销售经理工作汇报范文
时间：2023-03-07 09:13:47
销售经理工作汇报范文第1篇
5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。
“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”
放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
下一步该怎么办?
朱骏是为钱苦恼吗
区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。
既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：
1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.
5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。
6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。
“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。
一，上月情况跟踪回顾
这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。
“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”
区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。
2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。
为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。
很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1．流程回顾。
2．人员管理及人力资源回顾。
3．基层执行力回顾。
4．机构管理回顾。
5.人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。
通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。
对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!
销售经理工作汇报范文第2篇
一、目标：
1、打造全省最大的零售直营网络，已保定为中心向石家庄、唐山、邯郸、廊坊等地级市辐射，争取在天津、北京两地设立自营零售店，此项工作争取在一年内完成。
2、年销售额1500万，纯利润500万。
以上目标的实现将对公司长远的发展积累丰富的经验，使公司直接掌握终端市场，从而掌握市场的主动权。在实现目标的过程中我们应把困难做出更高的预估，做事之前应作出详尽的计划，但决不能因为困难我们就失去了尝试的勇气，因为只有终端市场在我们自己手中我们才有足够的话语权！
二、具体执行方案：
1、以保定总公司为核心成立零售运营中心，其作用是指挥整体自营店面的运营，零售运营中心对目标的达成负全部责任，中心的直接上级为公司总经理，零售运营中心由财务、销售、储运、售后、技术等部门组成。
零售运营中心的设立是为零售终端服务的，零售店面是我们利润的来源，有些企业成立运营中心后忘记了为店面服务的根本，造成了一线问题得不到解决，部门之间相互扯皮工作效率低，运营中心一定要集中办公，使所有人员都在中心的监督下工作。运营中心的设立会使我们的零售系统更专业更统一。
零售运营中心架构
保定零售运营中心
财务部
技术部储运部售后部销售部
保定区石家庄区唐山区邯郸区廊坊区
零售运营中心人员架构
零售运营中心总监
财务经理
技术部经理销售部经理售后部经理储运部经理
保定区经理唐山区经理石家庄区经理邯郸区经理廊坊区经理
1、）职位说明：（概述）
运营总监：
直接上级：公司总经理
直接下级：运营中心各部经理及各区域经理
责任：负责运营中心的组建、管理、培训、开发新店等工作，负责中心的整体工作调度安排，对公司下达的各项指标的完成负全部责任。负责抓好公司经营规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行。负责为重大决策事项提供数据支持和专项研究报告。负责定期为公司提出定题中心经营状况分析和前景预测报告。管理协调市场部和技术部工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。负责组织制定公司经济责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分及时公布。主持公司经营系统总体设计方案，负责全公司经营投资预算方案、在批准后组织实施。负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取直接下级述职，并做出工作评定。负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度；负责组织对公司人员的业务培训;完成总经理临时交办的工作。
权力：对中心的各部经理及区域经理有任免建议权；对普通岗位员工有任免权；对中心的财务收支情况有知情权；对中心产生的费用有审核权； 对公司的生产经营有计划权、建议权、调度权；对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；对总经理决策有建议权。
财务部经理：
直接上级：公司财务总监
直接下级：各区域财务人员
责任：协助中心制定公司发展战略；负责中心资金运作管理、日常财务管理与分析；负责项目成本核算与控制；负责中心财务管理及内部控制，根据中心业务发展的计划完成年度财务预算，并跟踪其执行情况；按时向总经理及运营总监提供财务报告和必要的财务分析，并确保这些报告可靠、准确；制定、维护、改进中心财务管理程序和政策，以满足控制风险的要求，如：改进应收账款、应付账款、成本费用、现金、银行存款的业务程序等。组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行，制定年度、季度财务计划；监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动，并及时向总经理报告；监控公司重大投资项目，以确保未经批准的项目不实施，批准的项目在预算范围内进行并在控制之中；全面负责财务部的日常管理工作；负责编制及组织实施财务预算报告、月/季/年度财务报告；负责中心成本核算、会计核算和分析工作；负责资金、资产的管理工作；管理与银行、税务、工商及其他机构的关系，并及时办理公司与其之间的业务往来；完成上级交给的其他日常事务性工作。
