销售管理者工作计划范文
时间：2023-03-20 22:40:48
销售管理者工作计划范文第1篇
关键词：ERP MRP 计算机 生产销售
随着信息科学技术的不断发展，信息技术已经渗透到各行各业，社会对信息管理系统的需求也在不断提升，而且需求的变化也在不断的变化中，信息管理研发技术也逐渐的从“注重开发系统的执行效率”转换为“注重系统开发效率”。ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）是一种综合应用管理平台[1]，该平台是建立在发展迅速的信息技术的基础上，并采用了现阶段比较先进的企业管理思想而设计与实现的，ERP系统能够为企业提供全方位的产品规划、生产、控制、经营业绩测评以及决策支持等功能。本文研究的主要内容是用ERP原理实现中秋月饼在生产销售中的计算机管理，借助ERP原理实现月饼的信息智能化管理。
1. ERP概述
ERP的前身是MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划），是由APICS（American Production and Inventory Control Society，美国生产与库存控制协会）提出的，主要目的是通过获取订单交货的有效的日期，实现与物料清单的高效管理以及应用。经过几年的发展，20世纪80年代，企业的管理者们逐渐认识到集成的重要性，通过系统的高效集成以解决生产过程中的困难问题，而不是以传统的增加库存或者缓冲时间方来解决问题，而是要通过生产与库存相结合的方式去解决问题，于是物料需求计划系统发展到了第二代，即MRP-II。
但是随着时间的发展，到二十世纪九十年代，企业需要处理的信息以几何级的形式增加，使得企业信息资源的管理变得越来越复杂，很大程度上对信息管理系统的执行速率提出了更高的要求，传统的人工资源管理措施已经无法满足系统的需求与发展，而只能借助于执行速度快、功能丰富的计算机来实现，企业信息的集成度也不在局限于生产阶段，而是囊括了企业整个资源的管理、利用等，因此，计算机管理系统必将成为企业发展的强劲有力的工具，也必将垫付传统的人工管理模式。所以新一代的集成计算机技术以及现代管理理念的计算机管理系统变诞生了-企业资源计划ERP。
2. ERP原理简介
ERP系统的核心原理是企业资源以及基础数据，具体包括企业资源和基础数据、物料、物料编码和物料属性、物料清单、工作中心和能力管理、工序和工艺路线、制造日历以及其他基数据[2]。ERP系统有效的整合了企业中的所有资源，并对其进行高效的管理，一个完整的ERP信息管理系统涉及到企业产品的整个环节，原料、生产、物流、资金、信息，销售等，贯穿产品从原材料到销售的每个步骤。ERP信息管理系统的功能模块比较全面和丰富，与早期的MRP或MRP-II的功能模块并不相同。ERP系统经过多年的发展，不仅仅可以运用在生产制造类企业的管理中，还可以应用在比如一些公益事业或者非生产类型的企业，此时ERP系统可以对资源进行有效的管理和计划。
在企业的生产过程中，通常包括以下三个方面的管理内容：生产控制（包括计划、制造）、物流管理（包括分销、采购、库存管理）和财务管理（包括会计核算、财务管理） [3]。生产控制、物流管理以及财务管理是三个集成度比较高的整体，三者缺一不可，互相之间存在对应的接口，通过高效的整合能够实现企业的有效管理。
3.基于ERP原理的月饼生产销售管理系统架构设计
经过多年不断的发展，现阶段ERP系统已经具备了非常多的、并且非常完善的功能模块，本文研究的基于ERP原理的月饼生产销售管理系统是建立在现有的ERP系统架构上，ERP生产销售管理系统之间的架构如图1所示，具体包括：生产管理系统模块、库房管理系统模块、销售管理系统模块、员工信息管理系统模块、员工权限管理系统模块、工作流管理系统模块、即时信息管理系统模块、设备管理系统模块以及文件管理系统模块。而作为一个生产月饼的企业，其生产管理系统模块以及销售管理系统模块是整个月饼供应链中最为重要的两个环节，生产管理系统涵盖了包括月饼原材料采购、运输、检验、产品生产加工和管理、半成品管理（包装管理）和加工等[4]。生产管理系统属于ERP系统的应用层，是一个非常重要的模块之一，使得月饼供应链的管理以及决策更加完善和具体。原材料采购管理以及库房管理的有效结合，满足了月饼供应链中起始端的条件；采购得到的原材料经过加工变成为了半成品，再经过包装加工便成为了成品，该过程是原材料转变为月饼产品的过程，也是生产过程的核心过程，对该过程实现高效的管理，可以提高生产月饼的工作效率，对于月饼成本的降低有着非常重要的意义。产品以及半成品信息资源的档案管理为后续的相关操作提供了足够的对象以及技术支持。
图1 ERP下的生产销售管理系统架构
而销售管理系统模块则属于物流管理中的核心内容，借助该功能模块，月饼企业可以更加科学的、规范的对月饼的订单以及销售进行管理，企业相关人员可以在第一时间便获取到月饼订单以及销售方面的所有数据信息，通过对数据的分析便可以及时的做出判断、制定或者调整下一步的工作计划或者安排。销售订单是企业ERP信息管理系统的入口，企业的所有生产计划都是建立在订单的基础上进行排产的。企业的产品生产的所有流程中都离不开销售订单数据的支持。
4.总结
企业信息化一定程度上实现了企业中所有的产品生产的运转自动化、决策智能化以及管理信息化。ERP系统的出现为生产制造类企业、非生产企业提供了足够的效益支撑。本文立足于中秋月饼实际项目，针对现有的ERP系统框架分析了ERP系统原理，并在此基础上构建了月饼生产销售管理系统的架构，经过本集团属下《端州月饼生产企业》（目前是粤西最大的中秋月饼生产企业）三年来的实际使用证明ERP系统能够为月饼企业提供全方位的产品规划、生产、控制、经营业绩测评以及决策支持等功能。借助ERP系统的实施能够实现中秋月饼的生产控制、物流管理和财务管理的高度集成，帮助企业提升生产效率，增加企业效益。
参考文献：
[1] 马宝英，高晨光，高照艳. ERP发展过程、特点及发展趋势研究[J]. 物流科技. 2011（07）
[2] 于萧榕，郭昌言，陈刚. 基于Sql Server的销售管理系统的开发应用[J]. 电脑知识与技术. 2011（13）
[3] 白变香，赵霞. 基于信息化平台的生产管理系统[J]. 电子工业专用设备. 2010（04）
[4] 刘壮，梅中义，范玉青. 基于B/S的生产车间管理信息系统[J]. 航空维修与工程. 2006（03）
作者简介：
销售管理者工作计划范文第2篇
但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：
下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。
“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。
那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？
一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理
首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。
而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。
其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。
二、对考核的问题重视程度远远不够
很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。
优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。
那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。
所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——HRM；
成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。
召开项目启动会，公布项目计划。
设计各岗位层级考核指标及说明。
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。
由人力牵头，会同财务确定激励措施。
组织销售团队培训，理解公司的考核方案。
三、销售团队的考核指标不合理
很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。
所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：
财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。
管理指标：渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。
而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。
四、销售激励措施设计单一
很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。
常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：
（一）对于销售代表激励措施设计：
销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。
设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。
按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。
将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。
（二）对于销售经理激励措施设计：
按季度考核，按季度发放绩效奖金。
年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。
与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。
销售管理者工作计划范文第3篇
那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？
一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉作出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。
所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？
执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。
能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。
