全面预算管理工作计划范文

全面预算管理工作计划范文第1篇

医院全面预算管理中存在的问题分析

目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：

（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。

（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。

目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。

如何加强医院全面的预算管理

（一）成立预算管理机构，落实责任

医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。

（二）发挥审计监察职能，保障预算

医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。

（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行

医院的财务管理的重要内容之一便是医院的预算制度，健全的财务制度是医院预算管理工作顺利落实和开展的重要保证。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，也是医院管理的核心部分。因为预算管理工作的每一个环节都与财务制度有关联，从预算的编制，执行控制到预算的评价和考核都与相应的财务制度和内容息息相关。医院的财务制度主要包括预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、医院各科室成本管理制度等内容。一套健全的财务制度能为医院的预算管理提供条件，而良好的预算机制又能促进医院财务管理工作的进行。因此，为了真正落实和全面落实医院的预算管理工作，健全财务制度是必须的。

（四）落实考核制度与评价机制，做到奖罚分明

全面预算管理工作计划范文第2篇

关键词：勘察设计企业；预算管理

一、勘察设计企业财务预算管理概论

现阶段我国各行业中的企业财务预算管理工作都主要是针对产品制造生产、仓储管理、原材料设备购买配置等环节，但勘察设计企业不属于生产制造行业，其在组织管理过程中的财务预算工作不再以生产制造和销售经营为重点。由于现代化市场经济的持续变化发展，勘察企业应当根据市场需求变化和市场经济规律，加强自身的组织管理，实现产业结构的调整，在其科技研发、技术应用领域中，做好关于日常工作计划、未来发展规划的项目预算管理工作。通过科学全面的财务预算管理体系构建，为建设工程项目的顺利进行、质量保证提供支持，提供优质的工程勘察、地基工程设计等相关业务，从自身行业特点和企业经营特色出发，加强各组织部门之间的协调管理，根据建设工程项目经济目标需要，制定预算管理工作计划，实施全面的财务预算管理体系。

勘察设计企业的财务预算管理工作参照建设工程项目的经济目标，根据建设工程项目进行阶段分期的不同，制定不同的预算管理计划。通常情况下，建设工程项目可以被划分为多个环节与阶段，它们分别是：工程项目的筹资规划环节、工程项目的地质勘查与初步设计环节、工程项目的施工建设环节、工程项目的质量监督与竣工环节。勘查设计企业的工作里主要集中在建设工程项目的前期两个工作环节中，勘查技术工作者应当根据建设工程项目的规划制定、设计方案，通过现场勘查、地质测量、地质数据分析等工作，对工程项目是否能够实现进行分析和判断，测量并记录地质相关数据情况，将水文地质测量情况、岩土地层分布的结构情况、地下水储藏、流量变化和流动方向等信息逐一收集并进行总结，如果有需要应当根据地质勘查结论，设计初步的工程项目施工方案，为建设工程顺利进提供参考意见。勘察设计企业的财务预算管理工作，还应当包括对建设单位、施工企业提供的设计方案论证、施工技术应用的科学性、合理性论证，确保建设工程项目的施工技术、施工水平满足国家有关施工标准规范要求，应当聘请专业技术人员对项目工程的设计图纸、施工计划进行审核，根据建设单位的需求提供勘察技术人员到建设工程现场进行技术指导。

勘察设计企业在财务预算管理工作中的弊端和问题是，勘察设计企业是知识技术提供单位，也是具有服务性质的单位，因而要根据服务项目、技术能力获得经济收入。因此技术能力、科研水平是勘察设计企业提供自身经济实力和核心竞争力的关键，相应地勘察设计企业在科研项目上的预算额度也应当有所提高。其次，勘察设计企业的财务预算管理工作要根据项目工程同步进行，因此但建设工程项目的施工期限较长时，勘察设计企业的财务预算管理周期也相应被延长。

二、勘察设计企业在财务预算管理工作上的不足

1.职能部门权限划分不清

我国现阶段的勘察设计企业在财务管理工作中，存在对财务预算管理工作的重视程度不高，简单地将财务预算管理等同与财务管理，没有对财务预算工作分配固定的工作人手，将预算管理工作交给其他部门暂时兼顾，造成财务预算管理工作的混乱无序，部门负责人员甚至不清楚财务预算应当负责的具体项目。预算管理工作不能从建设工程项目施工情况出发，财务管理人员之间缺乏相互配合与沟通协调，财务预算编制项目有遗漏或者重复，财务预算管理不具备执行效果。

2.勘察设计工作的时间成本难以确定和统计

因为勘察设计工作要与具体的建设工程项目同步进行，很多勘察技术人员同时负责多个工程项目的勘察设计工作，因此造成其工作时间上的重叠冲突、难以统计；同时，可以部分项目工程的施工周期较长，有的甚至需要几年时间，导致勘察设计预算管理也要等待审核，时间成本难以统计。最后，国家政策调整对建设工程项目的施工也有影响，勘察设计预算管理也受到波动影响，提高了财务预算管理的工作难度。

三、勘察设计企业的财务预算管理解决方法

1.加强财务预算部门与其他工作部门之间的沟通协调

财务预算管理工作与建设工程项目的息息相关，为了切实提升财务预算管理效果，应当将预算管理工作与勘查管理工作联系起来，根据勘察设计工作计划，制定财务预算管理计划，根据勘察工作的需要，在预算管理中节约资金成本支出，合理分配人力资源和物质资源。财务预算管理不能够被定义单纯的资金数据计算，而是通过分析勘察设计工作中的资金、人力、物资等各项资源的优化配置，以最经济合理的规划分配，起到节约资源投入，避免财政浪费问题的产生。因此，只有做到了全员参与，财务与业务的高效融合，才能实现真正的预算管理，发挥出预算管理对影响企业价值最大化的各种生产经营活动进行高效管理和科学决策。

2.建立和完善勘察设计项目成本预算管理体系

根据勘察设计企业预算管理有别于其他企业的特性，有针对性地实施项目成本预算管理是一种十分必要和有效的管理方式。勘察设计企业应根据自身项目特点和成本构成，积极积累原始数据和参照同行业的经验数据，结合现代企业的管理要求，在项目正式实施前，由业务部门、项目责任主体、财务部门、计划部门等按照项目管理的预期目标和实际情况，对项目进行盈利分析和工作计划，联合编制项目整体预算，完善预算调整机制，确保预算在生产经营过程中的科学性和可执行性。由于勘察设计企业多数项目作业周期较长，且项目阶段实施并不连贯，笔者认为，在整体预算的基础上，应分别按照各个项目阶段编制项目阶段成本预算，作为项目整体预算的构成内容，实现即能对项目总体把控，又能在项目各个实施阶段做到预算分解和监控，大大提高预算管理的成效和成本控制的有效性。

3.建立预算管理考核体系，严格执行奖惩

在提升预算编制科学性和准确性的基础上，预算管理作为一种刚性约束管理机制，必须建立一套完善的考核体系，明确预算执行责任主体的权、责、利，从生产经营活动的各个方面加强管理，准确归集各项成本预算费用。考虑到勘察设计企业具有较强的科技研发等特点，单纯地依据财务指标作为评价和考核的内容，容易造成企业过度追求短期利润，不利于勘察设计企业的长期发展，因此，应将一些非财务指标纳入到预算考核体系中，比如科技研发、客户满意度、安全、技术质量等。预算管理必须严格执行预算奖惩考核，提高预算的执行力，避免出现预算下达执行，结果不考核或者考核奖不起、罚不动，削弱了预算管理的效果。

