生产成本管理范文

时间:2023-03-10 08:25:21

生产成本管理

生产成本管理范文第1篇

关键词:生产成本 成本管理 制度保障

内蒙古金宇集团生物药品厂是一家生产生物制品的企业,成立于1958年,到现在已经半个世纪了。1997年金宇公司兼并了生物药品厂并且股票成功上市。目前企业产品品种规格己有100多个。年总产量20多亿头(羽)份,年销量突破100多亿头(羽)份。产品出口销往蒙古、台湾、香港等国家及地区,销往国内市场的占市场份额45%。

一、采购环节的成本管理

原料质量的好坏及采购成本的高低,直接反映在产品的质量及价格上。生物制品是一种特殊的商品,其质量的好坏直接影响到畜禽生产和人民的身体健康,因此必须从生产所需的原材料开始、确保其质量符合规定的标准。金宇集团生物药品厂的产品品种及规格大约有70多个。所用的原料百种以上。所以每购一项原材料都需要严格把关,不合格的材料决不进人生产环节。采购人员必须了解市场行情及供应商的资质、信誉、生产规模及所购材料的运输情况,从中筛选质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴。就拿生产猪口蹄疫产品所耗用的细胞溶液来说,生产1个细胞瓶需要十几种材料(包括进口原材料),如果有1种材料不合格就会影响该批细胞的生长,生长不好就会淘汰。每个细胞瓶的直接材料成本45-50元,每天生产细胞将近1300个细胞瓶,细胞淘汰也不是1个或几个,而是成批淘汰,仅原材料一项不包括燃动力、折旧、人员工资及管理费用等,直接损失就达6.5万元。又如猪丹毒产品,如果用新鲜的质量好的牛肉生产,出的菌数就高,牛肉达不到要求的生产出的菌数就低。正常情况能上升到每毫升200亿菌数。如果按200亿菌数计算生产猪丹毒100万头份的产品苗,所用的牛肉成本是378元,而牛肉质量差的每毫升只有100亿菌数或更低。如果按100亿菌数计算生产猪丹毒100万头份的产品苗所用的牛肉成本是756元,质量差的牛肉每百万猪丹毒产品苗多承担费用378元。生产一种产品所需原料40-50种,每一种原材料质量的好坏直接影响整个产品的成本及质量,所以要从源头抓起,保证进货渠道正规,以确保原材料符合兽药生物规程要求。

二、生产环节的成本管理

实施成本控制必须要控制企业的整个生产经营过程,因为生产经营过程同时也是产品成本的发生过程。其中对企业成本影响最大的。是员工的成本意识与降低成本的主动性。树立员工的成本意识。就是要树立这样一些思想,成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同参与。只有树立起员工的成本意识,才能有降低成本的主动性,使降低成本的各项措施得到贯彻执行。员工良好的成本意识是成本控制的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和员工素质的普遍提高,需要适当的利益机制、约束机制和监督机制,技术因素也是成本控制中的主要因素。

金宇集团生物药品厂把经济指标定位在同行业先进水平,把单位降低成本目标完成情况与管理干部的业绩考核挂钩,同职工利益挂钩,积极进行宣传和引导,调动和激发广大员成本管理的自觉性和责任感。发挥员工在生产实践中积累的丰富经验,成为技术创新直接动力,使企业投入同样多的物质资本、资金可以获得更多更大量的产出。员工的技术及责任心是降低成本及提高产品质量的重要因数,要按规程要求实施操作,重视每个操作细节。如果忽略某个细节就会造成整批药品的污染报废,增加生产成本。如猪口蹄疫苗报废一批大约原料成本为25000元,猪二号疫苗报废一批原料成本大约为4200元,还不包括折旧、燃动费、人员工资及管理费用等。

三、成本控制的制度保障措施

制度是要求共同遵守的行为规范或行为准则。成本及成本控制自身的特点决定了成本控制不能建立在人们自觉的基础上。成本意识的提高要通过制度来约束,信息的不对称性要求有引导部门和员工实施成本控制的指南。成本行为的合理性标准要通过制度来加以确立。部门之间成本责任和利益要通过制度来加以规范。目标一致性原则的遵循不仅需要有组织措施,还需要有制度措施加以保证。完备的成本控制制度对于强化成本控制具有重大意义。

金宇集团生物药品厂从以下两个方面完善了成本控制的制度保障措施:一是建立成本控制激励制度。制度措施发挥作用的关键在于制度措施能够得到切实的执行,这需要通过考核评价措施和激励惩罚措施予以保证。为此,生物药品厂把设立标准、计量业绩、考核与激励措施在成本控制制度中加以明确。对于劳动生产率的高低、材料物资消耗的多少、生产设备利用的好坏等,都在成本中反映出来,根据实际情况给予员工相应的奖惩和处罚。最高物质奖励(如技术革新)可达数万元,最高处罚(如生产或采购中导致重大损失的)可以是解职和处以高额罚款。二是建立成本指标归口分级管理制度。有效的成本控制必须调动各方面的积极因素和发挥各方的作用。建立成本指标归口分级管理责任制是强化成本控制的有效措施。实行成本指标归口分级管理要求按统一领导分级管理原则进行。企业要将与成本有关的各项指标按照指标的性质和有关部门的职责权限分级下达给各级部门,分级负责,归口管理。金宇集团生物药品厂生产计划部门负责产品产量、品种、产出期等:物资供应部门负责材料物资的采购成本、质量、存货数量、存货储存成本、库存物资的安全完整等:生产部门负责材料的消耗指标和材料利用率指标、设备的安全运转、安全生产、合理用工等;技术、设计、工艺部门负责试制新产品和改进老产品的目标成本以及技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标:劳动工资部门负责工资、劳动生产率、工时利用率等指标:质量管理部门负责废品率、废品损失限额以及检验费等指标等等。强化成本控制是企业各部门、各环节共同的任务。通过成本指标归口分级管理,可以将各方面的积极性调动起来。根据质量部门统计表明,产品合格率一直稳定在97%以上,2003年度达到98.5%,成本指标归口分级管理制度效果明显,

更正

《北方经济》2009年9月(下)总第215期39页《基于中国证券业的CAPM模型风险分析》一文作者 杨眉单位应为“广西师范大学经济管理学院”,由于本刊疏忽出现刊印错误,特此更正。