权力：经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权；对下属人员有业务指导权和考核权；对各部门财务计划的招待情况有检查和考核权；对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付
储运部经理：
直接上级：运营中心总监
直接下级：各区域经理
责任：负责对仓库现场的管理工作；对物资运输的管理；对仓储物资的收发存管理和安全消防管理工作；编制仓库管理工作计划；仓库财务核算和统计核算管理工作；物资装卸过程中的管理；
定期组织并检查仓库盘点工作，做到账目卡物相符；加强进仓货物的验收和出库货物的清点管理；对各直销点计单的接收和汇总，并及时交相关部门；
权力：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力
售后部经理：
直接上级：运营中心总监
直接下级：各区域售后服务人员
责任：对本部门的服务质量、工作质量、经济效益负责；对销售部的工作衔接和工作中相互配合的沟通等工作，对财务部的工作相互配合的沟通工作以及其他各相关部门的工作相互配合等工作负责；对妥善处理客户投拆负责；有保证员工作业过程中人身安全的责任；对员工在工作中出现的影响工作秩序，造成公司的经济损失和名誉损失负责；对本部门为总经理提供的决策信息的准确性和及时性负责；对本部门所掌握的公司商业秘密保密的责任；对本部门管理内的资产负责；对完成本部门的计划任务负责。
权力：对下级上报的售后服务方案，有批准权。对下级工作有检查权。对下级人员在售后服务工作中产生的争议有裁判权。
销售部经理：
直接上级：运营中心总监
直接下级：各区域经理
责任：对公司产品营销进行规划，对各区域市场进行调研，根据本企业产品优势与特点，结合不同区域市场客户群体需求，配合营运中心制订相关的营销政策，营销区域的划分；负责制订营销管理制度，编制本部门年季月销售的计划工作；做好市场调查工作，对产品市场销售潜力的调查和分析；为公司产品进行市场定位，渠道定位，全面负责公司产品的市场开拓和管理工作；对销售管理办法的研究和改进，提出改进销售和开发新产品的建议；
对下属销售人员工作的考核、评比、激励，并加以制度化予以完善；本部门销售人员的销售成绩统计与分析；对客户环境的调研：客户的规模、购买力、同类产品竞争对手基本情况、竞争环境、竞争结构与规划、竞争内容与手段等分析；定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论，对各区域办事处的工作进行考察检验，对发现的问题给予及时的处理；并认真的听取区域销售人员的意见，对办事处的下一工作进行指导，严格执行资金使用和出差审批手续，加强对区域办事处销售人员的过程管控及营销费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益；中心推行程序化层次负责制，区域经理主要对销售经理负责，销售经理直接对营运总监负责，小事周报，大事日报，重要事件及时报告，最迟距离事件发生时间不得超过四小时内；如有缺报漏包，当事人负担一切责任，同时公司保留法律追究的权利。负责监督管控对本公司的产品销售货款回收与账物卡的核对，对存在管理漏洞方面的区域和责任人给予及时的督导改善，积极主动地配合公司各部门及各区域的工作；
权力：对本部门职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力；对下属的人事具有推荐权和考核、评价权，处理等。
技术部经理：
直接上级：运营中心总监
直接下级：各区域经理
责任：全面负责零售店面的布景和观赏鱼的饲养并负责设计及订货等方面的工作（可与售后部合并）
权利：对本部门职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力；对下属的人事具有推荐权和考核、评价权，处理等。
区域经理：
直接上级：运营中心总监
直接下级：本区域内所有工作人员
责任：对公司产品在本区域营销进行规划，对本区域市场进行调研，根据本产品优势与特点，结合区域市场客户群体需求，配合营运中心制订相关的营销政策，零售店面的划分；编制本区域年季月销售的计划工作；做好市场调查工作，对产品市场销售潜力的调查和分析；为公司产品进行市场定位，渠道定位，全面负责公司产品的市场开拓和管理工作；对销售管理办法的研究和改进，提出改进销售和开发新产品的建议；
对下属销售人员工作的考核、评比、激励，并加以制度化予以完善；本部门销售人员的销售成绩统计与分析；对客户环境的调研：客户的规模、购买力、同类产品竞争对手基本情况、竞争环境、竞争结构与规划、竞争内容与手段等分析；定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论，并认真的听取销售人员的意见，对办事处的下一工作进行指导，严格执行资金使用和出差审批手续，加强对本区域办事处人员的过程管控及营销费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益；中心推行程序化层次负责制，区域经理主要对销售经理负责，销售经理直接对营运总监负责，小事周报，大事日报，重要事件及时报告，最迟距离事件发生时间不得超过四小时内；如有缺报漏包，当事人负担一切责任，同时公司保留法律追究的权利。负责监督管控对本区域的产品销售货款回收与账物卡的核对，对存在管理漏洞方面的责任人给予及时的督导改善，积极主动地配合公司各部门的工作；
权力：对本区域职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力；对下属的人事具有推荐权和考核、评价权，处理等。
2、区域组织及人员架构
区域架构：（举例）
石家庄办事处
红星店怀特店明月店
区域人员架构：（举例）
石家庄区域经理
财务内勤
导购员售后服务人员内勤业务员督导员
普岗人员工作职责这里就不一一描述
3、办事处分类：
级别办事处面积场地费用标准人员车辆仓库面积
平方米元个辆平方米
C级80以下20004130左右
4、零售店面分类：
级别面积样品数量导购员人数月销售额
平方米台个万元
A级200以上40415以上
B级200-15035312
C级150-10030310
通过设计公司为店面设计一套完整的视觉形象识别系统，如门头、标识、店面色彩、装修形式、工作服等进行统一，这样无论对消费者还是其他区域的商都会认为我们是具有相当实力的连锁企业。
5、店面选址：
店面的选址工作非常重要是我们迈向成功的第一步，各区域选址还是要以高档家具城、装饰城、灯饰城为主，各区域最少要有一个B级店面和一个D级店面，在选址时还要勇于尝试如商城、地铺店等。
6、市场宣传：
由于我公司的产品特殊性不建议做电视媒体和平面媒体，在选择宣传手段要慎重。
1）要与装饰公司进行深度合作，可以产品会的形式邀请装饰公司对我们的产品进行了解，从而促成合作。
2）以进入装修后期的楼盘作为宣传重点，主要以DM单的形式进行宣传。
3）在条件具备的小区搞巡展，现场展示我们产品的优越性。
4）零售店面的日常宣传。
7、附加值
