学校绩效管理范文

学校绩效管理范文第1篇

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

四、绩效的改善与发展

绩效的改善与发展可以说是绩效管理工作的最后一个环节，也就是经过了计划、执行和评估之后而得出的结论及经验教训，并制定出对今后绩效工作的改进计划。绩效改进计划的形式有很多种，主要分为两个环节：第一，绩效诊断。根据对教师绩效考核的结果来发现问题，经过研究分析找出导致这些问题发生的原因，对之前的工作作出准确的诊断；第二个环节是制定出绩效改进计划，其实这也可以看做是绩效管理工作的继续进行，所以改进计划的制定可以参照绩效计划制定的要求和程序来执行，并保证其能够有效地实施。特别是有的学校的绩效评估工作结束之后发现教职工总体来说工作质量还是很高的，其中一批优秀的教师荣获了各种各样的奖励，并发表了多篇专业论文。但是也存在着很多问题，例如“德、能、勤、绩”四个方面中，能力和出勤两个方面做得还不够好，经过分析得出主要是因为部分教职工的教学水平有待提高和工作态度有待改进。为了改进这两方面的问题，学校要特别安排培训，促进教职工教学水平的提升，并加强思想宣传工作，在学校中建立良好的工作氛围，转变教职工的工作态度。

学校绩效管理范文第2篇

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

四、绩效的改善与发展

绩效的改善与发展可以说是绩效管理工作的最后一个环节，也就是经过了计划、执行和评估之后而得出的结论及经验教训，并制定出对今后绩效工作的改进计划。绩效改进计划的形式有很多种，主要分为两个环节：第一，绩效诊断。根据对教师绩效考核的结果来发现问题，经过研究分析找出导致这些问题发生的原因，对之前的工作作出准确的诊断；第二个环节是制定出绩效改进计划，其实这也可以看做是绩效管理工作的继续进行，所以改进计划的制定可以参照绩效计划制定的要求和程序来执行，并保证其能够有效地实施。特别是有的学校的绩效评估工作结束之后发现教职工总体来说工作质量还是很高的，其中一批优秀的教师荣获了各种各样的奖励，并发表了多篇专业论文。但是也存在着很多问题，例如“德、能、勤、绩”四个方面中，能力和出勤两个方面做得还不够好，经过分析得出主要是因为部分教职工的教学水平有待提高和工作态度有待改进。为了改进这两方面的问题，学校要特别安排培训，促进教职工教学水平的提升，并加强思想宣传工作，在学校中建立良好的工作氛围，转变教职工的工作态度。

学校绩效管理范文第3篇

作者：易玲红

一、绩效管理的含义

绩效管理理论是近年来人力资源管理理论发展的重要成果之一。在上世纪 90 年代之前，绩效评价在人力资源管理中占有绝对统治地位，自阿姆斯拉尼提出绩效管理的理念之后，绩效管理在人力资源管理中已变得越来越重要。目前我国在教师管理中已经引入绩效管理思想，按绩效管理的理念管理教师。所谓绩效管理是指在员工与管理者之间达成有关目标、标准和所需能力的协议，双方在相互理解的基础上使组织、群体与个人取得较好工作结果的管理过程。而绩效评价是指评价员工工作绩效的过程与方法。目前，在人力资源管理实践中绩效评价也逐渐被绩效管理所替代。绩效管理与绩效评价最根本的不同在于，绩效管理更强调绩效目标制定与绩效目标实施过程中的绩效监控与绩效指导。但毫无疑问绩效评价在绩效管理中仍占据着很重要的地位。

在绩效管理理论的框架下，绩效目标由管理者与被管理者共同商订，管理者在被管理者实施绩效任务的过程中负有监控指导被管理者的责任。在绩效评价结束以后，被评价者和评价者要对评价结果予以签字确认。所以，绩效管理尽可能地调动了被管理者参与管理的积极性，减少了管理者与被管理者之间的矛盾。在具体实施过程中，绩效管理通常被分为以下三个环节：即绩效设定、绩效监控和绩效评定。

二、学校绩效管理现状

学样绩效管理方面主要表现在以下几个方面。一是从对教学和班主任工作数量与质量的评价情况看，课时是评价教学工作量的主要依据，学生成绩是评价教学质量的主要依据；班级学生人数是评价班主任工作数量的主要依据，学生打分情况是评价班主任工作质量的主要依据。二是从对教师教学和班主任工作评价结果的利用情况看，职称是影响教师收入的最主要因素，而职称晋升主要取决于业务水平和资历。这就是说，在教师收入构成中对实际绩效的考虑仍然不足。三是从制度制定程序上看，教师在学校评价制度制定中有所参与，但参与率并不高。另外，有的教师反映学校根据不同目的分别制定了考核方案，还有的教师反映学校有对绩效评价结果不理想的教师专门制定的业务指导制度。四是从管理工具的运用来看，教师对教师聘任制、绩效评价制和结构工资制这三个管理工具褒贬不一，总体上看褒大于贬，即聘任制、结构工资制和绩效评价制度对教师工作积极性的促进作用要大于消极作用。教师更认同结构工资制、其次为绩效评价制度，最不认同教师聘任制。

