生产部绩效考核报告范文

生产部绩效考核报告范文第1篇

【关键词】供电企业；应急管理；审核

1.引言

供电企业是电力生产与供应中的一个重要环节，供电企业的应急响应与处置能力对电力事故发生后能否快速、有序地恢复电力供应起着绝定性作用，供电企业的应急响应与处置能力是由企业应急管理工作水平决定的。供电企业应急管理审核是依据相应的审核标准，对被审核供电企业应急管理工作的符合性、有效性和适宜性进行的检查、评价活动。通过应急管理审核活动，可以有效查找供电企业应急管理工作中存在的问题和不足，明确供电企业应急管理工作的改进方向，进而保证供电企业应急管理工作水平的持续提升。

1.1应急管理审核的目的

应急管理审核的目的如下：

（1）审查和评定被审核对象的现有应急管理工作。

（2）查找被审核对象应急管理工作存在的问题和不足。

（3）指明被审核对象应急管理工作的改进方向。

（4）持续提升被审核对象应急管理工作的绩效。

1.2应急管理审核分类

应急管理审核通常包括如下三种类型：

（1）第一方应急管理审核：是由企业（被审核对象）组织本单位人员对自身进行的应急管理审核活动。

（2）第二方应急管理审核：是由企业（被审核对象）的上级单位或相关单位组织开展的应急管理审核活动。

（3）第三方应急管理审核：是由外部独立的审核服务组织开展的应急管理审核活动。

2.应急管理审核内容

供电企业应急管理审核需要从“应急管理机构设置工作”、“突发事件识别工作”、“应急预案管理工作”、“应急队伍管理工作”、“应急物资管理工作”、“应急培训与演练管理工作”、“应急联动管理工作”、“突发事件预警管理工作”、“应急响应管理工作”、“应急信息管理工作”和“应急检查、考核、回顾与总结工作”等11方面工作着眼，审核需要从11项工作的策划、执行、检查、改进（PDCA）四个方向进行系统审核。