如果缺少执行力，怎么办？
你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。
清晰
清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。
许多企业之所以执行力不强，与管理者命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。
目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？
有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。
一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。
接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像―你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。
如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。
简单
只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。
让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。
现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节―经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节―办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。
后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。
许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。
要事第一
帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。
由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。
要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。
要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。
要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”
有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。
物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。
选对人
打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。
有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。
我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。
阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。
虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。
所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。
检查
IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”
所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。
可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。
那么，检查什么？
不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。
怎么检查才能有效果呢？
要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。
胡萝卜+大棒
胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。
合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。
那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？
首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。
有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。
美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。
那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？
只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。
其次，胡萝卜要大，大棒要狠。
风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”
对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。
建立目标计划管理体系
目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？
因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。
那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？
目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。
更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。
目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。
■市场分析
首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关商情况。其次，分析市场。
■设定目标
目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。
销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。
“拓宽”即增加商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。
设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。
目标设定要具体，比如增加几个商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。
■制定计划
制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。
第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
■实施
每天都要按计划执行。
■反馈
不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。
■调整
根据实际情况，调整改进。
实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。
其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则―清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。
销售管理者工作计划范文第4篇
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：
营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替销售团队管理
首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。
而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够
有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——人力资源管理负责人；
成员——销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；
召开项目启动会，公布项目计划；
设计各岗位层级考核指标及说明；
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；
由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；
组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。
销售团队的考核指标不合理
销售管理者工作计划范文第5篇
本系统为中小型企业销售管理信息系统，在Windows操作系统环境下，采用了POWER BUILDER 8作为开发语言，同时采用SQL SERVER 2005作为后台数据库。
关键词：销售管理；POWER BUILDER 8；SQL SERVER 2005
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1销售管理信息系统的来源和背景
销售管理是企业管理的一个重要环节，许多中小型企业的销售管理仍是手工作业，有专人负责销售活动中信息的登记、增删、查询，效率低下，出错率高，数据不安全。领导无法掌控销售过程，影响工作计划和决策。随着企业的逐步扩大，在日常销售管理中，客户丢失和流失, 销售的效率和考核问题, 交付和收款问题以及进度的跟踪问题经常困扰着管理者。
使用信息化管理工具对企业的销售进行全面管理是非常必要的。计算机储存信息量大、速度快，处理事件简单便捷。同时，能给企业决策者和管理者提供全方位的销售流程，提供实时的信息查询，提高工作效率，使决策者能够实时的掌握和控制销售这一个和企业经济发展直接相关的重要过程。为企业提供一个全面的信息化平台。
