销售管理方案范文
时间：2023-02-22 02:28:13
销售管理方案范文第1篇
一、基本原则
坚持以人人享有基本医疗卫生服务为根本出发点和落脚点，保障医疗卫生服务公益性质，不以营利为目的的原则；坚持统一组织、统一管理、统一招标、统一配送的原则；坚持质量优先、价格合理的原则；坚持高效、公平、规范、透明，为群众提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务的原则。
二、实施范围和时间
全县已建成运行并按一体化管理的村卫生室和政府举办的社区卫生服务站实施国家基本药物制度，全部配备和使用国家基本药物目录和省补充药品目录规定的药物，自12月10日开始实施药品零差率销售。余下的村卫生室在加快建设进度和一体化管理的同时，试行药品零差率销售，确保2011年1月1日起，全县所有一体化管理的村卫生室全面开展药品零差率销售工作。
三、方法步骤
（一）宣传发动。县、乡两级召开专门会议，对全县一体化管理的村卫生室实施基本药物制度工作进行动员部署。
（二）启动准备。各乡镇卫生院组织对一体化管理的村卫生室的药品库存情况，包括品名、规格、数量、价格等进行盘点核实，拟定基本药物用药和采购计划。
（三）正式运行。一体化管理的村卫生室正式实施国家基本药物和省补充药品零差率销售。原有库存药品一律按进价销售，销售完毕后，不得私自进购。
需配备的国家基本药物和省补充药品按照《县基层医疗卫生机构基本药物和补充药品使用与采购配送试行办法》，由各乡镇卫生院一体化管理办从网上集中招标采购和统一配送；需应急采购的药品在品规一致、厂家一致的基础上，采购价要与中标价一致或低于中标价，并从已中标企业中采购。
乡镇卫生院和村卫生室所采购药品应区分开，县卫生局要严格按规定进行审核。村卫生室采购药品经费一律使用乡镇卫生院一体化管理办帐户结算，尚未开设帐户的乡镇卫生院要协调有关部门尽快开设。
（四）落实补助政策与财务管理制度。对实行或试行药品零差率销售的村卫生室，其收入除来源于基本医疗服务收费外，按照《省行政村卫生室改革方案》之规定给予补助，即每1200个农业户籍人口每年补助行政村卫生室8000元。我县将根据实际情况，在此基础上适当增加补助。
实行一体化管理的行政村卫生室在完成信息化建设后均作为新农合定点医疗机构，按照纳入新农合门诊报销的医疗服务项目执行相关收费政策。行政村卫生室人员社会保障问题，根据国家和省有关规定，统一纳入新型农村社会养老保险。
实行一体化管理的村卫生室财务管理按《关于印发县乡村卫生服务一体化管理实施意见的通知》文件执行，具体实施办法由县卫生局制定。
四、相关部门职责
县财政局：保障基本药物零差率销售后的补助经费和工作经费足额到位；加强对一体化管理的村卫生室财务、资金使用、服务效果的监督检查，确保资金使用安全、规范和有效。
县发改委：加强药品价格、医疗服务价格的监管。
县卫生局：做好实施基本药物零差率销售的政策宣传、培训和落实工作；负责对基本药物采购、配送和使用情况进行培训和监督检查，加强对基层医疗卫生单位监督管理和考核工作；联合相关部门，加大对违法经营药品行为的打击力度，取缔非法行医，切实维护农村医疗卫生服务市场和秩序。
县监察局：负责对国家基本药物制度实施的全过程进行监督检查，并对违法违纪行为进行查处。
五、工作要求
（一）加强组织领导。县深化医疗卫生体制改革领导小组领导全县一体化管理村卫生室基本药物零差率销售工作。各乡镇要成立相应组织负责本乡镇一体化管理村卫生室基本药物零差率销售工作，
并实行包保责任制和责任追究制，各村主要负责人是此项工作的第一责任人。实施国家基本药物制度和零差率销售是重大体制机制创新，也是医改的重点和难点。各乡镇和有关部门要充分认识改革的艰巨性和复杂性，加强领导，强化责任，密切配合，认真实施。
（二）加强宣传引导。要坚持正确的舆论导向，加强面向群众的社会宣传，重点宣传基本药物制度的意义、原则和主要政策，普及合理的用药常识，改变不良用药行为，提高群众对基本药物制度的认知度和信任度。鼓励和引导群众选择使用基本药物，努力让人民群众得到更多的实惠。
（三）建立药品质量验收及公示制度。实行药品零差率销售的村卫生室（单位），要公示国家药物目录和省补充药品目录及采购价格、厂家品名、剂型规格，公开收费项目及收费标准，接受社会监督。建立真实完整的药品购进记录，记录必须保存至超过药品有效期一年，且不得少于三年。
（四）加强考核管理。全县一体化管理的村卫生室全部配备和使用国家基本药物目录和省补充药品目录规定的药物，不得配备和使用其他药物。县卫生与财政部门要建立绩效考核制度，把实施国家基本药物制度和零差率销售作为各乡镇卫生院年度目标考核的重要内容，对药品采购、价格管理、零差率销售品种比例、零差率销售金额比例进行考核。乡镇卫生院负责村卫生室的日常管理工作，并对村卫生室零差率销售情况进行考核。考核结果与零差率财政补助和相关专项经费拨付挂钩。
销售管理方案范文第2篇
工作中真正的问题出在哪里主管如何控制整个的过程如何实现人员的离开不会造成客户的流失
如何让每个人员都成为高手
企业业绩持续下滑或增长速度缓慢的原因何在在于本身和人(团队)的因素两个方面
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解决
技巧
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解决具有如下特点:
建立统一的,高效的客户数据库和业务数据库
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纯B/S结构,零客户端安装
易学易用.由于采用浏览器结构,操作该软件就像上网一样容易
适合跨地域的组织,而整个系统统一管理维护.