综上所述，我国勘察设计单位的财务预算管理工作的进行，要构建全面的财务预算管理机制，确保财务预算中使用各项数据的准确性，制定财务预算信息管理系统，利用预算管理系统将勘察设计数据资料、工程项目情况数据、费用支出管理情况集中录入，以现代化的科技手段提高勘察设计企业的财务预算管理水平。（作者单位：中冶北方工程技术有限公司）

参考文献：

[1] 余蓉.信息化建设在勘察设计企业的实现策略探析[J].科技与企业.2012（06）

[2] 赵鹏.煤炭勘察设计企业如何参与国际市场竞争[J].煤炭工程.2012（S2）

[3] 黄木欣.关于加强勘察设计企业成本费用管理的探讨[J].经营管理者.2014（10）

[4] 倪俊飞.对勘察设计企业业务模式转型的思考[J].中国勘察设计.2013（01）

全面预算管理工作计划范文第3篇

（一）预算管理参与意识不强

目前，医院各个层面都对预算管理的重要性认识不足。领导层认为医院资金基本靠日常运行取得，只要医院财力允许，经过集体讨论后，不管怎么开支都可以，编制预算仅是财务部门为了应付主管部门的工作要求。而职工认为：报销费用只要经过领导签字财务部门就必须同意，财务预算是财务部门的事。正是这种现状的存在，严重影响到医院职工参与全面预算管理意识的建立。

（二）预算约束力不强

由于前述参与预算管理意识的不强，造成目前各医院预算编制与预算执行工作相分离，预算执行与预算考核仅作为财务部门一家的工作。财务审核中无预算额度审核流程，对预算的执行与监督均为事后，预算执行分析、考核是财务部门应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，且有无预算不影响经费支出报销人员的日常工作流程。

（三）预算管理手段落后

目前医院院内预算编制、下达、执行及考核基本上仍采取手工方式（报主管部门已采取信息手段），未将医院预算按项目分解落实到责任部门或责任人，从而落实预算管理的责任。财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制、总额分析；同时，由于医院业务规模大、性质复杂，手工登记项目预算支出情况工作量大，又不能及时、准确反映各部门的预算编报、执行情况，使得医院内部预算管理工作流于形式。

二、医院预算管理开放式信息平台主要功能

笔者所在医院于2013年年中开始启动医院预算管理信息系统建设，经2014年试点与功能完善，2015年开始执行按系统管理预算，系统运行一年来对规范医院预算管理的效果显著。预算管理信息系统是基于财政部门预算编制流程工作原理，结合医院资金审批制度、全面预算管理制度等财务管理制度，以及现行预算公开的要求，实行医院全面预算管理与向财政部门预算申报的统一，又与医院账务系统、办公自动系统建立接口，实现预算执行情况自动统计与计算。该系统融合在医院办公平台OA系统中，是一个对院内职工授权开放的管理平台，预算编制与执行人可以在其权限内随时随地查询部门（项目）预算执行明细、预算指标可用额度和指标分析等情况。

（一）预算编制功能

预算编制模块根据财政部门预算“二上二下”工作流程及零基预算的编制要求，要求预算编制人严格按项目编制预算，并充分说明编制依据和计算过程。主要包括预算申报、下达及预算追加等功能。“一上”是执行医院全面预算管理制度的规定流程，须经预算部门编制人、职能科室负责人、分管院领导逐级审核后，财务科方能接收到其预算，财务科将接收到的各科室预算汇总、整理、分析后提交医院预算管理委员会等预算审批机构讨论，并将讨论意见通过预算管理系统反馈给各科室，科室按要求修改“一上”预算后再次申报（二上），财务科接收到各科室“二上”预算再次汇总、分析，并据此编制医院向主管部门申报的预算草案，经医院领导集体讨论和院长签字后向主管部门报送，同时将预算正式下达给各科室（二下），才完成预算申报的整个过程。为严肃预算申报工作，强化预算控制力度，预算追加也须执行“二上二下”流程，并受时间限制。

（二）预算执行功能

预算执行是预算管理工作的核心，预算信息系统将预算控制前移到预算执行环节，增加预算执行透明度，降低财务部门的预算执行控制压力，充分体现了信息系统对全面预算管理的促进作用。具体流程：经办人员办理资金支付审批流程，必须先进入预算管理系统，选择相应项目预算，填写预算执行申请，提交职能科室负责人、分管院领导审核；财务科接收到预算审批机构讨论通过的预算执行申请单后才能对报销凭据进行审核，办理资金支付业务。预算执行功能的关键是杜绝经办人员无预算或超预算报销行为。培养业务部门在处理业务时“有预算有支出、没预算不支出”的观念，开展业务前首先要查询部门经费预算编制、执行、结余情况，对临时紧急的业务如无预算必须先办理预算追加手续，否则业务处理完成后无法支付费用。同时，为顺利推进预算管理信息系统的实施，财务部门可以对项目经费根据性质设置总额控制、科目控制，即对业务招待费等“三公经费”实行超预算无法报销政策，而对其他费用只要项目经费预算额度内可通过调整预算予以报销。这种原则性和灵活性的结合，使业务部门更易接受实施预算管理信息系统的管控，又可以让职工参与到全面预算管理工作中来，促进全面预算管理工作质量的提高。

（三）预算考核与公开功能

预算考核与公开功能是预算管理开放平台的亮点，将原有的事后、汇总考核升级，实现按项目、部门对预算执行情况进行实时考核，每个职能部门都可以随时查询本部门的年度预算执行情况，也可查询自己负责项目的预算执行率（可以是明细项目、预算科目的预算执行率），实现了部门主动参与预算考核工作。也实现了预算执行过程的实时公开，提高了预算执行效率，简化了预算公开手续。平台分医院层面和部门层面考核，医院层面主要是按预算科目进行汇总，反映一定时期内医院预算执行情况，部门层面可按预算科目或按项目进行汇总分析，提供各自分类的预算执行情况表，并且，对本部门预算执行情况可以进行同期对比分析、支出结构分析等工作。

三、建立医院开放式预算管理信息平台的积极意义

（一）强化职工的全面预算管理意识

因开放式平台将预算管理环节的控制前移，减轻财务人员在预算管理中的压力，同时又让每个员工养成按年度工作计划与预算处理业务的习惯，并实现超预算、无预算支出审批控制环节在其自身。通过此类强制性控制与要求，经过几年时间的努力，将逐步提升职工主动参与医院预算管理的积极性。

（二）推动全面预算管理工作的深入

平台的设计理念基础就是全面预算管理：实行全员参与医院业务活动全过程的预算管理。通过平台将医院全面预算管理的各个关键控制点落实到责任人，实现医院处室年度工作计划、预算管理统一化，服从于医院整体的发展目标，部门年度工作计划的完成保证了医院发展目标的实现。

（三）完善医院支出管理绩效评价体系

医院开放式预算管理信息平台的实施，能实时做到项目支出管理绩效评价的跟踪，客观公正并及时反映医院支出预算的执行情况，从而逐步促进科室预算编制的科学性、合理性，实现了将部门预算编制、执行情况纳入部门考核指标成为可能。

四、医院预算管理开放平台系统建设中应注意的事项

（一）取得领导的理解与重视

从手工管理迈入开放平台系统管理的是医院预算管理的巨大进步，提高了医院预算执行的透明度，强化了预算执行的约束力，使预算管理的严肃性得到真正体现，是对以往财务工作流程的颠覆改革，要保证这种改革的顺利推进，最重要的保障是医院领导的支持。从工作计划的制订、实施等过程都要考虑年度预算资金的安排情况，避免了领导决策的随意性，是对其权力的限制，是自己对自己利益的改革。所以，没有领导的支持无法建立、运行有效的开放式预算管理平台信息系统。