生产成本管理范文第2篇

渐完善。一个企业想要想获得利益,取得长久发展,就必须做好成本管理,采取各种有效措施。对于当代企业来说,企业成本管理体系还不够完善,需要企业不断努力创新,寻找一个适合企业的成本管理方法,以确保企业能够健康发展。本文主要分析了当代企业生产成本管理过程中存在的问题,并结合自身工作经验,提出了有利于企业发展的成本管理对策。

关键词:企业;生产成本;产品;管理理念;科学体系;机制

中图分类号:C29文献标识码: A

当前,我国的经济市场发展脚步正在逐步的加快,企业想要在市场中得到更多更好的发展空间,那么就必须要适应当前激烈的竞争环境,企业在日趋激烈的竞争环境中想要获得永久的竞争,能够立足发展的步伐,应该采取三种有效的发展战略,能够有效地巩固企业自身全面的发展优势,其中成本领先战略在三种战略当中是最为基本的竞争战略,然而想要更好地开展成本领先战略,那么前提条件首先就是需要在企业当中做好成本管理。由此,企业能够有效地运行成本领先战略最佳的途径就是针对生产成本管理做进一步有效的加强,下文主要企业生产成本管理作出了论述。

一、企业生产成本管理特点

企业的生产成本管理对于一个企业的效益起着重要作用,它也是企业经营管理中不可缺少的一部分。企业的生产成本始终带有一定的波动,而非稳定不变的; 企业在生产过程中的产品必须经过使用多层次的工艺才能够得到,在生产的过程中会产生一笔很大的费用;企业生产准备工作十分的复杂和繁重,产生的费用也十分巨大,生产准备阶段不会产生产品实体; 而在生产过程中使用到的各种设备都是属于可多次使用的物资,并且其生产设施设备的维修保养和废旧再利用的潜力较大,因此也决定了企业成本管理的可操作空间幅度较大。

另外,企业的生产也很艰难,当前的市场供应机制也在一定程度上限制了产品的营销,这样就让很多企业在进行成本管理工作时把工作重心投入到保证产品的质量方面。在产品的生产过程中也涉及到很多的技术作业,这就让产品生产的安全问题逐渐突出,由于企业自身的性质特点也决定了在产品在进行加工经营时,必须要确保安全生产,同时处理好对环境的善后治理工作,这样也会增加一部分生产成本,影响到成本管理工作。

二、企业成本管理存在的问题

( 一)企业的生产管理和成本管理衔接不紧密。

现在的很多行业都是一个投入高、效益低的行业,而生产型企业是属于资金和劳动密集型行业,其企业的管理属于粗放型,管理人员观念相对比较落后,通常是将重点都放在了产品的生产管理上,重视企业的安全生产和产品产量,对于成本管理却不是很看重,管理人员的成本意识相对薄弱。一些企业管理者认为成本管理就是财务人员的工作责任,其他部门和其他人员并不需要负责,而在生产企业中有很多管理人员根本没有成本管理经验,从而导致了生产和成本管理脱节,造成了生产部门只管生产,管理部门只管控钱的矛盾。这个问题严重影响了成本管理和生产管理、成本管理和安全管理、成本管理和质量管理的结合。

( 二)产品在生产过程的特点也让成本管理具有很强的复杂性和不确定性。

比如产品在生产过程中的条件、工艺、设备机械化程度等等,在众多影响产品生产成本的因素之中,生产条件和工艺这两方面的因素对其的影响是最大的。因为生产条件的不确定性会直接影响产品生产过程中成本的波动幅度,给企业成本管理带来一定的困难,增加了成本管理的不确定性。

( 三)企业成本管理的手段落后。

一方面,虽然我国很多企业都在积极的建立起身的成本预测、控制、考核的综合管理体系,但是却依旧简单的停留在成本的核算和分析工作上。企业成本管理措施上依旧是事后的核算较多,很多企业通常是在结算时才知道问题出在哪里,而在事前很少进行控制和协调。另外,信息化程度普遍较低、没有科学的预测分析决策手段也是其中的重要因素。另一方面,在企业进行成本的管理控制工作中,必须要注意成本的核算和结算工作,它们对于企业成本管理的有效性有着直接关系,如果其中一方出现了薄弱环节,势必会耽误企业的正常经营。而我国很多企业一般对生产过程中的物料消耗没有进行验收工作,这样就造成了成本管理工作中对物料的核算不细致,影响了成本管理的有效进行。所以,我们需要有力的创新以及进一步的完善成本管理理念,从过去的传统理念中走出来,找寻适应现代企业在社会全面发展的管理理念。

( 四)企业成本管理工作缺乏系统性。

这一问题存在于我国很多企业之中。在对企业的成本管理控制工作中,不仅仅要对产品生产环节进行有效控制,还必须对产品的质量和安全成本进行管理。但是目前我国许多企业只抓住了以预算为核心的成本控制,而忽略了成本与安全、质量与成本、技术与成本的管理和控制,这就导致了企业成本管理工作中常常出现漏洞,影响到成本管理工作的效果。

三、企业加强成本管理的措施

( 一) 树立积极的成本管理理念

企业应该树立起牢固的成本管理理念来加强生产成本管理工作。而要树立积极的正确的成本管理理念,要求管理者必须要站在企业全局的角度上,从企业的实际出发,要有长远的发展目标。在企业的发展过程中,应该全面系统的分析企业当前的环境和未来发展的价值链,为了让企业能够得以长远的生存发展,企业的成本管理必须避免急于追求眼前利益,而应该考虑到企业长远的成本控制,因此,树立积极的成本管理理念也是加强成本管理工作的前提和基础。

( 二) 构建科学的成本管理体系

企业在进行成本管理工作时,要做到从横向到纵向的成本管理,适时控制成本管理的关键环节。同时,企业的管理部门应该组成成本管理领导小组,并且从小组中选出特定的成本核算人员,以便让企业的成本核算工作得到有效的落实。这样不仅可以让企业内部各个部门的管理职能的执行力度得到加强,并且可以让企业的成本调查及评估工作更加准确可靠。因此,构建科学合理的成本管理体系是企业加强成本管理工作的重要途径。

( 三) 制定合理的激励约束机制

企业可以依据自身生产项目的情况进行以责任为主的成本核算。另外,企业还可以对成本指标进行分解,这样可以让责任体系得到有效落实,也能够提高企业员工对成本管理工作的积极性。通过制定一些激励约束机制,对产品生产过程中出现的材料超标投入或降本现象,都有硬性的规定进行相应的奖惩措施,员工的降本增效意识得到了增强,工程材料预算和计划的准确性也相应得到提高,对企业经济效益的最大化有着重要作用。

( 四) 加强成本的预测和决策工作

企业应该对产品市场的变动情况有一定的掌握,并根据产品市场的实际情况作出全面分析,找出最佳的应对措施。此外,企业还可以定期对产品市场的情况进行统计分析,对其中的重点问题进行仔细研究,通过这种方式来实现企业成本的有效管理。

四、结语

总之,企业的成本管理任务是比较复杂的,需要调动企业每一个部门的人员都积极的参与进来,希望员工能齐心协力,齐抓共管,做好每一个环节。在实际的操作过程当中,还需要进一步探索,不断创新成本管理理念,努力寻求新的成本管理方法和途径,使成本管理能够更好的适应当代企业发展,适应市场经济的要求,在企业的经济效益和社会效益发展中起到更大的作用。

参考文献:

[1]陈政.战略成本管理在企业中的应用[J];经济师;2006.