销售管理方案范文第3篇
【关键词】煤炭 销售 管理 方法 现状 发展 展望
煤炭的销售和管理，不同于一般商品，其有着严格的要求。未来规范我国煤炭的销售和管理，保障煤炭市场的合理和有序，从上至中央政府下至地方部门就煤炭的销售和管理出台了不下数十种各种各样的政策文件，由此可见煤炭的销售管理重要程度不言而喻。因此，严格执行国家、省、市关于煤炭行业生产、运销的法律、法规和政策规定，以规范煤炭生产、经销、税费征收秩序为目标，对煤炭产、供、销各个环节实行全程监控、统一管理，促进煤炭生产、运销健康有序发展成为了各个地区政府对煤炭市场管理的统一标准。
一、我国煤炭销售管理的现状
虽然我国就煤炭的销售和管理方法出台了一系列的政策方案，但是下发到各个地方执行的情况却不容乐观.首先是在指导思想上，由于各个地区的煤炭销售管理存在着不尽相同的特点和历史问题，从而导致在煤炭生产经营管理上很难做到全国统一化，这也直接导致在全国各个地区进行煤炭市场宏观调控的难度变得更大，要想促进煤炭市场的持续健康发展有如纸上谈兵.其次，由于煤炭销售是一块大肥肉，这导致许多商人对煤炭销售有非分想法，进私自滥挖，进行非法生产、非法销售的行为是时有发生，无法杜绝，而这些不根据政府管理监督的煤炭销售手段的出现直接扰乱了煤炭市场的稳定性，从而使得许多地区煤炭的销售和管理处于半真空状态，长此以往，恶序循环，后果堪忧。同时煤炭的管理上，无论是管理主体还是管理方法都存在一定的问题。如何防止煤矿串票、如何保证煤炭总量控制票、怎么严禁无票煤炭进入管理站对"煤炭总量控制票"和公路煤炭经销票据、煤炭税费统征票据进行查验的工作准则以及各区煤炭运销公司如何根据用煤计划和煤炭总量控制票安排销售计划等工作中都是需要严格把关，进行合理安排改善的。因为在当下许多地区的煤炭市场上，诸如煤炭销售没有控制力、市场混乱、买卖经营存在着极其不稳定的情况、价格波动较大等问题。当然，虽然我国煤炭销售管理工作中存在着许多不尽如人意的地方，但是随着国家政府、各级部门以及社会对这个问题的更为清晰的认识，就煤炭销售管理进行了一系列的改革和发展，煤炭销售管理也有了较大的进步。
二、煤炭销售管理发展与展望
在煤炭销售管理的发展道路上，关于其管理方法和指导方针一直在不断的革新中，随着经济的发展，其革新之路和发展之路必将更加的宽阔.在未来的发展道路上，第一，在煤炭销售管理的指导思想上，一定会很大程度上的改进目前这种相对较为混乱的局面，出现一个以中央政府为主要指导方针，各级地方政府部门根据当地特色制定的可操作、可调控的指导方案，将煤炭销售管理的方法措施统一化和标准化。其次，在管理中，将出现专门面向煤炭销售管理发展的机制和部门，将煤炭管理单独拿出来进行工作的整合，从而提高煤炭管理的有效性和合理性。还有就是在经销的主体和范围、经销管理办法、经销价格以及合同管理等方面，都将会有更为合理的解决方案，只有这样，我国的煤炭销售管理才将建立一个更为高效、适合国民经济快速发展的市场和机构。
三、基于我国煤炭销售管理中存在问题的新销售管理方法
针对我国煤炭销售管理中存在的问题，要想在未来的发展中有更好的突破，那么进行一系列的革新则是势在必行的。第一是在各个部门职责的落实上面。监督工作是煤炭销售中存在问题最为严重的一部分。区经贸局要对洗煤厂、焦化厂生产能力的核定工作负责，保障煤炭管理中的质量。煤炭工业局作为负责组织煤矿复产验收的主要部门，要按时的向煤矿颁发合法煤矿公示牌，并制定煤矿年度和月度生产计划，并及时通报区煤炭运销公司；向煤矿按月核发"煤炭总量控制票"。除此之外，煤炭运销公司，民营局发展计划局以及工商局等都要在煤炭销售管理中承担起自己部门的责任。其次是在具体的管理工作中，在煤炭税费的征收上，统一征收的项目、标准、渠道、方式，只有这样才能保证煤炭市场发展的稳定性；经销管理运作模式也要严格的按照相关的方案政策进行执行，不能偷工减料；在煤炭的经销结算上，也可以进行统一标准化，采用先付款后发货的原则避免不必要的麻烦出现。除此之外，在合同管理、票据管理、经销程序等方面都需要我们进行一系列的改进，只有这样才能将煤炭销售工作做得更好。
四、结语
煤炭销售管理是一项大工程，需要各个部门的有力配合才能将之做的较好。在上文的论述中，我们也发现：各个环节中存在的不起眼的问题，都将导致煤炭销售工作出现难以计量的后果和损失，也给煤炭销售的管理工作增加不必要的工作量。当然，虽然煤炭销售管理工作可谓是任重而道远，但是只要我们所有的各级政府部门严格把关，统一化、标准化的进行工作，那么就一定能够将煤炭销售管理工作做得更好。
参考文献：
[1]关永伟.煤炭销售管理信息系统解决方案[J].煤矿现代化， 2005.