（二）过渡期要统筹兼顾原则性与灵活性

开放式平台使预算管理刚性化，改变以往部门业务处理的随意性，影响到各部门年度考核成绩，是与部门、职工切身利益相关的改革，职工的支持是改革顺利进行的必要条件。只有确定一个合适的过渡期，让职工理解预算管理的重要性，能够有时间调整已编制的预算，适应信息系统的刚性化管理，在有限时间内培养职工参与全面预算管理的意识。所以，推行医院预算开放式平台管理的过程是一个统筹兼顾原则性与灵活性的过程，也是一个循序渐进的过程。

（三）明确预算管理责任单元与责任人

由于开放式平台是按“部门——项目——经济科目”实行三级管理，每个部门必须明确自己的工作范围与职责，才能编制完整的年度预算。否则，可能由于部门间的分工不明确引起少编预算或重复编制预算，影响到医院业务的正常运行。

（四）预算管理工具与管理制度须同步完善

制度是医院管理的依据，而开放式预算管理平台是医院执行预算管理制度的手段，采用信息技术手段推进医院预算管理水平的提高，更容易将预算管理工作完成得较原制度规定更好。此时，如果未及时修订医院预算管理制度，将不利于医院预算管理水平的进一步提高。

五、体会

（一）提升了医院预算管理水平

利用信息化手段强化了医院预算的刚性，要减少财务审批环节，提高办事效率，使各部门更重视预算的编制工作，促进工作计划与财务资金预算做到完美结合，才能在考核中取得较好的评价。

（二）完善了医院内部控制体系

信息内部公开是医院内部控制的重要手段，开放式预算管理平台是一个对医院所有职工开放的信息系统，职工根据其权限享受可以查阅医院预算信息的权力，实现了预算管理全过程的公开。这种预算控制结合信息内部公开的管理模式，促进与完善了医院内部控制体系建设。

（三）提高了财务管理效率

开放式平台将预算执行工作提前至业务发生阶段，以及采取网上预算执行单填报与审批流程，在加强预算约束性的同时，避免事后审批需要经办人员往返补办手续的流程，减少财务工作环节，改善了职工对财务部门的满意度，并提高了财务管理质量与效率。

全面预算管理工作计划范文第4篇

关键词：医院；财务管理；全面预算

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

通过调查研究发现，在西方发达国家中，大部分的组织机构都开始实施预算管理，通过预算，来更好的开展管理控制和业绩评价工作。对于我国来讲，要想促使医院获得更好的发展和壮大，也需要将全面预算应用到医院财务管理中。

一、财务预算对医院发展的意义

在医院管理中，非常重要的一个方面就是财务管理。将全面预算应用到财务管理中，可以直接体现医院在正常经营状况下的各种需求。医院只有对全面预算管理制度进行了科学的构建，方可以更加平稳的进行医院工作，协调发展医院各个方面，进而促使医院的核心竞争力得到提升。随着时代的进步和发展，如今进一步完善了医疗体制，健全了各种保险，如医疗保险、工伤保险等。为了有效结合医疗制度和居民基本保险，在对医院管理新格局进行分析的基础上，就需要重视医院的财务管理工作。为了避免医院的正常运行和财务管理受到盲目性预算的影响，在开展预算之前，都需要进行足够的调查，以便合理分配医院里的有限资源。具体来讲，可以从三个方面来理解财务预算对医院发展的意义：

一是通过合理的财务预算管理，可以明确医院的发展规划和发展方向，医院的各个部门都积极参与进来，以便最大程度的扩大财务管理预算的效益。

二是可以有效统一医院各个部门之间的发展目标，医院各个层级的职工，能够对岗位职能以及自身工作方向充分了解，以便促使各项控制活动得到有效完成，同时，结合医院预算执行的差异，各个层级也可以开展分析活动，做好系统控制工作。

三是通过财务管理，可以促使医院各个部门之间更好的进行合作和交流，这种沟通和交流可以在医院里不同级别和不同科室之间进行，这样医院的管理水平就可以得到明显提升。

总之，对财务预算管理工作进行落实和完善，可以更加系统的开展医院的各项工作，更加科学的推动医院发展，提升医院的经济效益和社会效益。

二、如何强化医院的全面预算管理

一是对预算管理机构进行成立，将相应的责任给落实下去：在实践过程中，医院要充分结合自身的具体情况，对年度发展总规划进行构建，并且要总结上一年度的预算执行情况。医院要有机结合预算管理和工作计划，严格落实预算管理工作。其中，工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程一般可以划分为三个环节，分别是预算的执行、编制和评价。只有清楚的了解最重要的这三个环节，方可以将完整的预算计划给体现出来。

二是将审计监察职能给充分发挥出来：要想有效的开展医院预算工作，非常关键的机构就是预算的执行部门、监督部门以及财务部门，要让他们将自己的职责给落实下去，同时，这三个部门横向之间也需要做好沟通工作，以便促使医院预算良好管理得到实现。比如，审计监督职能是审计监察部门所具备的，审定预算管理工作，并且全程审计各个部门的预算执行情况。其中，全程审计包括诸多方面的内容，如预算项目申请的审批、分析项目的可行性、分析预算执行的力度和进度等等。在执行前、执行中以及执行后等三个过程中，都需要贯彻全程审计，以便更加全面的分析和掌握医院的经济效益和社会效益。

三是对医院的财务制度进行构建和完善：医院的预算制度是医院财务管理中实践全面预算的一个基础内容，只有对财务制度进行健全和完善，方可以顺利的落实和开展医院预算管理工作。在财务管理中，非常重要的一个组成部分就是财务预算管理。因为财务制度关系着预算管理工作的每一个环节，财务制度会直接影响到预算的编制、执行控制以及预算的评价和考核等各个环节。其中，医院的财务制度又包括诸多方面的内容，如预算管理制度、医院财务收支审批制度等等。通过对财务制度进行健全和完善，可以更好的开展医院的预算管理工作，而良好预算机制的构建，又可以正常进行医院的财务管理工作。因此，只有对财务制度进行了健全和完善，方可以将医院的预算管理工作给全面落实下去。

四是将评价机制和考核制度给落实下去：其中，评价和考核是医院预算管理的最后一个部分，它会准确的认定整个预算工作的控制效果，那么就需要对手段和方式进行科学的选择。只有构建了科学的预算评价和预算考核制度，方可以更加合理的评价医院的预算管理工作，促使医院工作人员能够对自身工作中存在的问题和不足进行分析，以便再次完善预算工作。对预算管理工作进行分析和评价，从物质或者精神层面来奖励那些表现比较优异的部门或者个人，适当惩罚那些执行力度较差的单位或者个人，可以促使医院财务管理工作水平得到进一步提升。要保证考核制度足够的健全和合理，方可以构建奖罚制度，将公正公平和公开的特点给充分体现出来。可以将其挂钩于奖金分配，将医院成本控制措施给落实需爱去，对于表现比较优异的员工，给予一定的奖金，充分激发工作人员的积极性和主动性。

三、结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，随着时代的进步和社会经济的发展，我国医疗体制改革在逐步的深入，市场经济体制的确立和完善，促使医院在发展过程中面临着日趋激烈的市场竞争。那么为了增强综合竞争力，提升经济效益和社会效益，就需要将全面预算应用到医院财务管理中，不断提升财务管理水平，推动医院获得更好更快的发展。

参考文献：

[1]张青，张发颖.浅论当前医院财务管理应注意的几个问题[J].中医药管理杂志，2009，2（12）：123-125.