深入挖掘我们产品的附加值，通过良好的售后服务给客户提供专业的服务，如配件、水草、鱼食、鱼药、装饰品、观赏鱼等都是我们可以收费的项目，由中心统一采购，统一下发并制定任务由售后部门来完成。
网络策划书（二）
一、摘要
二、前言
（一） 网店所卖商品
（二） 网店做网络营销的原因
（三） 网店做网络营销的目的
三、市场分析
（一） 对网店的宏观环境的分析
（二） 对网店的 SWOT 的分析
（三） 对消费者的分析
（四） 对网店的市场定位的分析
四、主要产品
五、营利模式
（一） 增值服务
（二） 顾客的增加
六、营销策略
（一） 博客营销
（二） 邮件营销
（三） 网络广告
（四） 论坛营销
（五） 搜索引擎营销
七、实施计划
（一） 对营销目的进行整理
（二） 进行对应的营销策略
八、财务预测
（一） 花费式多少
（二） 营销带来了什么收益
九、风险与防范
本方案是为了网店的发展从宏观和微观的环境进行分析，并对网店做一些相应的营销策略。计划出在营销策略过程中的步骤。对这次网店营销的资金进行预测。讨论一下网店面临的风险和应做的防范措施。随着社会的发展和环境的变化！我们要不断对网店的更新。
二、前言
2.1 网店所卖商品
网 店所卖的商品主要有两类：服装类和饰品类。服装类有男装和女装，都是不同风格的。饰品了有耳环、项链、手链、戒指类。
2.2 网店做网络营销的原因
因为在网上做网店不像传统的店面一样。许多人都对这个网店都不是很熟悉。需要做一些相应的网络营销。
2.3 网店做网络营销的目的
让更多的人知道我们的网店，把我们的网店推广出去。以赢得更好的收益。
三、市场分析
3.1 对网店的宏观环境的分析
从经济环境的方面讲，我们面对的消费者很广的，每个人的消费能力都是不一样。在定价方面一定要适中。而产品的更新速度是很快的。不久就跟不上时代。换季也是个要考虑的问题。我们在进货的时候也要注意。
3.2 对网店的 SWOT 的分析
网店的优势就是我们的产品对的消费者来说是必须品。并且品牌竞争并不会对我的网店有影响，线在的消费者注重的是衣服的款式和样式，对品牌没有什么要求。对于衣服的需求量也很大。劣势就是我们的供应商为我们网店提供的产品不是那么的理想。而且做同样产品的行业的竞争力很强。卖同样的产品也有很多网店。网店的机会在于增加产品的附加值，这样顾客就会产生购买的想法。网店的威胁就是现在网上很多开服装方面的网店。并且网下也有很多实体店。也难免会产生价格战。随着店面的增多。我们的店铺里面没什么特别的。
3.3 对消费者的分析
消费者现在对于衣服的追求就是衣服的款式和样式。对品牌没什么要求。还有很多小费这不太相信网上的东西。网上的东西只能在视觉上来评价商品的价值。不能像实体点一样能对衣服是否合身，是否质量很好。都能知道。但是在网上很多消费者就怕着些原因比愿意在网上买。还有些消费者怕被骗。由于社会的发展，电子商务的发展还没到哪个程度。许多消费者不会在网上购物。
3.4 对网店的市场定位分析
我认为衣服和饰品的款式和样式很很多。很能满足客户的需求。衣服是每个人的必须品。购买的人相对比别的产品这一块的需求量要多一些。衣服一年四季都们卖衣服。在每个人在产生需求是会想搭配的组合。有时会达到配套是的卖。可以说是衍生产品吧！衣服不会像蛋糕一样有保质期。在什么时候都可以卖。没有这方面的限制。
四、主要产品
网店主要的产品是衣服和饰品。里面的衣服和饰品可以随意的做搭配。
五、营利模式
5.1 增值服务
对一些衣服进行饰品的搭配。对有些饰品的搭配可以送相应的饰品。不会网上购物的教会他网购。做一些在线支付的小贴士。做一些手后的保障。可以选购咨询。搜索产品的关键字。
5.2 顾客的增加
在店购买的客户通过长期的沟通和电话的回访变成忠实客户。就会形成他为我店做的口碑效应。在本店逛过的客户可能就是潜在顾客。我们可以发现顾客。使他们产生购买的欲望。可以从他们的口中得到跟可贵的客户的真正的需求。
六、营销策略
6.1 博客营销
把网店的产品和生活连接起来写，多些一些网店的产品。。每天都坚持写不要断断续续的写。博客要分主题的写。是跟多的人参与博客的内容写一些很亲切的。多发机械图片上去。这样更有直观感，也能吸引眼球。博文也有一种互动的形式。
6.2 邮件营销
邮件营销的好处就是免费、方便。写一些比较简短的话语。内容就写一些衣服和饰品的合理搭配。并且附上搭配好的照片。在下一步知道哭乎的邮箱地址。是点击的转为购买。
6.3 网络广告
我想利用图片的形式把它放在网页的显眼的地方。利用按钮广告。有兴趣的可以点进去看一下。我觉得没有必要做电子邮件、插播、漂浮、广告这样会使用户对你这则广告产生厌恶感。在看网页时突然弹出漂浮广告是行李很不舒服的
6.4 论坛营销
论坛营销里面是分了很多类的。每类都聚集字一起的。这样我们可以根据不同的类别来做营销。里面参与的人很多，在这里面做营销更有效率。话题做特别一点，能更吸引一点。论坛本来就是互动和分享的。我们可以对营销进行统计。来分析。
6.5 搜索引擎营销
衣服类别很多我们可以从不同的类别设置关键字。针对不同人的习惯啦设置关键字。我们的页面要稍稍靠前一点。
七、实施计划
7.1 营销目的整理
根据网店的现状提出缺陷的地方。现在营销过后网店的新貌。第一就是让更多的人知道我们的网店。把网店推广出去。第二然顾客对网店的东西有购买的欲望。提高成交次数。第三培养更多的忠实用户。第四发掘更多的潜在用户。
7.2- 市场分析结果
销售经理工作汇报范文第3篇
如果把这句台词用在营销新人找工作的感受上倒是非常形象――他们虽然对营销工作充满了兴趣，可是在面对琳琅满目的招聘广告时，却发现自己对诸如销售、市场，公关、品牌、产品经理、销售助理，销售支持、商务代表等一系列与营销有关的岗位竟一无所知，无从下手。正如一位大学生所言，“我不知道究竟该投向哪个营销职位，我担心就像高考选专业，看着名字好听就选了，结果学了以后才知道自己不喜欢。我知道的只有我对营销的强烈热爱，但不知道哪个工作职位更能发挥我的专业技能和热情，我在入门时选择什么岗位更合适，学到的东西更多……”
现在，我们可以为这些营销新人的选择和职业发展提供一些帮助。
市场or销售：营销职业发展的两条主线
在选择岗位之前，营销新人起码应该搞清楚，到底都有哪些营销岗位，以及这些岗位之间的区别和联系。打一个形象的比喻，市场部门类似军队中的参谋部，而销售部门则类似军队中的作战队伍。市场部门偏重于营销战略，策略规划，而销售部门则偏重于营销方案执行与实施。
市场职能及相关岗位
作为营销的参谋部，市场部门的主要职责是市场调研，顾客(消费者)分析与开发、市场定位，制定营销策略与方案、策划组织整合传播活动、设计制作宣传促销品，编写营销制度，市场投入预算与决算、营销过程监控等。根据上述职责，设立的主要岗位有：调研专员，企划专员、媒介专员，广告专员，促销专员，公关专员(有的企业是独立的公关部门)
制作专员、市场内务(内勤)等。有的企业把品牌专员／产品专员也放到市场部。
调研专员：主要负责市场调研的组织、协调，市场信息收集，市场数据分析并撰写分析报告等工作。
企划专员：负责营销计划书编写，经营分析报告撰写，营销制度编写，销售人员培训教材编写，市场经验总结分析报告整理，营销例会资料编制等工作。