[2]刘春红.当前煤炭销售形势分析与对策[J].中国能源，2003.
销售管理方案范文第4篇
关键词：全球性大客户 ；销售管理 ；全球性企业； 管理小组 ；供应商； 可持续经营客户
随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。
1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。
全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。
2.需要的不是产品，而是定制的整体解决方案。
一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。
3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。
全球大客户更期望能够有符合条件的供应商，提供统一，综合产品及服务。与全球性大客户建立的关系，不仅局限于采购部门，而应由大客户小组与客户保持长期的，多层次的接触，这种伙伴关系是以共同利益为目标.着眼于长期，需求双赢方案，建立长期相互信任是伙伴关系的三个特点。全球性大客户也希望供应商能够更了解自身业务特点，提供与竞争对手有差别的方案来获得客户。然而，由于全球性大客户的业务多样性，办公地点地理分布的广泛性，管理的多级性，组织结构错综复杂，导致谈判和决策时间过长，使得供应商对全球性大客户的销售管理变得异常困难，不能快速响应全球性大客户的高要求，让供应商望而却步。因此供应商在为这样的全球大客户提品及服务的时候，需要先了解以下方面：
1.人员方面。
企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。
1.1人员能力方面。1.1.1项目管理能力。由于供应商需要为全球大客户提供定制化的整体解决方案，往往会以大项目的形式出现。在大项目中，供应商需要指定一名专业人员担当项目经理一职，作为对应全球大客户的窗口，一般供应商会指定客户经理担任项目经理，或者单独指定一名专业人员。因此这名项目经理，需要对内调动所有涉及的部门，整合资源，成立临时的项目小组，集中最优力量，进行项目的跟进，和实施。这就好比是一位音乐演奏家，必须放下他的“小提琴”，拿起指挥棒，他的作用是指挥整个乐队。1.1.2外语能力。由于全球大客户的销售管理涉及到客户国外总部，有很多与国外的沟通工作，另外项目实施的相关文件，投标时涉及的内容，都会用到外语，因此，具备良好外语能力的人员可以帮助更快理解客户需求，提高工作效率，确保项目实施的顺利进行。除此之外，全球大客户经理还需要具备商业洞察，处理人际关系，说服及影响，陈述与谈判等能力。
1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。
2.合同模式的要求。
全球性大客户在与供应商的合同上希望有统一要求。通常在全球性客户全球或区域总部签署主合同，在主合同条件限制下，每个国家签署本地合同或订单。由于涉及到全球客户及供应商的双方权益和责任，合同审核时间少则几个月，多则几年。一般分三种：
2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。
2.2供应商统一模板。如全球性大客户没有现成的合同模板，或不介意使用供应商的模板时会由供应商提供模板。这种形式对于供应商来说相对有益，主动性较强，合同条件不会非常苛刻。但供应商需要在日常销售管理中，需提前安排相关人员起草该合同模板。
2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。
3.价格对应策略。
全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:
3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。
3.2本地最优价格。此类情况是在全球大客户报价中使用比较广泛的。虽然全球大客户对所有涉及的国家要求统一的产品和价格，但因各个区域的差异很大，同时全球大客户在各国的需求量也完全不同。因此，一般由主导负责这个全球大客户的销售管理所在国家提供一个参考价格，供所有涉及的国家参考。每个国家根据本国销售情况等相关数据，进行成本和利润分析，最终给出本地最优价格。但本地最优价格不能完全背离主导国家的参考价格。
4.引入客户管理及沟通系统。
随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：
4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。
4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。
4.3对内对外的沟通系统。供应商与全球大客户的关系，不是简单的销售，而是大客户小组甚至整个企业间的伙伴关系。越来越多的人需要彼此交谈，会议报告越来越多，收集与共享的信息也越来越多，这就需要能够支持全球大客户销售管理的沟通系统。这种沟通系统既适用于内部的沟通，也适用于客户的沟通。由于地理覆盖范围较广，全球大客户小组成员可能位于不同区域，远程沟通是频繁使用的沟通手段，如：电子邮件，远程视频会议，信息共享平台等。今天的客户比以往任何时候都更为精明，也更为苛刻。能够长期的，可持续的进行客户经营和销售管理，特别是针对全球性大客户的销售管理，是成为供应商业绩增长的重要来源，保持企业稳定销售额的重要因素。全球性大客户销售是一个相对特殊的销售模式，往往需要多年的持续维护才能形成的销售模式。供应商通过全球性大客户销售管理，能积累丰富销售管理经验，强化对客户的占有能力和可持续经营能力，稳固与提升市场地位，坚实核心竞争力。然而形成科学的全球性大客户销售管理不是一蹴而就，需要整个企业充分意识到其对企业未来发展的重要性，各个部门长时间的通力合作，整合资源，克服重重苦难和挑战，任重而道远。
参考文献：
[1][英]彼得•查维顿著．李丽主译.大客户识别，选择和管理.中国劳动社会保障出版社.2003年7月.
[2]郝雨风．大客户开发，销售与管理.中国经济出版社.2009年1月.
