销售人员月度工作计划范文
时间：2023-03-12 14:10:44
销售人员月度工作计划范文第1篇
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发计划；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
销售人员月度工作计划范文第2篇
关键词：销售人员;绩效考核;绩效反馈
一、Z公司绩效考核现状分析
1.Z公司简介
渭南市临渭区至安电子有限责任公司(以下统称为Z公司)成立于2004年，是一家现代化管理的专业安防公司。该公司现有员工269人，其中销售人员151人。主要从事闭路监控工程、防盗报警工程、小区智能楼宇对讲及远程抄表工程、综合布线工程、背景音乐、LED显示屏、电子巡更系统工程等的设计、施工和维修，同时经营各种相关器材及对讲机、家用报警器等。该公司是经渭南市公安局核准成立，并颁发了《社会公共安全行业经营资格证》，是渭南地区比较专业的安防公司。
2.Z公司销售人员绩效考核难点
Z公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面进行，并制定企业销售人员绩效考核的指标体系。采用的方法是目标管理法，销售经理担任考评者，重点评估财务指标（如销售量、销售额、货款回收率等指标）以此来决定销售人员的提成系数比例及提成数量。Z公司针对销售人员的考核存在以下难点：
(1)工作时间的不固定性，使得日常考勤难以进行。企业内部的管理人员和专业技术人员有固定的办公场所和上班时间，而销售人员需要独立开展销售工作，外出工作频率较高，因此企业无法对其进行日常考勤。
(2)工作过程中难以进行追踪和监控。销售人员在工作过程中，企业很难通过观察去衡量员工是否在竭尽全力的工作，即使有好的办法，但这种追踪和监控会耗费大量的物力和人力，使企业得不偿失。
(3)受外界环境的影响，销售人员的业绩波动性大。例如电子产品的销售，可能在节假日、寒暑假等时期，营业额会达到一个高峰，而淡季或者说消费群的不断变化，都会对销售人员的业绩产生很大的影响。
(4)销售人员的离职率高。作为销售人员，由于其工作时间、地点的不确定性，以及销售额的波动性，会使员工内心缺乏安全感，而且随着对业务的不断熟练，就会产生跳槽心理，从而导致了高的离职率。
二、构建销售人员绩效考核体系
为了对销售人员的绩效进行客观评价，笔者设计了一套绩效考核体系。该体系包括：绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效激励，这四个环节是逐步推进的循环过程。
1.绩效计划
(1)将企业的年度计划和部门的工作计划结合。销售部门应根据企业的发展战略目标，最终确定本部门的关键绩效指标。企业高层制定好年度计划后，应将该计划层层分解，并将这一信息传递给销售人员，使得销售人员了解公司的经营理念和战略目标。
(2)让销售人员参与到绩效指标的制定过程中。绩效指标最终是用来考核员工的，那么在形成这一指标时，应听取员工的想法。这样可以使销售人员与企业对于好绩效的标准达成共识，避免制定的标准不被销售人员认可，反而产生抵触心理。
2.绩效考核
(1)月度考核。作为一种短期考核手段，月度考核是必不可少的。月度考核主要是针对关键性的销售指标进行监控和评估，及时掌握市场的动态、客户的需求，并不断调整销售思路。
(2)年度考核。如果说月度考核是过程控制，那么年度考核就是结果控制，它是对一整年的绩效进行的整体监控和评估。进行年度考核时，可将财务指标和非财务指标相结合，对销售人员的业绩和能力做出评定。考评方式可采用360度考评法，收集各方信息，提高考评的信度和效度。
3.绩效反馈
(1)适当缩短反馈周期。在考评结束后，部门经理应尽快汇总出考核结果，在五日之内将结果反馈给员工。双方应约定反馈的时间、地点。尽量采取面谈的方式。双方在面谈中，销售经理应对销售人员已经取得的成绩给予表扬，重点是双方共同找出存在的问题，并提出可行的改进措施。
(2)明确反馈目的。绩效反馈不是为了批评，而是查找原因。很多主管忽略了绩效反馈的目的，在整个反馈过程中，只是批评员工。为了有效解决这一问题，要求销售主管在面谈之前，收集整理与下属绩效相关的数据和资料。在面谈过程中，以提高销售人员和企业的绩效为目的。
4.绩效激励
(1)将考核与销售人员的薪资挂钩。销售人员的薪资组成部分包括：基本工资、津贴、奖金。其中基本工资的比重很小，奖金应占很高比例，奖金发放体现了多劳多得的原则，对员工有很大的激励作用，促使员工去开拓新的市场和发掘潜在客户。
(2)将考核与员工的培训开发相挂钩。在反馈面谈中，销售经理和销售人员应明确员工现阶段的知识技能水平，今后在多长的时间内应提升到怎样的水平，如果需要企业应提供相应的专项培训。同时找出导致现有绩效水平与预期水平之间差距的原因，将需改进的地方列成清单，便于销售人员比对改进。
销售人员在企业的经营过程中起着很重要的作用，企业需要构建科学有效的绩效评估体系，对员工的贡献进行衡量并对其进行有效地激励，从而提高员工的主观能动性和工作热情，促使企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]许莲芳:我国中小企业销售人员绩效管理浅析[J]. 法制与社会, 2010,(05).
[2]郝晓丹：大中型企业如何运用激励手段[J]. 财经界(学术版), 2009,(08).
[3]杜一菲 谭文娟：目标设置理论在企业绩效管理中的应用[J]. 边疆经济与文化, 2007,(03).
销售人员月度工作计划范文第3篇
关键词：经销商；关键过程绩效指标；评价与分级；PDCA工作循环体系
中图分类号：TE626.3文献标识码：A
Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.
Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system
0引言
当前，部分油企业对车用油经销商的管理指标侧重于经销商的进货量，强调的是企业销售给经销商的产品数量。这种销售导向并没有充分考虑市场实际，只注重结果，忽略了过程，往往会造成销售人员为完成任务量向经销商压货，忽视经销商终端数量及质量的提升，造成渠道基础薄弱；经销商为了完成销售任务向其他区域窜货或低价销售，最终造成市场管理的混乱、盈利能力下降以及终端客户的流失，对企业战略目标的实现造成较大的影响。因此，建立合理有效的经销商关键过程绩效指标体系是油企业车用油战略目标实现的基础。
1关键过程绩效指标的定义及内涵
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。经销商关键过程绩效指标是通过对经销商销售管理过程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程管理绩效的目标式量化管理指标。
经销商关键过程绩效指标的制定取决于企业的市场战略目标，是对企业战略目标的进一步细化，具有可衡量性。经销商关键过程绩效指标随着企业战略目标的发展变化而调整，当企业战略重点转移时，关键过程绩效指标必须予以修正以符合企业新的战略目标及发展方向。经销商关键过程绩效指标的制定应是油企业与经销商双方对过程绩效要求达成的共识，要确保油企业与经销商努力方向的一致性，通过定期总结经销商关键过程绩效指标的执行结果，共同分析存在的问题，制定措施加以改进。
2常见的车用油经销商关键过程绩效指标
2.1终端拜访覆盖率
终端拜访覆盖率=经销商经销区域已拜访覆盖的终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端拜访是车用油营销活动中的重要环节，是车用油销售的基础工作，终端拜访是收集终端客户资料，实现终端开发的主要手段。对于新市场的开发，首要工作是尽快收集终端客户的资料信息，建立客户档案。销售人员通过集中拜访，将收集的客户资料进行整理建档，以此为基础制定下一步的终端开发计划。终端拜访覆盖率指标能够体现终端拜访的覆盖程度，在市场开发初期是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，在市场开发初期能有效促进终端拜访覆盖率的提升，迅速收集终端客户信息，为后期的终端开发打好基础。
终端铺货率=经销商经销区域已交易终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端铺货是提升销量及市场占有率的有效手段，体现为已交易终端数量的提升。终端铺货率越高，说明已交易终端的数量越多。从市场开发初期到市场开发的成熟期，终端铺货率都是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端开发数量的提升，通过终端开发数量的不断增加来提升销量和市场占有率。一般来说，终端铺货率越高越好，但不能只强调终端数量的提升，还要加强对已交易终端的维护，提升终端的质量，终端数量和质量的提升同等重要。