2.1应急管理机构审核内容

2.2突发事件识别审核内容

2.3应急预案管理审核内容

2.4应急队伍管理审核内容

2.5应急物资管理审核内容

2.6应急培训与演练管理审核内容

2.7应急联动管理审核内容

2.8突发事件预警管理审核内容

2.9应急响应管理审核内容

2.10应急信息管理审核内容

2.11应急检查、考核、回顾与总结审核内容

3.应急管理审核工作机制

应急管理审核工作需要建立“人员资格确认机制”、“定期审核机制”、“问题改进机制”和“绩效考核机制”。

3.1人员资格确认机制

人员资格确认机制是指审核人员需要经过专门的考试考核，通过考核后方能获得参与应急管理审核工作资格的管理机制。

（1）审核人员资格考试应考查人员的应急管理知识和审核技能的掌握程度。

（2）审核人员资格的有效期一般设定为2年，资格满2年后需要通过资格复审考试方能延续资格；取得资格后2年内未参加过审核工作的，需要重新进行考试获得资格。

3.2定期审核机制

定期审核机制是指需要按周期开展应急管理审核的工作机制。

（1）第一方应急管理审核的审核周期一般设定为半年，第二方应急管理审核的审核周期一般设定为1年，第三方应急管理审核的审核周期一般设定为2年。

（2）第一方应急管理审核一般由被审核单位组织实施，第二方应急管理审核一般由被审核单位的上级单位组织实施，第三方应急管理审核一般由指定的审核机构组织实施。

3.3问题改进机制

问题改进机制是指针对应急管理审核过程中发现的问题，应该确保能够被有效改进的工作机制。

（1）在审核工作完成后，要求被审核单位针对存在的问题制定改进工作方案，改进工作方案应提交上级单位备案。

（2）被审核单位的上级单位负责监督和检查问题改进工作的落实情况。

（3）将问题改进情况作为下次审核的重点审核内容之一，进而推动问题改进工作的有效开展。

3.4绩效考核机制

绩效考核机制是指通过应急管理审核的评分来衡量应急管理工作绩效，对于绩效未达到预期目标的组织和岗位进行考核。

（1）被审核单位应设定审核评分总体目标，根据总体目标设定各审核要素评分目标。

（2）被审核单位在审核完成后根据各审核要素评分目标完成情况，对未达到目标的组织或岗位进行考核。

（3）上级单位也可以为下级单位设定绩效目标，并对未实现目标的下级单位进行考核。

4.应急管理审核实施流程

4.1总体流程

应急管理审核实施由以下6项连续性工作构成（如图1所示）：

（1）审核工作组织策划。（2）召开审核启动会。

（3）审核人员分组审核。（4）编制审核报告。

（5）召开审核结束会议。（6）审核工作总结改进。

4.2流程说明

4.2.1审核工作组织策划

成立审核工作组负责审核工作的组织与实施，明确审核工作组的组长和组员构成，并根据审核工作实施需要成立不同的审核小组，分别负责对应应急管理模块的审核工作。

审核工作组负责编制《审核策划实施方案》，在方案中明确审核对象、审核时间、审核工作分工、审核工作进程安排等事项。

4.2.2召开审核启动会

审核工作组与被审核单位联合召开审核启动会议，通过会议明确审核工作目标和审核工作进程安排，并要求被审核单位全面配合审核工作组的工作。

4.2.3审核人员分组审核

按照《审核策划实施方案》确定的审核工作分工，审核小组对被审核单位的文档资料和现场情况进行审核。

4.2.4编制审核报告

各审核小组根据资料和现场审核结果，编制本组的小组审核报告；审核工作组对各小组审核报告进行汇总和编辑，完成本次审核《审核报告》。

4.2.5召开审核结束会议

审核工作组与被审核单位联合召开审核结束会议，审核工作组宣读《审核报告》，重点说明被审核单位的优势和存在的不足，并要求被审核单位指定针对不足之处制定可行的改进方案。

4.2.6审核工作总结改进

审核工作组召开内部会议，针对审核组织策划和审核实施工作中存在问题进行总结分析，并给出改进建议，确保审核工作的持续改进。

5.结论

本文从“应急管理机构设置工作”、“突发事件识别工作”、“应急预案管理工作”、“应急队伍管理工作”、“应急物资管理工作”、“应急培训与演练管理工作”、“应急联动管理工作”、“突发事件预警管理工作”、“应急响应管理工作”、“应急信息管理工作”和“应急检查、考核、回顾与总结工作”等11个方面明确了供电企业应急管理审核的内容，建立了“人员资格确认机制”、“定期审核机制”、“问题改进机制”和“绩效考核机制”4项应急管理审核机制，给出了包含“审核工作组织策划”、“召开审核启动会”、“审核人员分组审核”、“编制审核报告”、“召开审核结束会议”和“审核工作总结改进”6项连续性工作的应急管理审核实施流程。 [科]

【参考文献】

[1]姜平.突发事件应急管理[M].北京：国家行政学院出版社，2011.

[2]王宗军.综合评价的方法、问题及其研究趋势.管理科学学报，1998（1）：73～79.

[3]冯珊.多目标综合评价的指标体系.系统工程与电子技术，1994（6）：17～23.

生产部绩效考核报告范文第2篇

关键词：绩效考核有效对策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。

一、领导重视、加强宣传、提高认识

绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。

准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。

领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。

有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。

二、设立专业的绩效考核部门

设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。

目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。

合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部门没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。

三、建立绩效考核体系

建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。

四、加强过程的考核

只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。

五、兑现考核

《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。

我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。

长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！

参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。

作者信息

1.周洪刚，男，云南绥江人，学士，主要从事企业管理及研究

生产部绩效考核报告范文第3篇

一、构建人力资源绩效管理体系的流程

1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。

二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则

企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。

三、合理构建企业人力资源绩效管理体系

绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。

四、结语

在如今市场经济的大浪潮下，现代化企业的竞争日趋激烈，能否有效构建完善合理的企业人力资源绩效管理体系关乎着企业的生存与发展。与此同时还要确保该体系的有效性、可行性、科学性，以提高企业人力资源管理的质量与水平，进一步地提升企业的综合竞争力，最终促使企业的健康可持续发展。

生产部绩效考核报告范文第4篇

【关键词】意义；原则

传统发电集团的绩效管理，年初以签订“四项责任制”的形式与各发电企业签订目标责任书，年底对照企业完成情况考核兑现工资，一定程度上能起到强化责任落实，提高工作实效的目的。但存在着指标体系单一，重结果、轻过程，以及考核兑现导向不够明确的问题。

某发电公司是电力体制改革后新成立的区域发电公司，管理着省内十几家发电企业，该公司按照管理创新的要求，将实施绩效管理作为加强企业管理的有效手段，通过定量、定性目标考核，实施绩效过程控制，配套结果导向的分配机制，建立起更具科学性和可操作性的绩效管理体系，从根本上进一步提升企业经营管理水平。

