通用汽车范文
时间：2023-02-23 02:33:09
通用汽车范文第1篇
通用汽车史上最有名的掌舵者――斯隆，在其自传中这样回忆通用汽车的创建者“杜兰特先生是一个有着伟大缺陷的伟大的人――他善于创造，却不善于管理――在他倒下之前的超过四分之一世纪的日子里，他先后在马车和汽车等领域取得了辉煌的创新成果。他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。”
杜兰特于1908年组建通用汽车公司。引领他进入汽车领域的，是1904年的一场收购。那一年，他进入并重组了正在下滑的别克汽车，并于1908年成功将别克汽车经营成为一家盈利性良好的公司。1908年，别克汽车生产了8487辆别克车，而此时的福特，其年产量只有6181辆。
然而，杜兰特的兴趣似乎并不局限于只做一名成功的别克汽车领军人．他更加偏好于产品线的延伸与整合。他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链全部上下游环节的制造巨人，以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商。那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车，而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团内部制造。
于是，杜兰特在1908年组建了通用汽车公司。随后，奥克兰德和凯迪拉克被并购进入通用汽车家族，再随后，是陆续的其他企业。这些企业多数保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特只以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。
在历次并购中，最引人注目的是通用汽车与福特的擦肩而过。1909年，福特曾同意以800万美元的价格出售福特汽车公司，条件是通用汽车公司必须支付现金。然而，由于通用汽车与凯迪拉克的交易，杜兰特没能筹到足够资金。此时，杜兰特不知道，正是此次并购的失败，为自己随后的黯然下台埋下了伏笔。
福特汽车，1903年由福特创立。据他的传记记载，1906年，美国经济已经发展到了当时的极致，普通的美国家庭已经开始渴望能够拥有一部汽车。同时，1906年，也是美国1907―1910年经济危机的肇端之年，原本就已高高在上的汽车在通货膨胀的衬托下更加显得遥不可及。于是，他想到了廉价车。
在几十年后总结通用汽车与福特汽车的竞争史的时候，斯隆曾说：那段历史见证了两种经营哲学在汽车工业中的斗争，福特先生以自己的低价原则去创造新的市场，而杜兰特先生则希望借助覆盖原有市场来增加收益总量。事实的结果是．至少在最初的几年，福特先生胜利了。
是的，在最初的几年，福特胜利了。经济危机的到来让通用汽车陷入了资金困境。
为渡过难关，杜兰特向银行家求助。但是，银行家们此时认为，通用汽车之所以会出现危机，完全是由于杜兰特缺乏管理能力所致。在银行家们看来，当时的通用汽车只是一家控股公司，下属各企业均是各自独立的经营单位，杜兰特既没有建立必要公司管理机构，也没有建立必要的现金储备，仅凭销售汽车所获得的现金来支付原材料费用及职员工资，所以无法抵御经营风险。因此，银行家们虽接受了通用汽车的举债请求，但同时也开出了极为苛刻的条件，即杜兰特辞职，由银行家们通过信托的方式来控制通用汽车。
至此，英雄气短，杜兰特黯然离职。
斯隆新政
1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。那时，通用的汽车市场几乎消失殆尽，通用汽车的众多工厂或被停工、或被关掉，仿佛所有的人都在一筹莫展……
但好在，还有杜邦和斯隆。
杜邦是通用汽车的多年老臣．在杜兰特二次主政之前即进入了通用汽车。1920年快要结束的时候，杜邦临危成为通用汽车的总裁，并利用其自身出色的财务能力缓解了通用汽车的危机。更重要的是，他比杜兰特开放。是他，给了斯隆空间，让斯隆有机会去施展其自身的管理才华。
其实，斯隆的管理才华在杜兰特时代就已经开始显现。1919年，斯隆曾向当时还在任的杜兰特提交过一份报告，报告的内容便是后来创造了“斯隆时代”的《组织研究》。报告中说：扩张的目的不是扩张，任何业务的战略目标都应该是资本获取的回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必须对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划。只有通过对每个项目独立进行考核．才能提升整个组织的士气，让每个组织感到自己是整个公司的一个部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任。同时，开发了能够正确反映各个组织的净利润与占用投资之间关系的统计方法，就能实现对各个组织的真正的效率考核，从而使得公司整体能够根据考核结果将富余资金投资到能够为整个公司带来最确定义构成公司的各个组织的职能，不仅是个组织之间的职能，也包括组织与整体之间的职能，以便让原来各自独立的各个组织既能继续发挥自己的主动性，同时又能将它们按照活动的相关原则予以组织；(2)为了确定整体的地位并协调好整体与组织的关系，总部虽不在行政上对各组织予以限制，但各组织将接受总部的财务考核，以确定整体资金的合理分配。
随后，斯隆又对通用汽车的产品进行了重新布局。
在杜兰特时代，通用汽车有7条产品线和十几个型号的汽车产品。但是，由于这些产品线在杜兰特主政时期没有形成一个整体政策，所以，通用汽车内部产品竞争激烈。
斯隆则不同。他按照价格分割区间的思路将通用汽车原有产品划分成针对不同市场的不同产品，在力求覆盖各等级的汽车市场的前提下，减少产品间的彼此内耗。同时，在低价市场，斯隆推出了一种比福特汽车质量好很多，但售价只相当于福特汽车最高价格上限的雪佛兰新车，借此来蚕食福特汽车的边缘市场。
这里，“铜冷发动机”是谈论斯隆的产品政策所必然要涉及的话题。“铜冷发动机”是通用汽车设计史上的一个失败案例，通用汽车曾希望借助它的推出而提升自身的产品形象。但是，由于通用下属的各个组织更愿意惟厂原有的成熟产品，以及其自身的设计问题，它失败了，并导致了1923年杜郎与斯隆的领导权更替。后来，在斯隆的个人传记中，斯隆对这段历史如此描绘：“铜冷发动机的重大意义在于它让我们明白了在设计和其他工作之间的组织协作的价值。它揭示了区分事业部与公司研究职能的必要性，也指出了区分改拄产品设计与长期研究的必要。铜冷发动机的小插曲有力地证明了管理必须符合当前的组织和业务政策，并且二者之司存在着相互依存的关系。总之，这段经历对未来的公司组织模式产生了深远
影响。”
斯隆对通用汽车最重要的改造是“财务控制”。
在斯隆的要求下，运营部门之间的委员会必须围绕着问题对采购、工程设计、销售等领域给出一个测量手段与结果。然后，包括各运营部门总经理在内内运营委员会对各事业部进行评估。继而，执行委员会在综合了各方意见之后刊定政策。
在这套工作流程中，执行委员会位厂运营机构的顶端，直接对董事会负责，拥有推行政策所需的全部权力，但同时己受到独立的财务委员会的款项审查。这其中，独立的财务委员会扮演着重要角色。
财务委员会的负责人是布朗，1921年从号称“财务管理大学”的杜邦公司转投而来。他与斯隆共同为通用汽车确立的财务管理制度包括现金集中制，即集团下各运营部门必须；将本部门的现金存入通用汽车的统一银行账户；资金支出授权制，即任何项目必须经财务部门与运营部门的沟通，同时接受财务部门的独立审查核算，才可获得集团资金支持；库存预估制，即各运营部门根据市场情况对未来4个月的预期业务量做出预测，然后接受财务部门的独立审查，审查通过之后方能进行原料采购：销售复审制，即财务部门不但事前审查各运营部门的生产计划，同时直接进入市场统计实际销售情况，从而对各运营部门的生产计划实现过程控制与销售辅助，并进而提供长期市场预判；投资回报核算制，即各项目的取舍标准是资本获取的回报，这也是斯隆在《组织研究》中即已提出的思想；标准产量制，即汽车行业是高度周期性的行业，不同时期的成本投入与利润回报均不相同，只有平均一个完整产业周期内的标准产量，才能得出准确的生产判断。
许多年以后，对于这次改革，斯隆在自己的自传中留下了这样的评价“我们在汽车行业一次最伟大的变革来临之前完成了控制系统的基础工作。”
伟大的变革
斯隆眼中的“最伟大的变革”就发生在他上台的1923年。从这一年开始，美国经济开始了一个近7年的持续繁荣期。
在这段时间里，中产阶层的人数进一步壮大，而“分期付款”这种消费方式的出现则更进一步地增强了美国人的消费能力。此外，汽车市场上的二手车折价销售或以旧换新也为汽车的更新换代提供了可能。
更主要的是，美国此时的公路状况有了大大的改善，泥泞的土路已被平整的水泥公路所取代。因此，美国人开始注意起了汽车的外型与装饰。而在此之前，美国人对汽车的理解仅仅是“一个会跑的工具”。
在这种背景下．杜兰特当年收购的庞杂的汽车项目发挥了作用。如费雪封闭车身制造厂，它为通用汽车在满足美国人对封闭车身的需求方面提供了快人一步的基础、再加之“斯隆新政”对通用汽车的产品重新做了价格分割，力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”，因此，在时代变迁之际，通用汽车获得了重新夺回市场的机会。
而与之相对，固执的福特先生此时正在思考如何进入拖拉机市场，并拒绝一切针对T型车的改革建议。于是，1927年前后，T型车失败了，通用汽车重新成为了美国汽车市场上的主导力量。
回忆这段历史，曾有好事者如此评价：“T型车是历史上最成功的农用车，但它被真正的轿车打败了”。