[2]韩蓉.医疗设备财务管理与核算[J].职业卫生与病伤，2009，2（2）：144-146.

全面预算管理工作计划范文第5篇

[关键词]全面预算 问题 建议

一、前言

近几年,我国经济飞速发展,各行各业都处在黄金的发展阶段,伴随着市场经济体制的不断完善,我国企业的经营环境得到极大改善,但是相应的企业面临的竞争压力也是与日俱增。如何在激烈的市场竞争中生存下来成为企业面临的关键问题,任何不断提高企业的核心竞争力,提升企业的管理水平是重要问题。

全面预算管理是现代企业先进的内部管理控制手段之一,被越来越多的企业所熟悉和采用,现今已经发展成为一种集控制、激励、评价等多种功能于一身的管理机制。我国很多大企业采用全面预算管理在实际工作中也取得了不错的效果,帮助很多企业提高了管理效率和经济效益,同时也成为企业利用市场背景优化资源配置、提高企业竞争能力的重要手段。

当然,由于理论研究的相对滞后,以及企业管理水平的限制,我国企业在实施全面预算管理的过程中还存在很多问题,解决好这些问题对于我国企业完善全面预算管理工作有着十分重要的理论意义和实践意义。

二、全面预算管理工作中存在的问题

尽管全面预算管理被越来越多的企业所重视,在理论界,国内外许多学者也对全面预算管理的相关问题进行了研究,取得了大量的研究成果,但结合我国特殊的经济环境,全面预算管理工作的实施中还存在很多突出的问题。

1、实行全面预算管理目的不明确

企业实施全面预算管理为的是提高企业的内部管理工作水平,提升企业的管理效率和经济效益,最终目的是为了实现企业的战略目标打下坚实的基础。但在实际工作中,很多企业在制定预算工作计划,尤其是编制企业年度、季度和月度预算计划时,往往只考虑计划期间的收支状况,而不去考虑计划背后的实际意义,使得计划的编制失去原有价值,也无助于企业发展目标的实现。

2、计划的编制缺少与企业战略的融合

全面预算管理是企业短期活动与长远计划相互衔接、相互融合的重要途径,企业编制的计划既有短期的任务,又有长期的目标。但在实际工作中,很多企业在编制预算计划时只考虑短期内的效果,甚至只考虑短期任务的完成,而不去结合企业长远规划,导致计划在实施中不断变化,既得不到很好的执行,也不利于企业管理工作的持续改善。

3、全面预算管理工作组织体系缺失

在现代企业管理体制中,全面预算管理作为重要的一环往往由企业内部独立的部门来进行运作,这样可以保证预算工作执行的独立性和有效性。但在我国很多企业中,预算的编制和执行都是由财务部门负责,这样在预算的编制过程中,工作效率一般能够得到一定的保障,但在实际执行中就会出现很多问题,财务部门本身有自己的本职工作,同时财务人员对于实际的生产流程、销售环节等了解并不是很全面,使得预算计划的执行往往滞后于市场的变化。

4、预算考评机制不健全

全面预算管理是一项系统性极强的流程化工作,前期的调研数据,中期的制定计划,后期的考核评价,环环相扣,相辅相成,而其中后续的考核评价是很重要的一环。企业在制定预算计划时,不仅要有总的计划,还应该建立分级的责任中心,这样既可以做好前期的数据收集,也可以完善后续的考核评价。但在实际工作中,组织架构的混乱直接导致了预算考核的落后,预算计划的实施数据无法及时收集,使得在工作中出现的问题得不到及时的处理,直接影响了预算计划效果的评价。

三、加强企业全面预算管理工作的几点建议

上述问题暴露出我国企业在实施全面预算管理的过程中还有很多不成熟的地方,在实际工作中还不能很好的发挥全面预算管理的强大作用,如何妥善的解决上述问题,是摆在我国企业面前的重要课题,笔者仅就其中简单的几个方面提几点建议。

1、紧盯市场,科学管理

全面预算管理工作的开展,尤其是预算计划的编制,基础性的市场情况调研是必不可少的,因为全面预算计划的编制起点就是企业下一周期的销售情况,对市场数据的收集和分析是首先要完成的基础工作。因此预算管理部门应当科学管理,与生产、销售等各部门建立密切联系,随时注意市场情况变化,既保证该期预算计划的执行良好,又可以为下一期的数据收集打好基础。

2、战略主导,结合目标

全面预算管理系统可以有效地将企业的战略目标和长期的发展规划与企业的日常管理工作相融合,正如预算理论中讲到的“战略决定预算,预算修正战略”,只有企业将全面预算管理体系建立在长期发展战略的基础上,才能使企业的日常管理工作有长远目标。当然在这个过程中,尤其是预算计划编制的过程中亦不能忽视短期目标的作用,长远战略与短期目标相结合才能保证企业全面预算管理的实施过程得到有效地监督和控制,信息得到及时的反馈,企业的各项资源得到合理的配置,最终实现企业的战略目标。

3、健全组织,完善体系

为了保证在企业中有效实施全面预算管理,企业不仅要建立完善的预算管理部门,同时还应当建立多级别、多层次的组织架构,并使各层次有效的串联起来――上级审批,中级制定实施计划,下级执行,同时在实施过程中――下级反馈,中级汇总,上级审批、修正,这样才能保证各个环节及各个组织部门各负其责,实现预算管理的全面开展和有效实施。

4、加强控制,完善考评

如上面提到的,健全组织架构就是为了加强各级的控制,完善整个预算计划的考核评价。企业建立各个级别监控责任中心,控制预算计划各个环节的执行,并评价各个环节的实施效果,管理约束具体到人,对重点环节要重点监管,有一定重点的开展工作。同时注意信息的及时反馈,为上级制定计划提供第一手材料。

总之,我们应当积极探索,寻求一套适合我国国情的全面预算管理体制,使我们在不断的学习和总结中提高全面预算管理的水平,保证全面预算管理工作的稳步提高。

参考文献:

[1]任凌飞.优化企业全面预算管理实践探讨.时代经贸,2007;5:15～16

全面预算管理工作计划范文第6篇

一、移动公司预算管理现状

纵观目前的中国移动预算管理现状,不可否认,中国移动在预算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在许多不足,如:预算管理理念基本建立但管理机制尚未健全;预算编制程序有待完善;科学预算管理水平有待提升;缺乏预算管理准备机制及相互交流沟通平台;全面预算管理过程中存在沟通不畅,导致执行力不强;营分析没有做到与预算相结合,导致分丰厅与预算的脱节;预算目标考核不力;没有对MIS系统中的预算管理功能进行应用,导致工作效率低;现行预算不支持价值创造;预算流程不支持持续改进等等。

二、建立全面预算管理的组织体系

1.移动公司预算组织结构设计。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会和预算管理办公室两级预算管理机构,预算管理委员会为日常决策机构,预算管理办公室为日常管理机构。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者相互协调和配合,预算管理组织中的机构和人员同时肩负预算执行的责任。

2.移动公司预算编制流程设计。预算编制方法有很多种,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下结合式”等,适用于不同的企业环境和管理风格,各具优缺点,企业应根据自身的实际情形来确定其预算编制流程。