广告专员(有的公司与媒介专员并为一类) 负责广告公司招标组织，广告合同起草，广告策略，创意及表现会议组织，广告计划书编制，广告公司沟通管理，线上媒体广告监督，媒体排期表制作，媒体广告效果跟踪分析等工作。
促销专员：负责终端促销员招聘、培训、考核、激励、费用审核，终端促销方案策划及计划编写，终端生动化方案制定及跟踪实施等工作。
品牌专员：负责公司或产品品牌系统的维护管理等工作。
制作专员：负责企业宣传品、产品宣传手册，终端促销折页，终端灯箱、雨阳棚、户外横幅，巨幅、广告牌、海报、入户邮递宣传品，报纸夹页广告、买赠促销品制作谈判沟通、组织、质量控制，宣传品计划编制，宣传品配送协调等工作。
市场内务：负责广告资料档案管理，公司总体广告费用核算，各区域市场广告费用审核，合作客户广告费用申请支付计划编制，部门内部人员考勤管理、工资核算等工作。
销售职能及相关岗位
作为销售目标达成和客户关系管理的直接实施部门，销售部门的主要职责是销售产品、开发市场、管理经销商及零售终端、回收货款、客户关系维护等。相关岗位包括渠道专员(主管、经理)、KA专员(主管、经理)，区域销售代表(客户代表)
配送专员(主管、经理)、售后专员(主管、经理)，销售内务(内勤)等。有的企业把销售部内负责物流协调、日常行政事务等岗位统称为销售支持有的企业把售后服务作为一个独立部门进行管理。
渠道专员：主要负责经销商或者专业渠道(如医院渠道，教育系统等)的开发管理、收款、客情维护等工作。
KA专员：主要负责大卖场、重要零售客户的开发、沟通、收款、服务等工作。
区域销售代表：负责各区域市场规划、开发管理及地政关系、客情关系维护、销售回款跟催等工作。
配送专员：负责协助制定市场需求计划、货物调配、中转仓库管理、经销商库存监测等工作。
售后服务专员：负责售后服务的规划，组织、领导、控制，特殊客户管理等工作。
销售内务：主要负责销售台账建立、销售合同管理应收账款统计，销售部内部人员考勤、工资造表、内部会议文字整理等工作。
市场线和销售线的职业发展路径
如图1所示，营销新人进入公司后，首先从实习生做起，3个月到半年转正后将分别进入市场或销售部门担任助理，协助相关岗位员工展开工作，经过1～2年后升职为能够独挡一面的销售主管或者市场主管，然后经过历练有可能成为一个区域(省市、地区)的销售经理或者市场经理，最终成为全国销售总监或者市场总监，直至营销副总甚至公司总经理。
需要说明的是，员工在发展过程中有可能根据自己的性格、专长和公司需要，在两条线之间相互转换。另外，随着岗位的提升，人际技能、概念技能和技术技能的组合也逐渐发生变化，初级员工对于技术技能要求最高，而高层营销经理人则对概念技能和人际技能要求很高。
市场vs销售：岗位素质能力差异
根据工作内容的差异，市场和销售岗位对营销新人的素质能力要求也不尽相同。我们参照典型的市场部经理和销售部经理必须具备的技能，来分析一下不同岗位对营销新人的要求差异。
一个合格的市场部经理必备的9种能力
(1)文案撰写能力。掌握营销策划方案规范：熟练使用办公软件和统计分析软件：具备良好的概念技能，即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。如对市场分析，市场定位、关键举措的活动归纳为“千人万店工程”、“春雷行动”等。
(2)市场洞察能力。包括发现市场机会的能力、发现市场黑洞的能力，市场经验提炼的能力。如对促销漏洞的预防和监控等。
(3)传播策略规划能力。能够从公司整体战略出发，制定整合营销传播策略和方案，开发潜在市场，与竞争对手进行差异化竞争等。
(4)广告创意理解能力。能够从市场、消费者，受众等多个视角出发，提炼广告创意或者理解识别广告公司所提供的广告创意，做出正确评价。
(5)广告表现评判能力。能够从视觉元素，媒体特征、广告角色等方面对广告表现及预期效果进行科学评判，并提出有见地的修改建议。
(6)广告传播管控能力。能够科学制定媒介排期、评价传播效果、销售效果，进行精确的投入产出分析，并对传播物料、宣传资源等具有良好的管理能力。
(7)合同谈判能力。具备与媒体，广告公司等机构在合作事项及市场费用等方面良好的谈判能力。
(8)员工管理能力。能够
对部门内员工进行充分激励，对下属各个区域市场的市场企划主管进行管理激励，对市场运行中可能的腐败行为进行防范。
(9)组织协调能力。能够较好处理与销售部门、物流配送部门，宣传物料制作单位、广告合作单位的合作关系，能够在各个区域市场之间较好地协调广告资源，并对促销活动有较强的组织能力。
市场工作对营销新人的知识与素质要求
上述能力对于营销新人来说是极大挑战，因此企业在招聘市场相关岗位的新人时，更看重其具备的基础知识和基本素质，以及未来从事市场管理工作的潜力，主要包括
(1)扎实全面的市场营销专业知识(包括与营销相关的财务、法律等相关知识)，具备应用营销专业工具分析企业实际营销现象和问题的潜力。这一点，对于从事市场工作的营销新人来说非常重要。
(2)外语水平、办公软件和统计分析软件的熟练应用，具备对国际国内市场进行调研的基本能力。
(3)较强的文字功底(这一点尤其重要)，具备撰写营销策划方案的潜力。一位企业营销老总曾对笔者抱怨说，现在的学生一是字写得差，二是文章写得颠三倒四逻辑不通，甚至连基本的工作汇报都写不好。
(4)一定的营销实习或者实践经历，具备对身边营销现象敏锐的洞察力。
(5)谦虚的学习态度和良好的领悟能力，能够很快领会领导布置任务的意图和公司创意策略与营销传播思路。
(6)不怕吃亏敢于吃苦的精神，能够忍受市场工作巨大的劳动强度，长期加班的压力和不断出差的煎熬。
一个合格的销售部经理必备的7种能力
(1)客户沟通能力。应熟悉不同对象的特别需求，熟练运用各种行业话语体系，掌握各种交际工具，具有良好的个人魅力。
(2)市场洞察能力。具备发现市场机会、市场黑洞的能力，能够对销售经验很好地提炼和推广。如在市场走访过程中，善于发现市场空白和竞争对手弱点，对于经销商窜货，基层销售人员舞弊等行为有清醒的把握。
(3)合同谈判能力。具有高效签单能力，与经销商等合作对象进行谈判博弈的能力。对于合同中的价格及供货条款，服务条款等在谈判中游刃有余。
(4)经销商管理能力。包括经销商开发、控制监督、服务、客情维系能力等。对于摆平经销商”造反”，监督价格体系，物流配送、顾客服务、网络建设、处理市场突发事件等方面有独到的技巧。
(5)员工管理能力。能够构建学习型团队，防止团队成员老化；对销售代表建立良好的考核激励机制，有效防范市场腐败行为；建立良好的梯队培养机制等。
(6)组织协调能力。能够较好地处理与市场部物流配送部门、财务部门的关系，并对下属各个区域市场的销售资源进行协调。
(7)时间管理能力。包括协调销售与管理工作时间
沟通与协调工作时间，工作与生活时间的能力。对于一个普通的业务员来说，还包括工作清单管理，路途时间管理，访谈时间管理、汇报时间管理，工作记录管理等。
销售工作对营销新人的知识与素质要求
对于营销新人来说，在应聘时也许还不具备上述能力，但应该表现出未来能够胜任销售工作的素质和潜力，具体包括：
(1)基本的营销理论知识，能够领会公司营销战略意图和销售策略。