学校绩效管理范文第4篇

调查发现，教职工对于绩效工资的实施效果的评价并不高，只有13%的教师肯定“绩效工资的实施效果好、教师的积极性大大提高”，28%的教师认为“没什么效果，和以前差不多”，高达55%的教师感到“难以起到激励作用”，还有4%的教师认为“形成了新的平均主义”。在问到“绩效工资的实施是否有助于您最大限度激发自身的专业技能”时，42%的教师认为有一定程度的帮助，45%的教师认为很少，还有13%的教师认为从未有过。大多数教师认为绩效工资对效率的考虑仍然不够，影响了激励效果。4.绩效工资的考核体系调研主要从考核的指标、过程、主体、反馈和评价等几个方面入手，在考核指标上，现有学校考核最相关的指标是个人工作量、业绩（52%）和职称（36%），而教师认为应全面整体考核，教师对职称的选择比例只有12%，却增加了岗位责任（18%）和团队业绩（25%）；在考核过程“公开公平”上，13%的教师和32%的教师认为很满意和满意，而45%的教师和10%的教师认为不满意和很不满意；在问到“你是否参与了学校绩效考核的制定、你提出的意见是否被采纳”时，90%以上的教师都认为参与了，而只有46%的教师认为自己的意见受到了重视，还有54%的教师认为自己的意见根本未引起重视；在考核主体上，85%的教师选择是校长、学校行政会或教研组负责人，只有15%的教师选择了自己；在考核反馈上，8%的教师认为“考核后，管理者对我提出了明确的建议并寄予期望”，31%的教师认为“管理者利用其他途径转达了意见”，55%的教师认为“划分了等级、管理者未发表任何意见”，6%的教师认为“没任何反馈”；在考核的评价上，教师认为当前学校绩效考核体系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改进的占17%。

二、目前学校绩效管理的主要问题

1.教师绩效观念问题

教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。

2.学校岗位配置问题

岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。

3.利益分配失衡问题

主要反映在占30%的奖励性绩效工资部分的分配上，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定:“重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”，而没有对管理人员作具体规定，导致了学校管理人员和教师之间的矛盾，在分配中无论倾向于哪一方都会影响员工积极性的发挥。其次是学校不同岗位和不同学科工作量的计算问题也不协调，教师更多是从自己岗位或学科的认识出发，而学校往往从全局的角度进行统筹，因此导致双方的利益不一致。

4.绩效考核体系问题

绩效考核体系本身的突出问题是绩效结果不能体现教师的实际付出，反而挫伤了教师积极性。从指标看，传统的“职称挂钩”和“考试成绩分数”依然占主要方面，没有考虑这两方面之外但对学校教育依然重要的其他方面；过于强调教师个人的绩效情况，忽视组织绩效和团队绩效，不利于形成教师之间既竞争又合作的工作氛围；在考核的过程中，缺乏教师的实质参与，也影响了教师的普遍支持和认同。国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见，致使学校在自由制定绩效体系的时候，容易走形，造成学校内部新的矛盾。

5.政策不配套问题

按照《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的文件精神，实施绩效工资要与规范津补贴结合进行，教师工资经费全部纳入财政保障，不再允许行政部门和学校自行发放任何津补贴，这给学校管理“必要自由”带来了影响。如名师或骨干教师的激励问题，按照“组织80%的绩效往往是由组织内20%的成员创造”的“二八”管理定理，名师或骨干教师在学校发挥着重要的教育教学作用，实行绩效工资前，往往都有针对名师或骨干教师专门的经费开支，而实行绩效工资后，意味着所有的费用都列入教师的全部绩效计算；还有如考务、临时性加班等学校必要工作也是如此，这等于说教师绩效再大，也超不出上级划定“绩效工资边界”，绩效工资政策的不配套使得绩效工资在具体的实施中略显僵化，反而对很多能力强的教师形成了新的不公平,也挫伤其积极性。

三、优化学校绩效考核管理的思考

“有钱发”还得“发好钱”，否则不能实现绩效工资的激励意义，还会带来很多负面效应。完善绩效工资实施是一项系统工作，需要教育行政部门、学校管理者和教师个人三个层面的统筹优化和密切协作。

1.教育行政层面

要加大政策研究、政策宣传和政策配套。绩效工资的标准幅度到底该如何准确界定？绩效工资分配和原有学校传统的分配方式该如何衔接？绩效考核的基本要素及权重该如何做到科学合理？师德、学生管理等教育教学的软指标该如何评定？等等,这些普遍性的问题，都还困扰着绩效工资的改革实践，需要我们加大政策调研和政策评估。另一方面，要加强对学校和教师的培训和宣讲，帮助学校干部和教师解读、领会绩效工资的实施意义。此外，教育行政部门还应出台必要的绩效工资配套政策，如统筹学校的岗位设置，明确在编不在岗的考核办法；尝试建立学校管理人员和一般教师绩效考核的双轨机制；设置鼓励名师、骨干教师辐射引领和基层学校特色办学的专项资金，让业绩效最优秀的教师、办学最好的学校拿到最高的奖励性工资等。

2.学校管理层面

要解决好“考核什么”、“谁来考核”和“怎么考核”三大核心问题。学校绩效考核主要包括考核的内容、主体和流程，即要做到合理设计考核指标、多元参与的考核方式和公正有序的考核流程。根据绩效工资的基本构成，可以把考核指标分为基础性指标和奖励性指标。基础性指标指体现作为教师职业基本特点和要求的一般性指标，包括教师职业道德、工作态度和教育教学过程常规；奖励性指标指体现不同教师自主发展、教育教学效益和学校办学特色的个性化指标，如超额教学工作量、教学成效、各种公开教学、指导学生的个性发展和竞赛、课程研究和开发、科研成绩以及其他的学校特色工作等。考核主体有学校管理者、学生、教师个人、同行、家长、校外专家等，可根据考核的具体需要综合选择。绩效考核的一般流程有“考核组织-考核辅导-考核实施-信息处理-集体考核-结果公示”。应该指出，学校绩效考核的目的并非简单地分出等次，而是一个教师不断反思自我、主动发展的持续过程，是一个考核方案本身朝着不断改进、合理修正的循环过程。