3.移动公司预算管理流程设计。按企业的组织结构形式和管理思想,移动公司全面预算管理应体现纵横“两维”流程。横向流程是公司不同部门之间的协调合作关系,在全面预算管理预算模式下各部门成为一个有机整体。移动之前的预算计划较为孤立,各部门“各自为政”,彼此间没有太多的关联,横向流程旨在将年度预测、计划、预算编制、审批、执行、分析和绩效考核等紧密衔接,并通过预算管理体系中的各预算模块把预算指标科学地联系起来,达到相互关联和协调统一。

4.预算管理的核心工作是滚动预算。滚动预算是全面预算管理的核心部分之一。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算"或“连续预算",是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后,即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的经营环境、经营条件变化等信息,对剩余期间加以修订,并自动后续同样的期间,使整个预测期始终保持原有预算跨度。

三、公司全面预算管理相关措施

1.建立健全管理制度和绩效考核指标体系。建立健全内部规定制度,确保预算管理体系真正发挥效益。公司应结合自身特点制定好《预算管理办法》和《预算管理实施细则》等内部规章制度,严格预算的约束机制。同时还建立较为完善的KPI考核指标体系,这个考核体系对整个企业发展,包括转换企业经营机制、树立企业的经营理念等,都起到非常重要的作用。公司整体的业绩考核与薪酬管理是紧密挂钩的,子公司业绩考核得分结果与其人工成本线性相关,考核得分越高可开支的人工成本越多,考核得分越低可开支的人工成本越少,因此有非常强的导向作用。公司通过全面预算管理、KPI业绩考核以及薪酬管理的衔接,构成了一个完全闭环的管理体系,具有刚性,对提升公司整体管理水平的效果显著。

2.实行预算管理沟通计划。沟通工作是全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制,有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作,由此推动各项预算工作的顺利开展。在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中,应该结合预算管理沟通计划进行预算管理工作。也需要结合全面预算管理项目的实施情况以及公司员工对预算管理理念的接受程度,及时调整与更新该计划。该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通:战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点:战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标,使其在编制部门运作计划和预算时,能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置,以实现公司战略。全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系,消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点;并通过预算管理制度培训,明确各部门和岗位在预算管理中的职责,更有效地进行公司预算管理工作。预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程,预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流,获得他们的接受和承认,有利于预算下达后的执行,避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪,影响工作的进行。

3.加强对公司的全面经营分析。公司全面经营分析工具与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面,预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据,为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析,提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时,全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性,将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备,全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面,对特定期间进行的公司全面经营分析过程,将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中,任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整,将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性,体现了经营分析工具作为评估管理体系的一部分,对预算管理工作所起到的引导意义。

4.加强MIS系统中预算管理功能的应用。公司的MIS系统已经具备了预算管理的功能,但是由于各种原因没有得到应用。MIS系统与传统的财务软件又有很大不同,因而财务人员对MIS系统的应用还不是很熟练,MIS系统的许多功能还不是很快就操作自如。通过加强财务人员的学习,提高应用能力,是能够实现MIS系统中预算管理功能的应用的。

参考文献:

[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.

[2]李颂. 实行全面预算管理提升企业管理水平[J].现代会计,2004.

全面预算管理工作计划范文第7篇

（一）学校预算管理意识淡薄，缺乏员工的共同参与

在不少院校中存在对预算管理认识不全面，由于预算编制的基本内容是财务数据，所以有些人认为预算编制只是财务制度的要求，预算工作应该由财务部门负责预算控制，编制的好坏对资金的分配使用情况没有太大的影响；院校的预算工作由从财务部门直接编制，其他职能部门的员工基本上不参与或者只是简单的提供一些各部门经费支出的预算；系里的预算也是由系行政部门直接编制，缺乏教职员工的全员参与。虽然学校的预算最终表现在财务预算，但是预算的基础是由学校各种业务、人力资源、资金、科研开发、投资和管理，这些因素中的很多内容并不是财务部门单独完成的，需要联合各个部分的帮助才能确定，但是由于学校缺乏预算管理意识，员工们参与积极性不够，导致影响了学校预算管理工作的顺利进行。

（二）学校的项目支出预算编制与年度发展计划相脱节

学院的项目预算管理工作基本上都是要提前一年进行编制，而学校下一年的工作计划到本年度年底才会实施定制，这样操作容易导致年度发展计划和学校项目支出预算编制不统一，出现脱节现象，而后影响某些项目在今后的预算实际执行过程中出现偏差，还需要进行调整，不然就会影响学校财务活动的正常进行甚至造成学校财务的损失。但是当前的预算调整流程报批时间很长也比较严格，有些工作人员为了不影响学校年度计划的执行和落实，常常不按照财政批复预算执行或者自行调整项目支出预算，对学校的财务管理工作带来不便。

（三）编制方法不科学，缺乏完整的预算内容

目前高等院校中负责预算编制的工作人员并不是专职的预算管理人员，对高等院校整个业务活动只是有限的了解，并没有对学校内外部环境影响预算的因素进行收集和有效分析，在对预算进行编制时只是依靠任务编制当年的财务收支计划和事业发展计划用来参考，难以提出切实可靠的数据，也缺乏科学的缜密的论证。这样不结合学校特点进行的开支测算，难以将学校的事业发展与预算管理有机的结合起来，学校各个阶段的预算不能有效的衔接起来，学校的资源配置也不能得到合理的安排，在一定程度上制约了各部门增收节支的主动性，也不利于高等院校的长远发展。

（四）缺乏健全的预算管理模式，高校资金来源逐渐多元化，在预算管理上难度增加

随着学校内部管理体制改革的发展，各院校根据自身的办学需要自主的安排下达的经费和自行的收入。校内管理体制改革的放权和部门预算改革的集权长久下来会产生矛盾，当前的管理制度还达不到预算管理、财务管理和会计核算管理的有机统一。另外，随着这今年高等教育事业的快速发展，高校资金来源逐渐呈现多元化，不少的商业贷款成为促进高等院校各项事业迅速发展的重要保障。

二、加强高等院校预算管理现状的措施

（一）充分调动各部门参与预算管理的积极性，加强责任预算的执行力度和管理力度

为了调动各部门参与理财的主动性，学校财务部门可以将预算按照责任单位分解为责任预算，将汇总的责任预算金额向各部门进行下达。必须积极落实强化管理，加强预算执行力度，例如对系部或者附属单位的管理，可以将高校内的奖惩制度和内部考核联系起来，激发学校预算管理和教工参与的积极性，确保预算收入的稳定，维护高校预算管理的有效性和严格性。学校内部的财务管理体制和学校内部预算管理制度是相适应的，已经审定的财务预算执行情况的好坏关系到学校年度工作计划是够完成，甚至会影响学校的长期规划。所以，在学校支出的预算上必须严格按照章程办理，不能随意更改，对于经费支出金额比较大的项目，必须有相关领导的审批和文件，严格按照预算项目内容执行。

（二)确立预算管理在学校中的中心地位，以激励机制调动教职工人员参与预算管理的主动性和积极性

预算内容、预算方法和预算评价是预算管理的重要因素。其中，建立有效的评价体系，明确预算管理在学校的核心地位，对提高预算管理质量有着积极的促进作用。学校应该建立一套规范的预算评价体系，将预算的绩效评价作为年度考核的重要指标，全面评价高校资金使用效益和预算执行情况，规范高校的绩效考核制度。另外，学校还可以将预算参与人员的经济利益和考核结果挂钩，对预算执行情况较好、管理工作效率高的个人及部门预计相应的奖励，对执行情况较差或者不按照制度执行预算的部门及个人，要提出惩罚措施，若对学校的经济造成损失的工作人员，要追求他们的经济责任甚至法律责任。只有加强学校对预算管理的重视程度，鼓励全体教职工积极参与预算管理工作，树立预算管理在高校内的重要地位，帮助学校全体教师职工树立责任意识和节约意识，才能提高学校资金的使用效益，才能促进高校预算管理工作得到稳定的发展。