1.绩效管理的目的意义

实施绩效管理是建立以公司发展战略为统领、以经济效益为中心、客观评价企业综合业绩，健全完善科学合理的激励约束机制，引导企业树立正确的业绩观，提高企业盈利能力、竞争能力和科学发展能力。通过设定绩效目标，实施绩效过程控制，开展绩效考核评价，强化绩效激励约束，促进企业切实履行经济、安全、社会、环境和政治责任，持续优化绩效目标。

2.绩效管理遵循的原则

2.1战略导向原则

通过绩效目标，引导企业管理行为服从并服务于公司战略目标，实现资产规模大、盈利水平高、综合竞争力和可持续发展能力强的有机统一。

2.2对标管理原则

通过全面对标，促进企业对照先进，查错纠弊，持续改善，不断超越，全面提升核心竞争力。

2.3公平合理原则

绩效管理过程公平、公正，科学合理地反映企业经营管理难度和绩效管理水平，切实体现薪酬分配的激励与约束作用。

2.4全面协调原则

绩效管理统筹安全、效益、发展和党建等体现企业管理的重要内容，促进企业管理各个环节、各个方面的全面协调。

3.绩效管理的内容及指标分类

结合电力企业的实际，绩效管理内容分为安全绩效、效益绩效、发展绩效、党建绩效四个方面。

3.1安全绩效

综合反映企业实现经济效益和科学发展的安全保障情况，包括生产安全、经营安全、政治安全和形象安全四部分内容。生产安全包括事故、年度安全目标、机组非停次数等指标。经营安全包括依法经营、资产损失及坏帐损失等指标。政治安全包括党和国家各项方针政策贯彻落实情况、、影响企业稳定和队伍稳定事件等指标。形象安全包括损害公司形象和声誉的舆论、报道、供电供热、节能环保、突发事件等指标。

3.2效益绩效

综合反映企业经营管理成果，包括财务层面、业务层面和效率层面三部分内容。财务层面主要通过利润、资金成本率、成本“三项费用”等指标，综合反映企业经营效益完成情况；业务层面主要通过发电量、供热量、电热价、燃油量、大小修目标完成率、二氧化硫排放绩效、入厂与入炉热值差等指标，综合反映企业生产（经营）业务情况；效率层面主要通过综合（供热）厂用电率、供电煤耗率等指标，综合反映企业管理效率情况。

3.3发展绩效

主要反映企业的发展能力，包括前期工作任务完成情况和新项目拓展情况。前期工作任务完成情况主要通过前期规章制度执行、前期工作进度完成和（初）可研阶段工程造价控制方面进行评价。

3.4党建绩效

综合反映企业在实现安全、效益和发展方面的政治保障情况，包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等方面内容。

根据指标的功能作用，绩效指标分为关键指标、否决指标、控制指标三类。关键指标反映绩效管理的主要成果，是企业管理中的着力点，是核心指标；否决指标反映绩效管理的特别事项，如发生否决事件，即扣减所在考核层次的全部分值。控制指标反映绩效管理要素的监控效果，是为实现企业绩效目标，加强管控而设定，指除关键指标和否定指标之外的指标。

4.绩效管理组织机构

公司成立绩效管理委员会和绩效办公室。绩效委员会负责审议绩效管理办法、绩效目标和绩效考核结果，裁定绩效申诉事项等；绩效办公室主要负责组织制订年度绩效管理指标、目标值和权重，编制《责任书》，负责组织审核各单位考核自评报告，向绩效委员会报告绩效考核结果，编制绩效考核报告，通报企业绩效考核情况等；各单位负责公司下达年度绩效目标的执行和分解落实；定期上报绩效指标完成情况材料。

5.年度绩效目标确定程序

（1）每年第四季度，各单位按照统一要求，对照同行业国际、国内先进水平，提出下一年度绩效目标建议值和必要的说明材料。其中效益绩效目标建议值原则上应优于前三年考核指标实际完成值的平均值；（2）核定年度绩效考核目标值。公司各相关部门审核确认企业的绩效目标值。审核过程中应采取上下结合方式，征求各单位意见；（3）绩效管理办公室汇总各部门审核的企业绩效目标建议值，经综合平衡后，报绩效管理委员会批准。

年度绩效目标采取由公司负责人与各单位主要负责人签订《责任书》的方式下达。主要内容包括：双方名称和姓名、考核依据、考核期限、考核内容与权重、考核与奖惩、双方权责、变更解除和终止、生效和其他九部分。