3.教师个人层面

要树立新的岗位观和绩效观。绩效工资实施以来，教师的工作态度、敬业精神和专业能力并没有质的改变，根本的原因在于教师没有改变过去“平均主义”的传统思维。教师应正确认识到绩效工资实施的价值导向：实施教师绩效工资制度，是促进教师人事制度改革、重建全社会对教师职业的普遍尊重、发展教育公平和教育均衡以及优质教育的必然手段；个人的所得是与个人的绩效紧密相关的，多劳多得、优绩优酬，尤其是30%的奖励性工资更是和个人的工作质量和奉献大小紧密相关的。同时，教师应积极参与学校的绩效考核，合理表达自己的利益诉求和意见建议。这既是教师的权利也是教师的义务，因为教师既是考核者也是被考核者，这也是现代学校民主管理思想的集中体现，有利于学校绩效考核的公正和顺利实施。

学校绩效管理范文第5篇

关键词：绩效审计；学校；绩效管理；运用

自上个世纪90年代以来，绩效审计成为绩效管理中非常重要的一项工作，本文拟从绩效审计的概念和特征出发，对绩效审计的相关概念研究的基础上，对绩效审计在学校工作中的运用加以研究，并提出学校绩效审计的相关问题。

一、绩效审计的概念和特征

绩效审计是指具有独立性的审计机关及其人员利用专门的审计方法、依据一定的审计标准和程序，对被审计部门工作活动的经济性、效率性和效果性进行的审查。绩效审计最重要的目的在于通过对被审计部门的有效审计，促进被审计部门活动的透明性，提高工作服务质量，从而为实施监督和纠正措施提供相关的信息支持。绩效审计具有以下三个方面的特征：绩效审计采用的方法具有独特性。与我们常用的财务审计不同，财务审计目的是为了差错防弊，保证财务收支的真实合法等，所以经常采用核对法、盘点法等。而绩效审计目的是为了促进被审计部门的透明性，提高其工作质量，所以经常采用质量控制法、调查法、统计分析法等。绩效审计的主要内容在经济性、效率性和效果性，即所谓的3E审计。绩效审计的目的在于提高被审计单位的工作绩效，所以审计的内容主要集中在经济性、效果性、和效率性。这里所谓经济性是指在工作管理中是否将资源的消耗降到了最低水平，效果性是指一项工作的实际效果与预想的效果之间的差距，效率性指的是工作中的投入产出比率。绩效审计的目的在于促进被审计部门工作的透明性，为实施监督和纠正错误提供信息支持。在财务审计中，审计的目的主要在于防止出现差错，防止违反财务纪律，保证财务工作的真实合法性，而绩效审计最重要的目的在于为了更好的提高组织绩效，实施管理监督。

二、绩效审计的基本原则

与绩效管理中的其他行为一样，绩效审计也应当坚持相应的原则，这些原则是由绩效管理的基本特点决定的，具体来说包括以下几个方面，第一公正性原则，第二客观性和独立性原则，第三增值性原则，第四是沟通协调原则。公正性原则。所谓公正性原则，要求绩效审计人员在审计的过程中，首先应当做到诚实、公正、实事求是；同时在收集绩效信息的过程中，要做到清楚准确，能准确的反应审计对象一段时间内真实的绩效情况；最后还要在绩效审计的时候，做到全面系统。客观性和独立性原则。所谓客观性，是指绩效审计时候不应当存在任何主观方面的偏见，要完全根据绩效审计对象的情况，准确客观的加以反应。而独立性是指在绩效审计的过程中，我们获得的绩效信息不能互相重复，每一个审计指标都应当有自己所反映的特定内容。增值性原则。所谓增值性原则主要是针对绩效审计的作用而言的，因为绩效审计的精髓就在于审计人员要审计出被审计部门在活动、项目方面的增值性结果，并把它作为被审计部门下一年绩效预算投入的增长点，而绩效审计当中确立的经济性、效果性、效率性三个目标也都是冲着绩效增值而去的。沟通协调原则。我们反复强调，绩效审计的最终目的在于通过审计，提高被审计部门的服务质量和服务水平，这种提高主要通过绩效审计之后的反馈和监督来实现的，在绩效反馈的过程中，沟通和协调就具有十分重要的作用。另外在绩效审计的过程中，为了获得更加准确的信息，审计人员和被审计对象之间的沟通也十分重要。

