想教育引导人，就要用榜样激励人，单位领导应以身作则、率先垂范，用自己的模范行为教育和带动员工忘我工作，大力宣传操作战线模范人物事迹与身边先进人物的典型事迹，激励员工健康、向上的情操，调动他们的积极性。
2.用积极的企业文化鼓舞人。企业文化不仅是企业的一种价值观，一种理念，而且是企业的一种管理方式和方法。企业文化建设是企业在生产经营过程中物质文明和精神文明的体现，具有塑型功能和激励功能。
大庆炼化公司经过二十多年的风雨历程，不仅有了自己的经营理念，而且积淀了丰厚的精神文化，即三相文化―心相通、情相融、力相合。笔者认为这是一种“以人为本”的企业文化，注重人的心灵、情感和潜在力量的作用，如何发挥企业每个员工的智慧，增强每个员工的才干，以最佳组合来实现企业目标，便是企业文化灵魂之所在。
3.用创新的方式管理人。现代管理的核心是人的管理，人的管理的最终目标就是最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性。要实现对人的管理的最终目的，就要在管理方式上不断推陈出新，才能更有效地激活员工队伍。
一是实施“双赢式”管理。注重个人和整体的结合，既强调整体性，又突出个体性，让员工深刻认识到员工个人利益与单位整体利益休戚相关、荣辱与共，使每个员工对单位产生使命感、依托感；给予员工个人空间，让员工学会对工作负责、主动承担工作任务，提高自我管理水平，激发员工的内驱力和自豪感；促使不同想法、做法相互交流，取长补短，共同进步；搞好个体与整体的协调，实现整体与员工个体的利益双赢
二是实施“走动式”管理。岗位操作人员看重领导的人情味，看重领导的身先士卒。如果领导高高在上，故作神秘、威严，员工难得与他见一次面，就会失去“人情味”，员工就会对他敬而远之。领导应经常深入一线，与员工座谈、沟通、交流，让员工不但能够对他提意见，能够了解他，与他探讨工作、学习、人生和家庭琐事，甚至与他争辩是非曲直。领导时常在工作一线巡视，能常到基层员工中体察民情，了解实情，而且关心他们的衣食住行，关心他们的喜怒哀乐，就会使员工产生知遇感，员工觉得自己受到领导的重视，感觉领导需要我，工作起来就会很卖力气。领导的行动是无声的号召，作为基层领导，不仅需要充满“人情味”，更要身体力行，以身作则，在日常管理中，一句勉励的话语，一个友情的提醒，一次有意义的活动都能起到激励和感染员工的作用。
4.用科学的竞争机制激励人。需要的满足是人的一切行动的原动力，人的原动力越大，则人的潜能发挥越充分。建立科学合理的竞争激励机制，才能激发员工活力。
一是在选人用人上，要坚持公平民主，开展内部的合理竞争，能者上，平者让，庸者下，对有能力的员工，要发现挖掘其潜能，为其提供展示个人才能的舞台，让员工感觉到企业需要我，从而施展人生才华，释放人生能量。要营造支持员工干事、支持员工干成事的氛围，让人的活力竞相迸发。
员工管理管理范文第9篇
员工满意度的迷思
相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具――员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？
企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。
质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：
1. 满意的员工不一定是敬业和高效的员工；
2. 满意的员工的绩效并不一定非常出色；
3. 满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；
4. 为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。
企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”
敬业员工驱动企业成功
对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。
翰威特咨询(Hewitt) 认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。
韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。
盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（ Engaged）、从业（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。
盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。
翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。
员工敬业度测量ABC
管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。
测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：
1. 推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；
2. 通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；
3. 通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。
如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。
他山之石：盖洛普Q系统
员工管理管理范文第10篇
(一)派出了不该派出的人———员工的需求多样性目前，企业在派出员工之前，往往从企业自身的要求和利益出发，非常关注企业目标的达成，派出员工的工作经验、个人技能和外派岗位的匹配性，而忽视员工需要的多样性。每个个体由于其出身、家庭背景和人生阶段的不同，其需要是五花八门，从职业追求来说，有些员工追求职业的成功，有些员工追求家庭的幸福，有些员工则不喜欢承担压力，向往自由的生活。企业的外派带有刚性，而员工的需求带有弹性，两者之间的差异越大，外派员工的成功率就越小。
(二)谈钱不伤感情———驻外员工的薪酬期望高目前，企业对驻外人员的薪资管理大多采用本部标准薪酬再加上驻外补贴的方式。加上驻外补贴后，驻外人员的薪资比本部人员来说是高了，但是，由于所处地域的复杂性，不同企业的驻外人员有个相互比较，员工往往和央企、500强、外企比，一番比较之后，驻外补贴的激励作用就小了很多。有些驻外员工在外开销无节制，休息日回家探望父母和配偶差旅费支出非常大，综合考虑下来还不如在本部划算。反过来说，企业对驻外员工的薪酬管理经常限于两难境地。如果驻外人员的薪资水平过低，驻外工作更加无人问津，无人可派；如果驻外人员的薪资水平过高，时间一长，当地人员出现攀比心理，当地员工的工作积极性大受影响。
(三)回来提职不？———驻外员工职业发展要求高驻外人员的职业发展，一直是驻外人员管理的难题。企业是铁打的营盘流水的兵，特别是驻外分支机构，提供的工作机会是暂时的。项目开始了派出人员，项目结束了，有的召回本部，有的就地解散，有的则派往另一个项目继续驻外。对于企业来说，企业考虑的是哪儿有个坑就塞进一个合适大小的萝卜，对于员工来说，我今天在这个坑，希望明天换一个更大的坑。企业往往缺乏对员工职业成长的长期规划，忽视了驻外员工的职业发展需要，这使得驻外员工有一种职业上的不安全感，一旦有机会，立马跳槽。另外，由于企业的重要人事选拔往往在本部进行，重要的职位也都设置在本部，驻外员工较少能参与到在本部企业的职位竞争。企业对驻外员工的考核，往往以目标任务完成为标准，个人优秀的表现很难看到，有时候，越是优秀的员工，即使本部有合适的岗位，也会以没有合适的对象顶替驻外岗位空缺而不予考虑，驻外工作的时间反而越久。
(四)老婆孩子难！———驻外员工家庭压力大企业选择外派员工，往往会挑选有一定年龄阅历的，有的企业会优先考虑已经成家的，因为他们更加有责任，工作更稳定。恰恰是这些人，他们的外派意愿最低。驻外工作后，家中的事务很难顾及到，特别是家庭遇到的一些急事、难事需要火速处理的时候，驻外员工往往心急如焚，公司本部管理人员往往也帮不上忙。美国一个高科技公司的调查表明，驻外员工的离婚率显著的高于非驻外员工。试想一下，一方面，驻外员工在紧张忙碌的工作结束后，得不到家庭的温暖和慰藉，心理压力与日俱增；另一方面，驻外员工的家属在家独自承担抚养老人和小孩的重任，日复一日的做出牺牲，这样的情况是不可持久的，时间长了，不但影响工作效率，也影响了双方的生活质量，离职率必定会上升。
(五)寂寞空虚苦———驻外人员工作之外易受诱惑驻外员工派往地和企业本部所在地由于地域文化的差异，一时很难建立起朋友娱乐圈子，日常接触的也大多是业务单位，由于经济厉害关系，不能建立起真正的友谊，驻外人员往往陷身于文化孤岛。有的驻外员工受社会不良风气的影响，业务时间沉迷于活动；有的驻外员工经受不起业务关联单位有意无意的鼓动和诱惑，接收业务关联单位的宴请和贿赂，做有损公司利益的事情；有的驻外员工则沉迷与网络游戏，影响了正常工作，使得驻外项目的绩效大受影响。
二、破解驻外人员管理难题