土星计划
1930年至1934年是美国的萧条时期，汽车市场萎缩。但通用汽车凭借“斯隆新政”中的财务控制制度，非但没有死去，反倒趁着其他汽车生产商纷纷倒闭的机会而进一步巩固了自己“全美第一”的地位。1940年至1975年是美国的战争期，在这个过程中，负责提供军用物资的通用汽车获益匪浅，年销售额已接近千亿。此时，无人知道，一个致命的对手已然悄悄地来到了通用汽车的身旁――日本。
事情，是这样发生的。
1973年，第四次中东战争爆发。随即，国际市场上的石油价格从每桶3美元涨到12美元，上涨了4倍，史称“第一次石油危机”。
石油危机沉重地打击了美国汽车业。
据一些亲历过那段历史的人回忆，原本，1973年第一次石油危机的时候，通用汽车内部就已经有人提议“注意日本人”。但可惜的是，由于第一次石油危机在短短的几个月之后便告结束，所以，通用汽车的领导们忽略了这个提醒。于是，1973年至1979年，6年，关键的6年，两次石油危机间隔的6年，命运本为通用汽车留下了机会，但通用汽车却并没有领情。而在这6年里，日本汽车则像野火燎原一样，迅速覆盖全美。1981年，作为美国汽车业旗帜的通用汽车爆出巨额亏损的消息。美国朝野震惊。
斯隆在自己的传记中写过这样的一段话：“成功有时会带来自满。在这种情况下，在竞争中生存的压力就会降低，对变革的惰性就会导致冒险精神的丧失，从而让我们与科技潮流失之交臂，或者无法把握变动的消费者需求，结果最终换来成长的停滞，甚至是倒退。”
不知道．1981年，通用汽车的领导们是否听到过这句话。
汽车市场上的节节败退让美国的汽车生产商有些恼羞成怒，于是，当时的克莱斯勒汽车公司总裁艾尔卡克和福特汽车公司的董事长卡德维尔开始借助美国媒体和美国工会制造舆论一一指控“以丰田为首的日本汽车生产商向美国市场倾销汽车”，希望通过政治的力量把日本汽车拒之门外。
然而，这招“反倾销”的毒计虽在最初的几年起到了一定程度的作用．但随后，日本人便直接把自己的生产工厂搬到了美国国内．以此来规避严格的贸易审查。
更让克莱斯勒与福特想不到的是，日本人不但直接在美国设厂，而且还直接与美国的汽车生产商进行合作，而这个与日本人合作的汽车生产商又恰恰就是通用。
1981年，史密斯出任通用汽车总裁。上任伊始，他便做出了让美国汽车界瞠目结舌的举动----与日本人合作。史密斯购买日本铃木的股份。作为交换，铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车，通用再把这些车重新以“斯普林”命名，通过“雪佛兰”的销售系统销售出去。与此同时，通用还与日本丰田达成了联营协议，双方生产“雪佛兰・诺瓦斯”新车。靠着日本人的成本优势，新车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。
此外，在史密斯的计划里，“合作”只是权宜之计。他更看重的．是通过合作来获取日本人赖以成功的汽车生产流程。1983年11月，与日本人合作了近三年的史密斯自信已经学会了日本人在生产流程上的核心技术。于是，他露出了其“竞争”的本质----推出“土星计划”。
之所以叫“土星计划”，是因为美国的第一颗卫星发射火箭的名字就叫“土星”。当时，美国的太空计划目标是赶超苏联，而史密斯的“土星计划”则旨在赶超日本。
在“土星计划”中，
通用汽车成立了一个全新的、享有高度自治权的子公司――土星公司，利用从丰田汽车那里学来的生产流程，并集合美国最新进的计算机生产控制系统，专门制造一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。同时．在史密斯的主持下，土星汽车在销售模式方面也引入了计算机系统。用史密斯的话来说就是，“土星――应该完全由计算机，而不是由繁琐和拖拉的管理的公司来生产。任何一个消费者．只要他或她利用土星销售网的计算机系统，就能订购到一部土星车，而这些订单和资料都记录在企业的计算机网络中．企业根据订单来安排生产。在生产中，最大限度地采用电脑控制的自动化仪器，使人工成本削减50％，以便使汽车总成本低于日本汽车。”
应该说，“土星计划”在实行的最初几年是成功的。至1993年，土星车已经成为了美国汽车市场上的十大畅销车型。然而，就在所有人都以为，土星汽车将会一直发展下去，并能够帮助通用汽车重振市场的时候，一件意想不到的事情发生了――通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素，已经让通用汽车失去了它的美国性格，因此，作为美国汽车的标志．史密斯必须在“土星计划”中加入大型轿车的生产。与此同时，通用汽车内部的其他运营部门也开始发出不满的声音，认为史密斯过于宠爱“土星生产部”，而忽略了曾经为通用汽车创造过辉煌的其他老品牌，因此．为了公平与责任．史密斯必须把土星汽车的利润分流出一部分用于其他老品牌的更新换代。结果，到了90年代末，虽然史密斯在其他老品牌上面花费了高达数十亿美元的资金．但是它们所占有的市场份额却还是在不断下降，而土星车也由于受到了设计、资金等等方面的限制．最终未能成长起来。
事后，在一本名为“哈佛管理技能培训”的书中，有分析人士在回忆这段历史的时候评价道：从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商，但是潜在的核心问题却是公司的管理体制。斯隆竖起的丰碑已经成为了通用汽车发展的桎梏，老人们洋洋自得地把斯隆在一个时代的成功看做是亘古不变的永世真理，不做任何改变，而后来人也谨小慎微地亦步亦趋，却忘记了斯隆思想的核心――投资回报率低的产品就要坚决放弃。当然，或许这些后来人没有忘记，而只是缺乏放弃的勇气。但无论怎样，结果是通用汽车僵化了。
同时，该书的作者也针对通用汽车的衰败提出了一个疑问：为什么?为什么后来人记住的永远都是以往的约束，却忘记了以往成功经验的真实核心?是因为习惯势力太强，还是因为后来人的领悟能力太弱?这是一个至关重要的问题。
通用汽车驶向终点
在中国的历史故事中，汉景帝为了防止老臣乱政，在武帝继位之前便开始了朝内清洗。唐太宗也曾刻意冷淡跟随自己征战多年的老臣，然后让自己的儿子去与这些受过冷淡的老臣们拉近关系，以此帮助继任皇帝抓住老臣的心。
但显然，斯隆在离开通用汽车的时候没有这样做。所以，通用汽车在经过了短暂的“土星梦”之后．重新又回到了惨淡经营的境地；所以，曾被认为最有可能为通用汽车寻找出发展道路的史密斯最终只能在世纪之交时抱憾下台。
2005年，通用汽车的股票被知名信用评级机构标准普尔定位为“垃圾级”。
通用汽车范文第2篇
2011年，通用汽车在全球共售出了903万辆汽车，接近2008年金融危机爆发之前937万辆的水准。大众汽车排名第二，共售出了816万辆。而连续3年全球销量第一的丰田汽车则跌至全球第三，销量同比下滑了5.6%，仅为795万辆。
咨询公司Frost＆Sullivan汽车与交通部门咨询经理黄思华认为，大众汽车与通用汽车在中国和欧洲市场的销量旗鼓相当，差距体现在北美市场，2011年大众品牌美国市场的销量只有32.5万辆，是通用汽车同期销量的1/8。而丰田汽车则受到大规模全球召回、日本大地震及泰国洪水影响，再加上日元升值因素，整体销量出现衰退。
通用汽车的销量回升反映出其实现了实质性复苏。2009年，原本就存在运营成本高企、管理层碌碌无为等严重问题的通用汽车遭受金融危机冲击后，彻底陷入困境，被迫申请破产保护。此前，2008年，通用汽车被丰田汽车超越，失去了保持77年之久的全球销量冠军宝座。
经历破产重组后，艾克森开始通过成本削减、开发新车型来扭转公司命运。比如，用关闭工厂、裁员等手段来降低人力成本。2011年9月，通用汽车与全美汽车工人联合会初步达成四年劳资协议，使工人放弃增加生活费，加薪将与企业效益挂钩。为降低运营成本，通用汽车关闭了业绩亏损品牌如悍马、土星等，还实施了生产制造平台削减计划，提出到2018年将平台数量由30个减至14个。精于财务的艾克森还通过严格的审查产品项目、缩减营销支出等手段进一步降低成本，甚至细致到以关闭一些办公室恒温控制器的方式减少电费支出。
美国制造业的整体回暖也使通用汽车受益。《金融时报》认为，生产力增长、美元自2002年以来持续走弱、新兴经济体工资急剧上涨等因素，都增强了美国作为生产地的吸引力，也提高了美国产品的竞争力。2011年，通用在美国本土销量达到250万辆，增长了13%。
同时，包括中国在内的新兴市场的高速增长也为通用汽车业绩提供了支撑，中国已经超过美国成为其全球最大的单一市场。2011年，通用汽车及其中国合资公司销量增长8.3％，达到255万辆，连续第7年排名跨国车企在华销量第一。通用中国公关部表示，这得益于通用汽车产品竞争力的提升。从2009年起，通用汽车加速新产品的引进，车型外观更时尚化，更经济省油，赢得消费者喜爱。
通用汽车范文第3篇
通用汽车的FastLane博客是最受欢迎的企业博客之一，由汽车业传奇人物、通用汽车副总裁Bob Lutz主笔，话题集中在汽车设计、新产品、企业战略等方面。这一博客的日浏览量近5000人，对每个话题的评论都有60到100条。但是FastLane博客之所以受欢迎，主要原因在于Bob那些诚实而且深入、直接涉及社会公众对通用汽车正负面评论的文章。虽然有人怀疑是否每一篇文章都出自Bob之手，但是客户、行业分析人士、传统媒体还是给予FastLane博客以很高的评价，因为通用汽车是唯一一家愿意让客户公开反馈意见的汽车公司，通用汽车因此获得了极高的声誉。
FastLane其实是通用汽车的一个产品博客。2004年10月，通用汽车设立了自己的第一个博客GM Smallblock Engine blog,目的是为了纪念smallblock发动机诞生50周年。通过这个博客，通用汽车积累了一些经验，2005年年初，就有了FastLane博客。Bob Lutz是个很有创意的人，愿意了解新事物，当他获悉smallblock博客取得的成功和自己所要做的工作后，便立刻决定参与FastLane博客。