三、绩效审计在学校绩效管理中的运用

与所有的公共部门相类似，学校工作也具有很强的公共性、服务性的特征，在具体运用绩效审计的时候，可以按照确定审计目标、制定审计计划、实施现场审计、起草审计报告、交换审计意见、跟踪检查这几步来进行。确定学校绩效审计项目。在学校绩效审计的过程中，确定审计项目可以说是学校绩效审计的第一步，在这里我们要根据学校工作的特点，来确定学校绩效审计的具体项目，例如教学效果、学生和家长评价、社会和学区评价、工作效率高低、铺张浪费问题、资金使用等，这些都可以成为学校绩效审计的项目立项，为下一步审计计划的实施做准备。制定学校绩效审计计划。在确定好学校绩效审计项目之后，我们就可以制定具体的绩效审计计划了。审计计划的内容包括学校绩效审计的目标、审计计量表制定、审计时间安排、审计的方法体系、审计中的信息沟通方法、审计档案的管理等，同时还包括人员配置、人物分解等其他任务。实施学校现场绩效审计。事实现场绩效审计是将绩效审计计划转换为现实必须得一个步骤，在实施的过程中，我们必须做好三个方面的工作，第一是收集到能够正确反映学校绩效问题的一些有力证据；第二要求审计人员对学校绩效证据能进行仔细的分析；第三在分析的基础上得出绩效结论。现场绩效审计的时候我们要注意绩效信息收集的准确性，确保收集上来的信息能够正确的反映学校工作的实际绩效，同时还要注意收集的信息要便于现场分析。起草学校绩效审计报告。在进行完现场绩效审计之后，我们就可以根据学校现场绩效审计的情况进行绩效审计报告的起草。绩效审计报告一般包括摘要、正文和附录三个部分，其中最重要的是正文部分，要求对学校绩效审计的过程、审计得出的结论以及审计的建议等都详细的加以说明，为下一步的绩效改进奠定基础。审计报告在撰写的过程中还应当注意要结合审计的实际情况，不可以脱离实际，信马由缰。交换学校绩效审计意见：报告起草完毕之后，按照预先的计划，我们要将前一阶段绩效审计过程中审计出来的问题和被审计的学校进行意见交换，看看我们的绩效审计是否符合实际情况，或者对审计过程中的一些问题进行共同探讨，以找出学校绩效管理当中的一些不足和改进方法，以使绩效审计主体和被审计学校就相关问题达成一致。跟踪检查学校绩效改进情况。学校绩效审计的根本目的促进被审计学校活动的透明性，提高学校教学工作的质量，所以在交换过审计意见，审计主体与被审计学校就相关问题达成共识之后，学校就应当对审计过程中提出的相关问题进行改进，这种改进即是对绩效管理工作的反馈，也是进一步提升学校管理、改进教学的一种重要手段。同时绩效改进还可以对学校绩效审计过程中的一些重要的经验进行广泛的推广，为其他学校提高绩效提供参考。总之，绩效审计作为一种运用广泛的绩效管理方法，在学校管理中也可以尝试运用，在运用的过程中，我们只要坚持绩效审计的基本理念和方法，一定能够取得理想的效果。

学校绩效管理范文第6篇

绩效审计主要是对被审计部门工作活动中绩效情况的一种审查，审计过程中必须坚持公正性原则、客观性与独立性原则、增值性原则、沟通协调原则，学校绩效审计要按照确定审计项目、制定审计计划、实施现场审计、起草审计报告、交换审计意见、跟踪检查来进行。

关键词：

绩效审计；学校；绩效管理；运用

自上个世纪90年代以来，绩效审计成为绩效管理中非常重要的一项工作，本文拟从绩效审计的概念和特征出发，对绩效审计的相关概念研究的基础上，对绩效审计在学校工作中的运用加以研究，并提出学校绩效审计的相关问题。

一、绩效审计的概念和特征

绩效审计是指具有独立性的审计机关及其人员利用专门的审计方法、依据一定的审计标准和程序，对被审计部门工作活动的经济性、效率性和效果性进行的审查。绩效审计最重要的目的在于通过对被审计部门的有效审计，促进被审计部门活动的透明性，提高工作服务质量，从而为实施监督和纠正措施提供相关的信息支持。绩效审计具有以下三个方面的特征：绩效审计采用的方法具有独特性。与我们常用的财务审计不同，财务审计目的是为了差错防弊，保证财务收支的真实合法等，所以经常采用核对法、盘点法等。而绩效审计目的是为了促进被审计部门的透明性，提高其工作质量，所以经常采用质量控制法、调查法、统计分析法等。绩效审计的主要内容在经济性、效率性和效果性，即所谓的3E审计。绩效审计的目的在于提高被审计单位的工作绩效，所以审计的内容主要集中在经济性、效果性、和效率性。这里所谓经济性是指在工作管理中是否将资源的消耗降到了最低水平，效果性是指一项工作的实际效果与预想的效果之间的差距，效率性指的是工作中的投入产出比率。绩效审计的目的在于促进被审计部门工作的透明性，为实施监督和纠正错误提供信息支持。在财务审计中，审计的目的主要在于防止出现差错，防止违反财务纪律，保证财务工作的真实合法性，而绩效审计最重要的目的在于为了更好的提高组织绩效，实施管理监督。