(2)良好的沟通能力，如普通话(部分地区的方言)，外语口语，办公软件的使用等，能够清晰而有条理地表达自己的观点。
(3)谦虚的学习态度和坚强的执行力，能够接受老销售人员的指导并且积极行动。
(4)敬业，刻苦、抗压精神，具备经受多次客户拒绝的良好心理素质。一项调查显示，普通人能够承受的被拒绝次数是3次，而一个训练有素的销售人员能够承受的被拒绝次数是113次。
(5)饱满的工作热情和乐观的工作态度，始终以积极的心态对待工作和生活。
(6)良好的个人道德品质，能够在销售工作中形成良好的职业操守。
明确目标，及早准备
营销新人无论立志从事市场工作还是销售工作，都应尽早明确自己的职业发展目标，及早做好准备。建议采取如下四个步骤：
测素质
为了明确自己的性格特征到底适合从事市场工作还是销售工作，营销新人有必要对自己进行“综合体检”，对照上述两条发展路线的素质能力要求差异，检查自己是否符合其要求。另外，也可以借助目前比较成熟的职业性格测试软件，来帮助自己认清职业潜力。
定盘子
根据素质测评结果，判断自己更适合市场工作还是销售工作，并进一步对照岗位要求检讨自己目前的不足，确定在择业前的个人“补火”规划，具体包括：首先，选定2－3个目标行业，俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”：其次，选定2－3个目标企业，如全球或者国内500强企业等；再次，选定2～3个目标岗位，如市场研究岗位，品牌管理岗位等：最后，对自己进行SWOT分析，拟定个人“修复计划”，重点弥补相关的短板和不足。
搭梯子
在上述基础上，制定具体行动措施。例如，小张通过性格测试发现自己更适合从事市场工作，经过对照检讨，他找出自己在营销洞察力和文字功底方面存在不足，于是为自己制定了一个为期一年的实践计划，包括：参加1次全省(全国)营销策划大赛，申请1家世界500强在华公司的暑期实习生计划，通过阅读《销售与市场》杂志和浏览第一营销网上的营销实战文章，了解当前的企业营销实践，重点研读10个企业营销案例，尝试撰写5篇营销时事评论，锻炼自己的文字功底等。
试路子
销售经理工作汇报范文第4篇
2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
这一技术性管理手段，一不小心成为社会关注的话题。据媒体报道，业务员普遍对此较为反感，有业务员说：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”有的律师也站出来说：“可口可乐公司的做法确实有利于工作，但却侵犯了员工的合法权益。”
销售日记也正在面临这样的尴尬，而且尤有过之，因为它正在遭遇管理者和被管理者的共同反对或抵制。管理双方也许在很多方面有矛盾，但在反对或抵制销售日记方面却达成了高度一致：这是对业务员的不信任，这是没有多少实际价值的工作。似乎销售日记一问世就有原罪，只有不自觉、需要监督的人才需要销售日记来证明自己“没偷懒”。
一家具有代表性的企业，在2003年初曾严格要求业务人员详细记录每天的销售日记，之后逐渐演变到记录一周的销售工作，直到2004年中期取消了记录销售日记的要求。
我们看到的现实是：作为一种―管理工具，尽管销售日记的设计内容越来越精细，但业务员已经不当真了，管理者更不把它当回事了。
销售日记已经走到了十字路口，它是“鸡肋”吗?它会往何处去?
考问销售日记
王世全
销售日记在企业走过了什么样的轨迹?遭遇了怎样的阻力?我们听一听一位销售经理的现身说法。
前段时间，公司对销售人员的工作日记方式做了一些改动，使得大家又要重新熟悉和适应。于是便有了一段销售人员与上级主管之间关于工作日记的对话。
销售人员：“干吗非得记那破玩意儿?我每天不填这些东西，销量和品种不一样给你完成了吗?而且如果不填这破玩意儿，我腾出更多时间，保证还能给你卖得更多。”
销售主管：“又不是为了完成销量才让你填的!”
销售人员：“那你的意思是说销售员的职责不是做销量了，那销售员该干啥?”
销售主管：“销售员的主要职责就是卖贷。”
销售人员：“那我每天把你规定的货一分不少地卖完不就结了吗?干吗还要记那东西，既劳民，又伤财。”
销售主管：“……”
销售人员又追问：“作为销售部门，除了销量和利润，你还想要什么?”
销售主管：“……”
对这个富有引导性和挑战性的问题，主管如鲠在喉，不便继续往下作答，他可能是担心万一这样讨论下去，会得出个“不用记日记”的结论了。
销售人员记不记日记的问题，看上去应该是个很初级的问题，就像是到了中午时间一定要吃饭那样自然了。可往往对这些“初级问题”的思考，反而能为我们引出一些有意义的启示。下面本人和大家分享一下自己的销售日记实践以及自己公司销售日记的故事。
销售日记有原罪
很长时间以来，我都认为销售日记是有原罪的。几年前，本人在一小县城做一名销售员，这是一家初创的成长企业，管理比较简单，没有人要求我记日记也没有周记，我可以大量地收现金，甚至不需要向客户打收条，你可以想像这是一个怎样自由和毫无约束的工作环境，我惟一能感受到的就是关心和信任。
我每天早早地到经销商门市前等他们开门，很晚才回到住处，每天拜访尽可能多的客户，分销出去尽可能多的货。没有人告诉要提供什么报表，我自己也没觉得我需要填什么报表。我和我的同事们都能在没有监督和约束的环境下自觉地工作着，我自己也没觉得这有什么不好，而且销量在不断地提升，业绩令上司满意。当时我就觉得销售日记之类的报表是有原罪的：只有不自觉的人，需要被监督的销售员才需要记销售日记，填写用来证明自己没有偷懒的销售报表。
后来我被调离这个市场时，我才发现：我除了向我的下一任同事交接一套所谓的客户档案之外(因为只有客户姓名、地址、电话)，我很难再向他提供更为具体的东西了。只能大概地说说谁谁卖得好，谁谁一个月都不要一次货。具体到“哪个店分销什么品种，上次进货时间，最近两个月该店的销量变化”等都没有一个系统的数据记载，对销售机会分析更无从谈起子。
这不能不算做我作为销售员的一段工作失职经历了。
销售日记演变记
后来我被调做销售管理工作，我的本能还是拒绝不要为销售员增加负担，如果能不记日记就不要给他们添麻烦了。但组织中还是有着两种不同观点：一类是赞同我的。特别是在那种所谓“管理规范”、报表繁多的企业里呆久了的同事，对销售报表持本能的抵触。
他说：我以前的那个单位，也是一家国际性公司，管理确实够规范的，我也不知道那帮“爷们”是怎么想的，我每天要用1／5的时间来完成那些看上去好像有用，其实根本就没有人看的报表。我的同事们和经销商们都把它戏称为“做作业”。为了完成这些作业，我每天要趴在那儿做一个半小时到两个小时。既浪费了大量的时间，也花掉了不少的传真费用。我就是忍受不了这种官僚气，才走出来的。
持另一类观点的，也是来自于一些管理规范的国际国内优秀公司的同事们，他们认为：过程好结果自然好，报表和日记是过程好的表现，如果没有这些记录又怎样能反映出过程好呢?如果没有过程好又怎能会有好的结果呢?销售员本身就属于比较活跃的人群，行为又自由，作为管理者的我们眼看不见，耳听不到，总是有些不放心，就算绝大部分的人都在自觉地工作着，但总有一小部分可能会不自觉吧，万一由于管理缺失导致了市场丢失，那不就晚了吗?