今年年初，通用汽车因为一篇报道撤销了在《洛杉矶时报》的广告投入。这件事引起了不少反应，出现了很多负面评论。通用汽车就通过FastLane博客直接与“大众”沟通，表达自己的看法和意见，很有效、很漂亮地处理了这次“危机”。
在这一事件中，通用汽车北美公共关系副总裁Gary Grates通过博客对大众说:“通用不反对公正的批评，认同记者在社会中所起的作用，通用非常认真地对待这些批评，并且从这些批评中学到了很多东西。”关于博客本身，Gary说：“通用是率先建立博客的公司之一，通过博客，通用的管理者可以用他们自己的语言表达他们的观点，不经过任何人的过滤，并且直接听取对通用有热情的和对我们所做的事情有兴趣的人的反馈。Bob Lutz在博客中反复强调，通用欢迎批评，在我们的博客中也有很多批评意见。”
这个案例很好地体现了博客公关的成果。博客，或许在你最需要的时候，是一个最好的直接与企业受众沟通的渠道。
通用汽车新媒体公关总监Michael Wiley把FastLane博客的目标设定为创造一个超越所有传统形式，一个面向通用汽车所有受众的直接沟通渠道。传统的公关形式是新闻稿，与媒体沟通。而媒体要预先编辑企业所要表达的信息，然后才有可能。所以说，传统媒体并不是读者反馈的直接渠道。通用汽车希望创造一个直接的形式，通过这一形式，与通用汽车有关的社会各界人士都有机会直接与通用汽车对话。借助于这些来自客户、员工、投资人等的反馈，通用汽车正在成长为一个更好的公司，为客户提供更好的产品。“我们真的收到了不少有价值的反馈，FastLane上的每一个话题，都是一次极好的对话。”Michael说。
博客创立初期，由于各种原因，通用汽车法务部曾经有些担心。但是在以副总裁为首的高层的直接参与和支持下，法务部对公关部所采取的形式也很有信心。对于将来是否有其他高层参与，Michael表示通用汽车目前还没有具体的打算，但是如果话题需要，通用汽车一定会引入更多的高层管理人员参与。
对于通用汽车将来是否会有其他博客诞生，Michael表示这是正在讨论中的事情，目前通用汽车还在学习和总结经验的过程中。“我们尽力对每一个评论做出反应，尽管目前我们还做不到。我们努力使这个沟通渠道顺畅，保证每一个评论都受到尊重。对于许多评论，通用都以一种或多种形式作出了反应。我们不希望有一个没人关心的博客，通用也将尽力保持博客的高端性和连贯性。”Michael说。
关于读者对博客话题的评论，Michael说:“我被博客评论中所蕴涵的思想及其水准所震撼。我们不知道反应会是什么，对于许多话题，你会感到人们已经等待了太久，期待一个发泄他们感受的出口，所以即使是负面评论也不是简单的批评，读者期望通用能够做得更好，生产更好的产品。我们很感激这些评论。”
通用汽车在创立博客之初就公开表示，对于那些方式和内容都不合适的评论将予以删除,比如涉及个人攻击的评论。“当然，这样的评论很少，目前还不足10条。” Michael介绍说。
在文字博客之外，通用汽车还尝试了Podcast，这是一种读者可以通过订阅获得视频音频内容的传播方式。车展现场，试车，新车上市，总裁演说，性能演示，等等，都是目前通用汽车通过Podcast传播的内容。这种方式尤其方便iPod、MP3、手机等移动终端用户。对于RSS的应用，通用汽车除了将其应用于博客，在通用的社会责任网站gmability.省略才是致命利器，在网络上几乎尽人皆知，享有很高的声誉。
于是，从6月开始，Jeff开始较真，在他的博客中写抱怨戴尔公司的文章，鉴于他的博客本身所具有的强大影响力，他的每一篇檄文都会有几十个回复。于是，今年的整个夏天，Jeff都在呼吁让戴尔见鬼去！
戴尔公司显然低估了这个每天有5000多访客的BuzzMachine制造影响力的能力，也低估了博客传播的力量。戴尔公司怎么也想不到，Jeff的做法引起了众多博客的效仿，对戴尔公司技术支持和客户服务不满的人纷纷跑到Jeff 的网站争相回复，表示支持，一时势如潮涌。
8月17日，忍无可忍的Jeff给迈克・戴尔和戴尔公司市场部的负责人Michael George写了封公开信。根据BlogPulse的显示，当天有1%的博客或者链接这封信，或者发表意见讨论这件事。这封信在国际博客世界成了当天链接排名第三的文章，可谓当时一大热点。
8月23日，MediaPost发表文章讨论这件事情。同天，戴尔公司退款给Jeff，并表示今后将采取新的举措改进服务流程，并关注来自博客的意见反馈。
有人说，这是一场从一开始完全可以避免的公关灾难。戴尔公司肯定及时了解到了Jeff的抱怨，但是并没有在第一时间做出积极反馈。
Jeff说他给戴尔公司上了一课，让戴尔公司学到了一个教训，这就是:大公司要关注博客，来自博客世界的意见反馈不容忽视。同时，大公司也要通过博客与用户沟通，这种做法可以证明公司是公正的、透明的、真诚的，并且是愿意和受众积极沟通的。这一事件证明:令戴尔公司引以为自豪的客户服务呼叫中心服务模式需要改进：呼叫中心不再是客户抱怨的唯一渠道，不满意的消费者有可能通过博客把不满情绪宣泄出来；呼叫中心应同时处理来自网络方面的负面反馈，而不是放任其蔓延。
通用汽车范文第4篇
3月下旬，又传来有关通用汽车的消息：在困境中挣扎的通用汽车再次打算变卖家产。这次出售的对象很可能就是日本五十铃汽车。近日，五十铃表示，已经接到通用汽车公司提出的出售所持公司股权的提议。目前通用汽车拥有五十铃9000万股份，约占股份总数的7.9%，市值约为380亿日元（约合3.2亿美元）。
与此同时，受到重新申报财报的影响，通用汽车可能将无法动用其56亿美元的信贷额度。由于担心通用汽车流动资金可能下降，穆迪公司将通用汽车的债信等级从B2降至B3，远低于“投资”级别，对通用汽车未来的评级状况也并不乐观。
为了摆脱北美的业务危机，通用汽车频频出售家产。去年10月，通用汽车曾抛售手中富士重工的股份；本月初，通用汽车又减持手中的铃木股票，以换取近20亿美元资金。
随着市场份额的减少，通用汽车正处在一个分水岭。2004年，其市场份额下降了一个百分点，为27.3%，这使得它自上世纪90年代初以来首次陷入了这样一种境地：实际支出的现金超过了汽车销售给它带来的现金――这个曾经是全球首屈一指的汽车制造商，其现金流目前已开始呈现负数。如果市场份额继续下跌，它的亏损将迅速扩大。
是什么原因导致“汽车帝国”出现如此大的危机呢？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？
沉重的成本枷锁
许多问题看来都超出通用汽车的控制能力。就像当今的钢铁生产商和航空公司一样，通用汽车也要受全球市场的左右。它无法背负着沉重的“遗留成本”，在全球市场进行打拼。受这种因素的影响，它也不可能进行必要的投资，无论是与韩国人在价格方面，或者与日本人在质量方面，还是与欧洲人在性能方面开展竞争。
今天的汽车业与以前相比已大不相同，而通用汽车公司却仍然在按照过去的模式运转。北京邮电大学经管学院首席教授梁雄建评论说：“可以说，通用汽车公司的困境很大程度上是因为负担过重引起的。”15年前，通用汽车公司管理层与工人联合会达成协议，它不能轻易关闭工厂或解雇工人。通用汽车公司不得不维持这些工厂的运转，结果是，其车型设计大打折扣，太多的车型多年来一直没有得到改进。甚至有人曾经评价，通用汽车公司不知道在干些什么，他们什么事都做，可什么也做不好。
保守的研发战略
反观丰田、日产以及本田这些竞争对手，它们是这样开展经营的。它们都把研究资金集中到有限的几个车型上，采用最新的时尚设计和技术，在不设立工会的工厂里进行低成本生产，并不断加以更新。此外，通用汽车公司去年用于资本支出及研发的费用为70亿美元，而丰田公司这方面的支出却高达153亿美元。通用汽车公司用于北美市场的研发费用广泛分散在8大类89种汽车型号上，而丰田却仅有3大类26种型号。丰田汽车公司的每款汽车在美国的年销售量平均为8万辆，而通用汽车公司只有5.2万辆。此外，丰田汽车每3年就可推出新的车型，通用汽车公司则需要4年。
谈及通用汽车的研发战略，复旦大学MPA教育中心主任助理朱春奎说：“不能光看通用汽车在北美市场的表现怎样，而是要把通用汽车放到整个全球市场中去看。事实上，8大类89种汽车型号对于通用汽车这种公司来说完全是需要的。我们倒是要关心它与员工合同的处理。美国的第三方谈判机制是很厉害的，而这正是目前制约通用汽车的主因。”
有业内人士指出，通用汽车现在应该进行业务收缩，直到它达到某个平衡点。然而，对通用汽车公司来说，业务收缩根本就谈不上是一种选择方案。原因是，根据它与工会达成的协议，无论其销售收入或利润下降多少，通用汽车公司都不得关闭工厂或者解雇工人，否则就要支付非常昂贵的罚金。而且，无论这些工厂赚钱与否，其工厂的开工率至少要达到80%以上。即使关闭组装生产线，通用汽车公司也必须向下岗工人支付工资，并承担其高额的医疗和养老费用。通用汽车公司的计划是维持运转，直至保险金朝着有利于通用汽车公司的方向逐渐减少（即退休工人最终过世的一种婉转说法）。但是，随着销售量及市场份额的减少，这一计划产生了适得其反的结果，使通用汽车公司面对着诸多极为不利的可能性。
无畏但不可无知
梁雄建说：“通用汽车这位老‘帝王’都出现问题了，那么国内企业，特别是那些已经奔出国门或者是即将奔出国门的IT企业，特别需要把问题想清楚，在强调可行性研究的同时也要注重反向思维，进行不可行研究。通用汽车的问题在国内运营商别明显。每次开会，电信总会抱怨自己人多，据说现在电信的负担是1∶1，也就是一个员工养一个退休员工。”