2系统需求分析
企业销售管理信息系统共分8大模块：
权限管理：对系统的用户及权限进行管理。
基础数据管理：对系统的基础数据进行维护，包括商品名称、部门名称、人员等。
项目预算管理：记录项目预算单信息。
项目变更管理：对已有的项目信息进行增项、减项或退货操作。
项目采购管理：根据需要记录项目的采购信息。
项目工费管理：记录项目工费的付费情况及统计信息。
项目回款管理：记录项目回款情况和统计信息。
项目查询/统计：根据查询条件查询、统计项目信息。
3系统总体结构设计
3.1软件模块结构设计
权限管理
部门管理：设置部门。包括部门的添加、修改、删除。
用户注册：添加系统的使用用户及用户的权限。
用户管理：修改系统已有用户信息及用户的权限。
基础数据管理
材料名称管理：设置材料名称。包括添加、修改、删除操作。
材料类别管理：设置材料类别名称。包括添加、修改、删除操作。
客户信息管理：设置客户信息。包括添加、修改、删除操作。
项目预算管理
项目预算单管理：录入预算单信息。
项目变更管理
项目材料增项：设置项目材料增项。
项目材料减项：设置项目材料减项。
项目费用增减：设置项目费用增减。
项目退货：设置项目材料退货。
项目采购管理
项目采购：设置项目采购。
项目送货：设置项目送货。
项目工费管理
项目进价录入：录入项目中商品的实际进价。
支付施工费：设置支付施工费。
其他相关费用：设置其他相关费用。
项目回款管理
项目回款：设置项目回款情况。
项目开票：设置项目开票情况。
项目查询/统计： 根据查询条件对项目进行查询、统计，得到项目完整信息。
3.2数据库设计
部门表
包含部门编号、部门名称、备注字段。
用户表
包含用户名、登录口令、用户权限、所属部门、备注字段。
材料表
包含商品名称、备注字段。
材料类型表
包含类型名称、备注字段。
项目预算表
包含项目编号、客户名称、联系人、项目负责人等字段。
项目变更表
包含项目编号、变更方式、商品名称、销售单价等字段。
项目采购表
包含项目编号、商品名称、预计发货日期等字段。
项目送货表
包含项目编号、商品名称、进货参考价、送货人等字段。
项目工费表
包含项目编号、金额、支付日期、开票情况等字段。
项目回款表
包含项目编号、金额、支付日期、经办人、等字段。
4应用系统实现
用户输入用户名和密码后，按“确认”按钮提交。系统根据用户表的信息，对用户输入的用户名和密码进行验证，正确则进入主界面，错误提示用户重新输入。
用户输入用户名、中文名、用户口令、用户权限及所属部门后，点击“保存”提交。系统首先检查数据的完整性和正确性，如用户名应为3-10位数字或字母，用户口令和确认口令应该一致等。检查通过后，连接数据库，检查是否有重复数据，通过后写入用户表中。
用户通过列表框选择要编辑的用户名、然后修改中文名、用户权限及所属部门后，点击“保存”提交。系统首先检查数据的完整性和正确性，如是否填写完整等。通过后，连接数据库，更新用户表。
用户输入客户名称、业务部门、项目总价等项目的基本信息，系统自动生成唯一的项目编号。同时，用户点击“插入商品信息”，输入销售的商品信息，如商品名称、数量、单价等，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目预算表。
用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可点击“插入”，输入新增加的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目变更表。
用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可点击“插入”，输入需减少的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，其中商品名称通过列表框选择，选择的内容为项目预算单和项目材料增项输入而且没有进行采购的商品信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目变更表。
用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。每个项目允许多次采购，所以系统会根据项目编号为每次采购生成唯一的采购编号。用户确认后可点击“插入”，输入需采购的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，其中商品名称通过列表框选择，选择的内容为项目预算单和项目材料增项输入而且没有进行采购的商品信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目采购表，同时打印出项目采购单。
销售型项目中，有时会有施工内容，相应的产生了施工费用。系统通过项目支付施工费，记录项目过程的工费信息。用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可输入施工费金额、支付日期等信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目工费表，同时打印出项目工费单。
用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。每个项目允许多次回款。用户确认后可点击“插入”，输入回款信息，如回款日期、回款金额后，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目回款表，同时打印出项目回款记录单。
用户输入查询条件，如项目编号、客户名称、项目总价等信息，点击“检索”按钮，系统连接数据库，显示符合条件的项目基本信息。项目的具体信息、变更信息、采购信息、回款信息等，点击基本信息旁相应的按钮可以查看。
5系统测试
为了保证企业销售管理信息系统各项功能的可靠实现，对各功能模块和整个系统进行测试。主要用于发现系统开发过程中出现和各种缺陷和错误，测试环境是POWDER BUILDER，测试条件是各数据库文件框架已经建立，内容为空。
6结论
该系统投资少，数据准确、及时、便利，节约了纸张、人力、通讯费用和时间。实行企业销售管理信息系统，管理者可以完整的掌握企业的销售过程，随时查看各销售人员的销售情况，有效的跟踪和把握大客户资源，促进交付和回款，客户和各种销售数据变成了公司宝贵的财富。
参考文献
[1] 郑阿奇编著，Power-Builder 实用教程（第3版），电子工业出版社，2011年
销售管理者工作计划范文第6篇
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1 会计核算
会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。
2.2 财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。
3.1 采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2 库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。
3.3 销售管理
销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1 人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2 人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。
4.3 考勤管理
员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4 绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
4.5 薪资管理
销售管理者工作计划范文第7篇
【关键词】 ERP系统 企业管理 信息技术
ERP系统，即企业资源计划系统，是一种以信息技术为基础，系统化、集成化的管理信息系统，经历了三个阶段：最初的物料需求计划阶段、中间的制造资源计划阶段、现在的企业资源计划阶段。ERP系统管理主要体现在：整个供应链资源；精益生产、敏捷制造、同步工程；事先计划、事中控制。ERP系统起源于制造业，并且主要应用于制造业。一般包括四个模块：生产控制管理模块、财务管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1会计核算
会计核算主要包括以下模块。
总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。
应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。
应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。
现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。
固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。
工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。
成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。
2.2财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。
财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。
财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。
财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%，导致国内的物流成本一般占总成本的30%～40%，而有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本。
3.1采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。
3.3销售管理
销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。
4.3考勤管理
员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
4.5薪资管理
根据考勤管理和绩效管理提供的数据，作为员工薪资的依据。通过员工成本分析和预测，可以提供企业成本分析的依据。
参考文献：
[1] 杨晓丽.浅谈erp在现代企业管理中的应用[J].前沿，2007，（5）：51-52.
[2] 汤龙飞.浅析ERP在现代企业中的应用[J].沿海企业与科技，2010，（10）：62-63.
[3] 徐英平.ERP系统在现代企业管理中的应用[J].中国集体经济，2011，（6）：75-76.