(三）采用多元化的预算编制方法，提高预算效率

高等院校开展预算编制的过程实际上就是优化学校资源配置的过程，也是落实学校战略发展规划的步骤。随着高等教育事业规模的不断扩大，单一的预算方法已经不能满足预算编制科学的需求，高等院校应该在原有的基本上在引进更多的预算方法，如绩效预算、弹性预算、零基预算等，将预算方法、预算主体、预算目标和学校发展趋势结合起来，使得编制的预算更加具有可行性。另外，随着计算机网络的普及和预算编制工作量的增加，为提高编制预算的准确率和有效性，可以采用会计电算化的形式，将各部门的经费设置项目帐，充分利用校园网络，使学院预算管理部门与各系之间的信息传递流畅，增加各部门之间的沟通，有利于提高预算管理的高效性。

全面预算管理工作计划范文第8篇

关键词： 预算管理；医院制度；财务控制；研究分析

引言：

预算管理工作对于新时期医院的财务制度控制重点对于整个医院的建设均有着积极影响，同时是当前医院内部进行控制管理的基本手段之一。整个预算管理的开展，由当初的计划协调，直至当前的控制激励等，融为一体，全面的形成现代化的医院综合管理工具，在医院的日常建设之中发挥着重要且积极的作用。预算管理是可以综合性的反应出一个单位部门在一定时期之内的预计现金收支状况以及经营技巧的主要工具之一，是当前现代化的财务状况评价方式。通过对经营成果的集中表示，可以反应出单位在特定时期之内的收支预算、现金预算和预计资产等基本情况。

1、预算管理在医院管理中的重要性

预算管理工作的开展主要是在当前管理层与投资者之间施行的，医院通过对整个预算制度进行编制和落实，使得各个部门和各个单位之间的职能得到明确，并且使得每一个部门在特定时期之内的工作任务及工作计划得以明确，保证工作可以妥善的完成。确保整个医院的工作可以顺利开展。总的来讲，预算管理工作是各个部门之间进行协调和沟通的只要工具，通过实时的考核和目标计划的控制，使得医院的长久建设规划得以实现。预算管理的施行是医院实施战略规划的基本手段之一，是医院资源配置合理性增强、各项业务得到检测控制的关键手段，只有施行了预算管理，才可以有层次的、有针对性的、分门别类的对各个目标和计划进行施行。医院可以结合各个部门活动和预算的安排情况，通过各级部门进行妥善的落实，进而使得总目标得以实现，预算管理工作是在整体利益的情况之下，明确各个单位部门的基本任务目标，确定基本的权利和职责范围，通过对约束力进行控制，实现战略规划目标。其中需要控制的内容包含有经济活动的状态计量、实际状况和标准的比较等等。通过预算管理和相关方案的编制，可以实现事中控制、事前控制和事后控制。所以，综合上述的分析，预算管理是当前新医院建设的核心内容，是执行各项评价方案的关键点，对于各个阶段的工作起到了承上启下的作用。通过细致的分析与计算，对医院的医疗业务目标结果进程测算，对目标进行分析，进而为医院的业务开展提供科学的支持。

2、新医院财务制度下预算管理的现状及问题

当前我国新医院预算管理的建设工作还不够完善，在各项工作之中还存在有疏漏之处，同时在组织机构的建设、预算制度的编制和财务分析预测等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重点应当以上述问题为核心，不断的加强预算管理质量和水准。

首先，新医院的预算管理工作开展还没有建立起相对应的预算制度以及组织机构。我国当前医院现行的方案基本采用的是传统医院会计制度，同时医院现行的制度之中还没有建立起具有针对性的、科学化的、成熟的预算管理方案，制度上存在不小缺陷，在组织机构的建设中也没有成立相对应的预算编制机构和审核机构，人员的配置存在有不合理性，没有配备专门的监督人员和管理预算人员。上述现状使得我国新时期的医院建设工作受到了巨大阻碍，不能够满足当前新医院财务制度的基本要求，难以满足新的运营模式，对医院的效益及成本等也产生了不小影响，甚至还会导致出现私吞和资源浪费的情况，导致严重违纪行为的出现。

其次，医院的财务监测以及分析预测等能力较为欠缺。当前新医院财务制度之下，预算管理的工作开展需要全面增强财务分析及预测能力，但是当前我国医院在此方面普遍存在有缺陷，医院的预算管理之中财务的控制应当是核心环节，关乎到医院的工作任务和整体工作计划，遵循以往的收支平衡、统筹将以及保护重点的原则，可以科学性的编制出医院的年度及季度收支计划。总的来讲，医院预算管理的核心应当是分析细致且到位，可以准确的体现出医院异常的收支情况基本原因。但是当前不少医院的财务人员预算管理的编制认识依然停留在传统简单的财务核算之上，再加上财务人员对于预算管理的熟悉程度不够，所以相关业务的开展受到了巨大阻碍，难以通过科学的财务预算体现出医院的整体运营情况，对存在的问题也难以形成统一的认识和思想，使得医院的决策难以实行。

3、建议及对策

针对新医院财务制度之下的预算管理进行改革及创新，对于整个医院的建设及发展均有着重大的价值和意义，所以还应当充分的认识到工作的缺陷和不足，有目的性的进行整改和完善。

首先，应当建立起相对应的医院预算管理机构和组织制度，对各项工作提供基础保障。医院现行的预算管理制度多半是采用传统医院会计制度，当前新时期的财务管理工作需要有新的思想理念，所以还需要全面优化资源配置、优化医院的资金配置，建立起科学化的预算管理机构，强化监督管理，由医院的财务部门牵头，加强各个科室和部门的预算计划制定，明确各自的责任和工作方向，加以完善和落实，将传统的被动化工作变成主动性的工作，对违法违纪的行为进行坚决的打击，同时还应当采取相应的对策以确保预算管理可以顺利开展。

立足于医院财务预算管理实际，深入剖析当前医院财务预算管理存在的问题，以促使医院不断完善财务管理制度，为医院各部门的工作提供全方位、多层次的服务，医院的内部核算制度的具体执行需要关注其相关的财务风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。对职权范围进行明确的划分，对奖罚制度进行有效的规定，使内部的员工和部门都能够清楚的认识到自身的职责，自身的主要任务，提出一套实际可行的奖罚方案，建立起完备的预算考核和执行的方案，对各部门的职责要明确的进行规定，对责任的划分要清楚完善，让企业内部的控制得到合理的安排，每个部门都能够对自己的经济承担一定的责任，预算执行单位的相关负责人也要对本单位的预算的实际的结果负责。最后需全面提升预算管理的认识和认知程度，加强对相关人员的技术培训，加强职业素质和道德的教育，树立起预算管理的工作核心地位，树立起坚定的工作理念及工作方向，以提供最为优质且科学的服务，全面增强医院绩效的提升，在当前新的财务模式之下促进医院效益的持续稳定增长。

4、结束语

综上所述，根据对当前我国新医院财务制度之下预算管理工作的开展进行综合性的分析，对工作重难点进行细致探讨，同时对预算管理工作之中的基本现状以及后期改进的重点进行了细致的分析，旨在不断促进预算管理工作的发展及改良，为我国新时期医院财务工作的稳步改进奠定基础。