二、绩效审计的基本原则

与绩效管理中的其他行为一样，绩效审计也应当坚持相应的原则，这些原则是由绩效管理的基本特点决定的，具体来说包括以下几个方面，第一公正性原则，第二客观性和独立性原则，第三增值性原则，第四是沟通协调原则。公正性原则。所谓公正性原则，要求绩效审计人员在审计的过程中，首先应当做到诚实、公正、实事求是；同时在收集绩效信息的过程中，要做到清楚准确，能准确的反应审计对象一段时间内真实的绩效情况；最后还要在绩效审计的时候，做到全面系统。客观性和独立性原则。所谓客观性，是指绩效审计时候不应当存在任何主观方面的偏见，要完全根据绩效审计对象的情况，准确客观的加以反应。而独立性是指在绩效审计的过程中，我们获得的绩效信息不能互相重复，每一个审计指标都应当有自己所反映的特定内容。增值性原则。所谓增值性原则主要是针对绩效审计的作用而言的，因为绩效审计的精髓就在于审计人员要审计出被审计部门在活动、项目方面的增值性结果，并把它作为被审计部门下一年绩效预算投入的增长点，而绩效审计当中确立的经济性、效果性、效率性三个目标也都是冲着绩效增值而去的。沟通协调原则。我们反复强调，绩效审计的最终目的在于通过审计，提高被审计部门的服务质量和服务水平，这种提高主要通过绩效审计之后的反馈和监督来实现的，在绩效反馈的过程中，沟通和协调就具有十分重要的作用。另外在绩效审计的过程中，为了获得更加准确的信息，审计人员和被审计对象之间的沟通也十分重要。

三、绩效审计在学校绩效管理中的运用

与所有的公共部门相类似，学校工作也具有很强的公共性、服务性的特征，在具体运用绩效审计的时候，可以按照确定审计目标、制定审计计划、实施现场审计、起草审计报告、交换审计意见、跟踪检查这几步来进行。确定学校绩效审计项目。在学校绩效审计的过程中，确定审计项目可以说是学校绩效审计的第一步，在这里我们要根据学校工作的特点，来确定学校绩效审计的具体项目，例如教学效果、学生和家长评价、社会和学区评价、工作效率高低、铺张浪费问题、资金使用等，这些都可以成为学校绩效审计的项目立项，为下一步审计计划的实施做准备。制定学校绩效审计计划。在确定好学校绩效审计项目之后，我们就可以制定具体的绩效审计计划了。审计计划的内容包括学校绩效审计的目标、审计计量表制定、审计时间安排、审计的方法体系、审计中的信息沟通方法、审计档案的管理等，同时还包括人员配置、人物分解等其他任务。实施学校现场绩效审计。事实现场绩效审计是将绩效审计计划转换为现实必须得一个步骤，在实施的过程中，我们必须做好三个方面的工作，第一是收集到能够正确反映学校绩效问题的一些有力证据；第二要求审计人员对学校绩效证据能进行仔细的分析；第三在分析的基础上得出绩效结论。现场绩效审计的时候我们要注意绩效信息收集的准确性，确保收集上来的信息能够正确的反映学校工作的实际绩效，同时还要注意收集的信息要便于现场分析。起草学校绩效审计报告。在进行完现场绩效审计之后，我们就可以根据学校现场绩效审计的情况进行绩效审计报告的起草。绩效审计报告一般包括摘要、正文和附录三个部分，其中最重要的是正文部分，要求对学校绩效审计的过程、审计得出的结论以及审计的建议等都详细的加以说明，为下一步的绩效改进奠定基础。审计报告在撰写的过程中还应当注意要结合审计的实际情况，不可以脱离实际，信马由缰。交换学校绩效审计意见：报告起草完毕之后，按照预先的计划，我们要将前一阶段绩效审计过程中审计出来的问题和被审计的学校进行意见交换，看看我们的绩效审计是否符合实际情况，或者对审计过程中的一些问题进行共同探讨，以找出学校绩效管理当中的一些不足和改进方法，以使绩效审计主体和被审计学校就相关问题达成一致。跟踪检查学校绩效改进情况。学校绩效审计的根本目的促进被审计学校活动的透明性，提高学校教学工作的质量，所以在交换过审计意见，审计主体与被审计学校就相关问题达成共识之后，学校就应当对审计过程中提出的相关问题进行改进，这种改进即是对绩效管理工作的反馈，也是进一步提升学校管理、改进教学的一种重要手段。同时绩效改进还可以对学校绩效审计过程中的一些重要的经验进行广泛的推广，为其他学校提高绩效提供参考。

四、结语

总之，绩效审计作为一种运用广泛的绩效管理方法，在学校管理中也可以尝试运用，在运用的过程中，我们只要坚持绩效审计的基本理念和方法，一定能够取得理想的效果。

学校绩效管理范文第7篇

关键词：绩效管理 意识 重要性

一、前言

有效的采取绩效管理，将绩效管理办法认真的落实，能够使单位形成一个良性循环，有利于提升个人、部门和单位的绩效。对于学校来说也是如此，采取有效的绩效管理工作，可以不断的提升教师的教学水平，提升学校管理部门的管理水平，提升整个学校的竞争力。所以，研究和分析学校绩效管理工作意义重大。因此，本文从绩效管理的重要性出发，分析了目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。基于此，提出了提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。最后得出：在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。

二、学校绩效管理现状

作者通过多年学校管理工作经验，结合相关的学校绩效管理的资料和文献，总结出如下目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。

1.研究理念存在偏差

绩效管理的理念最早来源于企业，而企业的最终目的是盈利最大化。所以企业实施绩效管理的目的是提升效益。但学校不同于企业，不能将盈利放在第一位，学校是为了不断的提升教学质量，为国家输送有用人才。然而，近年来，由于受到企业绩效管理的影响，学校的绩效管理理念也出现了偏差，这种偏差不利于学校的发展。

2.绩效管理研究存在片面性

虽然绩效管理工作在学校中提出已久，但很多绩效管理工作的落实还浮于表面。没有做到真正落实。目前学校绩效管理的实施注重从规章制度出发，用数据说话，通过数据对教师，或者部门进行考核，缺乏从感性的角度思考，因此，不能形成一种积极向上的竞争机制。另外，缺乏如何将组织绩效和教师绩效两者进行整合的研究。