销售管理者工作计划范文第8篇
一、数据分析：
1、季度任务进度；
2、未按计划的客户网点列表；
3、特殊项目进度；
二、本月份销售业绩分解：
1、本月销量分解客户列表，并标注匹配的主要政策；
2、实地拜访客户类表，并标注主要工作；
3、促销活动安排及促销人员调用列表；
4、特殊项目销售分解；
三、问题分析：
1、问题的销售网点列表，并标注问题点及产生的；
2、对产生的问题有解决的办法；
3、销售环节的问题，及解决建议；
四、销售月工作中将六月配套工作项目计划及地区、网点、日程安排列表；
五、增长点：
1、销量增长网点列表及措施；
2、新客户、新项目拓展地区网点类表及日程
六、改进：
1、对公司流程、制度的改进建议；
2、政策措施、资源调配的改进建议。
1、制度：严格执行所制定的关于考勤制度，车辆安全制度，车辆和装潢提成分配制度，招聘制度，值班制度等维护榆次网点保证正常运作和高效运转的制度。
2、卫生：展厅和车辆卫生一直长抓不懈。
3、人员：和成总，人力资源部，网管部商量合计，把人员空缺填补满。
4、库存：和成总，网管部郭经理以及各品牌经理合计库存结构，以及制度相关应急办法。
5、客户：主要攻关XX大客户（目前进展情况，将另表向公司相关负责人汇报）。
6、销量：至少完成XX台零售。
7、配合：配合总部组织的节油大赛活动。
8、学习：学习凯威的配置和价格，以尽快实现凯威车型的销售。
9、外拓：重点对制药，副食行业等大中型企业进行开发。争取开发XXC+客户，并上报网管部备案。
10、关怀：给老客户以及重点客户发问候短信，寄送凯威资料
销售月工作计划范文（二）
随着工作的深入，我接触到了许多新的事物，也遇到了许多新的问题，而这些新的经历对于我来说都是一段新的磨练历程。回顾整个十一月，我学会了很多：在遇见困难时，我学会了从容不迫地去面对；在遇到挫折的时候，我学会了去坚强地抬头；在重复而又单调的工作背后，我学会了思考和总结；在公司形象受到破坏的时候，我学会了如何去维护；在被客户误解的时候，我学会了如何去沟通与交流。以上是我在工作方面取得略微突破的地方，但这种突破并不意味着我就能够做好工作，在接下来的工作中我会继续完善自己，在失败中不断总结经验和吸取教训；在和同事配合工作过程中学习他们先进的工作方法和理念；在沟通和交流过程中学会谅解他人。
现将十一月份个人工作总结报告如下：
一、工作方面：
二、工作中存在的问题
1、货期协调能力不够强，一些货期比较急的货经常不能很好地满足客户的需求，货期一退再推，有些产品甚至要二十多天才能完成。这种情况导致了部分客户的抱怨。工作的条理性不够，在工作中经常会出现一些错误；对时间的分配和利用不够合理，使工作的效率大大地降低；不能很好地区分工作内容的主次性，从而影响了工作的整体进程。
2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不能很好地说服客户。这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。
在以后的工作中，我会更好努力，做好销售工作计划，争取将各项工作开展得更好。
销售月工作计划范文（三）
为了进一步的提高自己的实际工作效率及工作能力，特制定以下8月份的工作计划：
一、对销售工作的认识：
1、不断学习行业知识、产品知识，为客户带来实用介绍内容，更好为客户服务，显得行业的专业性;
2、先友后单：与客户发展良好友谊，转换销售员角色，处处为客户着想，把客户当成自己朋友，达到思想和情感上的交融;
3、调整心态，进一步提高自己的工作激情与工作自信心;百倍认真努力地对待每一天工作、每一个潜在客户的挖掘;
4、去除任何客户拒绝的恐惧心理，对任何一个营销电话、任何一个潜在客户要自信专业性的进行交流;
二、对销售工作的提高：
1、制定工作日程表;(见附表)
2、一天一小结、一周一大结、一月一总结;不断查找工作上的不足，及时纠正工作的失误，完善工作的整体效率;
3、不断挖掘潜在客户、展示产品、跟进客户;乐观积极向上自信的工作态度才能拥有很好的工作成果;
4、每天坚持打40个有效电话，挖掘潜在客户、每周至少拜访2位客户(此数字为目标，供参考，尽量做到)，促使潜在客户变成可持续客户：
5、拜访客户之前要对该客户做全面的了解(客户的潜在需求、职位、权限以及个人性格和爱好)，并准备一些必要的话题或活动去与客户进行更好的交融及相应的专业产品知识的应付方案;
6、对陕西省、山西省、江西省、河南省四大省市、县公路段单位负责人进行逐个电话销售，挖掘潜在客户，跟进并对相关重要客户进行预约拜访;
7、提高自己电话营销技巧，灵活专业地与客户进行电话交流;
8、通过电话销售过程中了解各省、市的设备仪器使用、采购情况及相关重要追踪人;
三、重要客户跟踪：
1、江西萍乡市公路管理局供机科林科长、养护科曾科长;
2、山西、陕西、江西、河南各省市级公路局养护科;
3、浙江省临安市公路局、淳安县公路段、昌化县公路段、建德县公路段的相关负责人;
4、山西省大同市北郊区公路段桥工程乐;
5、河南市政管理处的姚科长;
销售管理者工作计划范文第9篇
2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
这一技术性管理手段，一不小心成为社会关注的话题。据媒体报道，业务员普遍对此较为反感，有业务员说：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”有的律师也站出来说：“可口可乐公司的做法确实有利于工作，但却侵犯了员工的合法权益。”
销售日记也正在面临这样的尴尬，而且尤有过之，因为它正在遭遇管理者和被管理者的共同反对或抵制。管理双方也许在很多方面有矛盾，但在反对或抵制销售日记方面却达成了高度一致：这是对业务员的不信任，这是没有多少实际价值的工作。似乎销售日记一问世就有原罪，只有不自觉、需要监督的人才需要销售日记来证明自己“没偷懒”。
一家具有代表性的企业，在2003年初曾严格要求业务人员详细记录每天的销售日记，之后逐渐演变到记录一周的销售工作，直到2004年中期取消了记录销售日记的要求。
我们看到的现实是：作为一种―管理工具，尽管销售日记的设计内容越来越精细，但业务员已经不当真了，管理者更不把它当回事了。
销售日记已经走到了十字路口，它是“鸡肋”吗?它会往何处去?
考问销售日记
王世全
销售日记在企业走过了什么样的轨迹?遭遇了怎样的阻力?我们听一听一位销售经理的现身说法。
前段时间，公司对销售人员的工作日记方式做了一些改动，使得大家又要重新熟悉和适应。于是便有了一段销售人员与上级主管之间关于工作日记的对话。
销售人员：“干吗非得记那破玩意儿?我每天不填这些东西，销量和品种不一样给你完成了吗?而且如果不填这破玩意儿，我腾出更多时间，保证还能给你卖得更多。”
销售主管：“又不是为了完成销量才让你填的!”
销售人员：“那你的意思是说销售员的职责不是做销量了，那销售员该干啥?”