销售管理方案范文第5篇
中国企业普遍面临销售困境
根据图一数据显示，企业销售人员的行为难以规范是中国企业销售管理困境的首要因素（占比41.3%），其次是销售过程不规范，反馈缺失（占比35.7%），然后是没有建立有效的销售管理机制（占比33.2%）。
前三大因素说明销售流程管理制度缺失以及销售人员管理的不齐全是导致企业面临销售管理困境的主要原因。
企业出现的各式各样的销售困境有多重原因，但一大根源在于往往无法还原当时的销售情境（见图二）。不仅是情境中的销售人员的销售行为，包括企业客户的购买意愿和满意度、销售流程的具体状况等都无法还原，因此难以从源头对销售的过程质量和效率进行提升。
这里面，既涉及企业缺少统一的销售执行标准的原因，也涉及有了标准后，缺乏针对销售过程的信息采集记录的原因，从而导致销售行为无法还原。
企业提升销售管理能力意愿较强
图三数据显示，售前、售中、售后全流程管理是中国企业希望提升销售管理方面的首要能力（占比43.7%），其次是销售管理信息化、移动化（占比41.2%），然后是销售人员行为跟踪（占比39.4%），接着是销售数据分析（占比35.6%）。
前四项因素说明了企业对于提升销售流程管理能力、销售人员管理能力以及落地信息化、移动化销售管理的重视程度。有意思的是，排在第二项的销售管理信息化、移动化能力恰恰能够对销售流程规范、销售人员行为跟踪以及销售数据分析能力的提升具有强大的推动作用。
移动SaaS销售管理软件是未来趋势
伴随移动互联网的发展，企业内部以及企业之间的交互方式发生了变化，在面临不同的业务场景时，PC端的交互方式已不足以满足企业的实际需求，移动办公已经成为企业信息化的重要选择。
企业级SaaS移动销售管理软件以SaaS形式为客户提供销售管理服务（见图四），其核心思想是以在线数据为基础制定销售策略，通过全面提升企业业务流程管理来降低企业成本，同时通过满足客户个性化的需求，提高客户满意度、忠诚度、缩短销售周期，提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户，增加收入、拓展市场以及实现企业价值最大化。
移动SaaS软件如何实现销售管理创新？
狭义的销售管理专指以销售人员（sales force）为中心的管理，广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。而完整的销售管理需要由销售过程管理、项目型销售管理以及客户成功管理三大部分组成。以厂商红圈营销的解决方案为例（见图五）。
销售过程管理针对每一个线索、客户、商机、合同、订单等业务对象进行有效的管理，提高销售过程的自动化，全面提高企业销售部门的工作效率，缩短销售周期；
项目型销售管理能够掌控客户的进展，便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强，同时更好地做好销售管理与销售预测的工作，让企业积累销售知识和客户资源；
销售管理方案范文第6篇
[关键词] 销售管理；“教学做”一体化；课程设计
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 114
[中图分类号] G712 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0255- 03
0 引 言
“教学做”一体化教学模式以能力训练为重，实践性强，培养高质量的营销人才，更加适应社会对毕业生的要求。现代销售活动已不像从前那样只通过个人的努力就能完成，而要从市场战略的大视野出发，精心组织、科学安排才能完成。因此针对销售管理的课程特点，改革教学方法和手段，把理论教学与实践教学有机地结合起来，融教、学、做为一体，注重学生的实践能力培养。
1 销售管理课程教学的目的
销售管理课程是市场营销专业的核心课程，是一门建立在经济科学、行为科学和现代管理理论之上的应用科学。本课程从销售经理的角度，介绍了企业销售管理所涉及的主要理论与实务，是集理论性与实践性为一体的专业课程。通过本课程的学习，学生应掌握销售管理的基本理论，掌握销售计划、销售定额 、销售组织设计、销售区域设计、销售人员的招聘和培训 、销售人员的绩效考核与激励、客户关系管理等方面的知识和方法，形成设计、组织、管理、协调等基本能力，并能运用基本理论和方法解决企业销售管理中的实际问题。
2 “教学做”一体化教学模式在销售管理教学中的实施
2.1 教学内容模块设计
销售管理教学站在销售经理的角度以培养学生操作能力为主线进行内容设计编排，将课程内容分为6个工作项目，13个工作任务，通过以项目为载体的教学活动，使学生熟悉销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成制订销售计划、构建销售组织、划分销售区域、招聘与培训销售人员、激励销售人员、设计薪酬制度、指导销售业务、管理客户等学习任务。
2.2 实施“教学做”一体化教学模式的反馈
2.2.1 优化课程内容，创新授课方式
课程设计与实施的核心是首先要明确《销售管理》课程的教学目标，然后围绕教学目标确定所需要的知识和技能设计教学内容；教学活动组织设计中充分体现互动性和情境性的实践性要求，采用模块化项目教学、案例分析、情境演示、商品销售比赛等多种教学形式。教的出发点为解决实际问题，学的过程通过做在实际中的运用将理论知识传授给学生。如任务5设计促销方案，学生5-6人组成一课程实践小组，完成某产品校园活动的促销方案，并在实训周实施，小组之间进行一次业绩评比；通过商品销售比赛培养学生树立市场意识，制订有效促销方案的能力。
2.2.2 培养应用能力，改变考核方式
本课程采用过程考核和结果考核方式相结合。运用模块化项目教学法以销售经理职业岗位做要求，设计13个实践项目，对学生按每一项目需完成的实践成果详细记录，做到全面、综合、客观评价学生的学习能力、知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力。形成性评价，是在教学过程中对学生的学习态度和各类作业情况进行的评价；总结性评价，是在教学模块结束时，对学生整体技能情况的评价。
2.2.3 改变教师角色，收获教学成果
“教学做”一体化教学模式在销售管理课程教学过程中对教学环节和学生管理提出了新的要求。教师在教学之初提出实际问题引导出教学任务的学习，指导学生学习在解决问题中需要用到的知识，课堂中老师由的讲授为主，转变为学生学习的引导者和启发者。教学中不是表面上的理解，而是重视学生真正的理解。将所学知识运用到实际的问题中去，通过学习能用自己的话去解释所学的知识，能灵活处理同类问题。
2.2.4 设计实践项目，提高实践能力
要使学生快速成长为一个销售管理方面的专业人才，重点是通过实践教学模块培养和提高学生在销售管理中的际操作技能。通过将实践教学理念渗透、融合到理论教学中，通过对理论教学组织形式和教学方法的改革，培养学生解决实际问题的能力以及知识综合运用的能力，达到知识传授与能力培育的有机结合。课程实训开展商品销售比赛以赛促学，真实的销售环节，为学生构建了一个平台，让学生发现自己的潜力，挖掘自己的潜能，并且能将课内学习的知识能带到实践中进行检验，也可将工作中的疑问带到课堂来进行讨论，真正做到课内外融为一体。
3 总结与展望
销售管理课程的“教学做”一体化的实施，突出教学的启发性、参与性、互动性和实践性，提出“销售管理的实际问题”导入课程，由企业销售成败案例引导出知识的学习，根据每个项目的要求，指导学生在项目完成中边做边学从而掌握需要的理论知识。
在任务实施过程中，培养学生爱岗敬业、诚实守信、公平公正、奉献社会、忠诚企业的职业操守；在以小组为单位实施具体教学项目的过程中，培养学生树立自主学习、主动学习的良好品格，具备从事销售管理工作的综合素质和能力。“教学做”的一体化教学，将职业能力对接工作岗位，按职业标准和岗位职责设置学习项目和学习任务，强调学生职业能力的培养。实践教学设计，将学生置于仿真的工作情境，做中学，在学习中找到乐趣，在工作中到自信，找到成就。