6.绩效过程管理

公司对年度绩效目标执行情况实施动态管理，通过跟踪分析、过程控制和调查督导，确保完成年度绩效目标。（1）结合月度、季度经济活动分析会议和各专业会议，掌握各单位绩效目标执行情况，研究解决完成绩效目标遇到的问题；（2）通过定期召开绩效管理专题会议，实现绩效目标数据的公布、目标进度控制和动态，并开展绩效管理经验交流加强沟通。（3）各单位绩效目标完成情况与目标值差距较大或出现其它异常情况时，公司派专业工作组到相关单位进行调查督导，协助其完成绩效目标。（4）各单位如发生重大安全生产事故、重大环境污染事故、重大经济损失、重大法律案件、重大经济纠纷案件等影响年度绩效目标完成的重大问题，应及时报告绩效办公室。

7.绩效考核评价

绩效考核评价由绩效定量考核和绩效定性评议两部分组成。

（1）绩效定量考核是在绩效考核年度内对企业安全、效益、发展和党建四大绩效的考核指标完成情况进行定量计分。

（2）绩效定性评议是指在绩效定量考核的基础上，对企业基础管理、风险管理、创新思路、客观环境影响等不易量化的内容，采取集体评议方式，进行补充性、完善性的综合分析、比较、判断，得出客观正确的定性评价，以充分、反映企业绩效管理的全面情况。

（3）绩效考核评价设置经营难度系数，充分反映企业管理难度和主观努力程度。

（4）年度绩效考核总得分=（安全绩效得分×相应权重+效益绩效得分×相应权重+发展绩效得分×相应权重+党建绩效得分×相应权重）×经营难度系数+绩效定性评议得分。

（5）绩效考核评价按照下列程序进行：公司每年初布置开展上年度绩效考核工作；各单位组织开展本企业的年度绩效考核自评工作，并在规定的时间内，向公司绩效办公室报送年度绩效自评报告；公司绩效办公室组织各部门对企业年度绩效自评报告和绩效完成情况进行审核，计算考核得分；公司绩效办公室汇总形成绩效考核评价情况，报绩效管理委员会审议；经公司绩效委员会批准，绩效办公室将考核意见反馈给各单位

8.绩效考核结果的运用

生产部绩效考核报告范文第5篇

关键词: 药包材企业; 平衡计分卡; 绩效指标

DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，

净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。

一、DB公司绩效考核现状分析

（一）现有考核体系。

考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。

（二）存在问题及成因。

通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。

二、运用SWOT分析，确定发展战略。

合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：

确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。

三、建立DB公司平衡计分卡考核体系

（一）考核指标确定

首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。

（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重

依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。

通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。

四、实施绩效考核

（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。

（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。

（三）评分结果

数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。

从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。

该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。

（四）考核维护

平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。

五、结论。

本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。

【参考文献】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略绩效模糊综合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陈子彤 ,刘向菊.基于AHP的企业经营者平衡记分卡指标权重的研究J.商业研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小钊 ,王新来.企业危机预警指标体系筛选探究J.经济问题.2007,9：69-71.

【4】 (美） 毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].机械工业出社,2003,322-356.

生产部绩效考核报告范文第6篇

辞去难忘的20__年，迎来了充满希望和挑战的20__年。今天，我们在这里召开各部、各企业主要管理层年度工作会议，总结过去一年的工作，并对今年的主要工作进行安排。借此，我代表董事局作工作报告。

一、20__年工作总结

过去的一年，我们公司全体员工在董事局的领导下，以年初工作会议“调整发展战略，加快资本运作，强化经营监管”以及半年度工作会议“平稳过渡，修身养心，循序渐进”的总体思路为指导，各级管理层带领全体员工艰苦创业，奋发有为，克服了重重困难，积极有效地开展各项工作，基本完成了年初提出的各项工作目标和任务，取得了较好的成绩：

（一）财务融资工作成绩显著，确保百亿资产安全。

财务融资工作经受了企业内部资金需求紧张，外部融资环境不利的双重压力，在困难面前，财务融资部付出了许多的辛劳，对外千方百计加强与金融部门的沟通；对内加强资金管理，实行了高度集中、统一的资金调度，累计转贷亿元，完成银行回报亿元。未发生过一笔贷款和付息逾期，在非常困难的前提下，确保了我们企业对金融部门的信誉。最大可能地为各企业财务融资提供服务，最大可能地支持各企业的生产运营资金的需求，确保了百亿资产的安全。