2005年，联想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，标志着全球第三大个人计算机企业诞生。但同时，中国IT企业的海外并购阻力增大，以前并购中的潜在问题也暴露出来。海尔竞购美泰克公司告负、京东方出现“消化不良”、TCL停下国际化步伐，这些都足以引发对我国IT企业跨国并购的思考。
朱春奎说：“我们国内IT企业走出去，很多是无知者无畏的结果。当年出去的时候并没有对海外市场做很好的调查分析，同时也没有很好的、能与国际接轨的管理模式。”
提高管理水平是IT企业国际化经营的基础。进行国际化经营的IT企业，尤其是跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的、符合国际规范的管理制度。如果说战略规划从根本上决定了企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。
对于国内IT企业在走出去后怎么才能度过磨合期，梁雄健认为，中国IT企业国际化经营必须建立完善的内部控制体系，以适应跨国经营的基本要求。他认为要做好五方面的工作：首先，按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。其次，学习国际跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。第三，加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。IT企业只有在识别风险的基础上，寻找并掌握有效处理风险的管理方法，才能有效地防范和降低风险。第四，建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。第五，品牌战略是IT企业国际化经营的旗帜。品牌作为一种无形资产，是IT企业综合优势的体现。日本从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。
品牌和安全是要点
索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，三星、LG等品牌不断向世界宣传自己，逐步为世人所认知和接受。中国IT企业长期以来缺少品牌并从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售，很多IT企业成为世界品牌的廉价生产者。因此，IT企业进行国际化经营，要借鉴海尔、华为等企业的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值，改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。需要指出的是，在IT企业的国际化经营中强调品牌的重要性，并不意味着企业始终只能有“母品牌”，也可以通过并购方式，使国际知名品牌为我所有、为我所用。例如联想通过收购IBM的PC业务部，虽然ThinkPad品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
通用汽车范文第5篇
对世界各地爱车的人来说，任命玛丽·芭拉代表通用汽车公司在认真思考自己的产品和交通工具创新。芭拉已在通用工作33年之久，她的父亲是庞蒂克工厂的模具制造师。她之前的职位是全球产品开发的执行副总裁，负责钻研那些让汽车更环保、更安全、对使用者更友善的未来趋势和组件。未来的命脉是以创新为中心；也就是电动车、油电混合车、自动驾驶车，还有其他更尖端的趋势，这使得她的资历显得格外重要。
芭拉起初是老通用汽车公司里的一位在学工程师。那时，我还是一位年轻的教授兼顾问，我当时第一次跑遍密歇根州，造访了通用的管理阶层和制造工厂。当时，我刚出版了《企业男女》，书中深入探讨了某家工业公司的状况，我广获许多管理层级人士的邀请，让我去向他们分析，为什么他们的企业结构和文化，会让某些人走向成功的道路（一般而言就是那群跟当权男性相类似的男性），而系统性地忽视其他同样有才华的人。
我慢慢地跟当时多数的大型企业都有了接触。老通用汽车是它们之中最阳刚、对女性最不友善的公司。
这样的情况是不稳健的。当时的美国制造业公司整体正处在落后当中，因为衰弱的、由特权把持的科层组织压制新构想、不愿倾听下层员工的声音、对顾客态度傲慢，且大致而言抑制创新。通用汽车想要试着改变公司的文化（我在著作《变革大师》里有提到这家公司的努力），但却因孤掌难鸣，而没有太多的改革。通用的做法，是不更动公司的主要架构，另外成立做法完全不同的部门，例如位于加州，通用与丰田汽车合资的新联合汽车制造公司（NUMMI），或是较创新的副品牌钍星汽车（Saturn）。
与此同时，通用开始在课堂上培育女性人才。很少人知道，在世界上最有影响力的准首席执行官长里，也就是《财富》杂志前二十大企业的未来领导人，有两位都在通用汽车学院接受过工程学训练：玛丽·芭拉和IBM的首席执行官吉妮·罗曼堤。
“对通用汽车公司好的，就是对美国好”（What’s good for General Motors is good for America），这个从军事工业复合体喊出来的口号，一直以来都被当成一则笑话；但现在我这么说是认真的。
玛丽·芭拉之所以对通用有帮助，首要原因是她是一位认真关心车子的工程师。她对通用来说很理想，因为她反映了团队与合作的新文化。她曾任人力资源部门领导者，懂得倾听人们的声音。有同事的协助，她必定是位好的团队合作者。例如已被升为总裁、即将与芭拉并肩合作的首席财务官丹·安曼（Dan Amman）就会协助她。我从她们两位身上，看到了未来领袖倾听声音、拥抱差异的风格，丝毫没有老通用时代，以底特律为中心式的、自称无所不知的傲慢态度。
通用所任命的新任首席执行官，热爱车子，还是位女性，这对美国来说，也是件好事。好就好在这能启发更多学生在交通工程，而非财务工程领域找寻机会；好就好在它能鼓励年轻女性修习STEM领域（STEM是science， technology， engineering and math的缩写，指科学、科技、工程和数学），并在制造业里谋职，让这些领域少些阳刚味。美国急需更多STEM领域的毕业生，而求才范围势必也要再扩充，延揽更多女性加入。
通用汽车范文第6篇
要利润率还是全球销量第一？这对于通用汽车全球总裁艾克森来说是个现实的问题。来自两家公司的财报数据显示，2011年，通用汽车全年销量全球第一，比大众汽车多出87万辆，但是大众汽车赚的钱是通用汽车的两倍。
所以，当艾克森不再满足通用汽车全球销量第一名的成绩时，公司采取了削减经销商，和其他车商“抱团取暖”等等一系列措施。不过，为外界忽视的重要举措还有公司IT部门所配合做得整改。
缘IT求利
为了提升利润水平，艾克森认为首先要减少平台。一方面，让90%的车辆基于核心平台生产开发；另一方面开发更多的世界级车型，充分利用全球规模优势。其次，艾克森也寄希望于通过改变IT系统来降低成本、提高效率。
“通用汽车正在经历公司历史上一次重大的变革，为了加快实现通用汽车的经营目标，IT部门正在改变通用汽车的IT组织来更好地提高效率和降低成本。”通用汽车发言人朱莉·休斯顿拉夫表示，通用汽车本次的IT业务调整由CIO兰迪·莫特（Randy Mott）领导。记者了解到，他曾经担任惠普CIO，并负责过惠普IT业务的全球重组。莫特2005年加盟惠普，在时任CEO的马克·赫德（MarkHurd）手下任职。在李艾科（Leo Apotheker）担任惠普CEO后，他便选择离职，于今年2月份加入通用汽车。
此前，通用汽车90%的IT功能由一万名左右的工人负责处理，而这些工人都来自于外部，只有约10%的IT功能是由通用汽车的全球IT工作团队的1500名员工负责。莫特表示，通用汽车希望增加IT工人的数量，扭转当前极度依赖外来人员的现状，使90%左右的IT功能由自己的员工处理。
这意味着，通用汽车正在将此前的IT外包项目逐渐收回自建。对此，业内人士分析认为，很有可能威胁到该公司与惠普之间签订的6亿美元的IT服务合同。尽管双方均拒绝对此发表评论，但记者了解到，通用汽车是惠普的大客户之一，最近25年来一直使用该公司的科技服务。此前，惠普曾在2010年7月宣布，已经与通用汽车达成了为期数年、总额20亿美元的服务协议，承担通用汽车90%的IT业务。事实上，作为全球第一大PC厂商，惠普目前管理着通用汽车的科技基础设施，除了为其开发应用外，还为产品开发、制造、商业服务和供应链提供管理服务。
很多分析人士担心，通用汽车的外包收回计划会掀起一股风潮，其他企业也如此学样。那么，受到影响的将不只是惠普一家。首先印度IT产业将会倍感压力，美国高科技巨头如惠普、戴尔、IBM和Xerox近年来也都一头扎进了IT服务业务，承接一些大公司的外包生意。
简化数据通道
“我们希望为通用汽车在未来的整个转型中提供高价值的服务。”通用汽车在一份电子邮件声明中表示。通用汽车计划将IT应用数量至少削减40%，并建立一个更加标准化的平台。在此次IT整改之前，一些整改的中的措施早已经有了现实中的应用：例如在设计汽车的时候，上海通用汽车有一个应用系统，叫做“Unigrafic”。它是一个基于计算机辅助设计的系统，可以使上海通用应用通用全球成功的设计经验及全球的专家资源，更好地适应中国本土化的用户设计需求。
在上海，上海通用有一个工程设计中心，叫做“泛亚汽车技术中心”。它是通用汽车总部和上汽集团共同投资兴建的。在那里，有超过2000名员工。通过IT系统，这2000多名员工可以更好地与通用汽车全球的员工交流关于产品设计、研发或者是生产平台方面的信息。