(一)选对的人———建立科学的甄选机制派谁去呢？这是个问题。过去，企业往往从自身需求出发，选择业务技能符合岗位需求的员工派出，忽视了外派员工的内心需求，从而导致外派的失败。因此，要挑选合适的驻外对象，建立科学的驻外人员甄选机制是第一步。要对选派对象进行综合评估，不能仅仅从岗位技能和经营管理能力方面来考虑，要匹配外派人员的业务能力、适应能力、抗压能力、个性特点、家庭背景、人际关系的处理能力等各个方面。岗位技能仅仅是完成任务所需，而综合的各项能力、性格和社会关系的特点才能决定驻外工作的顺利和持久。其次，要采取科学的方法甄别外派人员的心理需求、人格特点和深层次动机。企业不能仅仅凭借面试、个人印象和业务考试这些手段来选择外派人员，要综合采用心理测评、情景模拟技术、评价中心技术、人格测试等先进手段来选拔合适的外派对象。
(二)丰富弹性———创新驻外人员薪酬管理重赏之下必有勇夫，薪酬是驻外人员最关注、最现实的问题。当前企业往往采用总部标准薪酬+驻外补贴的方式，这种薪酬制度既不丰富，又缺乏弹性，而且还容易引起当地聘用员工的不满。因此，薪酬丰富化、弹性化是驻外人员管理的大势所趋。薪酬丰富化，就是既要考虑企业的战略规划、财务成本和目标考核，又要充分考虑员工对驻外薪酬的感受和期望，统筹兼顾。在原有基本薪酬上，可以增加驻外人员的家庭补贴、差旅补贴、租房补贴、医疗补贴、节日慰问金等项目。对于有条件的企业，可以对坚持驻外工作五年以上的员工设立忠诚奖，奖金为年薪的20%，能大大降低驻外人员的离职率。薪酬弹性化，就是要考虑不同的员工对薪酬福利的需求。弹性薪酬又称为“自助餐式薪酬”，在弹性薪酬制度中，员工可以从企业的一份列有各种薪酬福利项目的菜单中选择。例如，某公司原先的驻外人员薪酬福利计划包括基本工资、驻外补贴、差旅补助、带薪年休等，该公司实行弹性薪酬后，在原有基础上，根据员工的需求，再提供诸如国外休假补助，人寿保险，演唱会门票，美容券等，每一个员工则根据他的岗位、驻外年限、婚姻状况等发给数目不等的限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利。这样的薪酬制度就非常弹性，也非常人性化。
(三)引导成长———做好外派人员职业生涯规划要想真正的留住驻外员工并持续的激励，做好驻外人员的职业生涯规划是关键的一环。在外派过程中有效的引入职业生涯规划的概念，帮助员工制定适合自己的事业发展规划不失为解决外派失败的一剂“良药”。职业生涯规划与管理作为一种有效的自我管理的手段，可以帮助员工建立明确的职业目标，激发员工工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。做好驻外人员的职业生涯管理，企业必须对驻外人员的发展有一个明晰的规划，不仅仅考虑现在的岗位空缺，而要考虑驻外人员五年、十年之后的发展。这需要企业清楚的了解驻外人员自身的能力水平和职业期望，并以此为依据为员工量身订制一套行之有效的职业发展规划。对员工在工作过程中出现的现实与期望之间的冲突要合理处理，尽量使二者达到一致，避免员工产生挫败感。要纠正员工将驻外工作看成是一项命令式的任务，而要看成是职业发展过程中关键的一环。有些企业就规定，驻外工作是中层干部晋升高管的必备条件，这样就能较大的激发员工的驻外意愿。员工的职业生涯规划是企业和个人双方努力的结果，两者必须加强互动，企业对员工发展必须保持持续的关注，必要时给予物质、人文和心理上的关怀，这样才能促进企业和员工的双赢。
(四)帮助家属———解决驻外人员的后顾之忧驻外人员最内疚的就是愧对家人了，如果企业能解决驻外人员的后顾之忧，这对提高驻外人员的自信心和主观幸福感是非常有益的。怎么帮助驻外员工的家属呢？企业可以提供家属前往驻外人员工作地的差旅费用；可以为驻外员工家属设立应急备用资金；可以为驻外员工家庭购买包括装修、管道疏通、搬家服务、家电统保、父母意外医疗保险、子女教育补贴等服务。我们不妨看一下其他公司的经验。中国远洋运输公司2003年起就允许驻外员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。荷兰皇家壳牌公司向驻外经理的配偶和女朋友提供职业顾问，甚至为配偶找工作。3M公司向驻外经理的配偶们提供差旅津贴，并允许驻外员工的配偶请事假甚至离职。这些做法值得我们借鉴。
(五)丰富生活———抓好驻外人员业余文化生活驻外人员长期在外，工作繁忙，压力较大，生活又很单调，因此，有必要进行人文关怀，丰富业务文化生活，促进职工心理和谐。企业可以定期召回驻外人员，交流工作和生活，对驻外人员的心理需求尽量满足，对他们的要求给予足够的重视。驻外经理可以从抓好与驻外员工生活密切相关的食堂、公寓、业余文化生活入手，以花色多样的自助餐、酒店式公寓管理做好后勤服务；可以因地制宜开展文化活动，组织青年员工联谊活动，给未婚员工牵线搭桥，让他们切实感受到组织的关心和大家庭的温暖。总之，对驻外人员的管理要全面考虑，统筹兼顾，全程管理，不仅需要从物质上，更要从精神上给予足够的支持和关怀，只有这样才能从根本上解决驻外人员的管理难题。