2.3终端月平均销售能力
终端月平均销售能力=经销商经销区域已交易终端月度总销量/经销商经销区域已交易终端总数量。
终端月平均销售能力是已交易终端平均每月采购油品的能力，体现了终端的质量。终端月平均销售能力越高，说明终端的质量越高，终端月平均销售能力低，说明已交易终端本身的用油规模小或本品牌在该终端的占有率低。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端质量的提升。终端月平均销售能力与终端铺货率两项指标相辅相成，共同支撑区域销售量与市场占有率的提升。
2.4月度终端活跃度
月度终端活跃度=经销商经销区域月度交易终端数量/经销商经销区域已交易终端总数量。
月度终端活跃度反映已交易终端每月的进货情况，体现了已交易终端的质量和进货周期。月度终端活跃度高，说明终端的质量高，进货周期合理，终端自身销售正常。月度终端活跃度低，说明终端自身销售不畅、终端质量低或者终端一次性进货量太大，超出终端自身正常的销售能力造成库存积压，进货周期不合理。通过此项指标的管理和控制，能有效促进终端的进销平衡，提升终端质量，使终端的进货周期趋于合理化。
2.5签约终端达标率
签约终端达标率1=经销商经销区域签约终端当期总销量/经销商经销区域签约终端当期总签约量。
签约终端达标率2=经销商经销区域当期达标签约终端总家数/经销商经销区域当期签约终端总家数
签约终端一般是指与经销商签订协议，厂家或经销商投入一定的支持，承诺在一定时期完成一定销量任务的终端。签约终端一般是厂家和经销商重点关注和管理的终端，签约终端达标率反映终端在一定时期的达标情况，可以把销量作为评价基准，也可以把家数作为评价基准，或者将两者按一定比例相结合作为评价基准。签约终端达标率体现了经销商对签约终端的管理能力，签约达标率越高越好。通过此项指标的管理和控制，能有效促进签约终端的达标，提升经销商对签约终端的管理能力，确保厂家或经销商终端投入的效果。
2.6经销商库存周转天数
经销商库存周转天数=经销商即期库存总量/近3个月月度平均出货量。
库存周转天数反映经销商库存情况，体现了经销商库存的消化周期。一般来说，库存周转天数越低越好。库存周转天数高，说明经销商库存超出了自身正常的销售能力，库存积压量过大，占用资金较多。降低库存周转天数是减少流动资金、提高投资回报率的有效手段。通过此项指标的管理和控制，能有效促进经销商的进销平衡，减少经销商的资金占用，提升经销商的投资回报率。
3经销商关键过程绩效指标的应用
3.1经销商评价与分级
经销商阶段性的关键过程绩效指标结果可用于对经销商进行评价分级。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标并确定每项指标在评价中所占的权重；其次，根据每阶段经销商过程绩效指标的结果与目标值的对比计算出每项指标的得分，根据每项指标所占的权重加权计算出评价的总得分；再次，根据经销商评价得分结果对存在的问题进行分析，制定下一阶段的措施，同时，根据经销商的评价结果的高低对经销商进行分级；最后，根据经销商的分级结果由高到低给予不同力度的促销支持或忠诚度奖励，对经销商形成有效激励。
3.2以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系
PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。是指一项工作要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段，是有效控制管理过程和工作质量的工作循环体系。
以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系是推进车用油经销商销售管理的有效手段。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标；其次，结合现状以关键过程绩效指标为核心制定年度工作计划，并将年度工作计划逐级分解到季度计划与月度计划并执行，关键过程绩效指标应逐级细化，每一级的关键过程绩效指标应与上一级指标有对应性；最后，对每阶段工作计划进行总结与回顾，制定措施并对下一阶段的工作计划进行调整，形成对经销商的年度、季度、月度计划制定与总结回顾的三个PDCA工作循环，有效推进关键过程绩效指标目标的达成。
综上所述，车用油经销商关键过程绩效指标的制定与控制能够有效推动车用油销售的过程管理，通过过程管理的不断优化来支撑销量及市场占有率目标的达成，推动企业车用油销售的不断发展，最终实现企业的战略目标。
近期，新疆理化所（XTI）以棉籽油、葵花油等油脂为原料，与合适的单体在催化剂作用下，合成出2类共聚物，可以作为绿色可降解基础油应用。其中40 ℃下，棉籽油共聚物黏度达到333 mm2/s以上，黏度指数达到215以上，而葵花油共聚物40 ℃黏度达到240 mm2/s，黏度指数达到473。以棉籽油和葵花油为原料合成此类基础油属国内外首创技术，实现了棉籽油和葵花油在不破坏原有结构下的共轭化以及利用共轭化油脂与合适的单体实现温和条件下的共聚反应。这也让其成为酯类基础油的新成员。
销售人员月度工作计划范文第4篇
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
12）《目标客户基本信息情况统计表》
17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元
一、 总则
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
12）《目标客户基本信息情况统计表》
销售人员月度工作计划范文第5篇
那么，企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？
要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。
年度计划所包含的内容
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。
接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2004年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2007年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。
如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。
做年度计划的技巧
以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。
首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。
其次，目标的设定需要层级加码。根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。
第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。
销售人员月度工作计划范文第6篇
2。以支持区域总经销商为主，重点发展终端零售，全面铺货，建设终端市场；
3。加强终端建设工作，制作形象统一的店招、X展架、易拉宝、POP、DM单等终端物料；统一品牌形象。
4。通过加强终端的信息管理、加强终端巡视监督力度、加强与经销商的沟通、规范终端网络管理等一系列工作，塑造品牌市场，有效地抓住一个重心，然后覆盖郊县等地；
5。加强经销商销售人员和促销人员的培训工作；以及培养经销商的忠诚度。
6。加强总公司的配套政策及时有效地跟进，及时有效的对其支持,建立信息反馈系统,加强总部与区域信息快速有效的沟通以便我公司对市场运作作出快速明显反应。
推广重点分解：
1。针对培训工作
首先对公司内部员工进行全面企业文化培训、产品知识特点培训、以及公司各项规定的具体执行培训工作；
对经销商进行企业理念培训、产品卖点培训、渠道规划培训等，培养经销商积极性和忠诚度；
对促销人员进行产品知识培训、企业文化培训、推销技巧培训、及工作效率的培训等，促进终端销售力度及提高竞争力；
对销售人员销售技巧的培训、企业理念及企业文化培训、工作、渠道如何规划的培训等，提高销售人员素质，从而提升公司形象。
2。针对终端建设：
以终端物品(专场、专柜、DM、POP、立牌等)的陈列完整、统一、规范、生动化为主，定期与不定期的检查、完善工作的质量；