[2]欧阳能;中小企业成本管理模式的选择[J];商场现代化;2005.

生产成本管理范文第3篇

当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本,在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争,成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化,而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分,其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观,关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。

2生产型企业实施精益成本管理存在的问题

2.1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多,企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐,很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。

2.2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换,在经理人管理企业的时候,通常强调部门利润最大化,而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式,经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。

2.3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理,忽视非物质产品成本,对于成本是事前还是事后控制不明确,成本预决策缺乏规范性和系统性,对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确,从而成本管理与市场脱节,脱离最初的精益原则。

2.4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现,部门之间几乎互不往来,与财务部联系的最多,其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作,按部就班。由此可能引发大额仓储成本,管理人员不经过市场调查下达生产指令,造成企业产品积压,销售人员为了完成销售任务,造成企业汇款能力差,存在大额应收账款,财务环境恶化,引发一系列恶果。

3关于推行精益成本管理理论的几点建议

3.1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性,包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握,以遵照执行。此外,企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制,管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识,带动政策的推行。

3.2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好,就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素,并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人,企业要采取一些降低利润率,减少生产量等目标,给他们时间来适应,接受这种全新的成本管理理念。

3.3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分,同时,狭隘行为要被抛弃,并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享,这样才能实现信息开放式共享,对精益成本管理的成功至关重要。此外,信任对建立有效扩展的企业非常重要,而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。

3.4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑,前者注重规则指令的完善,后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁,替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境,企业为此应建立相应的成本预警分析系统,不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。

4总结

生产成本管理范文第4篇

关键词:生产成本管理;精细化管理;对策

中图分类号:F406.72 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01

随着我国经济的飞速发展,市场竞争越来越激烈,生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展,需要采取有效的战略,其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景,在分析了精细化管理的定义及重要性基础上,探讨了生产成本管理精细化管理中的问题,并且有针对性地提出了解决对策。

一、精细化管理的重要性

精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说,在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点,加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性,减少生产过程中的浪费现象,提高财务管理人员的素质水平的关键。所以,精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用,加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。

二、生产成本管理精细化管理中的问题

1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域,部分企业进行成本核算和分析的内容有限,大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算,通常情况下,没有进行技术和流通领域的成本核算;其次,在生产成本的管理方面,往往注重的是生产成本的事后管理,没有进行生产成本的事前管理和预算,这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时,部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本,主要的手段就是进行节约,但是在某种程度上对成本费用的控制,有时会产生产品质量水平的下降,进而带来企业效益的下降。

2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下,要想增加企业的竞争力,需要提高企业的原材料的采购效率,并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的,通常情况下采购的信息不是公开的,这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明,还包括采购原材料的中间环节较多,其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节,可以节约相对一部分的采购原材料成本。

3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的,生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理,想要降低企业的生产成本,需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题:第一,生产企业的库存准确率较低,库存的准确率越低,就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用;第二,生产企业的库存周转率较低,如果生产企业的库存周转率较低,会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。

4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展,信息化的发展越来越快,生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设,加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化,同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是,大部分的生产企业的信息化水平还比较落后,有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面,同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整,这就在一定程度上产生了企业的生产成本。

三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议

1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化,要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中,树立新观念,采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究,形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。

2.严控采购成本,进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力,重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中,企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求,积极与企业各专业科室联系沟通,保证计划上报的准确性、完整性,从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本,企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。

3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则,加强企业库存管理的对策主要是:①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性,减少备品备件的盲目采购,进而减少物资库存的无休止上涨,从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间,对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。

4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中,想更好地要适应现代社会的发展,对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用,各个管理节点之间需要配置工作计算机,建立有利的局域网,财会电算化与各业务信息系统接口,使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。

四、小结

企业在面临巨大的机遇的同时,也面临着很大的挑战,在这种情况下企业要想提高自身的竞争力,不仅需要保证产品的质量,还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上,探讨了生产成本管理精细化管理中的问题,并且有针对性地提出了解决对策,具体包括:第一,树立生产成本管理精细化的新观念,第二,严控采购成本,进一步完善采购流程精细化管理,第三,加强企业库存的精细化管理,第四,进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用,并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。

参考文献:

[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友(上旬刊),2012(09).

[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报,2012(04).

[3]张会娟.我国企业成本管理的重心及其发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2012(01).

[4]谭云生,朱文丽.浅议企业从传统成本管理向战略成本管理转变的必要性[J].中国煤炭地质,2012(12).

生产成本管理范文第5篇

一、中小企业生产成本管理现状及存在的问题

(一)中小企业生产成本管理所处的环境和现状对中小企业成本管理问题进行分析,首先要了解当前中小企业所处的环境,尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快,中小企业生存环境日益复杂,市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出,我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点:一是融资困难,融资成本高;二是应收账款压力大;三是生产成本上升,经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚,基础差,但发展的速度快。目前,我国约有1200多万家企业,其中957万家是中小企业。据统计资料显示,到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3,我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小,其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%,平均每户的雇员人数不到15人,注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢,抵御风险的能力差,相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难,加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识,多数情况下仅凭经验进行企业管理,企业没有完善的成本管理内部控制制度,企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。(二)中小企业生产成本管理中存在的问题1.生产成本管理观念落后,内部成本控制效率低。当前,我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先,很多企业重视生产产量,忽视成本,未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为,只有广大职工一心一意将产量提高,才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时,这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高,资源和原材料的浪费。其次,由于受到观念的影响,很多企业仅执行一级核算,未建立成本责任中心与成本相关的考核指标,未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制,在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加,虽然产量是提高了,但成本却没有得到有效控制。在这种情况下,一旦市场形势发生变化,则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后,还有一些企业内部未能形成整体的成本意识,主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情,与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。2.生产成本管理方法缺乏科学性,有待改善。现代成本会计的七个职能,即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核,这七个职能之间环环相扣,缺一不可。只有履行好这些相应的职能,加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理,才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策的依据,成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面,由于一些中小企业受到实际情况的影响,未能形成系统的成本管理体系,即便是事后反映,也难以达到有效的调节和控制。3.生产成本会计核算不健全。首先,成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上,没有树立全员参与成本管理的思想。其次,计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台,但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢,存在资源的浪费;二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统,系统之间相互分割;三是财务软件仅满足财务会计要求,不能充分反映成本管理信息,从而制约了成本管理的创新;四是,多数中小企业财务机构的设置不够科学,存在着层次不清、分工不明的弊端,内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看,中小企业管理者通常出现一人说了算的现象,为了美化企业对外形象,任意修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。