学习考核，按学生对知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力，对学生需完成的每一项目成果详细记录，全面、综合、客观评价学生的学习能力。
“教学做”的一体化教学不仅激发了学生的学习兴趣和参与热情，还改变了学生的学习态度和学习方法；帮助学生构建全面的销售管理知识，培养学生的实际操作技巧；教学做专项实训，培养学生合作意识、参与意识、创新意识。通过实践培养的这些能力和素质，是未来职场中销售经理必备的。 “教学做”一体化教学在实际应用中还需不断地改进和优化，是一个值得我们深思和研究的理实一体的教学模式。
主要参考文献
[1]耿健.“做中学，做中教”教学模式的实践与思考[J].中国职业技术教育，2012（14）：26-30.
销售管理方案范文第7篇
【关键词】销售管理；对策；人员激励；绩效评估
一、国内企业销售管理的现状及存在的问题分析
（一）销售绩效考核目标不明确
绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。
（二）激励政策目光短浅
目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。
1.金钱激励为主忽视内在激励。
对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。
2.不健全的年薪制。
对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。
（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯
职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。
二、对销售管理人员的激励以及销售绩效考核的建议
（一）对销售管理人员的激励建议
1. 实行全面薪酬战略。
激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。
全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。
2. 建立有效的职业生涯规划机制。
建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，企业应该帮助员工做好这一规划，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工制定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。
（二）对销售绩效考核的建议
1.熟知销售管理人员的岗位特点。
销售管理人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。工作时间自由，独立进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售管理人员的行为，销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为，使销售管理人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
2.销售管理人员绩效考核的目标。
绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一，工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的数量，也要考核质的方面，即完成工作的质量，还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度，如年度增长率；第二，能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核，一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面；第三，工作态度考核，工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。
3. 定性考核与定量考核相结合。
销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题，但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式，这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督，有利于保证考核的公正性和透明性。
4.明确评价方案的实施主体和责任人。
考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释；数据提取以各分公司财务出具的为标准；人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈；对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。
三、对我国企业销售管理相关的其他对策建议
（一）要注意对客户关系的管理
目前竞争激烈并且在产品不容易差异化，如果昱客户有更多情感联系时，那会产生更大的影响；关系管理是超出对商品本身价值的主客观评价之上的客户对产品的坚持和忠诚。在个人关系起作用，或者客户因惰性而习惯于与同一商家交易时，关系显得特别重要。在当前激烈的市场竞争中，产品和品牌差异化很难实现并长期保持，使得关系价值具有了前所未有的重要性。这是目前各商家竞相建立客户关系管理的动因，一线的销售人员要学会这点。
（二）对于销售人员解聘要注意的问题
销售管理方案范文第8篇
关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售
1 引言
员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。
2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求
大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。
针对以上特点，其销售管理针对性要求为：
第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。
第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。
第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。
第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。
3 H公司销售人员绩效考核实证
H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。
3.1H公司销售人员绩效考核总体说明
考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。
3.2季度考核
季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。
3.3年度考核
年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。
4 结 论
销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。
参考文献
[1]秦毅，有效管控销售队伍[M].北京：北京大学出版社，2008.