增加宣传终端的数量，尽可能的帮助终端经销商在各大市场对品牌进行宣传，如悬挂横幅、张贴海报、专柜陈列产品、POP张贴、DM摆放、立牌摆放有关产品名称和标识的物品，以加强终端宣传的覆盖面，注意终端形象物品一致性；加强终端促销人员的专业知识、企业形象、销售技巧、推广内容的培训；重点在品牌店的包装﹑商超堆头的陈列、专柜的陈列、以及整体产品摆放位置的统一性，对产品的生动化的建设。
3。针对促销推广：按月度制定工作计划重点，促销活动以淡旺季之分，要做到淡季不淡，旺季更旺。
对于(X月——X月)：全面进行店内促销活动。让消费者参与进来，共同抒表对品牌特色活动主题的看法，让消费者感受到品牌与消费者时刻在一起，时刻让消费者自由发挥才能，全面建立品牌的魅力。
对于(X月——X月)：对渠道进行全面管理。对渠道进行促销，主要以对二批商及零售店为促销对象。方式以捆绑销售及积分累计奖励为主，具体为商家每月销售额达到一定金额可获得相应返点。目的是为了促进新品销售及全面铺开市场，可以使公司新品上市起到良好的推动作用。
对于(X月——X月)对终端进行全面建设和促销。建立品牌店、形象店,即对所有商家进行终端建设有礼活动。由公司对各个终端建设店招、门头、灯箱、立牌、收银台等，形象以公司标准VI建设，同时给予商家一定的产品折扣，让商家感受厂家对他的支持不仅仅是产品，还有更多的强有力品牌支持、终端建设支持等，从而建立商家忠诚度。
对于(X月——X月)以全面铺开市场、启动市场为主。扩大终端店的数量与质量形成良好的品牌形象，为旺季到来做好基础工作。大力的在各大终端进行促销活动。选择人流量较大的广场或路段或高尚住宅区表演活动，同时配以买赠形式促销。对促销人员及经销商进行全面培训，统一宣传口碑，建立品牌。将品牌魅力体现在消费者面前。建立消费者的认知度，及培养消费者忠诚度。
对于(次年X月——X月)渠道促销,全面启动二批,成功占资压库,加大出货量,提高产品流量与流速。
针对全国性的活动、节假日(如五一劳动节、建军节、中秋节、国庆节、元旦、春节等)，以及新品上市由公司统一组织促销活动，其他可根据不同时间段与市场反映情况采取不同促销手段。
4。针对广告宣传配套：
以电视、报纸、户外等大众媒介为主要的传播方式。电视以企业品牌形象的传递和塑造为主，宣传以品牌USP主题，分为硬性品牌广告和软性的企业介绍及产品介绍两部分，在销售旺季来临时集中投放，支持品牌形象的提升；报纸以品牌形象和促销活动公告相结合的内容为主；户外以商业繁华区、交通路口的广告牌、大型布幅、公交车车身、店招等户外广告为主；
针对软文炒作：常规软文主要对消费者以感性和理性相结合的诉求方式，将产品利益点与企业信息传递给消费者，使消费者在接受产品信息的同时，能了解到企业信息，增强消费者对产品的信任感。软文的投放应保持连续性，并根据季节的不同采取不同的侧重内容。配合促销活动和终端的销售。
5。针对公关意识建立
销售人员月度工作计划范文第7篇
推销员个人试用期工作总结范文一
作为一名销售新人，刚加入房产销售部的时候什么都不懂，现在想起来还有些好笑，通过这段时期的磨练，现在已经能够负责很多工作的实施。
这些工作主要包括：
1、深入销售第一线，在销售现场了解客户的特点和需求，掌握客户的心理动态，找出客户最关心的问题。
xx园xx庭，xx阁开盘期间的现场跟进。
xx村2、6底层商铺销售期间的现场跟进。
xxx花园ii-9,iv-3,iv-4开盘的现场跟进。
2、收集其他楼盘的宣传资料和报纸广告，掌握竞争楼盘的动向，了解其他楼盘的促销手段和销售措施。
收集了七月份至今各楼盘的报纸广告并整理分类。
3、学习和观摩其他楼盘的促销活动，吸取别人成功的经验，以便为将来搞好公司的促销策划活动多做贡献。参观了xx广场，xx花城，xx新城的开盘促销以及房展会的各楼盘促销。
5、参加公司的各种促销活动，组织销售人员在促销现场开展宣传工作，协调和沟通销售部和策划公司的分工合作。 参加了 九月份的 房展会 ， xx园国庆看房专线车 ，xx节期间的 投资贸易洽谈会 的展览等促销活动。
6、根据实际情况，对重要问题多想办法，多出主意，尽最大能力提出相应的建议和方案给领导参考，做好营销人员的参谋策划工作。
7、参加每周销售部主管例会，将周销售工作总结整理好，发送给领导，让领导及时了解销售现场的动态。从七月份进入公司开始，每周汇总各点周销售情况上报领导
8、指导各销售点做好每个月的互访报告和每季度的市场调查报告，让各点人员都熟悉公司其他各点的相关情况，了解市场上竞争对手的情况和动向。收集整理各点交来的互访报告和市调报告，以备领导查阅。
9、学习销售部综合点人员应该了解的基本的房地产销售知识和工作程序，工作方法。 协助其他同事接待办理产权证的客户等。
10、处理销售部有关营销策划方面的事务等。
近半年的工作中，我通过实践学到了许多房地产的相关知识，通过不断的学习逐步提高了自己的业务水平。但是作为新人，我深深知道，自己经验还是相对欠缺的，需要不断的学习和磨练。因此，在新的一年里，我希望通过到销售第一线的不断学习和实践，做好个人工作计划，在现场不断增加自己的经验和见识，争取使自己的业务水平提到一个更高的高度，为公司多做贡献。
推销员个人试用期工作总结范文二
在试用期间，让我欢喜让我忧，有第一次推销的成功喜悦，也有被拒之门外的伤心往事，这好象是人生的一段缩影，让人难以忘怀。生活显得紧张，但又有秩序。像我这样一个新人，刚进入公司，就进入一个全新的领域，一切都充满了陌生和好奇。我原来是在新网的公司工作，主要是负责客户服务及销售的工作，所以我对互联网是有一定的了解，对新网也是有一些了解。我是8月8号正式到公司报到上班,刚到公司的第一周,我学习很多关于公司概况及互联网行业概况的知识。
在9月，我正式接管了会员销售的工作，每天的工作都很充实，主要包括会员的续费，新会员用户的开发及问题的处理，周一，我要将统计好的周报按时发给各相关负责人那，每月初也要做相应的统计报表，虽然工作很繁琐，但是我觉得很充实。原来负责会员的同事经常会传授些经验给我，并且会带我一起去拜访会员客户，经常会有意识地将整个销售流程演示给我看。然后，仔细地分析给我听，从寻找客户、面见客户、与客户交流。每一步骤，每一环节，每一事项，都能仔细地进行分析，这让我体会非常深刻，为我日后独立完成销售工作起到了至关重要的作用。
期间，每天早上的第一项工作就是打开weare，查看邮件，然后翻开我的记录本，看看前一天的工作是否做完?今天要有什么事情处理，一般我会在当月初统计下2个月的催费情况，一边通知当月的续费，一边通知下月的续费，这样可以基本统计出每月的续费金额，给自己计划出要新注册的金额。还有个很重要的工作就是对客户的回访工作了，对于西安的客户群体来讲要分5个省份，而每个省多少都不一样，所以不可能一次打完，要先在weare中查询客户的信息，在新网购买的产品，然后计划出每天的电话数量，回访的主要地区，这样会比较顺利的达到预期的效果，但在回访中还是会发现很多问题，比如联系方式不正确，找不到相关负责人等等，其主要原因还是我们的工作做的不到位，所以我认为回访的工作是非常必要的工作。
应该说我的运气很好，在刚进公司不到一个月的时间，经理就让我到北京总部去学习、培训，虽然时间很短暂，但是收获却是很大，也让给我认识了很多在分公司担任会员销售的同事们。回来后继续努力的工作，是从真正意义上的理论阶段过度到实践阶段。通过这样理论和实践想结合的实战演练，让我对销售工作有一个更深层次的认识，同时也积累了不少和客户交流的实践经验，为自己更好地开展下一步工作奠定了基础。
我想无论遇到什么样的困难，更重要的是自己能能否战胜自己。只要自己有收获，有长进，能够得到客户以及同事的认可和信任，再苦再累，自己也是感到幸福和快乐的。
眼下自己最主要做的工作是改进自己的工作方法、深化学习、将被动的销售模式逐渐转化成主动的销售来提高公司的业绩，对西北的一个大市场，这是商家的必争之地，同时其市场成熟度是可想而知的。像工作中的市场的把握能力以及分析能力等等都还是显得稚嫩和欠缺，所以这些都需要我在日后的工作中不断完善不断加强。销售这个行业，对于我来说一切都是陌生和好奇，一切又是充满坎坷和挑战。我以前在校学的是楼宇自动化专业，而现在从事的工作是销售。对于销售的认识也只是表面，对于市场的把握能力更是无从谈起，所以我必须比别人付出更多的艰辛和毅力才能不断完善自我。
自己在过去几个月的销售中也小有体会。例如主观方面：塑造自我，研究产品，提高销售技能，建立客户网络，产品管理。当然，最主要的是对客户的服务态度一定要好之又好。客观方面：市场把握分析，行业及对手动向等。只有在以上几个方面好好加以体会和把握，才能在自己的销售生涯走地更好、更远。
空悲切，白了少年头，人生就像古人所说，趁现在年轻多学点东西、多做点事情，不要枉费人生。所以我要以更饱满的精神和充沛的精力投入到平时的工作和学习中去，决不辜负公司对我的信任和栽培，并且能够快速地与公司健康成长!