二、中小企业生产成本管理问题的解决对策

(一)观念上树立现代生产成本管理新理念现代企业管理是以人为中心的管理,而成本责任则体现以人为中心的观念。首先,企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高,在将企业经济效益作为首要目标的同时,树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理,通过管理加宣传的模式,逐步使广大职工群众人人关心成本,从思想意识上重视成本,在实际工作中主动节约各项开支,从而实现开源节流,为企业创造更大的效益。其次,在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中,传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高,成本得到有效控制,必须结合实际,建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制,奖罚分明的物质激励措施,来规范和约束广大职工群众,最终逐步形成良好的工作习惯。最后,根据企业实际,加强责任会计制度的监理,通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理,逐级授权,层层负责,激发人的内在积极性,明确权责范围,使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。(二)采用科学先进的生产成本管理方法充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作,如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作,通过预测、决策和计划来指导日常生产;事中要抓好生产成本控制和核算工作,加强对原材料和相关成本控制;事后要抓好生产成本的考核和分析工作,注重不断反思总结,达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念,在生产成本控制中引入先进的方法和手段,对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际,对影响企业生产成本的主要因素进行分析,加强对这些主要因素的核算。另外,强调协调企业内外部及与顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,促使企业整体的优化,提高企业竞争优势。(三)加强生产成本会计核算首先,会计人员应提高业务素质,树立起全员参与成本管理的思想意识,建立健全会计账簿,不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点,与本行业其他企业之间应进行一定的交流,更为全面地分析成本构成,采用科学的会计核算方法,以满足现代企业管理的需求。其次,企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制,使企业内部形成有机联系的成本管理系统,使财务软件不仅满足财务会计要求,还能够充分全面地反映成本管理信息,最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外,中小企业应明确财务部门职能,在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上,结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度,通过有效的制度来规范成本控制工作,通过制度来约束行为,建立有效的财务监督体系。(四)通过激励机制创新成本管理新模式生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展,充分利用激励机制,建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识,建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制,以及会计部门独立核算和内部牵制制度,通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制,使广大职工群众真正关心企业的成本。1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制,通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求,为他们提供自由和发展的空间,提高员工收入水平和相关福利待遇,从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。2.从根本上降低成本,管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍,在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用,或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去,积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用,确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时,还要积极引导他们转变观念,同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。3.健全组织管理机构,理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析,在职责分解的同时,搞好整合,使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。同时,明确职位层次顺序,保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性,也有利于分清责任,提高企业整体运转的效率和效果。

作者:何柳 贺志武 单位:西安文理学院商学院

生产成本管理范文第6篇

关键词:制造企业 生产成本管理 建议对策

一、相关概述

制造企业生产成本主要是指企业在制造以及销售过程中所发生的各项费用,实施生产成本管理就是要合理运用成本会计管理手段,对各项成本限额进行预定,科学计算、调节以及监督企业生产经营过程中所发生的费用损耗,按照限额管理控制开支费用,并对实际成本和目标成本进行比较分析,权衡经营活动效果,在此基础上实现企业的预期成本限额,降低制造企业的生产成本。

二、制造企业生产成本管理存在的问题分析

对于制造企业来讲,成本控制的对象包括产品生产制造的整个过程,涉及多个环节,如产品设计阶段、产品采购阶段、产品生产阶段以及产品营销服务阶段等。

成本控制的起始点是产品的研发阶段,这一阶段的成本控制也是整个制造企业成本控制的关键环节。很多企业管理者在产品研发阶段成本控制不严,对产品设计的成本管控意识比较薄弱,过于强调新产品的设计研发,在研发成本控制上存在着误区,即过于关注新产品的功能、性能忽视了其经济性,过于关注产品的显性成本而忽视了其隐性成本,过于关注产品的后期生产成本而忽视了前期的开发费用,过于强调新产品的研发而忽视对原有产品的功能再设计。

在采购环节上关注的采购成本管理内容不全面,订购成本、储存成本以及采购管理成本等难以全面管理到位,采购的成本管理理念有待于更新,不少企业管理者仅仅将采购成本控制理解为降低采购的价格,因而忽视了库存成本、运输成本以及采购产品的质量。过于重视采购价格,没有从长远考虑维护跟供应商的关系,战略合作伙伴关系比较薄弱。与此同时,采购绩效考核管理也比较弱化,对于采购人员的约束不够,采购的效率和效益有待于进一步提升,采购的风险管理也需要进一步强化。

除此之外,在生产阶段对原材料的控制力度不够,在生产过程中原材料的使用缺少量的控制,生产效率比较低下,缺少必要的管理和考核。与此同时,在产品的实际生产过程中还会发生各项费用,这些费用的不合理之处也会加大制造企业的生产成本,降低企业经济效益。

三、强化制造企业生产成本管理的建议措施

(一)强化制造企业研发设计阶段的成本控制

研发设计阶段是制造企业进行成产成本控制的重要环节,制造企业在产品研发设计阶段要想有效实施成本控制可以采用工程价值分析法。在控制设计环节成本时既要降低成本又要注重保持原先的产品功能以及提高产品。具体来讲,可以从以下几个方面来实施:合理选择价值工程对象,有效收集新产品的相关信息,对新产品的功能进行分析,对新产品的方案进行分析评价,试验并审定研发方案,实施新方案并作出科学评价。