借助这个沟通平台上海通用可以和通用汽车全球的研发部门一起来交流某一款汽车，或者是决定该款汽车是适于在中国本地销售，还是拿到其他国家销售。这是一项需要多方合作的工作，IT系统使这种合作成为可能。
对此，上海通用方面表示，“我们的产品在生产、制造、销售的任何一个环节中，都可以和合作伙伴使用标准的IT系统。目前上汽的经销商管理系统已经实现了与我们的标准化IT系统的对接”。
针对数据中心，通用汽车将简化数据传输渠道，提高数据传输效率。事实上，数据中心加速主要有两类，一类是针对多个数据中心，不同地区的用户能够方便地实现就近访问，从而提高数据中心访问速度，这主要通过负载均衡机制来完成；另外一类，就是多个数据中心之间的同步、备份，这主要通过数据传输加速机制完成。而这将成为通用汽车在数据中心上改革的一个主要方面。记者了解到，目前通用汽车在全球范围内的数据中心共有23个，而未来这一数字将缩减到2个，而且从现行的规划来看都将位于美国本土。
相对于针对IT外包业务的紧缩、回收等“内政”措施，通用汽车对包括中国、巴西、俄罗斯等新兴市场，继续加大投资，采取“外伐”态势。仅在中国，通用汽车将在2012至2013年提升25%的产能，并将在未来5年里推出超过60款新车和改款车。
通用汽车范文第7篇
【关键词】 危机;破产;成本控制;资本结构
一、引言
2008年的末季,世界各地的汽车销售额几近干涸,2008年下半年的需求缩减,是二战后现代工业建立以来最剧烈的。没有哪一家公司或者哪一个国家能够幸免于难。美国2008年12月的轿车和轻型货车销售额相比去年同期减少了35.5%;在法国,虽然政府大力救市,销售额依然下跌了16%;西班牙跌了近一半;日本跌了22.3%;在巴西和中国,保持多年的两位数增长在去年末季度突然急转直下,一落千丈。美国汽车业巨头通用汽车的惨境之所以最受关注,是因为危机扩散效应使他变得格外脆弱。由于连年重组,他的资金链很紧张,销售重点又放在美国市场,而后者正是这场金融危机的发源地,也是受灾最惨重的地方。
2009年6月1日,通用汽车正式宣告破产,美国财政部已同意向“新通用”注资600亿美元,联邦政府将因此持有其60%的股权。另外,汽车工人联合会持股17.5%,加拿大政府持股约12%,公司债权人预计持股10%。新公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌,萨博、悍马等亏损品牌将被出售。与破产前相比,“新通用”将减少480亿美元债务和医疗开支,并削减40%盈利能力较差的经销商。这家百年老企业过去4年亏损超过700亿美元,并在去年将全球最大汽车制造商宝座让给了日本丰田公司。通用原本预计走出破产保护程序需要60天至90天,但实际上仅仅用了40天。
汽车制造业占美国GDP的比重约为5%,底特律三大汽车公司提供直接工作岗位20万个,汽车及汽车零部件行业提供直接工作岗位接近百万,再加上其他汽车行业相关公司,汽车行业提供的直接与间接工作岗位接近200万个。正是由于汽车制造业对美国目前经济的重要性以及在未来恢复中的重大作用,美国政府难以忍受汽车企业的倒闭,必将施以援手。有专家表示,汽车行业的盈利能力主要集中于整个产业链的后半段,即汽车金融、服务环节(占行业利润超过50%),汽车声场制造环节生产的利润相对较少,部分欧美的汽车制造厂已经关停,也将不再恢复生产,按照生产要素的禀赋,汽车制造将向成本较低的国家和地区转移,发展中国家尤其是中国, 由于本身具有潜力巨大的市场及相对完善的工业基础, 将成为最有优势的发达国家汽车企业生产制造转移地。
二、对通用汽车财务危机的反思
2004年至2008年第三季度,通用汽车累计亏损超过700亿美元,2008年第三季度,通用汽车每股净资产是负的98美元。2009年2月20日,通用汽车收盘市值仅约10亿美元,而当天中国的东风汽车,收盘价为4.2元,按总股本20亿股来算,市值就超过了通用汽车。
通用汽车是美国制造业的代表,沦落到今天这样,笔者总结主要缘于以下几个方面:
(一)过高的成本负担
1.过高的劳动力和福利负担
早在2006年,通用汽车工人平均每小时工资为73.26美元,相当于年薪14.6万美元。通用的对手丰田、本田等日本公司在美国的工厂,平均每小时工资只有48美元,相当于年薪9.6万美元,而2007年美国家庭年收入中位数也只有50 233美元。从通用汽车在2008年年底申请援助时提交的报告中可以看到,综合工资、福利、养老费用,通用每名员工每小时的生产成本为69美元,而其最大的竞争对手丰田为53美元。
通用副总裁鲍勃.鲁兹曾表示,成本控制至关重要,但是按照和美国汽车工人联合会(UAW)签署的合同,以美国三大所承担员工医疗保险福利支出折合到每辆车上,高达1 500美元,丰田汽车在北美的成本却仅为每辆200美元,相差悬殊。
“新通用”的一项优势是将拥有更低的劳动成本,新公司将和汽车工人工会签订新合同,工人工资有望降至日本丰田公司工人的工资水平。 为了进一步控制成本,还裁减4 000名白领员工,其中包括450个高级管理职位。至此,“新通用”在美国的员工人数将降至8.8万,全球员工人数为23.5万。
通用的jobsbank项目供养着8 000多名全薪下岗工人,他们每天看报聊天,却仍然能通过领取各种福利及补充事业津贴的方式取得相当于原有薪酬85%以上的收入,即使jobsbank计划中止,其中被界定为失业的工人仍然可以拿到相当于原薪酬的72%。更大的负担来自通用近33万退休员工和家属享受的终身退休金和医疗保险。通用汽车一直给工作满三十年的退休员工终身退休金,基层退休工人也可终身月领约3 000美元的退休金。通用因此欠下了500多亿美元的医疗费用,虽然经VEBA信托安排,这一数字已削减到300多亿美元,但仍将以每年数十亿美元的速度递增。
通用汽车不仅裁员、减薪,还打算从员工福利下手,这打破了UAW退让的底线,UAW不愿继续让步,医疗基金计划谈崩就是不争的事实。
2.过高的原材料成本负担
通用汽车每年采购汽车零配件、钢铁等原材料的金额大约为850亿美元。由于钢材与石油价格大幅上涨,北美事业部门又持续亏损,通用汽车降低供应成本的要求更为迫切。
通用汽车将从印度、中国和亚洲其他地区以及东欧采购更多原材料,希望通过拓展原材料货源地及加大向上述地区采购资金投入以压低生产成本,抑制旗下基本汽车业务进一步亏损,这包括,在2008年底前将从印度供应商采购的金额从目前的约1.5亿美元提高到10亿美元以上。
(二)收入的减少
1.金融危机导致销售额下降
从2008年开始,金融危机的灾难扩散到了所有的汽车业巨头。以在美国的市场销售额为例,三大巨头情况最糟,福特和通用的销售额跌了20%,克莱斯勒跌了30%,市场老二丰田汽车跌了15%,现代、日产和本田(尤其是本田,只跌了8%)情况稍好。
究竟有多少销售下滑可直接归咎于信贷冻结,目前还不好说,不过信誉是汽车行业的生命,信贷是汽车制造商最有力的市场工具。在欧洲,每三笔交易中就有两笔以上是靠信贷进行的;在美国,90%的新车通过某种形式的借贷购买。
信贷的破裂同样也给汽车制造商带来严重的问题,因为汽车制造商的专属金融服务子机构完全依赖批发融资,而批发融资已越来越困难。2008年5月份的时候,戴姆勒的金融资机构支付的债券利率还是5%;而到了12月份,这一利率上调到了9%。GMAC通过美国财政部的“问题资产救济方案”获得了60亿美元;资金一到手,通用及其经销商立即把2008年5款新车型的借贷利率下调到0,并放宽了接待标准。
2.高油价导致汽车销售额下降
美国民众,包括美国的汽车公司都偏爱大排量汽车。在低油价时代, 大排量车曾经为通用汽车贡献了大量的利润。然而自2001 年国际石油价格从约20美元/桶持续大幅上涨到2008年最高的147. 27美元/桶以来,美国人使用大排量汽车的成本大大增加,导致需求明显减少,大大抑制了对通用大排量汽车的需求。由于油价越来越高,大家争先把原来大排量车换成小排量车,从而导致车企利润骤减。
日韩汽车公司的环保、节能汽车又大量抢占通用的市场。丰田已取代通用,成为世界汽车的销量冠军。2007年末, 通用仅拨出净收入的4.47%用于技术研发。也许同样是沉重的劳动力成本, 导致通用缺乏资金研发节能环保的汽车。
(三)经营活动现金流的紧张
通过通用汽车2005年-2008年的现金流量表可以看出,除2007年的经营活动现金流为77.31亿美元以外,2005年、2006年、2008年分别为-60.29亿美元、-228.96亿美元、-120.65亿美元。
2009年第三季度通用汽车的现金支出为69亿美元,除非能由政府救助、汽车销售大幅增长或资产出售带来大规模收益,否则公司拥有的现金将触及临界水平。
在第三财季公司亏损25亿美元,除早些时候公布的150亿美元筹资计划之外,通用汽车还打算进一步筹集50亿美元现金。此外,实施的新成本削减措施包括将资本支出削减25亿美元,受薪员工支出下调5亿美元以及北美市场中结构性成本减少15亿美元等。在此,第三财季末的现金及流动性资金由6月30日时的210亿美元降至162亿美元。紧张的经营活动现金流表明了企业获取利润出现了问题,由此可以看出通用汽车的财务危机是显而易见的。
三、从通用汽车财务危机中吸取经验教训
其实通用汽车公司的破产仅仅是美国汽车企业,甚至是整个美国企业界在这次全球性金融危机中的一个缩影。自中美建交三十多年以来,中国一直在学习美国。我们心目中的伟大公司,都可以在美国找到范本。金融危机一下子让向来对美国公司仰视的中国企业人第一次可以跳出来,站在旁观者的立场,俯瞰这场危机下美国大公司的衰败真相。
(一)企业劳资矛盾的处理
在通用,由于UAW的长期努力,包括退休员工在内,所有员工都享受免费的医疗保险。工人即使没活可干,也可以拿到加班费,甚至在失业期间仍可领取85%以上的工资,而且可以无限期待业。