销售管理方案范文第9篇
关键词：销售管理系统；产品销售；系统设计
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：16727800（2013）009009103
作者简介：朱龙梅（1979-），女，硕士，陕西财经职业技术学院讲师，研究方向为信息管理和信息系统。
0引言
销售管理系统是一个由人和计算机等组成的，能够提供信息以支持组织机构内部的作业、管理、分析和决策职能的系统，是利用计算机硬件和软件，来分析、计划、控制和决策的模型及数据库，以对信息进行收集、传输、加工、保存、维护和使用。因此，销售管理系统是一个信息处理系统。
当今社会是一个信息社会，信息已成为继劳动力、土地、资本之后的又一大资源。在激烈的企业竞争中，谁控制的信息越多，谁利用信息资源的效率越高，谁就更容易在各方面的竞争中占有一席之地，就会有更多的优势。
销售管理系统是一个企业不可缺少的部分，其内容对于企业的决策者和管理者来说都至关重要，所以销售管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。但目前仍有一些小型企业使用传统人工方式进行管理，这种管理方式存在着许多缺点，如效率低、保密性差，且时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。
1国内外研究现状
据统计，目前美国在财务会计方面90%以上的工作由计算机完成；物资管理中80%～100%的信息处理由计算机完成；计划管理为90%左右；在计算机应用发展较快的国家中，计算机应用于经济管理的占80%以上；用于科技计算的占8%以上；用于生产过程控制的占12%以上。由此可以看出，销售管理是计算机应用的主要领域。
在国内，中国企业已进入“新管理时代”。经过30年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代、计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从20世纪90代末便进入全面市场经济时期的“新管理”时代。新管理时代的中国企业管理是面向市场、基于现代企业制度，是中国模式、价值化、系统化、电脑化、国际化和普遍化管理的时代。新管理时代的中国企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业舍得在管理系统上投资这一举动，足以说明这一趋势。
在市场竞争日益激烈、用户需求不断趋向多样化、企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
2存在问题及解决方案
下面以一家以商品贸易为主的有限责任公司为例进行说明。随着社会的发展，该公司由十年前一个地区的一家超市发展到了现在的多地区多家连锁超市，为了适应商品经济的高速现代化发展，该公司也在不断地拓宽自己的销售途径。公司计划继续扩大销售规模和途径，使原先的小规模营业扩展为食品、家电、日用百货、音像制品等多品种经营的大型连锁超市。因此，公司经营种类扩充和规模扩大的现状就需要经营者能够及时查阅和掌握有关超市经营活动的大量数据，帮助公司分析营销情况，及时做出正确决策，便于管理商店内部的财务、人员、库存、销售等情况。
现代化事业的发展迫使超市的管理手段发生新的改革。在国家的大力倡导下，信息化应用进展迅猛，互联网、计算机的运用开始在各个行业、各个部门广泛渗透。由于计算机的运用能够准确记载和查阅有关超市经营活动的大量数据，帮助超市经营者掌握和分析营销情况，及时做出正确决策，并且有利于商店内部的财务、人员、库存、销售情况等管理，因而大大提高了现代超市的管理水平。目前，我国正处在从传统商店经营到现代超市经营的转变过程中，商店经营者要适应这场转变的需要，并面对日趋激烈的商业竞争挑战，就有必要提高自己的管理水平，加强对超市现代化经营思想、方法与手段的认识。因此，建立一个功能强大的信息销售管理系统，正是公司所迫切需要的。
2.1公司销售管理存在的问题
对于公司来说，由于公司销售产品数量的不断更新，使各种样式商品的销售期一般只有一两个月。在这种情况下，由于公司常常不能及时得到销售终端的详细数据，不了解哪种样式、哪种型号、哪种颜色的产品在哪些销售终端销量较大，因此无法及时合理地安排销售计划和产品调拨，以至于出现虽然某些产品库存数量巨大，但销售商却又一再缺货的窘境，从而在错过了很多销售良机的同时又造成部分型号产品的严重积压。
分析起来其主要原因表现为如下几个方面：
（1） 信息传递的低效性。我国目前大部分企业仍然采用传统的手工信息系统。这种原始手工操作的信息系统存在许多缺点：工作效率低、 处理速度慢；数据不齐全、不完备；重复劳动，造成数据不一致；难以跟随现代化市场的变化。
（2） 对异地分支机构的监管力度不足。客户和业务数据都分散管理，使分支机构的业务数据与总公司掌握的情况不完全一致，企业领导对分支机构的监管力度不足。同时，管理人员不能随时了解下属的工作情况，不便于监督和管理。
（3） 难以有效地控制恰当的库存量。企业面临诸多重大的库存管理问题，其主要原因是客户对供货服务变得苛求，期望值越来越高，从而使库存费用急剧增加以满足用户需求。
2.2系统解决方案
2.2.1设计目标