(二)强化制造企业采购阶段的成本控制

企业管理者应当积极结合市场调研并参考供应商价格,结合自身生产实际和管理预期对产品的利润进行预期定价,在此基础上合理制定企业原材料的采购目标价格。根据企业的采购计划确定好企业的采购成本目标,对于不同的采购产品企业管理者应当按照目标成本依据指标逐级进行分解,在此基础上合理确定各个采购成本的目标成本。在采购阶段实施成本控制就是要按照原先制定的成本目标合理控制采购成本,确保实际发生的采购成本能够限定在合理的范围之内。对于采购成本进行目标控制时应当首先确定好采购成本的控制标准,在此基础上制定成本节约计划措施,并结合计划审核开支和费用消耗情况,对成本的发生进行监督。时时对采购成本差异进行分析,研究确定成本差异的性质并逐步形成明确的责任以及原因。结合差异形成原因积极改善采购方案,逐步降低采购成本,在此基础上实现采购成本管理目标。

(三)强化制造企业生产阶段的成本控制

对于制造企业来讲,生产阶段的成本控制目标主要是料、工以及费用的合理控制。企业管理者在这一阶段应当建立完善定额领料制度,依靠限额凭证对材料的耗用量进行控制,提高材料的使用率,尽可能降低成产成本。除此之外,还应当对原材料的消耗情况进行盘点,对材料的耗用量进行及时控制。管理者需要结合成本的超支以及节约情况合理选择成本分析方法,自上而下逐步查找出企业产生超支以及节约的具体原因,将原因细化落实到具体部门、具体个人。

(四)强化制造企业营销服务阶段的成本控制

营销服务成本是企业总成本的重要组成部分,也是企业人财物的相关支出,应当通过企业产品销售来进行补偿。实施良好的售后服务能够推动销售目标的实现。作为企业的附加成本,服务成本的支出能够促进企业增加销售产量,但同时也应当注意到服务成本的增加也会导致企业利润降低,应当注重其经济效益原则的运用。企业管理者应当将营销服务成本合理控制在一定的范围之内,在照顾顾客满意度的同时,降低成本,实现以最小的营销服务成本获得最大的经济效益。

总的来讲,生产成本管理是制造企业日常管理的重要内容,良好有效的生产成本管理对于推动制造企业健康持续发展,提升管理效率和经济效益具有重要的现实意义。企业管理者应当结合自身生产管理实际和行业特点,制定符合自身实际需求的生产成本管理制度和目标,逐步减少不必要支出,降低生产成本和管理费用,为企业的长期健康发展提供支持和保障。

参考文献:

[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林大学,2007

[2]赵权.企业成本控制技术[M].广东经济出版社,2009

生产成本管理范文第7篇

关键词:原煤生产 成本核算 改进

在价格趋于一定的情况下,降低成本是煤炭企业追求经济效益最大化的不二选择。而多数井工煤矿并不重视生产成本的事前管理,成本核算十分粗放,各种直接间接成本一次进入原煤生产成本给企业成本精细管理造成障碍。因此,尽管近年煤炭企业都在努力尝试各种改进成本管理的方法,并收到较好效果,但井工煤矿生产成本相对复杂多变,管理难度大,成熟并行之有效的办法不多。

一、井工煤矿生产成本的特点

1、原材料不构成产品实体。煤炭资源的客观实在性决定了煤炭开采耗用的各种原材料只是辅助材料,不构成产品实体。但多数材料,如:钢轨、电缆、钢管、支架、锚网、锚杆等,大都可以周转使用或回收再利用。

2、活劳动消耗多,人工成本比重大。近年煤炭企业的机械化、信息化程度有所提高,但井工煤矿仍然工效低,用人多,加之开采条件恶劣,劳动强度大,人工成本约占总成本的40%。

3、成本有较大不确定性,经常性投入产出不成比例。因矿井地质构造、煤炭赋存条件以及灾害程度对煤炭开采成本都有直接影响,遇开采条件发生不利变化时,投入多产出小,甚至只有投入没有产出;当生产稳定正常时,产出增加投入不增加,甚至减少。

4、战线长环节多,生产组织与成本管理复杂。井工煤矿属于高危险环境下的离散连续复合型生产,煤炭生产的全过程遍布井上井下,并且大部分在井下,伴随井巷延伸其战线与生产环节也不断延伸,因此生产组织与成本管理的难度很大。

5、采掘并举,井巷掘进对成本影响大。保持合理有序的采掘接替关系,是煤矿稳产高降低成本的重要途径。井工煤矿井巷掘进费用约占矿井成本的60%以上,因此同样的煤炭产量,由于井巷工程量多寡也会导致成本有显著差异。

二、井工煤矿生产成本管理存在的主要问题

1、成本管理观念较为薄弱

井工煤矿的成本特点和煤价“双轨制”在一定程度上导致企业成本管理一度时期停留在“靠天吃饭”层面,近年由于市场竞争加剧,企业生存压力显现,多数井工煤矿也着力加强成本管理,但总体来看,企业决策层和主要管理层对成本管理重要性在认识上还有差距,实际工作中重生产轻投入,重投入轻管理的现象仍然十分普遍。

2、成本控制的广度与深度不够

从广度来说,企业往往只重视生产过程的节约,而忽视成本规划,轻视设计成本控制;往往重视材料费的节约,而对人工成本、机械使用成本的控制缺少手段。从深度上看,成本控制表现为事后核算多,事前预测与事中控制少;成本控制与生产技术分析脱节,定量与定性分析结合不好,没有很好发挥技术工作在成本控制中的作用。

3、成本计算方法简单,不能支撑成本决策

井工煤矿以单一的吨煤综合成本作为评价成本管理与控制绩效的核心指标由来已久,不可否认该指标具有一定价值。但在煤炭开采过程中,各个生产流程、环节之间相互影响,互相制约,吨煤综合成本显然不能准确揭示各个生产流程成本绩效以及该绩效对总成本的贡献,同时过低的吨煤成本投入也可能降低了矿井持续生产能力。

4、队级成本核算与管理开展不好

矿井成本核算多是大包大揽式的核算,作为企业最基础的组织细胞——基层生产连队,其成本核算与成本控制的好坏直接影响矿井生产成本管理水平,当前多数煤炭企业队级成本管理尚处于起步阶段,班组经济核算主要围绕员工出勤考核与完成实物量的评工计分进行,与成本要素的相关性不强。