销售主管：“销售员的主要职责就是卖贷。”
销售人员：“那我每天把你规定的货一分不少地卖完不就结了吗?干吗还要记那东西，既劳民，又伤财。”
销售主管：“……”
销售人员又追问：“作为销售部门，除了销量和利润，你还想要什么?”
销售主管：“……”
对这个富有引导性和挑战性的问题，主管如鲠在喉，不便继续往下作答，他可能是担心万一这样讨论下去，会得出个“不用记日记”的结论了。
销售人员记不记日记的问题，看上去应该是个很初级的问题，就像是到了中午时间一定要吃饭那样自然了。可往往对这些“初级问题”的思考，反而能为我们引出一些有意义的启示。下面本人和大家分享一下自己的销售日记实践以及自己公司销售日记的故事。
销售日记有原罪
很长时间以来，我都认为销售日记是有原罪的。几年前，本人在一小县城做一名销售员，这是一家初创的成长企业，管理比较简单，没有人要求我记日记也没有周记，我可以大量地收现金，甚至不需要向客户打收条，你可以想像这是一个怎样自由和毫无约束的工作环境，我惟一能感受到的就是关心和信任。
我每天早早地到经销商门市前等他们开门，很晚才回到住处，每天拜访尽可能多的客户，分销出去尽可能多的货。没有人告诉要提供什么报表，我自己也没觉得我需要填什么报表。我和我的同事们都能在没有监督和约束的环境下自觉地工作着，我自己也没觉得这有什么不好，而且销量在不断地提升，业绩令上司满意。当时我就觉得销售日记之类的报表是有原罪的：只有不自觉的人，需要被监督的销售员才需要记销售日记，填写用来证明自己没有偷懒的销售报表。
后来我被调离这个市场时，我才发现：我除了向我的下一任同事交接一套所谓的客户档案之外(因为只有客户姓名、地址、电话)，我很难再向他提供更为具体的东西了。只能大概地说说谁谁卖得好，谁谁一个月都不要一次货。具体到“哪个店分销什么品种，上次进货时间，最近两个月该店的销量变化”等都没有一个系统的数据记载，对销售机会分析更无从谈起子。
这不能不算做我作为销售员的一段工作失职经历了。
销售日记演变记
后来我被调做销售管理工作，我的本能还是拒绝不要为销售员增加负担，如果能不记日记就不要给他们添麻烦了。但组织中还是有着两种不同观点：一类是赞同我的。特别是在那种所谓“管理规范”、报表繁多的企业里呆久了的同事，对销售报表持本能的抵触。
他说：我以前的那个单位，也是一家国际性公司，管理确实够规范的，我也不知道那帮“爷们”是怎么想的，我每天要用1／5的时间来完成那些看上去好像有用，其实根本就没有人看的报表。我的同事们和经销商们都把它戏称为“做作业”。为了完成这些作业，我每天要趴在那儿做一个半小时到两个小时。既浪费了大量的时间，也花掉了不少的传真费用。我就是忍受不了这种官僚气，才走出来的。
持另一类观点的，也是来自于一些管理规范的国际国内优秀公司的同事们，他们认为：过程好结果自然好，报表和日记是过程好的表现，如果没有这些记录又怎样能反映出过程好呢?如果没有过程好又怎能会有好的结果呢?销售员本身就属于比较活跃的人群，行为又自由，作为管理者的我们眼看不见，耳听不到，总是有些不放心，就算绝大部分的人都在自觉地工作着，但总有一小部分可能会不自觉吧，万一由于管理缺失导致了市场丢失，那不就晚了吗?
于是就有了我们第一代的工作日记。
记事本式工作日记
给每位销售同事发一记事，上面要求记载：今日工作内容、明日计划、需解决的问题。如表1：
刚开始记或者刚到公司的同事会非常认真地填写每日所做的林林总总的事情，包括竞争品的信息，还有对公司热情洋溢的建议以及个人对市场充满激情的想法，用情之真，措词之切，令人感动。
连续往后翻过N张之后，明显地感到热情开始减退，里面精减为：“我在XX地做分销一我在与客户谈促销”之类的纯工作语言，再往后翻，填写的内容就可能逐步变成：“同昨日”了。不再有新鲜事发生，不再有激情产生，而且月底将所有的销售员日记收集起来，会发现这种
这种对销售员的工作规定不够
明确，管理者为了图个心安，出于“总得让销售员记点什么”的心理，既让销售员丈二和尚摸不着头脑，不知道该记些什么；也让管理者看了这些日记感到尴尬。
这种记事本式的日记填写指向性过于宽泛，要求记录者所提供的信息不够具体明确，缺少量化，根据所提供的信息很难做出什么判断。作为管理者如果不知自己真正想要什么，那么作为被管理者也就不知道自己真正该记什么了。于是第一代销售工作日记宣告退休。
随着对销售员工作内容更加规范和明确，工作记录也随之改变，第二代工作销售日记出笼。
铺货日记
此工作―日记对记录者要求更加具体明确了，上面记载：每日拜访的店名、电话、地址、订货金额、品种、其他备注项。如表2：
销售部要求销售员每天的主要工作就是拜访客户拿订单，销售员对每天在城区及乡镇通过拜访客户所获得的订单以流水账形式记录下来，就是一份工作日记了。月底也会根据销售员每日的拜访客户数量、成交率、订单金额、订货品种来对其进行考核、奖励。
很长时间内，这份工作日记大家也填习惯了，管理者也都看习惯了。
可是，一天内勤问销售经理：销售工作日记的柜子已经堆不下了，要不要把以前这些日记处理掉。
看着这一堆堆的工作日记静静地躺在那儿，一个问题突然冒了出来：“同事们每月都要记这么多的日又一次引起了我们对工作日记的重新审视和考问。
仔细地分析这份铺货日记，它上面记载的信息相对于前一份充实很多，对销售员的工作过程及业绩记录得也很忠实。但这份日记主要的功能还是侧重于“考核依据”。假工作，也就不需要通过这份日记来证明他们没有偷懒，这份日记还有必要吗?