公司要改变以前采用人工管理、效率低且不易管理的现状，就必须要实现各种信息的系统化、规范化和自动化，以适应信息化的市场要求。公司需要处理大量的客户信息，还要时刻更新公司的产品信息，不断地添加、修改营销信息。面对各种不同的信息，需要合理的数据库结构来保存数据信息，还需要有效的程序结构支持各种数据操作的执行，以便及时掌握市场信息，准确地对市场需求量进行预测，及时掌握各地销售和库存情况，及时调配货物，确保按需供货，同时降低库存全面及时地掌握市场信息、销售信息和顾客需求等信息，使公司各部门能够互相配合，有效地提高公司的运作效率和水平。
2.2.2解决方案
计算机信息系统具有运算速度快、准确无误、数据处理量大，且对数据能进行比较、分类、整理、重排、选择、合并、储存和打印，而且还可以运用现代的销售管理理论和模型对商品的销售进行预测，从而制定长期或短期的销售政策、销售规划及销售目标等诸多优势。计算机在现代化超市中的主要用途，在于处理销售活动中产生的大量数据，它可以使超市的一切数据记录和处理工作，在一个一体化的数据处理系统中完成，并可以通过商店各部门的终端机反复使用。
所谓超市销售管理系统，是泛指运用当前最新的经营管理思想、方法与手段去管理超市，而运用计算机管理是建立超市销售管理系统的最直接有效的手段。针对该公司存在的问题，应在超市中建立计算机商品销售管理系统，即由一个计算机主机连接超市各部门的终端机，各自承担一定的工作程序。通过销售管理信息系统的建立，整合各种销售和市场信息，对公司的生产和销售等工作进行统一的协调管理和必要的决策支持。使供应商、企业、协力厂商和买方得到更好的协调，如图1所示。
3用户功能需求分析
系统主要功能是要满足总公司对各地分公司的销售情况、库存存量控制、应收款总量控制、客户信用等级控制、退货率控制、商品价格管理等几个与销售相关的重要环节来进行管理和决策。
在销售时，售货员取下附在商品上的标签，用光学扫描仪将运用条码卡上的信息通过扫描读出，同步传递给计算机；如商品不具备条码或条码损坏，可用键盘将商品销售卡上的内容用代号输入计算机。计算机得到输入的信息后，一方面将其记录下来，传递给有关部门；另一方面则作为销售凭据，通过终端机打印出来交给顾客。这样，当商品卖出后，有关销售的信息就通过计算机自动传到有关部门，在瞬间各部门都会掌握商店营销的最新情况，并可以做出一定的反应、预测与决策。
在进货时，进货部门就将有关商品的主要内容记录下来，输入计算机并由有关部门确定价格，制作通用条码卡（通用条码由不同宽度和长度的墨线组成，表示该商品的一切主要信息），或者直接将有关内容打印在卡上。这些内容包括：①商品的项目名称、式样、尺寸、颜色；②商品进入商店的时间；③制造商家；④销售价格；⑤分类销售的部门或人员等。再运用条码卡或商品销售卡作为标签附在商品上，系统数据流图如图2所示。
销售决策部门得到有关信息后，可以根据当前的销售情况，并结合生产商、批发商、经济学家、银行、会计部门等提供的情况，利用计算机预测今后的销售量，从而制定长期或短期的销售政策、销售规划及销售目标。利用计算机建立商品销售管理系统，还可以根据预先测定的商品存货的低点，在商品销售数量达到一定的水平后，自动下达补充商品的指令。会计和统计部门则通过计算机随时掌握最新情况，大大减化了工作，提高了经营效率，同时精干人员，节约费用，降低了销售成本。
此外，建立计算机商品销售管理系统还可以用来进行超市其它方面的管理工作，如管理劳动人事和财务核算；还可以做信函广告，即根据收集的顾客资料，向某一特定阶层的顾客发出特殊销售宣传的信函。如果超市的计算机与供应商、客户的计算机连网，那么利用电子邮件就能迅速准确地开展有关业务。
根据对公司的销售业务流程进行分析，可以将该公司销售管理系统的用户功能需求描述如下：
3.1管理员功能需求
管理员登录并通过身份验证后，可以通过添加新用户、修改用户权限、删除用户信息来实现对员工信息资料的管理。管理员还可以查询销售记录、进货记录，并且可对记录作适当的添加、删除、修改等工作。除此之外，管理员还拥有对商品信息的添加、删除、修改和查询的权利。总之，管理员有销售人员、库管人员和一般人员的所有权限，管理人员用例如图3所示。
3.2销售人员功能需求
销售人员可登录界面并通过身份验证，在销售时，取下附在商品上的标签，用光学扫描仪将运用条码卡上的信息通过扫描读出。出于工作的需要销售人员可以在顾客拒绝购买某种商品时删除或修改此项商品的购物纪录，并同步传递给计算机。这样，当商品卖出后，有关销售的信息就通过计算机自动传到相关部门，销售人员用例如图4所示。
3.3库管人员功能需求
库管人员可登录界面并通过身份验证，在进货时将有关商品的主要内容（商品的名称、式样、尺寸、颜色，以及进入商店的时间等）输入计算机。根据管理者的需要，库管人员还可以对仓库已有的商品作添加、删除、修改、查询进货记录等操作，库管人员用例如图5所示。
3.4一般人员功能需求
出于对本系统的安全性考虑，对于一般人员（即客户）只可登陆商品信息界面。该界面提供的商品信息查询功能，可以方便客户随时随地地了解M公司各个连锁超市所经营的各类商品的名称、价格、折扣、出厂日期等最新销售咨询，一般人员用例如图6所示。
4结语
本文以一家以商品贸易为主的有限责任公司为例，对该公司的销售管理系统进行了较为全面的研究，在对公司的背景及存在问题进行分析的基础上，介绍了销售管理的基本功能和业务流程，并针对商品信息管理、销售、库存3个主要业务进行了分析与设计，以期为相关人员提供理论与实践参考。
参考文献：
[1]甘仞初.信息系统开发[M].北京：经济科学出版社，2009.