（二）资本运作有效推进，取得了重大突破。

在有效推进XX公司、XX公司、XX公司资本运作的进程中，首先：XX公司与XXX股权转让和长期借款亿美元合作，以及XX公司与XXX万美元100％股权转让取得了圆满的成功，这是继XX公司境外上市后，又一次走向国际资本市场的重大举措。这对我们企业实现调整发展战略目标具有深远的影响；对我们进一步进入国际资本市场与世界500强企业的合作积累了丰富的经验；对我们企业资金需求和财务结构的稳定起到了积极的作用。

（三）XX公司、XX公司生产在稳定中提高，产量质量成本达到预期的目标；XX公司年内基本实现了达产达标。

1、XX公司全年生产,制造成本控制在，全年实现销售收入亿元。

2、XX公司全年完成,产量,各企业平均成本控制在以内,全年实现销售收入亿元。

3、XX公司全年完成产量，特别是进入四季度以后，产量、质量明显提高，成本大幅度下降,全年实现销售收入亿元,基本实现了达产达标。

（四）企业产销率、货款回收率均达到90％以上。

XX公司产销率、货款回收率达到两个100％；XX公司产销率和货款回收率均达到90％以上；XX公司产销率达到90％以上，货款回收率达到100％，各企业全年未发生呆坏帐。

（五）培养后备力量，为企业稳定发展提供人才保障

随着企业的迅速发展，管理人才成为我们企业能否顺利发展的重要因素。在各企业注重员工专业经济技术培训的同时，董事局确定了名初选培训对象，作为第一批第二梯队管理层进行了重点培养，请国内知名的教授、学者进行了、、等方面的授课，并针对授课内容进行交流和考试。这次培训工作效果非常明显，对所有参加培训人员来讲，在管理理念方面得到了大幅度提升，在工作能力方面得到了更大的提高，为企业稳定发展提供了人才保障。

（八）行政管理方面上了一个新的台阶

强化各项行政管理，使文件的收发、车辆调用、宿舍管理、《报》编辑、信息化建设、社交礼仪、组织接待等方面逐步进入了规范化、制度化、程序化的轨道，较好地处理了社会间、企业间的矛盾和纠纷。积极探索了在过渡时期的监管工作，重点对各企业成本目标考核、财务稽查稽核进行了严格的监管，有效地控制了不合理费用的支出，查处了员工举报和一批违纪违章现象，为维护企业的正常生产、经营、管理起到了关键的作用。各项规章制度得到了较好的贯彻和执行，各企业就基本规章制度的贯彻和执行制定了具有可操作性的实施细则，为企业年度经营目标的实现提供了保证。与此同时，XX公司“牌”获得了国家免检产品产品称号。

在过去一年取得较好成绩的同时，也应该清醒地认识到存在的问题。首先，监管的机制不够适应，监管的制度不够健全，监管的力度还不到位，致使在少数企业和员工中，各项基本规章制度得不到有效地贯彻和执行。其次，过度扩张和宏观调控造成部分资产闲置还未得到根本解决。再次，企业以效益为中心的核算体系缺乏意识和措施。第四，少数管理层和员工忠诚度和执行力还停留在找关系、论资排辈、利益投机、混日子的状态中。第五，法人治理的结构、制度和企业文化建设还需要不断地探索和创新。对于存在的问题，董事局希望通过在座各位的努力，在新的一年里得到基本解决。

二、20__年工作安排

董事局20__年工作基本思路是“以继续调整发展战略和加快资本运作为重点；以企业基本规章制度贯彻达到政令畅通为核心；以着力强化监管的机制、制度、力度为根本；以健全财务核算体系、提高

经济效益为中心；以全面提升企业文化、打造百年企业为目标”。根据上述工作思路，着力做好以下主要几方面的工作：（一）财务融资工作，随着今年各企业全部实现盈利，经济效益大幅度提升，以及各项资本运作的逐步到位，金融部门的对公司的信心和支持力度不断增强。在新的一年里，特别是二季度前，通过努力，确保各企业所有贷款按期转活和按期付息，力争总行扩大综合授信3月底完成，并不断地开拓新的融资渠道和融资方式，不断降低融资成本，6月底前彻底解决两年多来困扰企业的各种负担和不利影响。

（二）做精做大XX公司，XX公司的区域优势、产品优势、规模优势在全国同行业中具有核心竞争力。但XX公司在区域间的价格调控能力和生产成本优势还不明显。在新的一年里，要通过努力，其主要工作是：