为了交差，他们不得不填，每月填完一本，到月底统一上交，由内勤统一收回，堆成一摞，放人柜中。然新开始记录店名、店址、电话、 品项、销量，重复上月动作。我们发现这份销售日记除了考核依据以外，确实没有什么更大的价值了，对销售员本人来说没有多少帮助。
这份销售日记是以销售员为主体，以时间为线索，对销售过程进行记录，所以每一位客户的销售数据都被割裂开，变成片断，而且难以保存，为客户生意分析增加难度。从这份日记上很难清晰地看到某一客户连续销量的变化，品种增减的数目，更无从得到库存以及滞销品了。
同样让销售员做了许多辛苦的工作，却没有让这项工作价值发挥到最大。于是我们认为这份销售日记有明显的“劳民伤财”嫌疑，于是销售部又开始对销售日记进行“革命”了。借鉴优秀企业的经验，结合本企业实际加以改良后形成了最新的销售日记。
客户卡式工作日记
新的客户卡是以客户为中心进行设计(不再以销售员为中心)，来对每日拜访线路上的每一个客户交易数据进行记录。上面记载了：往期销量、当期库存、本次进货量、进货品种、公司要求分销的品种、该客户最近几次进货数量。如表3。
一张卡片只记录一位客户当日的交易发生情况，包括拜访时的库当天的订货。每位客户就像一颗珍珠，用一天的时间把整条线路上的每个客户穿起来，就完成了当天的销售工作，同时也完成了当天的销售日记。它不再需要每月上交，而作为销售员的重要工具来使用，每个填写客户姓名、电话、地址等文字信息。所有可能的文字内容都事先设计好，把需要填写的内容压缩到最少，只需要填写几组数字，即可完成报表的填写了，表上对客户的关键信息均能清晰反映。
这份工作日记规范了销售员每日在拜访每位客户时必须要做的几件重要事项：查库存、做陈列、下订单、推荐新品。
同时，销售管理者凭借此工作记录也能实现许多的销售管理功能：一是可以根据此连续性的数据记载，帮助销售员每月分解销售计划，不再“拍脑袋”下达任务。
二是可以根据销售员在每条线路上对这份客户卡的填写记录，来判断销售员的工作效率，随时检查销售员的工作进度，比只听月初销售员“拍胸脯”承诺任务完成没问题，管理者心里更加有底。
三是通过此份记录上数据信息，可以非常直观地发现该市场机会和找到该市场可能存在的问题，及时纠正和解决，比到月底才发现问题一大堆(新品推广没达成，库存积压严重，渠道开始抛货，价格开始混乱)，主管开始“拍大腿”后悔不已要强得多。
这份销售日记可能是目前我们企业比较切合的工具了，但我们的一些同事仍然有抵触情绪，我把它称之为还未适应，或者还没有尝到甜头。但我们坚信只要本着真诚服僚，多一些走动，少一些凭空。我们就能找到最适合我们的管理工具。
演变的启示
几次销售日记的演变，带给我们的启示是：如果销售日记被当做纯粹的监督工具，用来证明销售员没有偷懒，确实没有什么价值，不记亦罢。因为真正偷懒的人，靠这个监督不了什么，这样做只能把可怕的“偷懒者”加速变成可恶的“造假者”。
当销售日记被作为一种有利于销售工作的实用工具时，通过用它，让使用者工作更加有效，对他们的工作更有帮助时，销售日记才可能会去除它的“罪名”，回归它的真实善良的面目，对于管理者和被管理者才显得更有意义。
销售日记是每个企业每位销售员每天面对的功课，许多企业都知道它之于销售管理的重要性，同时也都知道有很多销售员反感这玩意儿。这之间可能有破解的办法，也可
只要销售工作要做下去，销售员继续存在，销售日记就可能得一直保留下去，而且对销售日记的“革命”也得一直进行下去。
为销售日记正名
刘春雄
大多数业务员对销售日记的愤怒可能在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?――作者题记
“科学管理之父”泰勒于20世纪初提出了科学管理原理，这是让劳资双方受益的理论。但是，让泰勒失望的是，科学管理的理论遭到劳资双方的共同反对。
工人反对科学管理，是因为工人认为按照这套理论，自己就得多干活，资本家反对则是因为按照这套理论，当工人劳动效率提高时，资方要多支付工资。最后，各方的争论惊动了美国国会，国会专门为此举行听证会。泰勒在国会作证时的辩护发言，再次成为科学管理理论的重要文献。
销售日记作为一种管理工具，重要性固然不能与科学管理原理相比，但是，它们的遭遇太相似了。
销售日记启蒙
我对销售日记的认知缘于10年前结识的一名优秀业务员。在一次培训结束后，一名刚人道的业务员拿出他的日记本给我看，日记上记录了他的工作和想法。看完后我的感受是：这名业务员前途无量!因为这本日记就是他的职业人生积累，
他的观点、想法、感受、经验、教训全部记录在日记上。我当时强烈的感觉就是：怪不得像雷锋这样的英雄人物都有记日记的好习惯。为什么不能全面推广这名业务员的工作方式呢?为什么不能把个人日记变成企业日记呢?现在，那名业务员已经是一家大型企业的高管。
10年前，我还看过一篇来自美国的报道，讲述美国老板如何运用卫星定位系统管理送货司机，连司机堵车花费多少时间都算得一清二楚，想偷懒几乎是不可能的。那已经不是管到每一天，而是管到每时每分。当时就感叹：怪不得美国人的效率那么高!