但是如果就此得出工会势力“逼死”了通用的结论,又以偏概全。其实正是高福利和高劳动保障,激发了员工工作主动性、创新性,让通用当年走出大萧条阴影,将美国汽车工业带向强盛。真正的劳资关系开始恶化是到了1990年后,劳资谈判才针锋相对。
其实现在的中国和现在的美国根本没有可比性,中国的劳资关系更像大萧条前,1920年的美国,经济发展迅速,但工人根本分享不到经济发展的好处,劳资关系严重对立,2009年7月24日发生在吉林通化市的通钢事件,导致7个高炉停产,1名高管人员被殴致死,可以说是我国劳资关系发展的标志性事件。
(二)企业的成本控制
从通用汽车所在的底特律到首都华盛顿,距离大约850公里,开车需要一天的时间,通用的前任CEO第一次去华盛顿求援时,乘坐的是私人飞机,之后改为自己亲自驾车前往。其实现在,有些公司都破产了,可高管们却逍遥自在地享用着前几年赚到的巨额薪酬。
除了高管的高薪之外,通用汽车的盲目扩张也是使其成本提高的原因之一。1929年,通用汽车并购了欧宝的80%股份,此后,它完全控制了这家公司。通用汽车在历史的不同时期入主过很多耳熟能详的品牌,萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇。然而萨博、悍马、菲亚特这些品牌并没有真正融入通用汽车体系,并且连年亏损。通用汽车在2009年2月20日向政府提交的振兴计划中称,土星、庞蒂亚克、萨博、悍马这四个品牌在2003年-2007年间,平均每年产生11亿美元的税前亏损。2008年这四个品牌共售出50.4万辆,其中四成是卖给团购客户和自己的员工,而这类的销售利润通常比零售的少。而与通用汽车相类似,在福特和克莱斯勒的发展历程中,并购也是主旋律。沃尔沃、捷豹、阿斯顿・马丁、路虎、三菱等等,这些业务也没有充分融入到福特和克莱斯勒的体系中。反观丰田和本田,仍然立足于建立自己的品牌和生产体系。在规模导向和利润导向孰优孰劣的选择中,以通用汽车为代表的底特律生产商显然倒向前者,以丰田为代表的日本企业则选择了后者。
(三)控制资本结构
通用汽车6月1日申请破产保护时列出了前50大无抵押债权人及其附属债权人,这50大债权人中有26个汽车零部件和原材料供应商,其余为金融公司(包括兼有咨询功能的)、通用的员工、广告公司、租赁公司、物流公司、工程技术服务公司等。原材料及零部件的负债高达5.465亿美元,总共负债544亿美元,后来负债还增多,包括估计200亿美元的义务工会费用。经过重建后的新通用,负债降低为170亿美元。
负债融资是市场经济条件下企业主动利用财务杠杆效应渠道筹集资金的方式,但是这种筹资方式在给企业带来巨大效用的同时,也会带来一些像财务危机和成本等潜在的风险。一般认为,企业必须将负债比例控制在一定限度内,不宜过高,才可实现稳健运行与可持续发展。
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通用汽车范文第8篇
大企业病害死了通用
曾几何时，如果你能拥有通用汽车产的一辆凯迪拉克轿车就意味着美国梦的实现，你会感到骄傲。可是具有讽刺意味的是，在2009年6月1日，全世界都在庆祝六一国际儿童节时，具有百年历史的通用汽车正式申请破产保护。这个曾经作为美国梦象征的百年老店一夜之间从神坛跌落到几尘。一个百岁老人就这样寿终正寝了?这个创建于1908年的企业几乎见证了整个汽车时代的变革，从193l～2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年，创造的奇迹不胜枚举。就美国人而言，通用汽车不仅限于此，在他们心目这个百年老店更多的是承载了几代人的光荣和梦想。
人们众说纷纭，饶有兴趣地分析通用汽车没落的原因。很多人认为突如其来的金融危机是通用汽车破产的主要原因，其实，金融危机只是压倒通用汽车的“最后一根稻草”。“冰冻三尺，非一日之寒”，通用汽车走到今天这一步，“大企业病”才是通用汽车走向没落的深层次原因。正是因为严重的大企业病，导致其公司战略决策的失误，管理松散，使百年人企业走向衰落。
所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状一般表现为信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；导致职责不清、决策复杂、管理不善、行动缓慢；矛盾增多，协调困难；安于现状、墨守成规。大企业病曾经击倒了许多企业，如王安、铱星、大宇等。
通用汽车公司患上了典型的大企业病。
其一，管理官僚、机构臃肿、层级太多，决策缓慢，管理鞭长莫及。
大企业尤其是跨国公司，容易发生管理混乱问题。企业治理结构不健全，母公司和子公司的关系处理不好，上情不能下达。这是导致企业衰败的重要因素。通用汽车仅全球副总裁就有50多个，冗杂的管理团队极难形成清晰的凝聚力，还容易滋生官僚作风。大家都知道船小好调头的道理，如此盘根错节的管理团队，让整个通用汽车面对危机缺乏应变能力。
其二，盲目扩张，收购兼并，效果欠佳。
通用汽车将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归，典型的如1989年为并购萨博花费了30亿美元，最后全部赔掉，2008年底萨博终于面临破产。如此的折腾必然会降低产品研发方面的投入，导致产品竞争力下降，市场被竞争对手瓜分。
其三，垄断地位，不思进取。
在通用汽车发展的鼎盛时期，曾经拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，不断扩张确实让它尝到了人多力量大的甜头，迅速成为最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患。首先表现为品牌混乱目，分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融合，管理混乱，各自为政。
其四，不注意市场需求变化。
上世纪70年代以前美国汽车产业可谓是独步全球，整个产业积累了巨大优势，美国汽车业的大佬们被这种优势冲昏了头脑，误以为将旧有的优势不断发扬光大，就可以继续独步天下。这导致他们在战略选择上做出了错误的决定。1978年开始的第二次石油危机开启了小排量汽车的市场，但美国汽车巨头们固守大排量汽车，让日本、德国、韩国等对手走在了时代前面，抢走了美国国内和国际市场的大量份额。
美国车向来给人的印象是体形庞大，费油，这在石油危机之前，没有人会认为有什么不妥。但随着能源日益紧张，人们的消费观念开始发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。通用汽车作为一个具有传统美国特色的企业，车型在节油上并没有优势，然而通用汽车早期并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，反而接着在大型皮卡和SUV上拓展市场，悍马就是这一时期的产物，最终的结果是通用汽车在美国市场上的占有率从鼎盛时期的超过50％滑落到现在的不足20％，这些份额被车身小巧、油耗经济的日韩系竞争对手捡了便宜。日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车，丰田小排量汽车迅速占领美国本土市场的时候，通用汽车却仍然过度自信地固守自己的大排量汽车生产。尽管通用汽车也认识到了这一问题的严重性，并准备采取相应的补救措施，可固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，对更适应市场需求的小排量汽车难以投入足够的热情。同时也失去了最佳时机，加上金融危机的爆发，最终令通用汽车陷入了困境。
其五，刚利，成本过高。
劳务成本过高，退休员工福利负担过重则直接将这个巨人推入了无底洞。长期以来美国汽车工会相当强势，在员工福利、退休养老等方面与企业决策者毫不让步，这让通用汽车背上了沉重的负担。受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用汽车工会提出涨薪谈判。1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用汽车签下了公司史上最昂贵的合同。新的工资合同包括涨薪水、涨奖金、涨养老金、增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。这为今天的破产埋下了“炸弹”。换句话说企业每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用汽车没落就此已成定局。
其六，战略失误。
近十年来，美国通用汽车对开发新能源车可以说倾注了全力。从90年代起，纯电动车、插电式混合动力车、氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用汽车孤军突进，开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发做出很大努力，然而却在与对手的竞争中落败，市场份额萎缩，资金断链。
2003年，通用汽车宣布，其目标是2010年之后成为第一家售出100万辆燃料电池车的公司。但是受氢燃料的大规模制取和社会化加氢站的建立的制约，直到今天，全世界只有100多辆氢燃料电池车在作示范性运行，数百亿美元的投入回报无望。
作为鲜明的对比：大众、菲亚特等欧洲汽车企业专注于传统汽车动力优化。通过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等适用技术的研发，使他们的产品在小型化、低能耗方面，迎合了节能减排的主流时尚。
通用汽车的启示
通用汽车的故事对我国的企业带来什么启示呢?