（三）做强做大XX公司，XX公司的资源优势、政策优势环保优势、成本优势在全国同行业中具有核心竞争力。在新的一年里，要通过努力，其主要工作是：

（四）XX公司其产品均为新型干法，拥有矿产资源优势、区域优势，在行业当中有竞争优势。在新的一年里，要通过努力，其主要工作是：

（五）加快资本运作，多形式、多渠道推进与国内外大企业合作。20__年在资本运作方面取得了很大的成果，同时为今年资本运作方面打下了较好的基础，但离董事局整个结构调整的目标任务非常艰巨。在新的一年里，通过努力，继续积极有效地探索、、的对外合作，力争今年6月底完成结构调整的资本运作，今年年底重点对XX公司08年境内外上市做好前期准备工作。

（六）监督管理工作通过去年过渡时期的探索，积累了一定的工作方法和措施，但鉴于监管工作的重要性，任务非常艰巨。在新的一年里，其主要工作是：1、全面对、、、及各控股公司总经理、董事局职能部门负责人进行考核，并按月公布考核结果。2、加大对高级管理层绩效考核的力度，特别是改变20__年只对企业考核，不对总经理考核的局面，并对绩效考核报酬的计取、绩效考核行政处罚出台了实施细则：（1）绩效考核按工作目标分解成100分，考核达到100分的，按绩效考核报酬的110％计取；考核在90－100分之间的，按100计取；考核在80－90分之间的，按80％计取；考核在70－80分之间的，按60％计取；考核在70分以下，绩效考核报酬取消。（2）考核分在70分以下的，予以警告；在60分以下的，予以严重警告；连续2个月予以警告的，视一次严重警告；严重警告后，再发生业绩考核在警告或严重警告范围内的，予以免职。各企业按照董事局对总经理的工作目标考核，制定对中级管理层的绩效考核办法。3、对成本目标和财务稽核的监管工作，特别要注重数据的真实性，绝对不能弄虚作假。4、对企业基本规章制度的执行力方面加大稽查力度。5、严厉稽查各企业供应、销售、基建等方面的违纪违章现象，认真对待员工举报案件。6、严禁企业及经办部门参与供应、销售、基建等有业务往来的客户进行任何形式的活动，严禁企业及经办部门直系亲属参与企业供应、销售、基建等业务。并逐步在上述部门工作岗位安排实行直系亲属回避制。同时，监事局将出台上述部门违纪违章处理办法。

（七）继续重视人才的储备和后备力量的培训、培养工作。在新的一年里，我们将继续重视人才的储备和后备力量的培训、培养。在做好各种专业技术人才培养的同时，更注重于对懂管理、懂经营人才的培养，更注重于对既忠诚又有能力的优秀人才的大胆使用。在培养和使用的过程中，将选拔出一大批“有忠心、有远见、有能力、有魅力”的能为公司所用的技术专家和管理专才，将他们作为公司可持续发展的中坚力量，服务我们的事业，推动我们的事业不断地走向前进。

（八）行政管理和企业文化建设方面工作要有效推进。在新的一年里，通过努力：1、全面提高各企业综合部职能行文、组织、接待、社交礼仪的素质。2、全面提升企业形象，包括各种标识统一。3、进一步提升信息化管理水平。4、推进各项文化事业建设，包括《报》、职工运动会、文体中心、各类知识竞赛以及尽可能解决员工需解决的问题。5、在有条件的情况下，改善员工福利。6、积极倡导“”、“”、“”的企业精神和企业关键词的提升，从而提高员工对企业的忠诚度和执行力。

（九）拟对作出重大贡献的人员实行重奖。（会议通过后，以董事局文件专门下发，有关奖励措施以文件为准。）

做好新一年的各项工作，对我们各级管理层来讲，机遇和挑战并存，是机遇，怎么抓，使机遇不可丧失；是挑战，怎么跨越，使挑战变成机遇。在机遇和挑战面前，更需要的是充满信心和希望，因为信心和希望是实现目标的动力和精神财富，没有信心就没有希望，没有希望就丧失了信心，顺境的时候，需要信心和希望，逆境的时候更需要信心和希望，因为信心和希望是决定一切任务目标、一切事业成败的根本。对如何做好新一年的工作，在今天的会议上，向各级管理层提出以下几点要求：

1、对公司的各项规章制度、工作目标、任务不但要自身坚决执行，而且要做好表率，贯彻到各基层、各部门及全体员工。要充分认识到，我们工作的一切行为准则，是要维护企业的利益，维护股东的利益。