三、改进井工煤矿生产成本管理的对策建议

1、提高成本意识,加强成本规划

成本关乎产品定价,关乎产品市场竞争力,关乎企业经济效益最大化,是企业进行生产经营决策的重要依据,其重要性不言而喻。

成本规划是基于企业竞争战略和所处经济环境制订,是对成本管理总体上的把握,究其对生产成本的作用,主要体现在设计成本的管理上。有资料显示,煤炭开采成本约80%是在设计阶段确定的,而井工煤矿因地质构造、煤层厚度、灾害程度等多因素影响,在生产设计、开拓方式、井巷布置、开采方案、施工工艺上会有多方案可供选择。因此,抓好成本规划,就是综合考量矿井中长期安全、产量、接替、质量、成本各个因素影响,结合市场研判与销售预期,一方面以追求“最优”为目标,突出战略安排兼顾整体平衡;一方面尽可能避免过剩设计和无效设计造成的先天成本缺陷,进而确定企业成本管理的重点,控制成本的途径,成本计算的精度要求以及分阶段成本管理目标。

2、实施流程成本核算,提升信息质量

流程是指一个或一系列持续有规律的运动,这些运动以确定的方式发生和执行,导致选定结果的实现。井工煤矿煤炭开采基本生产流程和生产环节如图1所示:

图1 井工煤矿煤炭开采基本生产流程图

煤矿成本核算与生产流程管理融合,即有利于简化管理,也的利于形成管控合力。在井工煤矿实施流程成本法主要应考虑以下步骤:

一是合理划分煤炭开采生产流程。根据企业组织机构设置、作业范围划分与管理习惯,可以将煤炭开采划分为采煤、掘进、通风、机电、运输等生产流程,并以各流程为成本核算对象和成本责任中心。

二是合理确定流程成本边界以及共性费用分摊。根据重要性原则、成本效益原则,确立各个流程间的成本边界,共性费用范围和项目,以及共性费用分配原则、分配标准,并保持相对固定。

三是合理确定各流程关键实物量指标。根据每个流程产出的用途、性质、计量属性以及投入产出关系,确定该流程的关键实物量指标,据以开展流程成本分析。

四是及时组织流程成本核算。可以直接归属于某一流程的成本支出,直接按成本要素分类计入该流程生产成本;流程间共性费用根据确立的分配原则和计算方法,在每笔经济业务发生时或期末定期分配,分别计入相关流程。

3、加强队级成本管理,严控要素成本

队级成本管理工作是煤矿企业成本管理的着力点、落脚点。

首先企业应根据消耗定额结合目标任务定期向基层连队(或生产车间)下达成本与绩效考核目标。其次是各基层单位将考核目标逐级按作业内容与作业项目逐一进行分解,据以确定单位工作任务成本目标(包括成本价值指标与实物量指标);同时将员工薪酬进行结构性解析(如:安全、质量、成本、作业等),根据成本管理的需要与侧重点不同,分别设置不同权重与要素成本消耗以及材料设备回收利用等指标挂钩考核,以此让员工薪酬与投入产出紧密联系起来,逐步引导员工将成本控制化为自觉行动,努力营造“人人关心成本投入、人人参与成本管理、人人努力降低成本”的良好风气与氛围,促进企业全过程全员成本管理工作推进和成本管理制度的全面落实。

4、纵深成本分析,找准提升环节

在实施流程成本法的基础上,企业应定期或不定期逐一流程、逐一环节分析投入产出关系,分析成本控制得失和提出改进方向。

(1)量化目标成本与目标绩效执行差异。一是将各流程成本支出与预算目标进行比对,计算成本构成项目和各成本要素执行差异;二是将各流程产出(绩效指标)与预算目标进行对比,计算执行差异。

(2)分析成本增减与绩效变动之间关系。井工煤矿固定成本占比大,井巷掘进工程量比煤炭产量对成本影响更大,因此结合实物量变动简析可以对成本绩效有一个初略判断。然后应着重对异常变动指标(如:成本与绩效反向变动或非线性变动)与关键指标展开,逐一判断其产生执行差异的主要成本动因。

(3)结合生产技术指标变动开展定性分析。将产生成本执行差异的各类成本动因结合安全状况、质量等级、劳动组织、工艺优化等生产技术指标变动分项计算综合评价,据以确定各项生产技术参数变动造成的影响范围、影响程度、影响值,找准差异产生的主客观原因,准确评判成本控制绩效,提出修正目标成本或改良作业措施。

5、促进分析成果转化,打造闭环管理

为避免同样的错误在不同的地点,不同的人手中一犯再犯,让优秀的经验随着人员的流动得到很好的传承,就必须重视成本分析成果的应用与转化。首先要对成本分析总结提炼出来的经验作法,在企业内推广应用,在实践中不断补充完善;其次是及时固化成熟的经验作法,将好的经验和作法在补充完善后,及时上升到企业管理制度层面,固化为工作流程、操作标准,更大范围发挥效用,扩大其影响。

四、结论

井工煤矿成本管理极其复杂,其管理现状又远不能适应社会经济的发展,如何抓好井工煤矿的成本控制仁者见仁,智者见智。本文主张煤炭企业应实施规划、设计、实施、控制以及信息反馈和持续改进的闭环管理,进而提升企业成本管理绩效和管理水平。

参考文献:

[1]张文英,刘明亮.煤炭原煤生产成本影响因素探析[J].煤炭经济,2008,(4):68-71

[2]候玲梅.煤炭企业成本探讨.[J].经济师,2011,(8):169-170

生产成本管理范文第8篇

1成本管理主体思路

对于母猪场来说,做好生产成本管理重点在于母猪场的产量及生产效率(生产成绩),高产量高效率必然会带来生产成本的快速下降,高效产出带来的分摊生产成本,是降低生产成本的关键所在,通俗的理解可见图1。如何让断奶仔猪成本更低?从数学的角度来谈,母猪场所有围绕生产断奶仔猪发生的费用总和(分子)要合理化。为什么不是最小化?因为最小投入并不一定产生更多的有效产出(产量及质量),并不一定是利润更大化,非理性地控制成本投入,导致对产量更大化产生不良影响,进而影响单位成本,最终影响了利润。例如,商品母猪选为种用,虽然其价格低廉,种猪成本投入小,但是其产出低(PSY低下),只有在市场行情特殊高位期间才有利润空间,在大部分行情理性时期,商品母猪的低成本投入并不能带来更多的利润,甚至低行情时期还会加剧亏损。虽然优秀基因的种猪有着更高成本,但是其产出的PSY也更高,高产出帮助其降低生产成本。所以,重点要关注投入产出比,有价值的投入不应该是我们重点管控的,要回归本质关注结果,追求利润最大化是目标。如果合理化的生产成本,最终带来了更多的利润,虽然不是最小的投入,那也是正确的选择。基于合理的生产成本投入下,有效产出(产量及质量)的更大化,是我们孜孜追求的目标。