于是就有了我们第一代的工作日记。
记事本式工作日记
给每位销售同事发一记事，上面要求记载：今日工作内容、明日计划、需解决的问题。如表1：
刚开始记或者刚到公司的同事会非常认真地填写每日所做的林林总总的事情，包括竞争品的信息，还有对公司热情洋溢的建议以及个人对市场充满激情的想法，用情之真，措词之切，令人感动。
连续往后翻过N张之后，明显地感到热情开始减退，里面精减为：“我在XX地做分销一我在与客户谈促销”之类的纯工作语言，再往后翻，填写的内容就可能逐步变成：“同昨日”了。不再有新鲜事发生，不再有激情产生，而且月底将所有的销售员日记收集起来，会发现这种
这种对销售员的工作规定不够
明确，管理者为了图个心安，出于“总得让销售员记点什么”的心理，既让销售员丈二和尚摸不着头脑，不知道该记些什么；也让管理者看了这些日记感到尴尬。
这种记事本式的日记填写指向性过于宽泛，要求记录者所提供的信息不够具体明确，缺少量化，根据所提供的信息很难做出什么判断。作为管理者如果不知自己真正想要什么，那么作为被管理者也就不知道自己真正该记什么了。于是第一代销售工作日记宣告退休。
随着对销售员工作内容更加规范和明确，工作记录也随之改变，第二代工作销售日记出笼。
铺货日记
此工作―日记对记录者要求更加具体明确了，上面记载：每日拜访的店名、电话、地址、订货金额、品种、其他备注项。如表2：
销售部要求销售员每天的主要工作就是拜访客户拿订单，销售员对每天在城区及乡镇通过拜访客户所获得的订单以流水账形式记录下来，就是一份工作日记了。月底也会根据销售员每日的拜访客户数量、成交率、订单金额、订货品种来对其进行考核、奖励。
很长时间内，这份工作日记大家也填习惯了，管理者也都看习惯了。
可是，一天内勤问销售经理：销售工作日记的柜子已经堆不下了，要不要把以前这些日记处理掉。
看着这一堆堆的工作日记静静地躺在那儿，一个问题突然冒了出来：“同事们每月都要记这么多的日又一次引起了我们对工作日记的重新审视和考问。
仔细地分析这份铺货日记，它上面记载的信息相对于前一份充实很多，对销售员的工作过程及业绩记录得也很忠实。但这份日记主要的功能还是侧重于“考核依据”。假工作，也就不需要通过这份日记来证明他们没有偷懒，这份日记还有必要吗?
为了交差，他们不得不填，每月填完一本，到月底统一上交，由内勤统一收回，堆成一摞，放人柜中。然新开始记录店名、店址、电话、 品项、销量，重复上月动作。我们发现这份销售日记除了考核依据以外，确实没有什么更大的价值了，对销售员本人来说没有多少帮助。
这份销售日记是以销售员为主体，以时间为线索，对销售过程进行记录，所以每一位客户的销售数据都被割裂开，变成片断，而且难以保存，为客户生意分析增加难度。从这份日记上很难清晰地看到某一客户连续销量的变化，品种增减的数目，更无从得到库存以及滞销品了。
同样让销售员做了许多辛苦的工作，却没有让这项工作价值发挥到最大。于是我们认为这份销售日记有明显的“劳民伤财”嫌疑，于是销售部又开始对销售日记进行“革命”了。借鉴优秀企业的经验，结合本企业实际加以改良后形成了最新的销售日记。
客户卡式工作日记
新的客户卡是以客户为中心进行设计(不再以销售员为中心)，来对每日拜访线路上的每一个客户交易数据进行记录。上面记载了：往期销量、当期库存、本次进货量、进货品种、公司要求分销的品种、该客户最近几次进货数量。如表3。
一张卡片只记录一位客户当日的交易发生情况，包括拜访时的库当天的订货。每位客户就像一颗珍珠，用一天的时间把整条线路上的每个客户穿起来，就完成了当天的销售工作，同时也完成了当天的销售日记。它不再需要每月上交，而作为销售员的重要工具来使用，每个填写客户姓名、电话、地址等文字信息。所有可能的文字内容都事先设计好，把需要填写的内容压缩到最少，只需要填写几组数字，即可完成报表的填写了，表上对客户的关键信息均能清晰反映。
这份工作日记规范了销售员每日在拜访每位客户时必须要做的几件重要事项：查库存、做陈列、下订单、推荐新品。
同时，销售管理者凭借此工作记录也能实现许多的销售管理功能：一是可以根据此连续性的数据记载，帮助销售员每月分解销售计划，不再“拍脑袋”下达任务。
二是可以根据销售员在每条线路上对这份客户卡的填写记录，来判断销售员的工作效率，随时检查销售员的工作进度，比只听月初销售员“拍胸脯”承诺任务完成没问题，管理者心里更加有底。
三是通过此份记录上数据信息，可以非常直观地发现该市场机会和找到该市场可能存在的问题，及时纠正和解决，比到月底才发现问题一大堆(新品推广没达成，库存积压严重，渠道开始抛货，价格开始混乱)，主管开始“拍大腿”后悔不已要强得多。
这份销售日记可能是目前我们企业比较切合的工具了，但我们的一些同事仍然有抵触情绪，我把它称之为还未适应，或者还没有尝到甜头。但我们坚信只要本着真诚服僚，多一些走动，少一些凭空。我们就能找到最适合我们的管理工具。
演变的启示
几次销售日记的演变，带给我们的启示是：如果销售日记被当做纯粹的监督工具，用来证明销售员没有偷懒，确实没有什么价值，不记亦罢。因为真正偷懒的人，靠这个监督不了什么，这样做只能把可怕的“偷懒者”加速变成可恶的“造假者”。
当销售日记被作为一种有利于销售工作的实用工具时，通过用它，让使用者工作更加有效，对他们的工作更有帮助时，销售日记才可能会去除它的“罪名”，回归它的真实善良的面目，对于管理者和被管理者才显得更有意义。
销售日记是每个企业每位销售员每天面对的功课，许多企业都知道它之于销售管理的重要性，同时也都知道有很多销售员反感这玩意儿。这之间可能有破解的办法，也可
只要销售工作要做下去，销售员继续存在，销售日记就可能得一直保留下去，而且对销售日记的“革命”也得一直进行下去。
为销售日记正名
刘春雄
大多数业务员对销售日记的愤怒可能在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?――作者题记
“科学管理之父”泰勒于20世纪初提出了科学管理原理，这是让劳资双方受益的理论。但是，让泰勒失望的是，科学管理的理论遭到劳资双方的共同反对。
工人反对科学管理，是因为工人认为按照这套理论，自己就得多干活，资本家反对则是因为按照这套理论，当工人劳动效率提高时，资方要多支付工资。最后，各方的争论惊动了美国国会，国会专门为此举行听证会。泰勒在国会作证时的辩护发言，再次成为科学管理理论的重要文献。
销售日记作为一种管理工具，重要性固然不能与科学管理原理相比，但是，它们的遭遇太相似了。
销售日记启蒙
我对销售日记的认知缘于10年前结识的一名优秀业务员。在一次培训结束后，一名刚人道的业务员拿出他的日记本给我看，日记上记录了他的工作和想法。看完后我的感受是：这名业务员前途无量!因为这本日记就是他的职业人生积累，
他的观点、想法、感受、经验、教训全部记录在日记上。我当时强烈的感觉就是：怪不得像雷锋这样的英雄人物都有记日记的好习惯。为什么不能全面推广这名业务员的工作方式呢?为什么不能把个人日记变成企业日记呢?现在，那名业务员已经是一家大型企业的高管。
10年前，我还看过一篇来自美国的报道，讲述美国老板如何运用卫星定位系统管理送货司机，连司机堵车花费多少时间都算得一清二楚，想偷懒几乎是不可能的。那已经不是管到每一天，而是管到每时每分。当时就感叹：怪不得美国人的效率那么高!