其一，现在我们发展企业有一句耳熟能详的口号，就是我们一定要把企业“做大做强”。首先我们需要肯定的是中国需要大企业，中国需要建立自己的航空母舰，做大做强可以增强企业的核心
竞争力和综合实力，做大企业可以增强中国的国际竞争力。有更多的大企业是我们的期望。但是我们必须懂得，大企业不一定是强企业，强企业不一定是大企业。我国的中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅，但综合排名却不高。也就是说，虽然已经很大了，但还不够强。企业的综合实力是由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。在这些方面中国一些大企业综合实力并不强。
其二，企业做大后必须防止大企业病的问题。中国的企业在管理现代大企业方面还经验不足，管理水平还不高。尤其是对企业集团、控股公司的管理上我们还需要学习。在这方面我们有许多经验教训。
其三，世界各国99％是中小企业，而大企业只占1％。很多中小企业首先考虑的不是非要把企业做大不可，而是要考虑企业如何做强。在做强方面中小企业有自己的优势。那就是中小企业主业务强，管理简单，容易调整产品和产业结构，即所谓的“船小好掉头”。中小企业在发展过程中，必须注意发展品牌，注意不要盲目扩张和兼并收购，尤其是不要盲目进入不熟悉的行业和产业。像最近发生的腾中收购通用汽车“悍马”品牌的事件，就存在很大风险。
如何防止和治疗大企业病
中国的“大企业”如何防治大企业病?
其一，现代企业必须完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。“三九”集团之所以出问题，就是在集团总公司竟然没有完善的治理结构，无法对下属企业进行有效的管理与控制。
其二，在治理结构中必须突出企业家的作用。通用电气总裁韦尔奇认为企业领导人应该具备四大素养：充沛的精力、较强的鼓动性、能够独立做出决定、通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。西方的一些企业如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。
其三，改造职务结构、裁减冗员、紧缩规模。病态的大企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。这种“官僚组织”面临着很大的市场风险和经营风险，如不注意并加以“医治”，终将致命。在欧美，企业中层管理都出现过臃肿现象，中国的一些大企业存在同样的问题。削减机构，裁减冗员，是消除臃肿的有效办法。若干年前，艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。
其四，正确处理集权与分权的关系。尤其是必须处理好企业集团总公司与分公司、子公司的关系，在公司内部处理好各基层组织之间的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。
其五，永远追求创新。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。
其六，通过良好的企业文化来预防大企业病。良好的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。时任美国通用电气公司第八任总经理的韦尔奇在1983年提出了预防大企业病的划时代的经营战略――首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。
通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29．3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用电气从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24～26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5～6层，瓦解了自60年代就深植于通用电气组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。
通用汽车范文第9篇
如市场所期待的,布什政府在2008年12月19日宣布向美国通用汽车公司(General Motors Corp)和克莱斯勒(Chrysler LLC)分别提供134亿美元和40亿美元的政府紧急贷款。
这大概是美国政府给汽车业最好的圣诞礼物了。这笔贷款虽然不能解决美国汽车业的根本问题,但至少可以让它苟延残喘到新总统上任。
不过,政府贷款并不是毫无条件的,这些汽车公司必须在2009年3月31日前证明它们是有生存能力的,否则,政府将收回这笔款项。
布什政府作出这一项决策,并不是完全出于经济效益的考虑,也没有遵循自由市场的规则,而更多的是各种政治因素或团体利益之间权衡妥协的结果。
救与不救底特律,首先就是一场政治与权益之争,居多的国会众议院通过了提案,却被参议院的共和党否决了。除了汽车业聚集的几个州,大多数美国选民反对救助底特律。尽管共和党议员私下也担心,底特律的失败会给经济体系带来灾难性的冲击,但是他们更多的顾虑是自己的政治利益,宁可选择与布什政府决裂,也得讨选民的好。所以,毫不奇怪,反对救底特律最强硬的几个议员,都是来自丰田、本田在美国工厂安营扎寨的那几个州。
主张政府出手的一方,担心汽车“三巨头”(通用、福特和克莱斯勒)破产将给摇摇欲坠的经济带来巨大的冲击。
据估计,虽然“三巨头”的雇员只有二三十万人,可是把与其相关的零件制造公司都算进来,将要波及二三百万人。
布什也提到,如果是在正常经济环境下,政府是绝对不会参与的,更不会用大众的税收来拯救个别经营无方的企业。但是,雷曼兄弟的仓促破产,引起了一连串的反应,大大加剧了美国金融系统的危机。这是美国政府远远没有料到的,所以他们不敢再重复类似的错误。
当然,除此之外,我想布什的决定也不会没有一点儿私心杂念,自己没几天就下台了,何必落个断送美国汽车业的罪名,不如救上一把,将烂摊子留给奥巴马去收拾。
辉煌逝去
通用百年的历史上,也曾有过奇迹,有过光荣与梦想,也曾是美国强大实力的象征。
通用汽车公司是在1908年由威廉・杜兰特(William Durant)创立的,最初只拥有别克(Buick)一个牌子,没过几年,通用购买了20多家公司和它们的品牌,像奥斯摩比(Oldsmobile)、凯迪拉克(Cadalic),还有庞蒂克(Pontiac)。就这样,最终发展成全球最大的汽车制造商。
可是在2008年一季度,丰田的销售量终于超过了通用,使通用失去了77年“世界最大”的桂冠。其实,第一第二并不是什么大不了的事,但这是个象征,标志着通用走过了盛世,让人感到大势已去的无奈。
在过去的几十年里,美国汽车业也有不少起起伏伏,甚至起死回生的经历。
上世纪70年代石油危机,“三巨头”被日本的节能小汽车打得落花流水,险些丧命。好在天助底特律,油价下降,美国汽车业推出运动型多功能车(SUV),非常迎合美国消费者的口味,使得美国汽车业在过去十几年里重获新生。
可是,底特律视野短浅,居安而不思危,以为SUV就是他们的“万能药”,十几年没有研制出任何节能小汽车。于是2005年以来,原油价格飙升,消费者再次由大车换小车,SUV陡然失宠,“三巨头”盈利剧减,重蹈旧辙,再陷困境(详见《金融实务》2008年9月号“SUV:不可抗拒的周期产品”)。
支持救助的人拿底特律和华尔街比较,质问为什么美国政府救银行不惜一切,对底特律却该出手时不出手,一副老大不情愿的样子。
其实,两者不能相比,政府对银行系统的拯救是解决短期资本流动的问题,而银行的经营模式在近期危机过后还是可以正常运作的。但是,底特律面临的却是经营模式的挑战,简单说就是产品没人买,成本过高无盈利,所以,政府的救助能帮通用多支撑几个月,到头来,免不了还是赔钱倒闭。
通用自2005年至今亏损高达724亿美元,2008年一季度就亏损了155亿美元。手快的人算了一笔细账,贴在MSN Money网站――这就相当于每天亏损170329670美元,折合每小时7069069美元,每分钟118284美元,每秒钟就丢了1971美元。就是点火烧,一秒钟也烧不了1971美元的钞票呀。以这样的亏损速度,通用至少需要1000亿美元才能支撑到2009年底。
因此,通用如不彻底改变现在的成本结构,政府的134亿美元的贷款又能烧几个月?通用必须先自救才能得救。
艰难自救
通用汽车的管理层在感激政府贷款的同时,也表示今后几个月任务艰巨,必须着手解决结构性的重大问题。
其实,通用公司要做的事情非常明了:一是降低劳工成本;二是减少债务;三是调整产品组合和削减经销网络。
这些事说说容易,可做起来没一样不是难上加难,因为这需要所有的合作伙伴全力支持并且共同做出牺牲让步。全美汽车工人联合会需要降低工资,减少福利;债权人要同意债务互换,从而减少债务;通用公司要调整产品组合,经销网络要相应缩减。缺了哪一方,通用公司都活不下来。如果通用公司无法与工会和债方达成协议,恐怕还得上法庭通过有秩序的破产程序来达到目的。