2成本管理关键策略

母猪场生产成本管理的主体思路明确后,重点分析成本管理的关键是如何做好有效产出(产量及质量),可以从提高2个效率入手:栏位效率和种猪生产效率。换言之,就是满负荷均衡生产和PSY。

2.1栏位效率:满负荷均衡生产

现代化母猪场建设是高成本投入,固定资产设备折旧金额较大,没有满负荷均衡生产意味着固定资产及设备折旧没有充分分摊,没有满产也意味着产能没有充分释放,满负荷均衡生产是成本管理的第一步。

2.2种猪生产效率

达到满负荷均衡生产状态后,有效产出(产量及质量)能有多高的上限,主要依赖于种猪遗传潜力和生产效率。对于母猪场来说,主要的产出就是每头母猪每年可提供断奶仔猪数量,PSY=母猪头均年产胎次×胎均活仔数×哺乳仔猪存活率。PSY高低受年产胎次影响,年产胎次受非生产天数(NPD)影响,NPD越低,年产胎次越高,反之亦然。PSY高低是母猪场猪群健康、种猪基因、胎龄结构、管理水平的综合体现。基于相似条件下的猪群高健康度和良好管理能力的农场,在很大程度上种猪基因决定了PSY的天花板。例如在年产胎次2.4胎、哺乳期仔猪存活率92%的相同条件下,分别以优秀种猪胎均活仔数14头、商品母猪胎均活仔数10头计算,最终PSY差异值:(14-10)头×2.4胎×92%上市率=8.832头,体现了每头优秀种猪每年可比商品母猪多提供近9头的断奶仔猪。

2.3生产成本管控:合理化

做好生产成本控制也是降低成本的有效措施之一,生产成本的管理重点是管理无效成本,不产生价值的成本是需要管控的部分。如在增效降本的背景下,许多养猪生产者大幅降低生物安全的投入,这需要理性地思考,识别出无效的生物安全投入,进行降本。但是不可随意减少投入,有效生物安全的投入是必要的,猪群健康本身就是价值,没有猪群健康稳定的前提,成本管理不会做好,也达不到预期。另外,行情低迷时期也出现了很多非理性的成本管控,甚至有农场在员工福利及伙食上过度管理把控,导致伙食质量下降,员工的情绪不稳定。伙食管理是小投入大回报,员工生活满意度高,其工作积极性和执行力提高,带来的生产效益远高于改善福利和伙食的投入。生产成本中饲料成本是占比最大的部分,饲料成本是母猪场成本管理重点,也是薄弱点。母猪场饲料成本管理可从以下几方面入手:(1)种猪群的体况膘情管理。PIC一直非常关注种猪群的体况管理工作,合理的体况是种猪高效生产的基本保障。种猪群保持合理体况,对繁殖效率及饲料成本意义重大,高生产性能的母猪其产仔数很高,妊娠后期攻胎并不会对初生重有很大的改变;母猪群妊娠期饲喂过多,反而会导致妊娠母猪体况肥胖,不仅增加母猪场饲料成本,还会降低产房母猪哺乳期采食量,从而影响母猪的奶水质量和仔猪断奶重量。简单对母猪饲料成本进行核算,如果妊娠母猪饲喂量每天可以降低0.2kg/头(以保障合理体况为前提),6000头母猪1年节约妊娠饲料:6000×2.4×114×0.2=328.32t,妊娠料价格按照3200元/t计算,节约金额328.32×3200=105.06万元。(2)非生产天数管理。非生产状态母猪集中管理,责任到人,跟踪处理,减少非生产天数;做好淘汰猪生物安全工作,及时淘汰无价值猪只,避免积压。有些母猪场为了降低淘汰频率,刻意控制淘汰次数,导致淘汰猪长期大量积压在配怀舍,甚至1~2个月才能淘汰1次,增加母猪场饲料成本。做好母猪生产管理,理想的分娩率应在90%以上,尽早发现妊娠损失母猪,尽可能避免在妊娠中后期出现空怀母猪。关注母猪群饲喂管理,尤其是哺乳期母猪的饲养管理,做好哺乳母猪采食量最大化工作,以减少产房哺乳母猪的失重,从而促使母猪断奶后尽早参配,提高7d断奶后率,以减少非生产天数。(3)后备母猪管理。PIC后备母猪首配日龄在200~210d(体重至少为135kg),国内其他品种的后备母猪平均首配日龄要比210d高出很多。假设5000头规模母猪场,后备母猪利用率为90%,需要5000÷90%=5555头后备母猪群体,首配日龄增加20d,每天3kg/头的平均采食量,饲料额外消耗量为5555头×20d×3kg=333.3t,饲料价格按照3200元/t计算,节约金额333.3×3200=106.7万元。(4)饲料直接浪费管理。在母猪场,饲料没有吃到猪嘴里的有多少?有很多环节需要减少饲料的浪费,如自动喂料线漏料撒料造成的饲料浪费,喂料过多而清理料槽造成的饲料浪费,饲料塔打错饲料型号造成饲料营养配方浪费等。种猪使用成本(生物资产折旧)的管理重点是尽量减少被动淘汰发生(如疾病、肢蹄问题、长期不等),尤其是低胎龄母猪的被动淘汰,后备种猪利用率和平均初配日龄也是种猪成本管理重点。规模化养猪企业应该建立起自己的种猪供应链体系,或者借助外部优秀基因加快种猪繁殖效率的提高。环境控制不合理也会造成能源电力的损失和浪费,无形中提高了生产成本消耗。如夏季猪舍环境控制操作中,分娩舍大日龄仔猪全天候开启保温灯(非必要),风机水帘同时启动一直在降温;冬季猪舍环境控制操作中,一边频繁启动加热设备升温,一边较大通风换气损失热量。

3结语

母猪场生产成本管理中,要理清思路,制定策略,抓住重点。生物安全是基本保障,满负荷均衡生产是成本管理第一步,生产成绩是管理关键点所在,产量提高会有效降低生产成本。在生产成本管理中,一定要关注到人,人是第一生产力,好的策略方案需要通过员工执行落地,母猪场会为每一位新员工的成长付出学费,有时候这些学费并不能非常直观地在财务数据中体现出来。成熟的员工就是母猪场的宝贵财富,优秀的管理者一定要关注新人的培养和老员工的稳定。

生产成本管理范文第9篇

它是指运用成本计划、成本核算及有关资料,通过一定的原则和方法,对实际成本加以控制,从而展露出成本计划情况,以此查处成本升降的原因,找到降低成本的路径与手段,最终实现劳动消耗少而经济效益高的目的。现场管理系统。现场管理体统包括下面三点内容:一是对生产过程中人力资源损耗的管理;二是对生产过程中各类物质资源损耗的管理;三是对生产经营中各种支出花费的管理。