参考文献：

[1]孙楠，黎爱军，连斌等.医疗风险影响因素调查分析和对策研究[J].中国卫生质量管理，2009（04）：109-110

[2]邱艳，唐朝斌，陈兆军.医院预算管理信息系统的设计[J].中医药管理杂志，2008（05）：35-36

全面预算管理工作计划范文第9篇

关键词：全面预算；国有企业；经济体制

引言：全面预算管理的方法具体的内容就是通过对每个管理环节上的工作支出加以预算，从而能够对成本加以控制。将企业的全部可用资源能够得到最大化的利用，组织与协调好企业各方面的经济活动，从而能够在最低的生产成本控制下实现企业的经营目标。全面预算作为企业内部管理的全范围、全过程的管理手段，不仅仅能够有效的提高国有企业的内部控制，实现对国有企业的经营加以控制还能够激励企业的员工实现双重效应。从而能够不断提高企业的管理手段与管理水平，改善企业的经济效益，实现企业的经营计划。国有企业作为国民经济发展的大动脉更应该建立完善的全面预算管理机制。

一.国有企业全面预算管理应用存在的问题

（一）.缺乏对全面预算管理的认识

在许多国有企业的管理者都认为全面预算就是所谓的在财务管理上反映出近期一系列的财务报表与数据的分析，错误的认为全面预算管理工作单纯只是财务部门的工作范畴，企业其他部门与其他工作的工作人员都认为全面预算管理与自己的工作无关，不在自己的工作范围内。所以，这就导致了在国有企业经营过程中许多的工作者都没有参与到预算管理中来，在国有企业中并没有形成预算编制、工作考核等等一些相关的工作。在国有企业的每一个员工的思想观念中还没有形成，每个人的工作都有着一定的指标，每个人的工作都有着预算。所以，一旦在企业内部的工作中，出现了超出预算指标的情况，普遍把问题都归结在财务部门的身上，认为他们的预算指标制定的不合理，没有认识到自己所在的工作部门都是整个国有企业预算管理机制的组成部门。所以，应该提高企业内部对全面预算管理的认识。

（二）.预算机构不完善，预算管理者工作模糊

国有企业的全面预算管理机制应该由专门的部门来承担这项工作，简单说，应该成立一个预算管理部门，专门用于协调整个企业内部的预算管理工作。各部门之间的职责与义务都应该明确，特别是应该按着要求进行预算管理工作的基础数据进行工作安排。在企业的日常工作中，许多的企业都没有在企业中设定专门的预算管理体系，大多数都让财务部门来承担这份工作，从一开始的预算编制到预算完成统计工作，再到整个预算管理的考核工作等等，这些工作都是完全由财务部门负责的，这样很大程度上由于财务部门的权利有限，许多工作都没有权利，失去了预算管理的权威性。所以，在许多的国有企业中预算管理工作过分的依赖于财务部门，这样在企业内部的不同部门都没有办法对自己的部门作出合适的预算指标核定，在执行的过程中更没有办法进行合理有效的控制。如果这些工作全部都单纯的依赖于财务部门的统计，不仅仅会造成部门预算执行的数据收集产生误差，更可能因为业务员没有及时上报情况，导致整个预算工作的真实性有待考量。

二.对于加强国有企业全面预算管理体制的建议

（一）.提高员工的素质，提高员工的预算管理认识

全面预算管理体制能否在国有企业中得到有效的实行，最关键因素在于企业的领导人是否重视。企业的领导人如果认识到全面预算管理的重要性，会直接参与到预算管理的工作中去，在每个环节上都会加强预算管理机制的权力。这样才能够将预算管理机制全面的应用到企业的管理中去。企业的全面预算管理工作应该从每一个员工的思想观念入手，做到"全员参与"，让每个人都能够认识到全面预算管理的重要性，树立一个成本与收益的意识，全面预算管理工作不仅仅是财务部门自己的工作，应该在企业每一层工作中都有所涵盖，只有企业的每一名员工都参与到预算管理工作中去，这样才能在企业中创造一个良好的全面预算环境，通过员工与领导之间的沟通，不断提高全面预算管理在企业中的有效运用。

（二）.完善企业中的全面预算管理体系

为了能够进一步推动在国有企业中实行全面预算管理体制，企业应该在管理部门中单独成立预算管理工作体制，主要工作就是负责监督与完善全面预算管理体制的实施，为企业制定相对合理的预算目标，建立预算管理制度。在这个工作部门中应该开展对其他工作与预算管理实行的情况加以监督与考核。从而，能够在生产、经营等等整个环节对企业的全面预算管理加以控制，提高企业的效益，降低企业的生产成本。

（三）.规范化的全面预算制度，提高预算管理工作质量

全面预算管理的编制，首先应该从细化的责任单位最基层的员工开始进行管理，让员工能够明确自己的业务范围内全面预算的目标，通过每一层的上报，逐渐完善整个预算工作的实行。在每个月进行预算报表的上报工作之前应该每个部门进行预算目标的协商会议，从而能够自己制定一个相对合理的预算目标，让财务工作能够有一个规划范围。按着管理职责划分出指标的责任主体，从而能够实现制定出最合理的预算指标。对于未来的预算工作计划的制定也应该进行商讨，对于出现超出预算的部分应该及时的进行调整，找到问题所在的根源，解决问题。预算编制的制定方法十分灵活，应该采用多元化的方式，从而能够不断提高，预算工作的工作质量，更好的为企业所服务。

结束语：国有企业在国民经济发展中起到了支柱性的作用，只有国有企业的制度更合理，国民经济才能发展，对于全面预算管理应用于国有企业中，应该鼓励全员参与，从而能够实现提高预算考核制度的有效性，促进经济的发展。

参考文献：

[1]刘润国. 全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J]. 企业改革与管理，2015，04期.

[2]刘峥. 浅议全面预算管理在石油企业运用中的问题与建议[J]. 财经界（学术版），2015，14期.

作者简介：

全面预算管理工作计划范文第10篇

关键词：工会；预算管理；建议

中图分类号：E0-054 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02

工会预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是收好、管好、用好工会经费的重要手段，是工会财务管理的重要内容。它体现着党、国家和工会工作的方针政策，反映预算年度内工会工作的活动范围、工作重点、工作内容，是工会工作计划的资金反映，也是实现工作计划的财务保证。

一、工会预算管理的意义

（一）加强预算管理是顺应国家财政体制改革的现实选择

预算管理是现代财政发展的必然趋势，继续深化和改进预算管理是我国财政体制改革的重要内容。工会经费虽然不同于财政资金。但是一方面，近年来财政部门在加强预算管理，提高财政资金使用效率方面进行了一系列的改革和调整，取得了一些成效，值得工会借鉴，工会财务管理应根据国家预算体系改革思路，建立科学的工会预算管理机制，以适应预算制度改革的需要。

（二）加强预算管理是推动工会组织职能发挥的迫切需要

维护职工合法权益是工会工作的出发点和落脚点，工会经费是做好各项工作的前提和保障。党的十八对工会工作提出了新要求，广大职工对工会组织充满了新期待，这就要求各级工会必须切实加强经费预算管理，按照“统筹兼顾，保证重点；优化结构，重点扶持”的要求，始终坚持围绕中心、服务大局，组织开展形式多样的劳动竞赛和技术革新活动；要始终坚持面向困难职工群体，开展“送温暖”活动，把有限的经费都投入到为职工群众做实事、办好事、解难事上，为各级工会履行各项社会职能提供坚实的物质基础。