3.研究重心偏移

目前学校的绩效管理工作视作一项任务，而轻视了关系绩效，间接的影响了组织内部的沟通和协调。另外，学校的团队绩效管理研究的非常少，影响了整体水平的提升。

三、提升学校绩效管理水平的策略方法

基于以上现状，总结出如下提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。

1.从学校实际出发，让绩效管理更加全面

学校绩效管理工作不同于企业，因此对于学校的绩效管理实施，必须从学校实际出发，避免企业绩效管理的影响，全面的进行绩效管理。为了学校绩效管理更加全面，就要求绩效管理工作既包括人才培养的规模和质量、科研产出量等硬性指标，又要包括学校声誉、学生满意度等等软指标。这样进行全面的管理，才能达到提升学校竞争力和教学质量的目的。

2.绩效管理注重人性化发展

学校绩效管理必须以激励员工、开发员工潜能为目标，而不是对于员工制定各项影响的规定，如必须发表多少篇论文，参与多少课题等等。另外，在人性化发展方面，对于教师的绩效管理工作，也要参与学生的意见，让学生对老师进行评价，通过学生的真实感受来评价教师的水平。

3.走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统

要想使得学校的绩效管理水平更高，学校必须走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统。这样通过绩效管理评价系统可以更加有效地进行绩效管理。以数字、统计学、系统论为基础，运用科学方法分析研究解决问题。这样可以有效的提升绩效管理水平。

4.绩效管理注重文化渗透

学校绩效管理的研究将更一步深入、掘进、沉淀，未来的研究将更注重一些隐性因素对绩效的影响，如组织文化，它是一个多钟因素相互作用的复杂过程，以不同程度的人文、社会、心理和历史等渗透方式在组织内部传播，对学校绩效的影响是一个不容忽视的重要因素。总之，在学校绩效管理中进行文化的渗透是非常有必要的。

四、总结

总之，在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。

参考文献：

[1] 萨仁其木格，李春华. 基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J]. 当代经济. 2011（12）

[2] 罗金华，童石荣，刘洪涛. 绩效管理课程实践教学改革研究[J]. 合作经济与科技. 2013（21）

学校绩效管理范文第8篇

【关键词】 学校绩效管理;业绩考评;激励措施

【中图分类号】G632.471 【文献标识码】A 【文章编号】1001-4128（2010）10-0009-02

近阶段各个学校都在制定学校绩效工资方案，其核心内容是绩效考核如何实施，绩效工资如何与考核挂钩。与绩效考核相配合的是绩效管理，绩效考核是一种结果，针对的是部门和个体，而绩效管理是一种过程，对象是学校各部门和各个岗位实施目标的过程。

1 学校绩效管理的内涵和意义

只有全面深刻的掌握绩效管理的目的和内涵，学校管理者才能建立有效的绩效管理系统，推动学校年度绩效目标的扎实落地。首先，绩效管理是量化管理，绩效就是效率和效果，效率可以用数字量化来衡量；第二，绩效管理又是教育教学实绩管理：有数量没实绩的管理也不行，学校要的最终效果就是学生思想品德行为的提升和教学质量的提高；第三，绩效管理还是过程管理，没有好的过程就不会有好的结果；第四，绩效管理是全员参与的管理，绩效过程涉及学校全体教职员工；第四，绩效管理是激励管理，需要建立奖惩机制。

由于各个学校教职员工的年龄、性别、学历各有差异；各个学校生源构成不同；各个学校办学时间不等，学校文化底蕴不同；各个学校建构模式不同，所以要求学校管理者结合本校自身的特点，建立适合自己学校成长阶段的绩效管理系统。实施绩效管理的工具主要包括：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、行为主导（BARS）等等。现阶段绝大部分学校实施绩效管理过程中所采用的管理工具主要是目标管理和关键业绩指标。

2 正确认识绩效管理，纠正绩效误区

随着学校的不断成长和发展，建立规范的管理系统，以支撑学校进一步快速发展，成为横在学校管理者面前的一道坎。在学校发展过程中要建立的管理系统，绩效管理是学校重中之重，先中之先的工作。虽然有不少学校领导也能清醒地认识到这一点，但实际情况是许多学校管理者对什么是学校的绩效管理，认识得不够全面和深刻。其误区通常在以下三方面：

第一，错把“绩效管理”等同于“绩效考核”，导致学校教职员工一听“考核”二字就害怕和抵触。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节和动作，而绩效管理是整个的管理过程和系统，绩效管理是动态的、持续的、循环的管理过程。简单来说：“绩效”中的“绩”是手段和过程，它需要借助一些数字和指标来衡量；“效”就是目的和结果，指对学校、对学生以致对教师个人是否有价值。绩效管理---就是指为实现学校的战略目标，通过管理教职工和与员工持续的沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断的改进教职员工的绩效，进而提高整个学校绩效的管理过程。绩效管理是动态的、持续的、循环的“过程管理”，没有好的过程管理，就不会产生好的结果。往往许多学校管理者只抓最后的绩效考核，忽略过程，这无异于本末倒置，只会导致考核走形式、教职员工内心反感抵触，徒增管理成本而已。