二、汽车制造业中的生产成本管理

1.生产成本管理模式。结合我国某品牌汽车企业的经营经验,生产成本管理模式应从四个方面入手,分别是控制人工成本、提升劳动生产率、控制生产损失及异常管理。其中人工成本管理主要强调用工的合理性;对生产损失的控制主要包括对产品报废率的控制,对工段的生产质量的控制,对工具与物料不良损坏的控制以及对产品检测标准的改进等;而异常管理有三方面内容,即提出问题、讨论决策与执行确定的方案。

2.提高劳动生产率。要提高劳动生产率,从根本上说就是降低成本而增加利润,就是要减少单位产品所花费的劳动时间,和单位成本中花费的人工费用。不断提高劳动生产率,获得更多的利润一直都是各大品牌汽车制造商所追求的目标。而影响汽车制造业中的劳动生产率主要有以下几点。一是劳动力的技术装备水平,即年末所有职工与年末企业自有机械设备净值的比率;二是汽车工业的出产能力;三是汽车行业的市场化水平,即对汽车工业内资源配备与经济决策市场化的深广度的反映。

3.减少生产损失。控制、减少生产损失包括对以下几个问题的合理解决。一是报废问题。针对这个问题,车间要进一步探究产品的质量,并实施合理的措施对其进行改进,以此降低产品的报废率。并要严格考核废品的单台指标,降低废品的单台报废成本。二是损耗问题。解决这个问题,相关人员应在进行对物料的使用管理中以先进先出为准则,阻绝一切由于人为储存原因而造成的物料损失。三是欠缺技术问题。对于这个问题,要加强技术人员的专业培训,提高他们对钣金零件返修的技术水平,以此保证对存在质量问题的零部件的返修能够及时解决。

三、结束语

在当今竞争白热化的汽车市场,越来越多的汽车制造商为了赢得市场中的一席之地,而积极探索着低成本、高利润的经营之道。本文就汽车制造商在汽车市场竞争中的需求,从生产成本管理系统入手,对汽车制造业的生产成本的管理模式、如何提高劳动生产率以及怎样降低生产损失等几方面进行了深入探讨,希望能够为汽车制造商带来一些帮助。

生产成本管理范文第10篇

物流成本的核算对象主要有以支付形态作为物流成本的核算对象,以物流成本项目作为物流成本核算对象以及以物流范围作为物流成本核算对象等。抚顺永茂建筑机械有限公司主要采用了以物流范围为主和以产品为目标的核算方式。以物流范围作为物流成本核算对象,就是对企业连续的物流过程人为地分段截取,把企业物流划分成供应物流、企业内物流、销售物流、回收物流和废弃物流五个物流过程分别核算其物流成本,这些物流过程实际上是紧密相连的,但按物流范围划分和核算物流成本可以分别得出这些物流过程的物流成本,便于企业从流程观掌握物流成本在每一过程环节的数额和物流成本总额全貌,并可依据这些数据核算出产品在整个物流过程的总成本和各环节的平均物流成本,用与同业同类产品的标杆或行业平均物流成本水平进行分析和比较。以产品为对象核算物流成本,主要用于生产流通企业核算为组织该产品的生产、销售所耗费的物流成本开支情况。以某产品为对象核算物流成本可了解各类产品的物流成本情况,便于与不同企业同类产品的物流成本进行比较,分析其物流成本在总成本中的构成比例和产品的盈亏状况。但由于生产企业要涉及到在制产品与完工产品的成本分配问题,流通企业要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率,因而在实际核算中,以产品为对象核算物流成本要复杂得多。

二、本企业生产物流成本管理方式的优缺点

(一)本企业物流管理方面主要存在的问题。在我调查研究的过程中,我发现一些老型的生产企业总是对物流成本管理认识不全面。对物流管理的概念非常模糊,认为物流就是传递信息,生产成本与物流不搭嘎。但是这是完全错误的。物流成本,物流成本管理,物流成本控制及其对企业效益具有很大的影响。但是这些企业依然把主要精力还是用在研发、生产和市场营销等方面,从而导致部分企业出现销售额增加而利润却降低的情况。其次就是物流成本管理目标不明确,由于核算的不全面,信息不充分,企业在物流成本设计或预算时没有明确的目标或目标不符合实际情。最重要的一点就是物流成本管理方法不得当?,这些企业管理物流的人员并不是具有专业物流知识的人才。对于这个新型的行业,企业的意识还是很模糊,我认为在物流的管理上,必须要用专业的人员,这样才能很好的发挥物流本质的作用。目前大多数企业对物流成本管理还是局限在功能或作业层面上,将物流系统认为的割裂开,不能从系统的角度实施管理,由于物流成本存在“背反性”,所以单方面管理某一部分成本,反而会使得总成本可能升高。

(二)本企业在物流生产成本管理方面的优点-校企联合。抚顺永茂建筑机械有限公司在社会迅速发展的大进程中并没有落后,早早就率先采用了“校企联合”的方式。与哈尔滨工业大学和沈阳建筑大学等高校进行联合,邀请很多优秀的科研人员进行策划与指导,并且也为这些高校的在校生提供实习与就业的机会。企业要发展,人才是关键。一个企业要取得长足稳定的发展,就要依靠人才来实现。因为生产科学技术的高起点、企业经营管理上的高水平、生产产品上的高质量都要靠人来完成。所以,企业一般都很重视人力资源的开发,最大限度地发挥人的潜能,使之为企业的经济发展服务。实现校企联合开展继续教育,不仅能够提高企业职工的技能水平和专业知识水平,进一步促进企业的发展,而且通过利用高校的教育资源和师资,可以节约企业的培训成本,提高培训质量。

三、结论

目前,我国的物流业发展尚处于起步阶段,许多问题还有待解决,对于物流成本缺乏研究,就是其中之一。需要指出的是,物流成本局部控制的不同控制方式的选择依赖于企业物流的运作模式。

如果企业部门之间的联系不紧密,物流成本的控制效果就不会令人满意。只有按照物流系统化的思想规划和实施物流各环节的成本控制策略,才可避免企业仅满足于降低局部成本而忽视物流系统观给企业带来的实质性的成本效应,即实施企业物流过程的综合控制。在今后的研究工作中,应该侧重于对作业成本法及作业成本管理理论的完善,以及作业成本理论与其他管理方法相结合运用于实务的可操作性。

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