推销员个人试用期工作总结范文三
主要例行性工作：参与并主抓GSM 3、4、5、6期，CDMA 1、2期基站动力设备和交换2局、CDMA交换局动力设备的安装、调试;按年度、月度动力设备维护计划并组织实施，完成机房内日常设备的维护、业务管理工作及临时性任务，保证日常维护工作按月度维护作业计划正常进行，发现和排除通信网络的故障隐患，完成本部门各项通信指标，按部就班地完成动力机房设备定期、不定期巡检制度;对三个交换动力机房(通信段G网、联通大厦G网、CDMA、)的动力设备(开关电源、UPS、柴油发电机、电池、精密空调)定期、不定期地进行例行的维护巡检，及时发现问题并将问题抑制在萌芽阶段并将其及时解决，以保证通信网络中的动力设备的正常、稳定运行。
主要工作成绩：
1、解决了一直未解决的一期、二期、三期、四期监控遗留问题，开通了具备上电源、环境监控的基站监控，建立并完善环境监控系统，使环境监控真正实现远程监控、无人值守的功能，减小基站维护工作中不必要的工作量;
2、空调维修：加强基站空调的巡检和维护的力度，保证基站温度的恒定，使所有机房通信设备工作在最佳工作状态和温度，提高机房空调工作的稳定性和维修及时性;
3、发电机保养，移动油机车应急通信抢险发电;
4、基站电源及监控问题处理;巡检及平时不定期的维护工作中发现开关电源的监控单元检测电压、电流不准确产品缺陷，协商并督促设备厂家完善其环境监控中心软件的缺陷问题，要求设备厂家更换全部基站CSU(监控单元)芯片，消除基站动力设备正常运行中的隐患;主要以自身力量为主(目前的维护重心主要由我们自己为主)，决不依赖设备厂家的技术人员。
5、动力设备维护体系的建立和完善
移动通信机房、基站中的电源空调等配套设备是整个移动交换系统正常运行的基本保证，通信电源是通信的心脏，一旦电源发生故障，将使整个通信网络陷于瘫痪状态，甚至造成大面积的通信阻断。动力维护工作应该以维护、预防为主，维护过程中注重维护质量，严格遵守设备操作维护规程，使动力设备处于良好的运行状态。
维护管理维修，日常的设备管理及维护工作中应对工作中的流程、信息、问题及时反馈，积极地积累经验，完善和规范化动力机房及基站动力设备的全面巡检维护制度，制定动力设备维护日常工作计划，实行了维护工作规范化、制度化;
加强设备维护的细致工作：维护作业计划、设备故障及时处理、动力设备维护用备件管理、基站入室登记管理、综合报表、员工培训计划;维护档案的完善：设备履历(档案)、故障记录、巡检记录存档以备查;
周密计划、统筹安排、认真实施是我们顺利完成各项工作的关键，制订完整的维护工作计划，掌握每项维护工作的进展情况，将每周的工作和整体工作计划对应，加强工作计划的可操作性，维护工作中每项具体的工作都有的放矢。
以下是近三年的动力维护和工程建设管理工作的主要内容：
1、对工作中的流程、信息、问题及时反馈，完善和规范动力机房及基站动力设备的全面巡检维护制度，工作重点侧重于交换动力机房的维护、巡检。
2、制定动力设备维护日常工作计划，按照维修作业计划实行维护工作规范化、制度化;
3、标准化机房建设;
4、建立基站动力设备故障处理流程和时限，对故障信息来源(交换机房)有反馈、有答复;
5、全面提高维护人员技术水平和工作能力：
我们的维护人员尤其是新员工技术水平不高、知识面单一，还没有许多时间投入到业务学习方面，我们在新、老员工的技术培训方面尽量创造条件，让其自身的技术水平和维护能力方面有所提高，从而提高我们的整体维护水平和维护工作效率，两年的工作中重点加强了提高维护人员的维护技术水平，对动力维护中心人员提供技术和业务指导，并积极组织技术培训和业务学习及技术交流，提供设备厂家的培训机会，目前基本上熟练掌握动力设备的原理和维护方法，对网络正常运行中出现的设备问题初步具有可独立分析、判断、能及时地处理和排除故障的能力。
维护工作的关键是建立一套完整的动力设备维护的规范化制度和动力维护管理体系，并认真严格执行;保证本部门的业务流程运作顺畅，树立积极、良好地完成维护工作的坚定信心，最终的目标：部门管理规范化、制度化、程序化。
销售人员月度工作计划范文第8篇
L企业是新疆一家颇具规模的食品企业，公司位于乌鲁木齐市的一个开发区，其产品的销售范围遍布新疆的各个市场，由于市场具有较大的增长空间，为对市场进行有效的扩展和维护，协助经销商进行市场的细致开发，在2005年该公司的销售经理陈经理在全疆乌市以外十三个地州市设立办事处并派驻业务人员对经销商进行一对一的帮助，初期效果十分理想，销售量出现大幅的提升，然而经过三个月后除个别区域销售呈现增长外，大部分销售区域销售出负增长,或者出现停滞的局面，每当驻外业务人员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争加剧增长空间有限等,客观问题来答复销售不利的因素，市场果然是这样的吗？陈经理经过对市场的了解和通过对其他人员的侧面了解发现，派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟工作还较上心，工作也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务人员就开始对工作懈怠了，天天玩或者一觉到中午，末了到经销商处聊聊天发上几个货物计划,处理一些小事情就在也不见人影，市场完全交给经销商去做，不管不问，甚至个别业务人员几天不和经销商照个面，市场问题不去解决，从而导致市场无法扩大甚至萎缩。在明白这些问题后，陈经理一方面对人员进行了整顿，同时开始对驻经销商处的业务人员加强管理，并进行了一系列的工作。
一、建立驻经销商处业务的工作流程
根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务人员的工作标准，对业务人员每日的工作时间、工作内容进行详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务不走样的执行，同时对每周、每月末应该提交的周工作总结和下周工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进行标准化的规范和要求，同时在制定这些标准时给业务人员留有充足的机动时间，处理应急事件。
二、全驻经销商处业务员的考勤管理制度
要求业务人员每日在规定的上班时间，用经销商的座机电话进行上班报到，杜绝业务人员睡懒觉的毛病，并安排专人对驻经销商业务人员的考勤、报告提交情况和工作计划执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式进行下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚。
三、注重过程的管理规范考核要求
在业务人员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点对业务人员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况为重点考核内容，在整个考核体系中工作内容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60％而销售结果的比重仅占40％。
四、建立经销商沟通通道
为对驻经销商业务人员进行有效管理和监督，陈经理特地将个人电话通知给经销商，对市场问题能够及时反映，同时在每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商专项沟通。了解业务人员的工作面貌和工作情况，同时也间接的对市场情况进行了了解。
五、建立市场督察机制
为使各项考指标能够落实，不流于形式，陈经理一方面自己下市场进行对业务人员的工作进行检查，同时通过和市场部负责人进行协调，由市场部指派市场督导不定时，随机秘密对市场进行抽查，对业务人员的各项考核指标进行月度的抽查考核，并将督察的结果进行及时通报，提出改进的意见和奖惩措施。
六、建立业务人员的激励机制
为提高驻经销商业务人员的积极性和主动性，改变过去“让我做”为“我要做”的变化，陈经理在进行严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商业务人员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖以及针对表现较好综合考核表象前三位鼓励奖和优秀奖，并给予及时的兑现。
销售人员月度工作计划范文第9篇
2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
这一技术性管理手段，一不小心成为社会关注的话题。据媒体报道，业务员普遍对此较为反感，有业务员说：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”有的律师也站出来说：“可口可乐公司的做法确实有利于工作，但却侵犯了员工的合法权益。”
销售日记也正在面临这样的尴尬，而且尤有过之，因为它正在遭遇管理者和被管理者的共同反对或抵制。管理双方也许在很多方面有矛盾，但在反对或抵制销售日记方面却达成了高度一致：这是对业务员的不信任，这是没有多少实际价值的工作。似乎销售日记一问世就有原罪，只有不自觉、需要监督的人才需要销售日记来证明自己“没偷懒”。
一家具有代表性的企业，在2003年初曾严格要求业务人员详细记录每天的销售日记，之后逐渐演变到记录一周的销售工作，直到2004年中期取消了记录销售日记的要求。
我们看到的现实是：作为一种―管理工具，尽管销售日记的设计内容越来越精细，但业务员已经不当真了，管理者更不把它当回事了。
销售日记已经走到了十字路口，它是“鸡肋”吗?它会往何处去?
考问销售日记
王世全
销售日记在企业走过了什么样的轨迹?遭遇了怎样的阻力?我们听一听一位销售经理的现身说法。
前段时间，公司对销售人员的工作日记方式做了一些改动，使得大家又要重新熟悉和适应。于是便有了一段销售人员与上级主管之间关于工作日记的对话。
销售人员：“干吗非得记那破玩意儿?我每天不填这些东西，销量和品种不一样给你完成了吗?而且如果不填这破玩意儿，我腾出更多时间，保证还能给你卖得更多。”
销售主管：“又不是为了完成销量才让你填的!”
销售人员：“那你的意思是说销售员的职责不是做销量了，那销售员该干啥?”
销售主管：“销售员的主要职责就是卖贷。”
销售人员：“那我每天把你规定的货一分不少地卖完不就结了吗?干吗还要记那东西，既劳民，又伤财。”
销售主管：“……”
销售人员又追问：“作为销售部门，除了销量和利润，你还想要什么?”