这一次政府贷款有几个重要条件,其中之一就是底特律加紧研制节油车。
有趣的是,最近油价大跌,已低于每桶40美元,汽油价格也从每加仑4美元跌到2美元以下,于是美国人也不像避瘟神一样地反感SUV了。
通用的副董事长Bob Lutz最近居然公开表示,美国人民是喜欢SUV这类的大车,只要汽油价格是在1.5美元一加仑左右。他认为,政府逼着底特律生产小型节能车也许是一个决策的错误。
当然,Bob Lutz从来就是说话没遮拦的人,话音未落,已经引起一片喧哗,要求他立刻下台,并以此作为政府贷款的条件之一。但我觉得,Lutz的话提醒了我们一点,那就是大众消费的嗜好是不容忽视的,它将是美国汽车业复苏的一个重要环节。
有了消费者愿意买的产品,厂家还得提供消费者愿意支付的价格,这才能成交。即使通用的车能与日本车媲美,可它的制造成本太高,没法在价格上和丰田、本田竞争。“三巨头”的工会工人每小时工资70美元以上,而日本在美车厂的工人每小时工资只有40美元,相差近一半。此外,“三巨头”还背负着退休工人的退休金和医疗保险,据报道,这笔费用平均到通用制造的每辆车上竟高达2000美元。
工会在发展初期对保护工人利益起到了不可磨灭的作用。但是,不知从什么时候起,工会变成了急剧膨胀的官僚机构和利益集团,对福利和工资的过分要求超出企业所能承受的程度。美国汽车工会有许多不合理的条文,最受媒体抨击的就是“职业库”(job bank),赋闲在家的工会工人居然拿全薪。
美国汽车工会在2007年签订合同时已经做了不少让步,但是,要想美国汽车业能在工作制度和薪酬上能与外来汽车制造商竞争,工会还要做出更大的妥协。
不仅如此,通用还得与债方协商,大量减低负债,才能使通用的资本结构趋于合理。现在,通用1美元的债券在市场上只有14美分到16美分的价值。所以,通用的债方必须做出同样的让步,同意转债为股,渡过难关。
通用公司如果真能在短期内证实自己具有生存能力,那将是一个奇迹,否则,通用仍不可避免地成为又一家破产公司。即使是出现奇迹,通用生存下来,在经过了国家贷款、工会妥协、债务转股之后,排在资本结构最低层的通用股票已经基本失去价值。如果通用破产,那它的股票更是一文不值。■
通用汽车范文第10篇
2010年11月18日，美国汽车业巨头通用汽车公司在暂别华尔街17个月后，重返纽约证交所，股票以高出发行价近6％的价格开出，在资本市场上演了一场“生死逆转”的大戏。
当天，通用汽车公司的股票受到投资者追捧，以高出发行价近6％的价格开出，之后在每股34美元到36美元区间交易。
按照每股33美元计算，此次通用汽车其募集资金总额达到231亿美元，创下2010年全球IPO的最高纪录。
破产重组迎来转机
通用汽车拥有102年历史，其间70多年里是世界上最大汽车制造商。
而在金融危机冲击下，通用汽车自身存在的一些弊端愈发突出，如庞大的员工福利和医疗保健开支使产品固定成本居高不下，严重影响市场竞争力。
2009年6月，连续4年严重亏损的通用汽车，在金融危机的重创下资金枯竭，被迫申请破产保护，股票被纽约证交所摘牌。
之后，美国政府向该公司注入495亿美元救助资金，换取通用汽车60.8％的普通股及21亿美元的优先股，并对公司进行改组。
通用汽车申请破产保护后，关闭了47家工厂中的14家，关闭或出售了一些品牌产品，包括悍马、土星、萨博、庞蒂克等，把债务从460亿美元削减到大约80亿美元，并让全美汽车工人联合会负担退休工人医疗保健开支，取消工人不干活仍可拿几乎全额工资的福利。
通用汽车还把在美国所雇员工人数从2004年的32.4万人削减到现在的20.9万名，如今每销售一辆车赚2000美元，而破产保护前每辆车亏本4000美元。
通用汽车公布的财报显示2010年前三个季度净利润达到40亿美元，而2010年的销售量预计将达850万辆。
来自芝加哥投资银行金塞拉集团的资深分析师罗伯特・斯图兹告诉记者，通用汽车得益于其在汽车设计方面的优势以及在新兴市场的领先地位，“将会有更好的表现”。如果汽车市场反弹，2010年盈利可望达到190亿美元。
但正如通用汽车在IPO申请书中所说，通用汽车未来也面临着一系列“风险因素”，包括全球汽车市场能否恢复、顾客对该公司新产品的接受度、该公司能否持续降低成本和保持正的现金流等。
美国历史上规模第二大的IPO
2010年8月18日，通用汽车向美国证券交易委员会提出，将在纽约证交所和多伦多交易所同时挂牌上市，显示出摆脱政府控制的决心。
同年11月2日，通用汽车向美国证交会提交IPO招股说明书，表示将发行3.65亿股普通股，价格区间为每股26美元至29美元，筹资95亿至106亿美元；此外，通用汽车还将以每股50美元的价格，发售约34.5亿美元可强制转换成普通股的优先股。
在路演过程中，由于市场需求旺盛，通用汽车获得数倍的超额认购。因此，通用汽车宣布，最终发行价格提高到33美元，募股规模从3.65亿股增加到4.78亿股；还将以每股50美元出售价值43.5亿美元的优先股。此外，投资银行还将通过超额配售形式发行约7200万股――通用汽车最多筹集231亿美元。
通用汽车副总裁兼首席财务官克里斯・利德尔对本次发行非常满意，认为这是通用汽车成长发展的“历史性时刻”，并表示通用汽车以后将致力于为股东继续创造价值。
通用汽车的普通股在美国纽约证券交易所和加拿大多伦多证券交易所同时上市交易，在两市的股票代码分别为“GM”和“GMM”。
此次IPO，无论对通用汽车，还是对金融危机爆发以来的政府大规模救援时代来说，都是一个历史性的时刻。
目前，通用汽车不仅全部还清贷款本金，加上分红、利息支付等，共返还美财政部95亿美元。在新发行计划下，美财政部将回收130多亿美元，并将美政府在通用汽车的股权降至26％。
此次IPO只是通用汽车摆脱政府控制、进入“后救援时代”的第一步。通用汽车IPO成功后，在未来几年，现在最大的股东――美国政府的持股比例将从61％降至33％，并将在以后几年里逐渐抛空其所持有的股票。同时，其他股东也表示将利用这次机会减持通用汽车的股份。目前，加拿大政府和全美汽车工人联合会均持有通用汽车公司10％以上的股份。
当然，如果以目前的股价计，这显然是赔本买卖。未来必须达到每股53美元，纳税人才能收回全部的495亿美元投资。分析人士预测，由于各方看好通用汽车股票前景，未来通用汽车的股价水平还会明显提高。
在近一个世纪，通用汽车一直被视为美国强大工业实力的象征。
美国总统贝拉克・奥巴马于2010年11月17日说，这次IPO对通用汽车本身和整个美国汽车业而言可谓重要里程碑，“支持美国汽车业……有助于保住就业，拯救美国制造业核心，让它今后变得更具竞争力”。奥巴马政府此前为汽车业提供的援助保住了超过100万个工作岗位。
通用汽车IPO正值汽车股票整体表现良好。比如福特汽车公司股价2008年11月一度跌至每股1美元，2010年1月回升到每股10美元，其时已上涨到16.5美元左右。
美国汽车行业高管和分析师说，华尔街对通用汽车转变态度，显示汽车行业在2008年遭受信贷危机重创后重新赢回华尔街信心。分析师说，通用汽车IPO成功向其他打算在信贷和证券市场融资的汽车关联企业，包括克莱斯勒集团公司，发出积极信号。
中国汽车市场日益重要
美国媒体认为，通用汽车IPO之所以让投资者趋之若骛，一个重要原因是其战略方向：稳定北美，修复欧洲，扩大中国、巴西等金砖四国市场，其中中国因素尤为重要。2010年，通用汽车取代德国大众成为中国市场第一外国品牌，在中国的销售额也首次超过美国。
在华尔街公司争相与中国发生业务关系的当下，通用汽车这一次的IPO之旅，也不例外地希望把自己染上中国红。通用汽车在纽约和多伦多同时上市交易中，上海汽车入股通用成为一大亮点――上汽投资约5亿美元收购通用汽车约1％股权。
此次上汽的入股，与中国市场举足轻重的地位息息相关。在中国市场，2010年前11个月，通用汽车的销售量已经突破200万辆，从而成为首个在中国市场年销量突破200万辆大关的跨国汽车公司，同比增长35.5％。其中2010年前10月上海通用销量超过84万辆，全年销量或超过100万辆。上海通用为曾经濒临破产的通用走出泥沼贡献了很大的销量和利润。
在此次通用IPO的中国概念中，通用增持10％上汽通用五菱股份也成为重要筹码。
通用中国的数据显示，上汽通用五菱2010年前10月销量为97.85万辆，2010年销量或超过120万辆，增长势头之迅猛，令通用汽车在中国看到了自己重新崛起的希望。
按照新通用的战略布局，上汽已成为通用走向新兴市场的重要伙伴，其中五菱品牌是其开拓印度等新兴市场的急先锋。
一直以来，通用汽车都希望增持上汽通用五菱的股份，但始终未能如愿。此次通用增持成功，其中曲直尚不得而知，但恰好在IPO这个时间节点释放其与上汽达成共识的消息，通用的举动耐人寻味。
事实上，如果2010年通用汽车在全球销量达到850万辆，那么来自中国的上海通用和上汽通用五菱将为其贡献220万辆的销量，占通用全球总销量的四分之一。显然，中国市场已经成为关乎通用未来的重要环节，所以通用不仅进一步加大在中国市场投入，更要在IPO时强化自身的中国概念。试想，还有什么比在全球最大汽车市场上大展拳脚更能打动投资者呢?
重要的是，这一事件并非个案。在通用首次将上汽通用五菱的销量纳入其全球报表后，福特汽车也于2010年4月将江铃汽车的销量纳入了其全球报表。