2、自觉接受监管，积极配合监督管理各项工作的开展，正确对待监管对制度贯彻和违纪违章问题的查处。从维护企业和股东最高利益出发，支持监管工作，并为各项监管工作提供方便和服务，坚决杜绝弄虚作假、隐瞒事实真相以及打击报复监管人员。监管人员也要加强与各管理层的沟通，明确使命，目的是提高整体的管理水平和维护公司利益，绝对不能够或以各种手段故意刁难。

3、要积极进取、加强自身学习、认真总结经验，不断提高解决实际问题的能力，要推功揽过，而不是把成绩归功于自己、推卸责任，要在维护企业利益方面加强团结，而不搞小宗派，切实提高自身的综合品德修养。

4、要顾全大局，维护整体利益，不能夜郎自大、占山为王，搞诸侯分割式的管理。

同志们：

新的目标、新的任务已经明确，新的机遇、新的挑战就在眼前！新的路怎么走，新的工作怎么开展，全在于自身的努力。

新一年的工作十分关键，董事局希望在在座各位的努力下，确保完成各项工作目标和任务，充分发挥每个人的聪明才智，往高处看，看到我们企业的希望，往近处看，要我们一步一步扎实地工作。我们相信，只要我们上下一心、团结一致，一定能够战胜各种困难，开创20__年各项工作的新局面。

最后，我衷心地祝愿各位身体健康、工作顺利！

生产部绩效考核报告范文第7篇

关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。

根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。

一、重新认识绩效管理与绩效考核

作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。

有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。

较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。

二、绩效管理

（一）绩效管理的内容和要点

所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。

（二）绩效管理的思路和方法

通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。

（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。

三、绩效考核

在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。

下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。

（一）成立专门的绩效考核领导机构

为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。

企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。

（二）确定绩效考核对象，做好总体策划

考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。

在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。

在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。

（三）建立绩效考核制度

1、建立绩效考核制度的原则

基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。

基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。

基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。

基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。

基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。

2、设计考核目标体系的要求

首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。

3、其它应注意事项：

考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。

考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。

编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。

注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。

（四）组织实施考核

1、注重沟通、反馈的重要性

绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。

2、注重过程记录的有效性

注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。

3、建立申诉机制，助推持续改善

由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。

4、建立谈话机制，分类进行指导

在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。

（五）分析考核结果，持续改进

1、从绩效管理的体系角度分析

分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。

2、从绩效考核的业务角度分析

对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。

（六）确定下一考核周期的绩效目标

基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。

（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器

众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。

责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。

四、结束语

绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

参考文献：

[1] 《绩效管理》，石金涛，上海交通大学人力资源管理研究所，2007

生产部绩效考核报告范文第8篇

关键词:BSC;GX公司;绩效考核

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01014801

1 绩效考核存在问题分析

(1)绩效管理与组织战略脱节。

目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。

(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。

GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。

GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。

(4)绩效考核指标过少、不成体系。

GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。

2 基于BSC的关键业绩指标设计

为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及

学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。

(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。

(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。

(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。

(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。

GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。

具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。

3 公司绩效考核实施

3.1 公司绩效考核评价

绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。

我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。

3.2 考核周期

考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。

因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:

首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。

其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。

第三,要考虑绩效考核的成本。

综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。

在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。

3.3 考核程序

(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;

(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;

(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;

(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;

(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。

3.4 绩效面谈反馈与申诉

综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。

如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。

参考文献

[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.

[2]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学,2005,(09):2728.

[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008:4548.

生产部绩效考核报告范文第9篇

在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。

关键词：

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

（三）绩效管理要与价值管理相匹配

工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。

参考文献：

[1]周和生，尹贻林．以工程造价为核心的项目管理：基于价值、成本及风险的多视角[M]．天津：天津大学出版社，2015-7．

[2]温兆文．全面预算管理：让企业全员奔跑[M]．北京：机械工业出版社，2015-8．

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[5]王京刚．项目管理使用必备全书[M]．北京：民主与建设出版社，2014-1．

[6]美国管理行政学院编著．成本控制最佳实务[M]．北京：经济科学出版社，2006-1．

生产部绩效考核报告范文第10篇

关键词:经分系统;KPI;过程管理;支撑管理体系;支撑流程

中图分类号:F224文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司战略目标实现的重要工具,KPI管理主要包括指标预测分解、指标监控预警和指标问题分析三部分。