销售主管：“……”
对这个富有引导性和挑战性的问题，主管如鲠在喉，不便继续往下作答，他可能是担心万一这样讨论下去，会得出个“不用记日记”的结论了。
销售人员记不记日记的问题，看上去应该是个很初级的问题，就像是到了中午时间一定要吃饭那样自然了。可往往对这些“初级问题”的思考，反而能为我们引出一些有意义的启示。下面本人和大家分享一下自己的销售日记实践以及自己公司销售日记的故事。
销售日记有原罪
很长时间以来，我都认为销售日记是有原罪的。几年前，本人在一小县城做一名销售员，这是一家初创的成长企业，管理比较简单，没有人要求我记日记也没有周记，我可以大量地收现金，甚至不需要向客户打收条，你可以想像这是一个怎样自由和毫无约束的工作环境，我惟一能感受到的就是关心和信任。
我每天早早地到经销商门市前等他们开门，很晚才回到住处，每天拜访尽可能多的客户，分销出去尽可能多的货。没有人告诉要提供什么报表，我自己也没觉得我需要填什么报表。我和我的同事们都能在没有监督和约束的环境下自觉地工作着，我自己也没觉得这有什么不好，而且销量在不断地提升，业绩令上司满意。当时我就觉得销售日记之类的报表是有原罪的：只有不自觉的人，需要被监督的销售员才需要记销售日记，填写用来证明自己没有偷懒的销售报表。
后来我被调离这个市场时，我才发现：我除了向我的下一任同事交接一套所谓的客户档案之外(因为只有客户姓名、地址、电话)，我很难再向他提供更为具体的东西了。只能大概地说说谁谁卖得好，谁谁一个月都不要一次货。具体到“哪个店分销什么品种，上次进货时间，最近两个月该店的销量变化”等都没有一个系统的数据记载，对销售机会分析更无从谈起子。
这不能不算做我作为销售员的一段工作失职经历了。
销售日记演变记
后来我被调做销售管理工作，我的本能还是拒绝不要为销售员增加负担，如果能不记日记就不要给他们添麻烦了。但组织中还是有着两种不同观点：一类是赞同我的。特别是在那种所谓“管理规范”、报表繁多的企业里呆久了的同事，对销售报表持本能的抵触。
他说：我以前的那个单位，也是一家国际性公司，管理确实够规范的，我也不知道那帮“爷们”是怎么想的，我每天要用1／5的时间来完成那些看上去好像有用，其实根本就没有人看的报表。我的同事们和经销商们都把它戏称为“做作业”。为了完成这些作业，我每天要趴在那儿做一个半小时到两个小时。既浪费了大量的时间，也花掉了不少的传真费用。我就是忍受不了这种官僚气，才走出来的。
持另一类观点的，也是来自于一些管理规范的国际国内优秀公司的同事们，他们认为：过程好结果自然好，报表和日记是过程好的表现，如果没有这些记录又怎样能反映出过程好呢?如果没有过程好又怎能会有好的结果呢?销售员本身就属于比较活跃的人群，行为又自由，作为管理者的我们眼看不见，耳听不到，总是有些不放心，就算绝大部分的人都在自觉地工作着，但总有一小部分可能会不自觉吧，万一由于管理缺失导致了市场丢失，那不就晚了吗?
于是就有了我们第一代的工作日记。
记事本式工作日记
给每位销售同事发一记事，上面要求记载：今日工作内容、明日计划、需解决的问题。如表1：
刚开始记或者刚到公司的同事会非常认真地填写每日所做的林林总总的事情，包括竞争品的信息，还有对公司热情洋溢的建议以及个人对市场充满激情的想法，用情之真，措词之切，令人感动。
连续往后翻过N张之后，明显地感到热情开始减退，里面精减为：“我在XX地做分销一我在与客户谈促销”之类的纯工作语言，再往后翻，填写的内容就可能逐步变成：“同昨日”了。不再有新鲜事发生，不再有激情产生，而且月底将所有的销售员日记收集起来，会发现这种
这种对销售员的工作规定不够
明确，管理者为了图个心安，出于“总得让销售员记点什么”的心理，既让销售员丈二和尚摸不着头脑，不知道该记些什么；也让管理者看了这些日记感到尴尬。
这种记事本式的日记填写指向性过于宽泛，要求记录者所提供的信息不够具体明确，缺少量化，根据所提供的信息很难做出什么判断。作为管理者如果不知自己真正想要什么，那么作为被管理者也就不知道自己真正该记什么了。于是第一代销售工作日记宣告退休。
随着对销售员工作内容更加规范和明确，工作记录也随之改变，第二代工作销售日记出笼。
铺货日记
此工作―日记对记录者要求更加具体明确了，上面记载：每日拜访的店名、电话、地址、订货金额、品种、其他备注项。如表2：
销售部要求销售员每天的主要工作就是拜访客户拿订单，销售员对每天在城区及乡镇通过拜访客户所获得的订单以流水账形式记录下来，就是一份工作日记了。月底也会根据销售员每日的拜访客户数量、成交率、订单金额、订货品种来对其进行考核、奖励。
很长时间内，这份工作日记大家也填习惯了，管理者也都看习惯了。
可是，一天内勤问销售经理：销售工作日记的柜子已经堆不下了，要不要把以前这些日记处理掉。
看着这一堆堆的工作日记静静地躺在那儿，一个问题突然冒了出来：“同事们每月都要记这么多的日又一次引起了我们对工作日记的重新审视和考问。
仔细地分析这份铺货日记，它上面记载的信息相对于前一份充实很多，对销售员的工作过程及业绩记录得也很忠实。但这份日记主要的功能还是侧重于“考核依据”。假工作，也就不需要通过这份日记来证明他们没有偷懒，这份日记还有必要吗?
为了交差，他们不得不填，每月填完一本，到月底统一上交，由内勤统一收回，堆成一摞，放人柜中。然新开始记录店名、店址、电话、 品项、销量，重复上月动作。我们发现这份销售日记除了考核依据以外，确实没有什么更大的价值了，对销售员本人来说没有多少帮助。
这份销售日记是以销售员为主体，以时间为线索，对销售过程进行记录，所以每一位客户的销售数据都被割裂开，变成片断，而且难以保存，为客户生意分析增加难度。从这份日记上很难清晰地看到某一客户连续销量的变化，品种增减的数目，更无从得到库存以及滞销品了。
同样让销售员做了许多辛苦的工作，却没有让这项工作价值发挥到最大。于是我们认为这份销售日记有明显的“劳民伤财”嫌疑，于是销售部又开始对销售日记进行“革命”了。借鉴优秀企业的经验，结合本企业实际加以改良后形成了最新的销售日记。
客户卡式工作日记
新的客户卡是以客户为中心进行设计(不再以销售员为中心)，来对每日拜访线路上的每一个客户交易数据进行记录。上面记载了：往期销量、当期库存、本次进货量、进货品种、公司要求分销的品种、该客户最近几次进货数量。如表3。
一张卡片只记录一位客户当日的交易发生情况，包括拜访时的库当天的订货。每位客户就像一颗珍珠，用一天的时间把整条线路上的每个客户穿起来，就完成了当天的销售工作，同时也完成了当天的销售日记。它不再需要每月上交，而作为销售员的重要工具来使用，每个填写客户姓名、电话、地址等文字信息。所有可能的文字内容都事先设计好，把需要填写的内容压缩到最少，只需要填写几组数字，即可完成报表的填写了，表上对客户的关键信息均能清晰反映。
这份工作日记规范了销售员每日在拜访每位客户时必须要做的几件重要事项：查库存、做陈列、下订单、推荐新品。
同时，销售管理者凭借此工作记录也能实现许多的销售管理功能：一是可以根据此连续性的数据记载，帮助销售员每月分解销售计划，不再“拍脑袋”下达任务。
二是可以根据销售员在每条线路上对这份客户卡的填写记录，来判断销售员的工作效率，随时检查销售员的工作进度，比只听月初销售员“拍胸脯”承诺任务完成没问题，管理者心里更加有底。
三是通过此份记录上数据信息，可以非常直观地发现该市场机会和找到该市场可能存在的问题，及时纠正和解决，比到月底才发现问题一大堆(新品推广没达成，库存积压严重，渠道开始抛货，价格开始混乱)，主管开始“拍大腿”后悔不已要强得多。
这份销售日记可能是目前我们企业比较切合的工具了，但我们的一些同事仍然有抵触情绪，我把它称之为还未适应，或者还没有尝到甜头。但我们坚信只要本着真诚服僚，多一些走动，少一些凭空。我们就能找到最适合我们的管理工具。
演变的启示
几次销售日记的演变，带给我们的启示是：如果销售日记被当做纯粹的监督工具，用来证明销售员没有偷懒，确实没有什么价值，不记亦罢。因为真正偷懒的人，靠这个监督不了什么，这样做只能把可怕的“偷懒者”加速变成可恶的“造假者”。
当销售日记被作为一种有利于销售工作的实用工具时，通过用它，让使用者工作更加有效，对他们的工作更有帮助时，销售日记才可能会去除它的“罪名”，回归它的真实善良的面目，对于管理者和被管理者才显得更有意义。
销售日记是每个企业每位销售员每天面对的功课，许多企业都知道它之于销售管理的重要性，同时也都知道有很多销售员反感这玩意儿。这之间可能有破解的办法，也可
只要销售工作要做下去，销售员继续存在，销售日记就可能得一直保留下去，而且对销售日记的“革命”也得一直进行下去。
为销售日记正名
刘春雄
大多数业务员对销售日记的愤怒可能在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?――作者题记
“科学管理之父”泰勒于20世纪初提出了科学管理原理，这是让劳资双方受益的理论。但是，让泰勒失望的是，科学管理的理论遭到劳资双方的共同反对。
工人反对科学管理，是因为工人认为按照这套理论，自己就得多干活，资本家反对则是因为按照这套理论，当工人劳动效率提高时，资方要多支付工资。最后，各方的争论惊动了美国国会，国会专门为此举行听证会。泰勒在国会作证时的辩护发言，再次成为科学管理理论的重要文献。
销售日记作为一种管理工具，重要性固然不能与科学管理原理相比，但是，它们的遭遇太相似了。
销售日记启蒙
我对销售日记的认知缘于10年前结识的一名优秀业务员。在一次培训结束后，一名刚人道的业务员拿出他的日记本给我看，日记上记录了他的工作和想法。看完后我的感受是：这名业务员前途无量!因为这本日记就是他的职业人生积累，
他的观点、想法、感受、经验、教训全部记录在日记上。我当时强烈的感觉就是：怪不得像雷锋这样的英雄人物都有记日记的好习惯。为什么不能全面推广这名业务员的工作方式呢?为什么不能把个人日记变成企业日记呢?现在，那名业务员已经是一家大型企业的高管。
10年前，我还看过一篇来自美国的报道，讲述美国老板如何运用卫星定位系统管理送货司机，连司机堵车花费多少时间都算得一清二楚，想偷懒几乎是不可能的。那已经不是管到每一天，而是管到每时每分。当时就感叹：怪不得美国人的效率那么高!