如果上述两件事只是感悟的话，IS09000对我的影响则是更系统的。IS09000是国际标准化组织制定的质量保证体系，其核心是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
什么是“做到的要见到”?答案是：没有记录就没有发生。更通俗的表达应该是“只要没有记录，做了等于白做”。有人把这句话称之为“纸上作业”。
国际标准化组织为什么要制定一个“做了白做”的标准，而且全球适用于营销管理，具体表现形式就是销售日记。它只不过是把做到的事情记录下来而已。
我不明白的是：为什么国际标准化组织制定的、通行于世界的一种管理方式，到了中国就成为“不信
被误解的销售日记
销售日记蒙受的最大冤屈，是很多大把它当作“防止业务员偷懒”的监督工具。在崇尚信任的人文氛围中，销售日记于是被贴上了原罪的标签。对于那些以平常心对待销售日记的企业而言，业务员记销售日记就如同企业每花一笔钱都要记账一样简单，总不能说“只要没有乱花钱，记不记账无所谓”吧。如同企业要进行财务分析一样，营销管理者也要通过分析销售日记，把握营销最前沿的信息，并为营销决策提供依据。
一些企业曾经面临这样的尴尬：一个业务员离职后，新业务员接手后对市场状况一无所知，即使老业务员很敬业地进行交接也是如此。为什么出现这种现象?因为有关市场的信息都装在业务员脑子里。如果销售日记做得好，有了基础信息，即使不做交接，只要销售日记如实反映业务员的日常工作状况，交接工作也会很顺利。
更多的企业面临这样的问题：只要市场没做好，业务员通常会总结出四大原因：第一，产品质量有问题；第二，价格太高；第三，广告费太少；第四，促销政策没有对手大。除非管理者们亲自下市场做调研，否则很难反驳业务员的诘难。因为管理者们没有掌握最基础的市场信息，不知道到底是业务员没有做好，还是总部确实有问题。
业务员有时也觉得非常苦恼：自么市场做不好呢?很多情况下，不是业务员不努力，而是方法不对。但是，业务员很难发现自身的问题。如果营销管理人员仔细分析业务员的销售日记?就很容易发现业务员的真正困惑，并在最关键的时候提供帮助。
销售日记是营销管理的基础工作，就像“记台账”是生产管理的基础工作，“做凭证”是财务管理的基础工作一样简单，没有必要为销售日记赋予太多沉重的道德标签。当然，在销售日记面前，那些曾经有偷懒习惯的人可能无法藏身，这可能是销售日记的一项辅助功能。
销售日记的另一项辅助功能，就是为业务员自我反省提供了一个制度保证。一部销售日记，就是业务员的成长史，业务员的经验、教训、感悟、体会都浓缩在一部销售日记上。很多英雄人物都有记日记的好
为什么需要销售日记
任何管理都有前提条件。就像“乱世用重典”一样，“乱世”就是“用重典”的前提。在确定是否需要销售日记前，我们需要对业务员的状态做一个总体判断。
每个企业都希望业务员“人才济济”，或者认为优秀企业的业务员一定是“高手如云”。这只是不切实际的期望，不可能是现实。
如果一个“高手”成为业务员，业绩突出，下一步怎么办?如果他有管理能力，上级可能会提拔他如果“高手”长期得不到提拔，竞争对手就会挖墙脚，“高手”就会跳槽。手”在普通的业务员岗位上留不住，留住也只是暂时的。这不是推论，而是基本现实。
美国管理学者劳伦斯・彼得提出的著名的“彼得原理”可以为上述推论佐证。“彼得原理”又称“向上爬”原理，彼得在对组织人员晋升现象进行研究后得出结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升捉拔，因而员工总是倾向于晋升到其不称职的地位。
我们不能枉下结论说业务员总体是不称职的，但却能够判断业务员整体只是“平凡的人”。但是，我们却期望“平凡的人做出不平凡的业绩”。如何做到这一点?不是靠业务员自身的能力，而是靠企业的“组织能力”。也就是说，企业一定要随时为业务员开发市场提供能力支持。
一般来说，业务员很擅长要求企业提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。谁愿意承认自己“能力不足”?“不对称评价原理”告诉我们：员工对所服务企业的评价通常低于社会评价，而对自身的评价通常高于社会评价。
如果管理者仔细阅读销售日记，就很容易发现一线业务员何时需要“组织支持”，以及需要什么样的“组织支持”。我们说优秀企业并非人才济济，正是因为有“组织支持”，才能让“平凡的人做出不平凡的事”。
比如，我们在检查一名业务员的销售日记时发现，她2005年5月20日的工作是“在乡镇铺货”。精明的管理者可能就会发现，该天是该乡镇“赶集”的日子，而“赶集”是推广产品的绝佳时机。业务员应该“上午做推广，下午铺货”。如果没有销售日记，如何发现业务员不合理的工作安排?
销售日记的首要职能是支持业务员，而不是监督业务员，这可能是连管理者们也没有想到的。
“不信任”可能是销售日记留给业务员的阴影。其实，法律和制度本来就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷锋，管理就相对简单了。从另外一个角度分析，信任不是与生俱来的，而是需要证明的。农业社会可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理体系，商业社会则需要“用人要疑，疑人可用”的管理体系。那些值得信任的业务员应该这样理解：这套措施不是针对我的，它正好证明我是值得信任的。对那些打着“不信任”的旗帜反对的违规者，管理者应该亮出明确的态度：你应该通过销售日记证明自己确实值得信任。
我有过业务员的经历，也有过管理业务员的经历，现在也经常与业务员打交道。我认为，营销是个大染缸，现在的业务员确实需要用行动证明自己值得信任。
即使业务员都像雷锋一样敬业，或者像“把信送给加西亚的人”一样值得信赖，销售日记是否就不需要了呢?营销管理者需要了解一线信息，
而销售日记恰恰提供了最原始的信息。这也是管理者所需要的。
管理的前提是信息，销售日记恰恰提供了管理所需要的信息。通过阅读销售日记，也许可以发现业务员“虽然很忙，但忙而无效”，此时就应该提醒业务员做“对销量增长最有效的工作”；通过解剖销售日记，也许可以发现业务员“在跑市场，而不是做基础市场”，此时就应该批示业务员调整工作重心；通过分析销售日记，也许发现“因为促销，经销商透支销量，积在仓库成为存销量”，此时就应该批示业务员“把促销变促通”。
没有销售日记，管理者也许也能够发现问题；有了销售日记提供的系统信息，管理者们才能系统发现问题。
在一家食品企业的销售会议上，我们在分析一个销售工作做得好的业务员的销售日记时，发现业务员的工作很有规律，基本上是“早晨赶早市，晚上赶晚市，其他时间铺货”。分析发现，“赶早市”和“赶晚市”属于终端直销，能够拉动消费需求；“铺货”属于渠道推动工作。正因为“推销”与“拉销”的有效结合，全程营销做得好，市场才活跃，销量才稳步上升。正是这名业务员的销售日记，让那些天天吵着让公司“做广告拉动销售，做促销推动销售”的业务员心服口服。
有些业务员抱怨填写的报表太多，或许真的有些报表是不必要的，但是，大多数报表反映了管理者的需要。也许业务员有一天被提拔了，才真正体会到管理者为什么要这样做。
正像雷锋日记载了雷锋的成长历程一样，销售日记也是业务员反思和积累的平台。若干年后，再翻阅过去的销售日记，你可能会感慨万千。一名业务员曾经向笔者表达过这样的观点：只要企业严格执行这套措施，业务员想不成功都很难。
失望的销售日记
尽管我是销售日记狂热的鼓吹者和实践者，但我对销售日记的现状极其失望。我失望之处不在于业务员的反对或抵制，而在于管理者们不把它当回事儿。目前，销售日记基本没有发挥它应有的作用，问题不在业务员而在管理者。
业务员辛辛苦苦记录的销售日记，有多少管理人员认真看过、分析过?大多数日记一收回，就被锁进档案柜。销售日记本来是管理者的工具，可惜管理者们没有用好。
一次，我参加某企业的销售会议。在会上，我拿着区域主管的销售日记开始解剖。根据公司要求，业务员每到一处，第一件事是“盘库”。区域主管的销售日记也确实是这样记录的。于是，有了下面的对话：
“通过盘库，你发现了什么问题?”我问道。
“没有现场盘库，只看了一下经销商的报表。”区域主管回答。
“通过看报表，你看出了什么?”我再次追问。日记上记录的盘库是假的。业务员敷衍了事地填销售日记，管理者连敷衍着看一下都做不到。管理者们度就可想而知了。
大多数业务员对销售日记的愤怒在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?
翻开个销售日记，很容易发现日记的现象很严重，这是“多日一记”现象；从内容看，记假日记或一天的工作当作几天记很常见，这是“一日多记”现象。
我在做管理时，一定会像老师批解学生作业一样用红笔“批解”部流，一段时间以后，部下的水平均有较大提高，这种提高是日积月累的。
基于对管理者的失望，我现在但我一贯坚持的“管到每个人每天每个时段的每一件事”的管理理念并没有变，因为我找到了比销售日记更有效的管理方法。
我把业务员分为两类：一类是集中管理的销售团队另一类是“跑单帮”的业务员。对这两类业务员我采取不同的管理方式。
对集中管理的业务员，采取“早请示，晚汇报”的管理方式，每个人每天的每一件事自然了如指掌。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只偷一天的懒。对这种团队运作的业务员，销售仅仅成为积累个人经历的工具。我一般不再强制要求记销售日记，但仍然鼓励业务员自愿做日记，差别在于：销售日记是工作日记，普通日记是私人日记。