第二，错把“绩效管理”看做“教务处的事情”。许多校长一听绩效管理，就认为是教师成绩管理，于是就交给教务处去做这块内容，其实绩效管理是关系到整个学校各个层面的管理过程。作为学校教务处根本没有能力单方面去制定目标、建立奖惩制度、优化教育教学管理过程。学校绩效管理需要学校全体教职员工的参与，特别是学校教代会的参与。教务处在绩效管理过程中，主要作用是要起到监督绩效目标与制度的落实，汇总相关的绩效数据等工作。

第三，错把“绩效管理”简化为“发奖金和扣钱”。绩效管理是一个激励机制。目的在于建立有吸引力、又有压力的利益分配制度，激励教职员工最大限度发挥自身潜能，创造价值。“发奖金和扣钱”都只是手段，不是管理的目的。如果学校管理者做绩效管理的初始动机是为了给成员“发奖金和扣钱”。那么管理失败是必然的。

3 绩效管理在学校管理中的实施方法

只有在完善绩效管理体系的基础上，才能保证绩效评估的有效性，绩效评估也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，也才能有效的解决学校教师绩效管理的一系列问题。

第一，设计激励措施，充分调动老师的积极性。进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。激励是业绩管理的重要部分，激励的目的在于发挥个体的潜能。哈佛大学教授威廉?詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20%-30%的能力即可保住职位而不被解雇，如果受到激励，则员工的能力可以发挥80%-90%。所以要设计激励措施，充分调动老师的积极性。人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是由对各种报酬（如金钱、认同感、平等感等）的预期触发的。如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。教师的报酬与其所承担的职责、做出的贡献、付出的努力应该是相连的。只要教师达到了任职标准并通过聘任考核，就说明他已完成了自己的职责，就应当给予他相应的报酬和荣誉。

第二，重视业绩实施与管理过程，进行持续的业绩沟通。在业绩管理过程中，业绩计划、业绩考核和业绩反馈都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的业绩实施与管理，贯穿着整个业绩期间。而且业绩计划是否能够落实和完成要依赖于业绩实施与管理，业绩考核的依据也来自于业绩实施与管理的过程，所以业绩实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着业绩管理的成绩。通过持续的沟通可达到三个目的：a、通过持续的沟通对业绩计划进行调整。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。通过业绩实施过程中员工和管理人员的沟通，可以对业绩计划进行调整，使之更加适应环境需要。b、员工需要在执行业绩计划的过程中了解到自己工作的怎么样的信息。持续的业绩沟通的过程是员工不断改进和提高自己业绩的过程。c、管理人员需要得知员工工作的进展情况及员工的表现，否则无法在业绩考核的时候对员工做出评估。学校进行业绩管理的目标是实现学校总体业绩计划，而不是单单给每个教工一个评价。所以学校应在业绩标准制定后，关注业绩实施与管理，进行持续的业绩沟通，及时发现解决问题，以确保学校总体计划的完成。

第三，加强业绩反馈，进行业绩反馈面谈。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。进行沟通以达成一致看法，才能制定下一步的业绩改进计划。业绩管理是一个往复不断的循环，一个业绩管理周期的结束，同时也是下一个业绩管理周期的开始。

由于刚刚讨论完员工在本业绩管理周期中的业绩结果以及业绩的改进计划，在制定业绩目标的时候就可以参照上一个业绩周期的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的业绩得到改进，又可以使业绩管理活动连贯的进行。

第四，增加对人力资源的考评指标。当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。现在是知识经济时代，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，高校是知识分子云集的地方，应将知识与智力资本纳入绩效评价指标体系，以体现人力资本在绩效评价中的特殊作用。

第五，把团队业绩纳入个人业绩考核指标，促进团队协作。业绩管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。

第六，根据绩效考核的结果分析来对员工进行相应的培训。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的不断改进和发展才是根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。发现教工缺乏的知识和技能后，应该有针对性地安排一些培训，及时弥补教工能力的不足，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使教工享受免费的学习机会，对组织对教职工都是有利的。绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效。因此，培训学习是在评价之后的重要工作。

参考文献

[1] 龚建平：《浅析绩效考核的误区》

[2] 李君：《高职院校教师绩效管理的思考》

[3] 张庆秀、陈红军等:《基于绩效技术的学校管理模式探究》

[4] 王成云：《高职院校教师绩效管理研究述评》

学校绩效管理范文第9篇

一、中职学校绩效管理概述

企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。

二、中职学校实施绩效管理的保障体系

在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。

（一）实施前的广泛普及宣传

通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的内容，明确各自职责和考核内容。

（二）全员参与绩效管理培训

绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。

（三）绩效文化支持

学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。

（四）完善的绩效管理支持系统

一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。

三、适合中职学校的绩效管理方法

中职学校应根据学校实际引入适合自身需要的绩效考核方法。目前企业较为盛行的绩效考核方法有很多，如平衡计分卡、360度绩效考核法、目标管理法等，中职学校可以适当借鉴，根据需要加以利用。平衡计分卡是产生于上世纪90年代的一种新型绩效管理体系，其衡量指标涵盖财务面与非财务面的具体信息，从而打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，有利于促进企业全面平衡地发展，因而受到企业组织青睐而得以广泛应用。进入本世纪以后，非营利组织也纷纷引进平衡计分卡制度，并且获得了不错成效。但国内中职学校导入平衡计分卡制度者并不多。从平衡计分卡的特点来看，其在学校行政层面有较大的适用空间，而教学专业层面则受到限制。360度绩效考核法是对学校职工工作进行全方位考核，考核主体多，有助于获取被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，可以有效避免单一考核主体考核意见的片面性，获得对于被考核者绩效的完整认识。但这种方法考核成本高，也容易出现泄私愤、徇私情的现象。目标管理法是把实际工作绩效与预期目标进行比较与评价，是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。该方法评价标准明确且与工作密切相关，客观性强，可信度高，但目标制定需要明确、具体且可计量，这必然耗时费力，而且某些目标的量化会存在困难。此外，关键事件法、行为锚定法、强制分布法等也是绩效考核中常见方法。由于各种绩效考核方法都存在局限，实践中，中职学校可根据本校的特点和现状，将各种方法结合使用，以获得最佳的考核效果。