如果上述两件事只是感悟的话，IS09000对我的影响则是更系统的。IS09000是国际标准化组织制定的质量保证体系，其核心是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
什么是“做到的要见到”?答案是：没有记录就没有发生。更通俗的表达应该是“只要没有记录，做了等于白做”。有人把这句话称之为“纸上作业”。
国际标准化组织为什么要制定一个“做了白做”的标准，而且全球适用于营销管理，具体表现形式就是销售日记。它只不过是把做到的事情记录下来而已。
我不明白的是：为什么国际标准化组织制定的、通行于世界的一种管理方式，到了中国就成为“不信
被误解的销售日记
销售日记蒙受的最大冤屈，是很多大把它当作“防止业务员偷懒”的监督工具。在崇尚信任的人文氛围中，销售日记于是被贴上了原罪的标签。对于那些以平常心对待销售日记的企业而言，业务员记销售日记就如同企业每花一笔钱都要记账一样简单，总不能说“只要没有乱花钱，记不记账无所谓”吧。如同企业要进行财务分析一样，营销管理者也要通过分析销售日记，把握营销最前沿的信息，并为营销决策提供依据。
一些企业曾经面临这样的尴尬：一个业务员离职后，新业务员接手后对市场状况一无所知，即使老业务员很敬业地进行交接也是如此。为什么出现这种现象?因为有关市场的信息都装在业务员脑子里。如果销售日记做得好，有了基础信息，即使不做交接，只要销售日记如实反映业务员的日常工作状况，交接工作也会很顺利。
更多的企业面临这样的问题：只要市场没做好，业务员通常会总结出四大原因：第一，产品质量有问题；第二，价格太高；第三，广告费太少；第四，促销政策没有对手大。除非管理者们亲自下市场做调研，否则很难反驳业务员的诘难。因为管理者们没有掌握最基础的市场信息，不知道到底是业务员没有做好，还是总部确实有问题。
业务员有时也觉得非常苦恼：自么市场做不好呢?很多情况下，不是业务员不努力，而是方法不对。但是，业务员很难发现自身的问题。如果营销管理人员仔细分析业务员的销售日记?就很容易发现业务员的真正困惑，并在最关键的时候提供帮助。
销售日记是营销管理的基础工作，就像“记台账”是生产管理的基础工作，“做凭证”是财务管理的基础工作一样简单，没有必要为销售日记赋予太多沉重的道德标签。当然，在销售日记面前，那些曾经有偷懒习惯的人可能无法藏身，这可能是销售日记的一项辅助功能。
销售日记的另一项辅助功能，就是为业务员自我反省提供了一个制度保证。一部销售日记，就是业务员的成长史，业务员的经验、教训、感悟、体会都浓缩在一部销售日记上。很多英雄人物都有记日记的好
为什么需要销售日记
任何管理都有前提条件。就像“乱世用重典”一样，“乱世”就是“用重典”的前提。在确定是否需要销售日记前，我们需要对业务员的状态做一个总体判断。
每个企业都希望业务员“人才济济”，或者认为优秀企业的业务员一定是“高手如云”。这只是不切实际的期望，不可能是现实。
如果一个“高手”成为业务员，业绩突出，下一步怎么办?如果他有管理能力，上级可能会提拔他如果“高手”长期得不到提拔，竞争对手就会挖墙脚，“高手”就会跳槽。手”在普通的业务员岗位上留不住，留住也只是暂时的。这不是推论，而是基本现实。
美国管理学者劳伦斯・彼得提出的著名的“彼得原理”可以为上述推论佐证。“彼得原理”又称“向上爬”原理，彼得在对组织人员晋升现象进行研究后得出结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升捉拔，因而员工总是倾向于晋升到其不称职的地位。
我们不能枉下结论说业务员总体是不称职的，但却能够判断业务员整体只是“平凡的人”。但是，我们却期望“平凡的人做出不平凡的业绩”。如何做到这一点?不是靠业务员自身的能力，而是靠企业的“组织能力”。也就是说，企业一定要随时为业务员开发市场提供能力支持。
一般来说，业务员很擅长要求企业提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。谁愿意承认自己“能力不足”?“不对称评价原理”告诉我们：员工对所服务企业的评价通常低于社会评价，而对自身的评价通常高于社会评价。
如果管理者仔细阅读销售日记，就很容易发现一线业务员何时需要“组织支持”，以及需要什么样的“组织支持”。我们说优秀企业并非人才济济，正是因为有“组织支持”，才能让“平凡的人做出不平凡的事”。
比如，我们在检查一名业务员的销售日记时发现，她2005年5月20日的工作是“在乡镇铺货”。精明的管理者可能就会发现，该天是该乡镇“赶集”的日子，而“赶集”是推广产品的绝佳时机。业务员应该“上午做推广，下午铺货”。如果没有销售日记，如何发现业务员不合理的工作安排?
销售日记的首要职能是支持业务员，而不是监督业务员，这可能是连管理者们也没有想到的。
“不信任”可能是销售日记留给业务员的阴影。其实，法律和制度本来就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷锋，管理就相对简单了。从另外一个角度分析，信任不是与生俱来的，而是需要证明的。农业社会可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理体系，商业社会则需要“用人要疑，疑人可用”的管理体系。那些值得信任的业务员应该这样理解：这套措施不是针对我的，它正好证明我是值得信任的。对那些打着“不信任”的旗帜反对的违规者，管理者应该亮出明确的态度：你应该通过销售日记证明自己确实值得信任。
我有过业务员的经历，也有过管理业务员的经历，现在也经常与业务员打交道。我认为，营销是个大染缸，现在的业务员确实需要用行动证明自己值得信任。
即使业务员都像雷锋一样敬业，或者像“把信送给加西亚的人”一样值得信赖，销售日记是否就不需要了呢?营销管理者需要了解一线信息，
而销售日记恰恰提供了最原始的信息。这也是管理者所需要的。
管理的前提是信息，销售日记恰恰提供了管理所需要的信息。通过阅读销售日记，也许可以发现业务员“虽然很忙，但忙而无效”，此时就应该提醒业务员做“对销量增长最有效的工作”；通过解剖销售日记，也许可以发现业务员“在跑市场，而不是做基础市场”，此时就应该批示业务员调整工作重心；通过分析销售日记，也许发现“因为促销，经销商透支销量，积在仓库成为存销量”，此时就应该批示业务员“把促销变促通”。
没有销售日记，管理者也许也能够发现问题；有了销售日记提供的系统信息，管理者们才能系统发现问题。
在一家食品企业的销售会议上，我们在分析一个销售工作做得好的业务员的销售日记时，发现业务员的工作很有规律，基本上是“早晨赶早市，晚上赶晚市，其他时间铺货”。分析发现，“赶早市”和“赶晚市”属于终端直销，能够拉动消费需求；“铺货”属于渠道推动工作。正因为“推销”与“拉销”的有效结合，全程营销做得好，市场才活跃，销量才稳步上升。正是这名业务员的销售日记，让那些天天吵着让公司“做广告拉动销售，做促销推动销售”的业务员心服口服。
有些业务员抱怨填写的报表太多，或许真的有些报表是不必要的，但是，大多数报表反映了管理者的需要。也许业务员有一天被提拔了，才真正体会到管理者为什么要这样做。
正像雷锋日记载了雷锋的成长历程一样，销售日记也是业务员反思和积累的平台。若干年后，再翻阅过去的销售日记，你可能会感慨万千。一名业务员曾经向笔者表达过这样的观点：只要企业严格执行这套措施，业务员想不成功都很难。
失望的销售日记
尽管我是销售日记狂热的鼓吹者和实践者，但我对销售日记的现状极其失望。我失望之处不在于业务员的反对或抵制，而在于管理者们不把它当回事儿。目前，销售日记基本没有发挥它应有的作用，问题不在业务员而在管理者。
业务员辛辛苦苦记录的销售日记，有多少管理人员认真看过、分析过?大多数日记一收回，就被锁进档案柜。销售日记本来是管理者的工具，可惜管理者们没有用好。
一次，我参加某企业的销售会议。在会上，我拿着区域主管的销售日记开始解剖。根据公司要求，业务员每到一处，第一件事是“盘库”。区域主管的销售日记也确实是这样记录的。于是，有了下面的对话：
“通过盘库，你发现了什么问题?”我问道。
“没有现场盘库，只看了一下经销商的报表。”区域主管回答。
“通过看报表，你看出了什么?”我再次追问。日记上记录的盘库是假的。业务员敷衍了事地填销售日记，管理者连敷衍着看一下都做不到。管理者们度就可想而知了。
大多数业务员对销售日记的愤怒在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?