如果上述两件事只是感悟的话，IS09000对我的影响则是更系统的。IS09000是国际标准化组织制定的质量保证体系，其核心是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
什么是“做到的要见到”?答案是：没有记录就没有发生。更通俗的表达应该是“只要没有记录，做了等于白做”。有人把这句话称之为“纸上作业”。
国际标准化组织为什么要制定一个“做了白做”的标准，而且全球适用于营销管理，具体表现形式就是销售日记。它只不过是把做到的事情记录下来而已。
我不明白的是：为什么国际标准化组织制定的、通行于世界的一种管理方式，到了中国就成为“不信
被误解的销售日记
销售日记蒙受的最大冤屈，是很多大把它当作“防止业务员偷懒”的监督工具。在崇尚信任的人文氛围中，销售日记于是被贴上了原罪的标签。对于那些以平常心对待销售日记的企业而言，业务员记销售日记就如同企业每花一笔钱都要记账一样简单，总不能说“只要没有乱花钱，记不记账无所谓”吧。如同企业要进行财务分析一样，营销管理者也要通过分析销售日记，把握营销最前沿的信息，并为营销决策提供依据。
一些企业曾经面临这样的尴尬：一个业务员离职后，新业务员接手后对市场状况一无所知，即使老业务员很敬业地进行交接也是如此。为什么出现这种现象?因为有关市场的信息都装在业务员脑子里。如果销售日记做得好，有了基础信息，即使不做交接，只要销售日记如实反映业务员的日常工作状况，交接工作也会很顺利。
更多的企业面临这样的问题：只要市场没做好，业务员通常会总结出四大原因：第一，产品质量有问题；第二，价格太高；第三，广告费太少；第四，促销政策没有对手大。除非管理者们亲自下市场做调研，否则很难反驳业务员的诘难。因为管理者们没有掌握最基础的市场信息，不知道到底是业务员没有做好，还是总部确实有问题。
业务员有时也觉得非常苦恼：自么市场做不好呢?很多情况下，不是业务员不努力，而是方法不对。但是，业务员很难发现自身的问题。如果营销管理人员仔细分析业务员的销售日记?就很容易发现业务员的真正困惑，并在最关键的时候提供帮助。
销售日记是营销管理的基础工作，就像“记台账”是生产管理的基础工作，“做凭证”是财务管理的基础工作一样简单，没有必要为销售日记赋予太多沉重的道德标签。当然，在销售日记面前，那些曾经有偷懒习惯的人可能无法藏身，这可能是销售日记的一项辅助功能。
销售日记的另一项辅助功能，就是为业务员自我反省提供了一个制度保证。一部销售日记，就是业务员的成长史，业务员的经验、教训、感悟、体会都浓缩在一部销售日记上。很多英雄人物都有记日记的好
为什么需要销售日记
任何管理都有前提条件。就像“乱世用重典”一样，“乱世”就是“用重典”的前提。在确定是否需要销售日记前，我们需要对业务员的状态做一个总体判断。
每个企业都希望业务员“人才济济”，或者认为优秀企业的业务员一定是“高手如云”。这只是不切实际的期望，不可能是现实。
如果一个“高手”成为业务员，业绩突出，下一步怎么办?如果他有管理能力，上级可能会提拔他如果“高手”长期得不到提拔，竞争对手就会挖墙脚，“高手”就会跳槽。手”在普通的业务员岗位上留不住，留住也只是暂时的。这不是推论，而是基本现实。
美国管理学者劳伦斯・彼得提出的著名的“彼得原理”可以为上述推论佐证。“彼得原理”又称“向上爬”原理，彼得在对组织人员晋升现象进行研究后得出结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升捉拔，因而员工总是倾向于晋升到其不称职的地位。
我们不能枉下结论说业务员总体是不称职的，但却能够判断业务员整体只是“平凡的人”。但是，我们却期望“平凡的人做出不平凡的业绩”。如何做到这一点?不是靠业务员自身的能力，而是靠企业的“组织能力”。也就是说，企业一定要随时为业务员开发市场提供能力支持。
一般来说，业务员很擅长要求企业提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。谁愿意承认自己“能力不足”?“不对称评价原理”告诉我们：员工对所服务企业的评价通常低于社会评价，而对自身的评价通常高于社会评价。
如果管理者仔细阅读销售日记，就很容易发现一线业务员何时需要“组织支持”，以及需要什么样的“组织支持”。我们说优秀企业并非人才济济，正是因为有“组织支持”，才能让“平凡的人做出不平凡的事”。
比如，我们在检查一名业务员的销售日记时发现，她2005年5月20日的工作是“在乡镇铺货”。精明的管理者可能就会发现，该天是该乡镇“赶集”的日子，而“赶集”是推广产品的绝佳时机。业务员应该“上午做推广，下午铺货”。如果没有销售日记，如何发现业务员不合理的工作安排?