学校绩效管理范文第10篇

关键词：人力资源；绩效管理；师资队伍；可持续发展

一、前言

绩效管理的目的就是为了不断的提升学校的管理水平，是人力资源管理的重要组织环节。做好学校绩效管理工作，对于提升学校的竞争力，提升学校教师的专业知识能力，从而保障学生的学习环境，提升教学的质量都有着非常重要的作用。学校从引入绩效管理经历了萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。虽然现在随着绩效管理全面的实施，学校绩效管理在学习管理中不断的发挥着重要作用，但即便是现在的稳步发展阶段，也存在较多的问题，发展发现绩效管理的过程中仍然存在较多的困境，主要包括：对绩效管理认识程度不够；绩效管理的实施过程不完全，不齐全。而面对这些困境，提出了未来学习绩效管理的出路：加强专业知识学习，统一正确的绩效管理理念；运用有效的工具，提升绩效管理水平；加强外部环境的支持，提升学校绩效管理。

二、学校绩效管理工作中面临的困境

虽然目前教学管理工作已经在学校全面实施，但在实施过程中仍然面临几个问题。因此，作者通过多年的学校管理经验，结合于学校绩效管理有关的资料和文献，总结出如下目前学校绩效管理工作中面临的困境：对绩效管理认识程度不够；绩效管理的实施过程不完全，不齐全。

（一）对绩效管理认识程度不够

虽然大部分学校已经全面的实施绩效管理，但对其重视程度仍然不够。没有真正的保障学校每一个相关部门和个人真正的从思想上完全的重视绩效管理工作。也没有从根本上认识到绩效管理的重要作用。在绩效管理工作上，有些环节仍然存在片面性，存在应付工作的情况。

（二）绩效管理的实施过程不完全，不齐全

现阶段国内高校的绩效管理工作的实施过程并不够完善，许多重要的环节都出现严重的缺失问题，而且还出现重视绩效考核结果而忽略绩效管理实质的问题。

三、学校绩效管理未来的出路

基于以上问题，提出了如下提升学校绩效管理工作的有效办法：加强专业知识学习，统一正确的绩效管理理念；运用有效的工具，提升绩效管理水平；加强外部环境的支持，提升学校绩效管理。

（一）加强专业知识学习，统一正确的绩效管理理念

绩效管理不同于原来的学校考核制度，与其相比，它是一项融合创新元素的新型考核模块。因此，对其的认识上，不能仅仅是片面的认识。所以，要想提升学校整体的绩效管理水平，必须首先加强专业知识学习，统一正确的绩效管理理念。具体的做法为：通过各种途径来提升学校教师，管理人员等对于绩效管理的认识。这些途径可以是培训，宣传等等。培训，宣传等的最终目的就是让学校相关人员了解和掌握绩效管理的本质与考核方法，熟悉掌握各项绩效考核工具等等。让其从思想上充分认识绩效管理，这是做好绩效管理全面落实工作的重要基础。

（二）运用有效的工具，提升绩效管理水平

高校在制定绩效计划时，要着重关注目标设置的合理性问题，要始终保持个人工作目标与部门企业发展目标的协调性，努力让高校与员工实现双赢。而对于管理绩效方面，高校应当合理地完善学校内部知识结构，提高校内职员的业务水平，并且给予恰当的咨询、监督、管理、控制等工作作为支持。处于绩效考核环节，最关键的一点是将工作成果的考核与工作行为的考核相结合，从而构建全面性的绩效考评体系。

（三）加强外部环境的支持，提升学校绩效管理

目前，各高校管理工作中，行政干预问题普遍存在。由于行政干预的存在，导致学校绩效管理工作不能较好的落实。为此，必须加强外部环境的支持，真正从根本上提升学校的绩效管理工作。这要求各高校根据国家政策，贯彻落实学校的办学自，努力建立创新型的当代高校制度。另外，学校要加强与外部环境的联系，主要包括与学校主管部门的联系。做好联系与沟通工作，对于提升绩效管理水平也具有非常重要的作用。通过加强联系，获取其他与高校决策或者绩效管理工作相关的社会组织、人士的支持与重视，从而不断提供良好的绩效管理机制构建条件，保证高校绩效管理工作能够依据事先制定的发展计划逐步落实完善，为增强当代高校绩效管理能力打好根基。

总之，学校绩效管理工作必须经历一个长期的发展过程，只要绩效管理工作沿着正确的方向发展，那么学校的绩效管理工作就会越来越好，越来越在学校管理中发挥积极的作用。所以，在以后的绩效管理工作中，学校必须高度重视，建立健全绩效管理的全过程，从根本上提升认识，运用有效的工具，并加强外部环境的支持。只有这样，才能从根本上提升绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升学校的教学质量。

参考文献：

[1]周瑜杰，曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，2010（25）

[2]萨仁其木格，李春华.基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J].当代经济，2011（12）