翻开个销售日记，很容易发现日记的现象很严重，这是“多日一记”现象；从内容看，记假日记或一天的工作当作几天记很常见，这是“一日多记”现象。
我在做管理时，一定会像老师批解学生作业一样用红笔“批解”部流，一段时间以后，部下的水平均有较大提高，这种提高是日积月累的。
基于对管理者的失望，我现在但我一贯坚持的“管到每个人每天每个时段的每一件事”的管理理念并没有变，因为我找到了比销售日记更有效的管理方法。
我把业务员分为两类：一类是集中管理的销售团队另一类是“跑单帮”的业务员。对这两类业务员我采取不同的管理方式。
对集中管理的业务员，采取“早请示，晚汇报”的管理方式，每个人每天的每一件事自然了如指掌。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只偷一天的懒。对这种团队运作的业务员，销售仅仅成为积累个人经历的工具。我一般不再强制要求记销售日记，但仍然鼓励业务员自愿做日记，差别在于：销售日记是工作日记，普通日记是私人日记。
对“跑单帮”的业务员，要求业日每个时段所做的工作通过电话汇报到公司信息中心，信息中心将信处汇总传递给该业务员的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同时，要求管理者必须对业务员每天所做的工作做出如下判断：该业务员所做的工作是否对销量增长有贡献?因为业务员的工作只有产生增量才是最有价值的。
以一名“跑单帮”业务员的工作为例，该业务员某天的工作记录是：品；10：00―13：00送货，14：00～19：00，清理退库商品。
这名业务员本来以为当天的工作很辛苦，但是经过管理者分析，他的工作有很大的问题第一，捆绑促销品不应该占用上午最佳时间，可以放在晚上做；第二，清理退库商品也不应该放在下午做，同样可以放作时间只有10：00―13：00这3个小时。管理者发现业务员的问题后，第二天就可以批示业务员改正。
销售日记只是一个工具而已，它的目的应该是通过该工具保证业务员“做正确的事”，并且“把事做正确”。如果能够找到达成上述目的的方法，销售日记并不是必不可少的。如果找不到更好的办法，那我们就只有这样说：销售日记也许并不之前，我们不得不痛苦地坚持下去。
如果因为销售日记不完美而把它废掉，就如同倒洗澡水时把婴儿一起倒掉一样愚蠢。
规范化管理是纲，销售日记是目
金焕民 施昌奎
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。――作者题记
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。
销售日记制度之所以难推行，而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项应付了事。
企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗?
直接管人不如间接管事
作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了(忙碌于无意义的工作)，所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长
期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。
“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。
那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢?可行的途径是从直接管人到间接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。
1．制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。
我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源c市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。
月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”――虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。
在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。
解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。
2．将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。
目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。
在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务；在这种假设下；管理人员才会去指导和沟通。
事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。
也许在城市市场通过晨会能够做到这一点?也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。
3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。
销售日记
只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。
信息快报
业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢?最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。
信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。
竞争产品分析报告
对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品人手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、
几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚品分析报告，并逐步完善报告的质和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。
市场巡视报告
各级营销管理人员最大的特点市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢?最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。
检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。
月度工作计划和工作总结
这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。
即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够当真，有些企业不当真。当真与不当员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。
例会
几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。
例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：
(1)有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。
(2)总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。
(3)工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什也上升到了培训的高度。
除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员(指那些做得不好的)沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的
做到这些，基本上已经管理到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工离不了“人治”的色彩：老板或高管的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。
也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。
销售日记，何以超越
长期以来，我们一直倡导通过逐步导人专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版――每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。
反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢?一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗?销售人员真的需要天天汇报吗?管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗?回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。
销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化(事实上是做不到的)。
销售人员月度工作计划范文第10篇
一、20__年网络建设和卷烟销售主要工作回顾
今年以来全县卷烟销售和网络建设工作，在县局（公司）党组的正确领导下，全县行业卷烟销售网络从业人员，紧紧围绕局（公司）党组提出的目标要求和工作重点，扎实工作，狠抓落实，较好地完成了各项目标任务。