[2]黄梯云.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，1999.
[3]李云山.JSP企业管理系统[M].北京：经济科学出版社，2010.
销售管理方案范文第10篇
关键词：BPELWeb服务组合 煤炭销售系统
中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2014）05-0096-01
1 研究的现状及意义
随着社会的发展和科学的进步，基于Web的应用模式迅速发展，从集中式发展到分布式，Web服务已成为网络应用发展的大趋势。目前，单个的Web服务所提供的业务支持已经不能满足用户的需求。如何有效地将这些服务组合起来，已成为Web服务发展的目标。
本课题主要采取的是基于BPEL的业务流程组合方案，采用基于BPEL的Web服务组合技术，企业能够根据实际业务需要组合成新的更灵活的Web服务，以达到增值服务的目的，此外，它还能加强企业和企业之间的业务交流和合作。
2 煤炭销售管理系统的模型设计
2.1 煤炭销售系统
煤炭销售系统主要包括四部分，分别是采购管理模块、销售管理模块、调度中心管理模块、财务接口管理模块。其中各大模块又有不同的功能。
采购管理中包括：采购合同管理、发运计划管理、采购结算管理；
销售管理中包括：销售合同管理、装船计划管理、销售结算管理；
调度中心管理包括：接车管理、现场管理、装船管理；
财务接口管理中包括：用款申请单管理。
2.2 系统模型设计
煤炭销售系统会涉及到多个公司和企业，且都是相互独立的公司，主要的对象有客户、银行、调度中心和港务局装船公司，由于采用了BPEL的技术，可以把这些彼此独立的合作企业服务组合起来，能更好的满足客户的需求。首先接收客户的基本资料，从客户的资料中获取签订的煤炭销售合同编号、需要的煤炭数量、煤质要求等信息，再结合当时的煤炭市场价格，计算客户需要预先交纳的煤炭金额。根据收款确认单的收款金额，调度中心开始做装船计划的装运管理。可以看出销售管理系统是一个比较完整的煤炭销售平台。各个服务提供者都向UDDI注册中心注册自己的信息。
客户：它是系统中的服务请求者，扮演消费者的角色，客户提供的信息是整个BPEL流程的起始点。
银行：它在本系统中充当的是服务提供者的角色，客户把煤炭的预付款存如银行，银行把数据在UDDI中注册和相关数据，通过访问UDDI，商家能够得到预付款的数据。它在煤炭销售系统中判断流程能否执行的关键因素。
调度中心：它也是服务的提供者角色，根据网站中煤炭订单的数据，负责装船计划的制定，设计装船方案。
港务局装船公司：它在系统中充当的是服务提供者角色，它根据调度中心的安排能够快速响应。
3 BPEL服务组合的应用
3.1 服务组合
煤炭销售管理系统的服务调用能够在短时间内得到回应，所有Web服务都采用同步的方式，销售过程中使用的服务如下。
（1）销售合同服务。销售合同服务（SELLPACK Service），调用合同信息时可以获取客户订单的详细信息。
（2）收款通知单服务。收款通知单服务（SKD Service）是由银行提供的服务，根据客户交纳的预付款，我们能从注册中心中获取收款单的信息。
（3）装船管理服务。该服务是由调度中心提供的服务，服务名称是装船计划服务（ZCPlanService），调用该服务能够提供装船计划方案的制定。
（4）现场管理服务。该服务是港务局装船公司的现场日志服务（Iocale Daily Service），根据现场日志服务能够得到装船的详细信息，如装船的船名、时间、值班人等。
（5）库存管理服务。库存服务（Storage Service）提供两种操作，库存出库和库存查询。
3.2 BPEL流程设计
BPEL流程设计是整个系统设计和实现的核心部分，基于BPEL流程开发系统有如下五个步骤组成。
第一步：提供者的服务。各个Web服务是 BPEL流程中的重要组成成分，提供者将其Web服务的描述在UDDI服务器中进行。
第二步：定义BPEL的WSDL接口。通过UDDI浏览器可以获得流程中的各web服务的描述信息，并定义服务的WSDL接口
第三步：BPEL流程编写。如定义伙伴链接（partnerLink）、定义伙伴链接类型（partnerLinkType）、声明变量等。
第四步：BPEL流程的部署。把流程和相关的文件到ActiveBPEL server中去。BPEL执行引擎等待调用SOAP消息。
第五步：BPEL流程的运行和测试。BPEL流程部署完成之后需要对其进行测试，检验业务逻辑结果是否符合要求。
4 结语
BPEL能够帮助开发由大量组件和Web服务组成的复杂应用程序。首先介绍了研究的现状和意义，然后描述了煤炭销售系统的模型设计，最后介绍了BPEL服务组合的应用。从开始的系统流程建模到最后的系统流程的实现都达到了预期的效果，将Web服务组合在煤炭销售管理系统中加以应用，高效的利用了互联网上的Web服务，降低了开发复杂项目的成本，给企业带来了较高的利润。
参考文献
[1]岳昆，王晓玲，周傲英.Web服务核心支撑技术：研究综[J].软件学报，2004，15（3）：428-442.
[2]李曼，王大治，杜小勇，等.基于领域本体的Web服务动组合[J].计算机学报，2005，28（4）：644-65.
[3]张晓雯，黄永忠，周蓓，等.基于BPEL和SOA的事务处理的研究与实现[J].信息工程大学学报，2009，10（4）：532-536.