销售日记的首要职能是支持业务员，而不是监督业务员，这可能是连管理者们也没有想到的。
“不信任”可能是销售日记留给业务员的阴影。其实，法律和制度本来就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷锋，管理就相对简单了。从另外一个角度分析，信任不是与生俱来的，而是需要证明的。农业社会可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理体系，商业社会则需要“用人要疑，疑人可用”的管理体系。那些值得信任的业务员应该这样理解：这套措施不是针对我的，它正好证明我是值得信任的。对那些打着“不信任”的旗帜反对的违规者，管理者应该亮出明确的态度：你应该通过销售日记证明自己确实值得信任。
我有过业务员的经历，也有过管理业务员的经历，现在也经常与业务员打交道。我认为，营销是个大染缸，现在的业务员确实需要用行动证明自己值得信任。
即使业务员都像雷锋一样敬业，或者像“把信送给加西亚的人”一样值得信赖，销售日记是否就不需要了呢?营销管理者需要了解一线信息，
而销售日记恰恰提供了最原始的信息。这也是管理者所需要的。
管理的前提是信息，销售日记恰恰提供了管理所需要的信息。通过阅读销售日记，也许可以发现业务员“虽然很忙，但忙而无效”，此时就应该提醒业务员做“对销量增长最有效的工作”；通过解剖销售日记，也许可以发现业务员“在跑市场，而不是做基础市场”，此时就应该批示业务员调整工作重心；通过分析销售日记，也许发现“因为促销，经销商透支销量，积在仓库成为存销量”，此时就应该批示业务员“把促销变促通”。
没有销售日记，管理者也许也能够发现问题；有了销售日记提供的系统信息，管理者们才能系统发现问题。
在一家食品企业的销售会议上，我们在分析一个销售工作做得好的业务员的销售日记时，发现业务员的工作很有规律，基本上是“早晨赶早市，晚上赶晚市，其他时间铺货”。分析发现，“赶早市”和“赶晚市”属于终端直销，能够拉动消费需求；“铺货”属于渠道推动工作。正因为“推销”与“拉销”的有效结合，全程营销做得好，市场才活跃，销量才稳步上升。正是这名业务员的销售日记，让那些天天吵着让公司“做广告拉动销售，做促销推动销售”的业务员心服口服。
有些业务员抱怨填写的报表太多，或许真的有些报表是不必要的，但是，大多数报表反映了管理者的需要。也许业务员有一天被提拔了，才真正体会到管理者为什么要这样做。
正像雷锋日记载了雷锋的成长历程一样，销售日记也是业务员反思和积累的平台。若干年后，再翻阅过去的销售日记，你可能会感慨万千。一名业务员曾经向笔者表达过这样的观点：只要企业严格执行这套措施，业务员想不成功都很难。
失望的销售日记
尽管我是销售日记狂热的鼓吹者和实践者，但我对销售日记的现状极其失望。我失望之处不在于业务员的反对或抵制，而在于管理者们不把它当回事儿。目前，销售日记基本没有发挥它应有的作用，问题不在业务员而在管理者。
业务员辛辛苦苦记录的销售日记，有多少管理人员认真看过、分析过?大多数日记一收回，就被锁进档案柜。销售日记本来是管理者的工具，可惜管理者们没有用好。
一次，我参加某企业的销售会议。在会上，我拿着区域主管的销售日记开始解剖。根据公司要求，业务员每到一处，第一件事是“盘库”。区域主管的销售日记也确实是这样记录的。于是，有了下面的对话：
“通过盘库，你发现了什么问题?”我问道。
“没有现场盘库，只看了一下经销商的报表。”区域主管回答。
“通过看报表，你看出了什么?”我再次追问。日记上记录的盘库是假的。业务员敷衍了事地填销售日记，管理者连敷衍着看一下都做不到。管理者们度就可想而知了。
大多数业务员对销售日记的愤怒在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?
翻开个销售日记，很容易发现日记的现象很严重，这是“多日一记”现象；从内容看，记假日记或一天的工作当作几天记很常见，这是“一日多记”现象。
我在做管理时，一定会像老师批解学生作业一样用红笔“批解”部流，一段时间以后，部下的水平均有较大提高，这种提高是日积月累的。
基于对管理者的失望，我现在但我一贯坚持的“管到每个人每天每个时段的每一件事”的管理理念并没有变，因为我找到了比销售日记更有效的管理方法。
我把业务员分为两类：一类是集中管理的销售团队另一类是“跑单帮”的业务员。对这两类业务员我采取不同的管理方式。
对集中管理的业务员，采取“早请示，晚汇报”的管理方式，每个人每天的每一件事自然了如指掌。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只偷一天的懒。对这种团队运作的业务员，销售仅仅成为积累个人经历的工具。我一般不再强制要求记销售日记，但仍然鼓励业务员自愿做日记，差别在于：销售日记是工作日记，普通日记是私人日记。
对“跑单帮”的业务员，要求业日每个时段所做的工作通过电话汇报到公司信息中心，信息中心将信处汇总传递给该业务员的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同时，要求管理者必须对业务员每天所做的工作做出如下判断：该业务员所做的工作是否对销量增长有贡献?因为业务员的工作只有产生增量才是最有价值的。
以一名“跑单帮”业务员的工作为例，该业务员某天的工作记录是：品；10：00―13：00送货，14：00～19：00，清理退库商品。
这名业务员本来以为当天的工作很辛苦，但是经过管理者分析，他的工作有很大的问题第一，捆绑促销品不应该占用上午最佳时间，可以放在晚上做；第二，清理退库商品也不应该放在下午做，同样可以放作时间只有10：00―13：00这3个小时。管理者发现业务员的问题后，第二天就可以批示业务员改正。
销售日记只是一个工具而已，它的目的应该是通过该工具保证业务员“做正确的事”，并且“把事做正确”。如果能够找到达成上述目的的方法，销售日记并不是必不可少的。如果找不到更好的办法，那我们就只有这样说：销售日记也许并不之前，我们不得不痛苦地坚持下去。
如果因为销售日记不完美而把它废掉，就如同倒洗澡水时把婴儿一起倒掉一样愚蠢。
规范化管理是纲，销售日记是目
金焕民 施昌奎
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。――作者题记
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。
销售日记制度之所以难推行，而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项应付了事。
企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗?
直接管人不如间接管事
作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了(忙碌于无意义的工作)，所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长
期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。
“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。
那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢?可行的途径是从直接管人到间接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。
1．制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。
我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源c市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。
月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”――虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。
在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。
解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。
2．将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。
目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。
在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务；在这种假设下；管理人员才会去指导和沟通。
事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。
也许在城市市场通过晨会能够做到这一点?也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。
3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。
销售日记
只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。
信息快报
业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢?最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。
信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。
竞争产品分析报告
对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品人手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、
几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚品分析报告，并逐步完善报告的质和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。
市场巡视报告
各级营销管理人员最大的特点市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢?最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。
检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。
月度工作计划和工作总结
这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。
即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够当真，有些企业不当真。当真与不当员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。
例会
几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。
例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：
(1)有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。
(2)总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。
(3)工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什也上升到了培训的高度。
除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员(指那些做得不好的)沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的
做到这些，基本上已经管理到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工离不了“人治”的色彩：老板或高管的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。
也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。
销售日记，何以超越
长期以来，我们一直倡导通过逐步导人专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版――每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。
反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢?一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗?销售人员真的需要天天汇报吗?管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗?回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。
销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化(事实上是做不到的)。