随着国内宏观经济增幅减缓、通信行业重组、3G技术的应用等内外环境因素影响,现在的通信市场竞争更趋激烈,要求生产一线加快市场反应速度,提高营销资源的使用效益。因此迫切需要尽快提升一线市场KPI指标考核预警能力。

一、KPI管控存在的问题分析

目前一线分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要体现在三个方面:(1)KPI异动发现及时性不足,市场反应速度大大降低;(2)由于采用人工监控方式,指标监控时不够全面,造成经营决策易受到片面的影响;(3)数据分析不深入,由于缺乏系统支撑,分析人员只能凭业务经验进行判断,容易错失数据背后隐藏的重要信息。

二、KPI管理中的关键点

在实践中,我中心将“过程管理”理论有效贯穿在贵州移动KPI过程管理体系中,抓住KPI管理中的关键点,实现KPI过程管理体系在经分系统中的落地实施,主要关键点包括:(1)KPI启动过程管理:包括KPI设计、KPI目标制定、KPI进度规划、KPI任务分解;(2)KPI执行过程管理:包括KPI实现、KPI监控、KPI分析、KPI问题诊断及解决;(3)KPI控制过程管理:包括KPI成果确认、KPI绩效考核。

三、KPI管控支撑流程

基于以上“过程管理”的思路指导,完善丰富了KPI管控支撑流程如下:

(一)KPI提取

确定需要考核的指标,既可以选择考核指标,也可根据地州公司本身关注业务重点,确定需要进行系统监控的指标。

(二)KPI分解

可为分公司、县公司、片区制定可考核、可量化、可实现的KPI任务值,便于进度考核。提升各级管理人员对KPI的分析、解读、规划能力。

(三)过程跟踪

在各级主管“领取”了指标之后,对指标的具体的实施、执行进行过程管理。定期(按月、按季度)提供各层级KPI指标完成情况报表,从中可以查看KPI指标完成进度。

(四)KPI优化

根据KPI指标完成进度情况进行深入分析,发现KPI指标背后隐藏的信息,及时发现异常情况,促进KPI的健康发展。

(五)KPI考核

通过下沉到一线的标准、量化的数据展示,为KPI考核提供依据。

根据KPI管控的五大流程,在经营分析系统中设计了相应的五个功能模块来加以实现,通过五大功能模块(KPI指标库模块、动态目标管理模块、外部数据引入模块、自动考核报表模块、新业务经营分 析模块)的开发,实现KPI支撑体系在经分系统的固化。

四、KPI过程管理支撑体系的主要创新点

KPI过程管理支撑体系的主要创新点在于促进了经分系统从数据支撑、数据分析系统向绩效管理、诊断管理系统的转变:

1.从数据支撑向运营管理转变:以地州一线应用为目标,促进经分系统由数据分析型向一线分公司营销服务工作平台转型。

2.从数据分析向绩效管理转变:通过数据业务健康度模型和数据集市的应用,加强KPI的量化管理。

3.从数据支撑向诊断问题转变:实现KPI诊断的自动化,图文并茂的展示预警信息。

五、KPI支撑管理体系的效益分析

KPI支撑管理体系自2008年1月起相继在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了较好的效益:

1.实现了指标闭环管理,满足一线生产运营实际需求,系统自动生成指标进度展示、指标考核以及分析报告。

2.KPI预警效率大大加强:(1)预警及时性:1)决策支撑数据与分析报告平均生成周期由原来的15个工作日缩短到6～10个工作日;2)完整的决策、执行、跟踪、反馈、评估平均周期由原来的50个工作日缩短到30个工作日;3)市场分析人员平均每月完成的业务深度分析成果由原来的1～2项提升3～5项。(2)预警范围:原有预警分析靠手工针对重点的几个KPI进行分析,系统实现后,可以对涉及全省各个县市、片区的所有KPI指标进行预警;(3)预警的准确性:原有的预警分析每个分公司、每个分析人员都有不同的标准,系统实现后,通过统一的算法得到口径一致的结果,既提高了预警准确性,又使得分公司间的横向比较有了统一的标准。

3.提升业务深度运营能力。通过对数据业务KPI的深入分析,从不同角度展示业务发展的健康度情况,帮助分公司透过业务发展的表面现象及时洞察到异常点,实现各项数据业务的量质并重发展, 2008年飞信、彩信、手机证券等数据业务的异常情况均大幅度下降,实现经分系统分析力向生产力的有效转换。