对“跑单帮”的业务员，要求业日每个时段所做的工作通过电话汇报到公司信息中心，信息中心将信处汇总传递给该业务员的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同时，要求管理者必须对业务员每天所做的工作做出如下判断：该业务员所做的工作是否对销量增长有贡献?因为业务员的工作只有产生增量才是最有价值的。
以一名“跑单帮”业务员的工作为例，该业务员某天的工作记录是：品；10：00―13：00送货，14：00～19：00，清理退库商品。
这名业务员本来以为当天的工作很辛苦，但是经过管理者分析，他的工作有很大的问题第一，捆绑促销品不应该占用上午最佳时间，可以放在晚上做；第二，清理退库商品也不应该放在下午做，同样可以放作时间只有10：00―13：00这3个小时。管理者发现业务员的问题后，第二天就可以批示业务员改正。
销售日记只是一个工具而已，它的目的应该是通过该工具保证业务员“做正确的事”，并且“把事做正确”。如果能够找到达成上述目的的方法，销售日记并不是必不可少的。如果找不到更好的办法，那我们就只有这样说：销售日记也许并不之前，我们不得不痛苦地坚持下去。
如果因为销售日记不完美而把它废掉，就如同倒洗澡水时把婴儿一起倒掉一样愚蠢。
规范化管理是纲，销售日记是目
金焕民 施昌奎
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。――作者题记
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。
销售日记制度之所以难推行，而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项应付了事。
企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗?
直接管人不如间接管事
作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了(忙碌于无意义的工作)，所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长
期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。
“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。
那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢?可行的途径是从直接管人到间接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。
1．制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。
我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源c市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。
月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”――虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。
在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。
解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。
2．将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。
目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。
在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务；在这种假设下；管理人员才会去指导和沟通。
事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。
也许在城市市场通过晨会能够做到这一点?也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。
3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。
销售日记
只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。
信息快报
业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢?最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。
信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。
竞争产品分析报告
对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品人手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、
几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚品分析报告，并逐步完善报告的质和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。
市场巡视报告
各级营销管理人员最大的特点市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢?最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。
检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。
月度工作计划和工作总结
这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。
即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够当真，有些企业不当真。当真与不当员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。
例会
几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。
例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：
(1)有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。
(2)总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。
(3)工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什也上升到了培训的高度。
除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员(指那些做得不好的)沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的
做到这些，基本上已经管理到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工离不了“人治”的色彩：老板或高管的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。
也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。
销售日记，何以超越
长期以来，我们一直倡导通过逐步导人专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版――每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。
反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢?一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗?销售人员真的需要天天汇报吗?管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗?回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。
销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化(事实上是做不到的)。
销售管理者工作计划范文第10篇
二、简单的分析上面的数据：
三、对一些特殊事情的说明：
XXXX年上半年销售季度，渐进尾声，许多销售人员都开始着手撰写XXXX年上半年销售工作总结。上半年销售工作总结怎么写呢？其实很简单，具情写作方法大家可以参考以下这篇优秀的销售工作总结范文。
来到市场部工作已有三个月。在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。
由于岗位的职责目前我的工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作；三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。