（一）卷烟经营量、效并增。20__年以来，我们强化规范经营意识，把卷烟销量作为经济运行调控的主要目标，特别是6月份以来，通过扎实推进网建基础工作，加强指标考核，强化货源调控，充份调动销售人员工作积极性，逐步摆脱了第二季度销售困难的局面。全县今年预计销售卷烟24419.54箱，能够完成市公司下达的年度目标任务。坚持把扩销名优品牌卷烟放在更加突出的位置,较好地落实了市局(公司)党组对品牌培育的要求。抓好了零售100元/条和50-100元/条卷烟的销售，元至11月份 一类烟销售224.22箱，较去年同期上升91.77%；二类烟销售1041.82箱，较去年同期上升79.1%；五类烟下降20.17%。20__年元至11月份单箱销售收入、单箱毛利和利润总额增幅分别达到了19.98%、31.86%和31.23%。
（二）网建质量大幅提高，功能发挥良好。严格按市局（分公司）网建规范要求狠抓落实，突出合理定量、一户一码、协议销售、优质服务。全面实行了网建目标责任制，县公司就网建达标升级的主要指标，与各基层部门负责人签定了目标责任书，把网建工作目标落实到了每个部门、每一个人，加强过程监督和督查督办，每月考核，与工资挂钩，确保了网建水平的提高。
1、止于11月底，全县持证商户共计2728户，全部为入网销售，共划分为11条访送线路，客户经理人均服务商户达到了200户以上，单车年送货量达到2200箱以上。
2、落实国家局业态分类标准，按照“控制大户，发展中户，扶持小户”的原则，准确对零售客户进行分类，实行合理定量，并落实货源公开制度，实现货源供应的公开、公正、透明、维护零售客户知情权和得到公平待遇的权利。利用卷烟客户关系管理系统，实行月度台帐维护，月初制作《月度分品牌三级货源分配表》，坚持销售任务分解到线路、到品牌、到客户，达到均衡销售的目的，确保协议执行合格率。元至11月份，全县卷烟销售签订维护面达100%，协议执行合格率95%以上。
3、在严格按照“一户一码”送货到户基础上，我们通过责任到人，加强配送人员规范经营意识教育，实行到货确认、客户当面签收的办法，确保一户一码工作执行到位。同时县局（分公司）及时出台了《__县局（分公司）关于成立电子结算领导小组的通知》、《__县局（分公司）电子结算工作实施方案》等文件，进一步明确责任，使全县电子结算工作得以扎实推进，电子结算各项指标均有明显提升，元至11月份，全县零售客户电子结算率达到55%，客户结算成功率达到95%以上，资金电子结算额达到70%以上。
4、明码标价工作：根据此项工作实际和客户需求，在原有卷烟明码标价签的基础上，县分公司积极与县物价部门协调，制作了卷烟零售价格表，张贴于客户门店醒目位置，维护了广大消费者的利益，进一步提高了零售客户卷烟经营毛利率。元至11月份，全县明码标价率达到100%。
5、规范经营水平明显提高。积极配合开展“两项检查”，多次召开会议，学习和落实周烟一号文和《加强基层规范经营管理，！工作有关规定》等一系列管理措施。增强了自律意识，并结合“明示承诺”，开展思想作风纪律整顿，彻底向不规范经营告别，进一步增强了卷烟营销人员的规范意识和自律意识，促进了卷烟销售规范工作的开展。通过狠抓规范，不仅减轻了卷烟销售人员的工作压力和劳动量，而且促进了卷烟销售形势的不断好转。
6、按照全市村村通网络工程工作有关精神，县局（分公司）制订了实施方案及推进计划，成立了由单位一把手为组长、主管网建工作领导为副组长的领导小组，有关科室负责人包片，管理所长、客服部主任为此项工作第一责任人，
市管员、客户经理为一线责任人，节假日不休息，划分责任辖区，坚持边排查边发展的原则，强力推进工作进度，10天召开一次工作汇报会。局（分公司）成立“村村通网络”工作督查组，实时跟踪检查，并针对上报数据，对所有行政村、自然村基本情况进行抽检、核查，以确保数据真实有效。截止11月底，全县共整改500人以上自然村176个，圆满完成了市局下达的村村通工作任务。7、坚持规范统一、城乡兼顾、客观公平的测评原则，客服中心制订了测评方案，组织有关人员进行了周密部署，严格按照《__烟草零售客户满意度调查问卷》以实名制方式进行零售客户调查。按照城乡差别，业态分布每次测评随机抽取20%的零售客户。截止11月底，全县共展客户满意度调查2次，共发放调查表1200余份，占全县总持证客户的 40 %以上，有效问卷回收率达100%，其中占测评总户数的 6%，三星级客户占测评总户数的 56 %，一、二星级客户占测评总户数的 27 %，重点客户（三大、超市）占测评总户数的10 %。综合两次客户满意度调查结果，（1）卷烟供应得分为87分。（2）卷烟策略得分为89分。（3）服务工作得分为94分。（4）公司满意度得分为90分。
（三）营销队伍建设得到加强。按照公司党组提出的“全员培训、全年培训”要求，以推动客户经理转型为重点,结合工作需求和岗位特点,多次采取集中培训、以会代训、外县观摩学习等多种形式，加强对行业卷烟销售网络从业人员的培训，不断提高销售人员的营销能力。对客户经理实行星级管理，逐月进行考核通报，并颁发客户经理初、中级任职聘书；把落实亲情服务作为客户经理服务的一项重要内容，客户满意度不断提升。今年以来，培训了《客户经理培训指导书》、《__烟草分公司卷烟销售网络建设规范》（试行）、《__烟草行业县局（营销部）网建工作手册》（试行）、《__省烟草商业“两个至上”学习资料》、iso9001质量管理体系，岗位人员应知应会、工作职责、工作流程及上级、县局有关文件精神等大量学习内容，每月集中培训不低于5个小时，充分调动了部门员工的工作热情，业务技能和营销水平明得到显著提高，收到了良好的学习效果。
二、存在问题
今年以来，虽然卷烟销售及网建工作取得了一定成绩，但是必须清醒认识到,我们的卷烟销售和网建工作与局（公司）党组要求相比还有很大差距，还存在许多突出问题,主要表现在以下几个方面：一是卷烟销量始终是困扰__公司网建工作的最重要指标：由于__属农业县，人均收入低，地处安徽河南两省交界，市场管理难度大，务工人员外出多，卷烟销售始终面临较大困境，今年以来月底突击压量销售情况仍有出现，部分新牌号市场推广难度大，低档卷烟供需矛盾、商户与客户经理矛盾突出。严重制约了经济运行和网建工作质量。二是提升网建质量的压力较大。主要是网络业务规范还没有完全落实到位，货源分配制度仍有待完备。主要表现个别线路客户关系管理、客户经理转型等问题还比较突出。客户动态分类管理不够扎实，限量销售和协议销售仍有差距，“大户大、小户小、中户少”的问题没有明显改善，零售客户布局不尽合理，城市零售客户过于密集，乱码问题仍然存在。三是是职工整体素质，特别是客户经理的素质有待进一步提高。四是农村电子结算受储蓄网点较少的影响，推动仍很缓慢。专销配合不协调，致使四员联动工作信息不能及时沟通。这些问题必须引起我们的高度重视,认真研究措施，并在实际工作中加以解决。
三、20__年工作重点及措施
（一）继续狠抓网建规范的落实。把狠抓网建规范的落实作为提升网建水平的首要工作来抓，重点是县公司两大中心要严格按照网建业务规范开展工作。客服中心要在__经验的基础上，通过狠抓货源的二级分配到商户，强化协议销售质量提高，进而落实按照上级20__年按客户订单组织货源推广方案。做为县级公司，把市场预测、市场需求、统计汇总做为重点和中心工作，对于卷烟新品及高价位高毛利卷烟加强宣传和对商户的指导经营，强力推进，不能被动地等待市场接纳，要主动出击，打造适合我县消费的强势卷烟品牌结构；积极推进网上订货和电子结算工作，提升信息化管理水平；督查考评中心要注意发现网络运行中存在的问题，并提出有针对性的解决办法。重点是对照市局制定的县级营销部工作手册，严格规范客户经理、送货员的服务行为，明确服务标准，落实工作流程，强化痕迹化管理，使基层职工在落实规范中服务好客户，在服务客户过程中落实网建规范，达到两促进两提高的目的。
（二）是提高客户关系管理水平。客户关系管理，其核心就是将卷烟零售客户作为行业发展的最重要资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，以快捷周到的服务，提高客户的满意度，培养客户的忠诚度。在客户经理的管理中，要重点做好零售客户业态分类管理，搞好客户的档案管理工作。在对零售客户的业态分类中，要综合考虑、全面评价，根据客户对网络的贡献度、依存度，以及在规范经营、培育品牌、引导消费等方面发挥的作用等综合因素来进行，确保零售客户业态分类的准确性，但在工作中一定要特别注意，决不能简单地将销量大户当成重点客户。要在业态分类的基础上，建立科学的客户评价体系和合理完善的激励机制。同时还要通过个性化服务等手段，对卷烟零售户进行激励，激发零售客户引导消费、培育品牌的积极性和创造性。
（三）是继续抓好网络建设的督查考评工作。继续把督查工作作为加强网络建设、提升网建水平的重点工作抓紧抓好。网建部门根据不同阶段制定不同的工作重点。督查部门要根据阶段性工作重点开展督查，对督查出的问题除督促相关基层部门及时整改外，还将继续把督查考评结果纳入月度工效挂钩考核内容，确保网建运行质量的稳步提升。要把客户投诉纳入督查的主要内容，完善投诉处理流程，畅通投诉处理渠道，确保省公司客户投诉中心零售客户月投诉率低于千分之一。
（四）狠抓品牌培育，提升销售结构；08年，按照上级业务科室的情况通报，我县结构及销售指标均较07年有一定提升，特别是结构提升空间较大，为此，必须认真研究制定提升销售结构的
规划，细化阶段性目标，建立激励机制，着力提升结构，确保一二类卷烟较20__年有较大幅度的提升，坚持“抓两头，控中间”的思路，以低档卷烟满足农村市场销售和阻断边界市场冲击，以高档卷烟拉升单箱收入和毛利，打开销量上升空间，确保全年各项指标的完成。（五）全力推进货源公开，二级分配，协议销售工作，为按客户订单组织货源工作的推进打下良好基础。以07年11月份__卷烟销售现场会为契机，对照先进找差距，实行货源公开，货源二级分配，三层监督实施，确保货源分配到商户，协议执行率90%以上，解决个别销售人员不规范销售现像。同时，首先在城区试行“订单供货”的工作，试点先行，加压前进，克难攻坚，确保08年下半年按客户订单组织货源工作的顺利开展。加强对此项工作的组织领导，成立专门机构，制订工作计划，明确时限要求，责任落实到人。借鉴外地的先进经验，探索建立市场预测制度，应用现代信息技术，深入开展零售客户和消费者抽样调查，认真收集处理订单信息，切实提高市场需求预测的准确性。
（六）狠抓规范经营，维护卷烟销售秩序；彻底向不规范经营告别，严格落实关于加强基层规范管理的若干规定，与基层一线职工签订了规范经营承诺书，扭转干部职工的思想，使卷烟经营秩序很快好转。08年，我们必须继续巩固和发展好规范经营的成果，大力气抓好规范经营，努力维护卷烟销售的良好秩序。要采取多种形式对卷烟销售从业人员进行规范经营纪律的再教育，通过教育要让干部职工真正明白，不规范，领导干部就没有任职资格；不规范，职工就没有上岗资格，大力倡导以规范经营为荣，以违规经营为耻，进一步增强法纪意识和自律意识，真正把思想统一到规范经营上来。把重点放在明示承诺制度的检查和落实上，认真检查明示承诺制度的签订和落实情况，确保签订面要害到100%，落实面要达到100%。