（三）加强预算管理是增强各级工会财务管理效能的内在要求

通过工会预算管理，把经费的需要和财力的可能有机地结合起来，统筹兼顾，使工会财务工作更好地服从和服务于工会工作大局，为工会重点工作的突破和全面工作的推进提供财力保障。通过工会预算管理，使工会的财务收支活动有计划地进行，减少或杜绝随意性与盲目性，有助于树立依法理财、科学理财的观念，从而有效控制工会财务风险，提高工会财务管理水平和工会经费使用绩效。

二、工会预算管理当前存在的问题

（一）认识有偏差

一是对预算管理不重视。有的领导认为预算是财务部门的事情，没有意识到加强预算管理，才能提高资金的使用效果，从物质上保证各项工作的开展，更好地贯彻“组织起来、切实维权”的工作方针，在全局工作中更好地发挥工会组织的作用。二是对预算管理不关心。一些单位内部没有形成全员参与预算管理的氛围，大都将预算作为一种获取本部门资金支持的手段，自己的工作仅在于资金的申报，而预算编制的准确与否、执行效果的好坏则是财务部门的事情。三是认为预算就是算数。有的把预算看成“数字游戏”，是财务部门将年度收支等数字汇汇总，算算账，既没有实际意义，也没有具体效果。

（二）编制欠科学

一是效率不高。一些单位在预算编制之前并未对以前年度预算与实际收支之间的差异以及未来事项进行具体分析和预测，也没有充分考虑预算外的收支，因此编制的预算往往会与实际情况有较大差异，且预算执行过程中经常进行预算调整。二是方法不科学。一直以来，工会预算的编制方法，大都采用“基数+增长”的增量编制方法，即以上年基数为准，再加上一定的增长比例或增长项目作为新一年的预算指标。这种编制方法在实际工作中存在较大弊端，造成了不必要的浪费。首先，采用这种方法编制的预算收支内容比较粗放，缺乏配套的管理细则和部门预算编制定额标准等内容，使预算管理缺乏科学合理的量化依据。工会一些事业单位不从实际开支需要出发，而是把眼光紧盯在增长因素上，而一旦今年的增长确定，又可以成为明年的基数，忽视了各个事项的实际需求。其次，造成资金的很大浪费。由于基数不变，再加上一定的增长率，使得每年各项经费开支的面越铺越大，一些不必要的开支变成了“合理因素”，单位预算只增不减。三是适应性不强。一些工会组织在预算编制过程中主要关注财务成果，对非财务指标涉及不多。预算体系只能反映结果，无法发现导致结果的原因，不能及时反映价值增减变化，不利于工会及时调控以增强其适应性。

（三）预算管理监督职能弱化

一是走过场。有的单位工会预算管理职责过分集中在财务部门（或人员），工会经费审查委员会和工会委员会的审查批准只是原则性的，有的甚至走过场，在报表上签字盖章即可，在全年预算执行过程中并没有起到监督审查作用。二是不及时。有的单位在预算管理过程中“重预算编制、轻预算监督”，因此，无法及时发现预算执行过程中出现的问题并及时调整，致使问题越积越多，预算管理漏洞越来越大，难以充分发挥预算管理的作用。三是缺惩处。预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。目前，有的单位对所辖基层工会预算仅有考核奖励制度，而无惩处办法，形成了个别工会得过且过的懒惰态度，认为只要工作完成任务，大不了不争先不评优罢了，对预算考核工作缺乏鞭策激励机制。

三、对当前工会预算管理工作的建议

（一）要增强工会预算的法制意识

工会预算是工会工作计划的资金反映，涉及到工会工作的各个方面，它绝不仅仅是财务部门的事，而是与领导息息相关。预算能不能按照规定的原则、编制程序以及审批与执行，关键在各级领导预算法制观念的强与弱。如领导缺乏法律意识，财务部门就很难顺利地编制出比较科学、合理、规范的预算，即使编出来了，领导那里也不一定能通过，若勉强通过，也不大可能顺顺当当得到落实；反之，如果财务部门拿出的预算有偏差，领导想纠正是很容易的事。所以，各级领导尤其是主要领导，一定要增强法制观念，要求财务部门切实按照《工会预算管理办法》的规定编制预算并严格执行，才能提高工会资金的使用绩效。

（二）要指导、支持财务部门科学、规范的编制预算

《工会预算管理办法》明确规定：“各级工会财务部门是本级预算管理的职能部门，具体负责本级预算管理工作”。因此，各级工会领导要重视、指导、帮助财务部门科学合理地编制预算，按照编制要求核查编制结果，确保预算编制的真实性、准确性，并要严格预算的审批权限、程序、时限等，为预算执行打下良好基础。预算编制环节，是预算管理的前提和基础，也是工会进行收支预算管理的核心环节。工会经费收支预算应采取“零基预算”编制方法，提高收入预算准确性，即收入要根据职工工资总额、上级补助收入等情况进行合理测算，做到应收尽收。合理编制支出预算，即要加强预算支出量化管理，必须细化支出项目，应结合本年度工作计划，按照工会工作任务的要求，确定经费支出顺序，保证工会重点工作的需要，本着工会经费为基层服务、为职工服务的原则，最大限度发挥工会经费的使用效益。

（三）严格维护与执行预算

预算的执行，关系到工会工作方针的执行和各项工作任务的完成，关系到工会的社会影响和服务水平的提升。因此，预算一经批准，必须严格执行，任何单位和个人都不得随意更改，要坚决杜绝不认真执行预算，盲目追加预算，甚至在预算外非法运作资金，任意扩大开支范围等问题的发生。预算在执行过程中，若必需调整，亦要严格控制，一般情况下产生的项目变更或小额增支，经批准可以在预算内调剂；特殊情况下需突破预算开支的，必须要按照规定审批程序办理追加预算。

（四）维护和监督工会预算的健康运行

要重视预算管理监督，尊重和支持经审和财务部门行使审查监督职能。对审计部门的监督工作要真抓、真管，不搞形式，不走过场；支持财务部门发挥好预算编制、审查、监督、执行的职能。各级领导尤其是主要领导一定要旗帜鲜明地支持工会预算管理各相关部门的工作，对预算编制、审查、执行、调整、决算审查等，都要实行全过程的监督，以确保工会预算管理工作规范健康运行，提高工会资金使用绩效。一是建立有效的工作机制。严格责任考核，明确责任人员，定期与不定期地了解预算执行情况、实施有效监督，形成了预算执行事前指导、事中监控、事后查处的程序管理，保证工会资金安全。二是建立预算绩效管理。科学设置绩效目标，加强对绩效目标的审核，根据绩效目标安排预算；健全评价指标体系，定期开展各级工会预算管理考核评价工作，客观公正和实事求是地评价各级工会预算管理成效；强化激励约束机制，建立考核和评价结果通报制度，达到了激励先进鞭策后进的目的。三是切实履行监督职责。上一级工会财务人员定期对所辖基层工会的预算及执行情况，认真履行重要的监督职责，每年均对所属工会的预算、预算调整、决算等进行审查批复；本级及所辖基层工会经费审查委员会负责民主监督的职责，双管齐下把对单位工会预算编制的审查同预算执行情况的审查结合起来，把经审监督贯穿工会预算管理的全过程，定期审计，对违反程序追加预算、无预算开支、超预算开支等，严肃地进行批评和通报。通过充分发挥工会经审组织和财务部门的监督作用，规范预算管理，确保预算目标的实现。

参考文献：

[1]叶朝雨.全面做好新时期工会预算管理工作[M].中国工会财会，2013（2）.