普通企业管理范文
时间：2023-09-21 16:45:44
普通企业管理范文第1篇
关键词：真人秀；娱乐；电视节目
一、真人秀节目的概念
（一）真人秀的定义
“真人秀”又被称为“真实电视”，还有学者称之为真实秀、创构式纪录片、记录肥皂剧、实境电视等等，虽然这些都是“真人秀”的别称，但是每一个名称的侧重点都有所不同。其中，“真实电视”侧重于将一段未经任何修饰的真实生活状况录制并播放出来，很多“真实电视”记录了现实生活中本身就有的戏剧化的场景，比如灾难、事故等等。“真实秀”强调节目“秀”的成分，而“创构式纪录片”则着重于强调节目的记录片特性，只不过强调这种纪录片的起始结构是人为设定的。“记录肥皂剧”的提法着重于节目的连续性、戏剧性与虚构性，只不过这种戏剧性是通过真实记录实现的，不是纯粹的依据剧本的表演。广东电视台第三、四届“真人秀”节目《生存大挑战》的项目负责人阎纯认为，“真人秀”是“用全程跟踪的电视纪实手法，按照预先精心制定的规则，如实记录和反映一些经过特别挑选的普通人，在特定环境和情景中的真实反应和表现的大型综合性电视游戏节目。”最早向中国观众介绍“真人秀”节目《幸存者》的中央电视台《地球故事》制片人张晓阳把该类节目形态的特征概括为:“采用纪实性的创作手法，同时包含了游戏节目、益智节目、室内剧、竞技类、直播类、脱口秀的节目风格。”
（二）真人秀的特征
1．纪实性
真人秀节目中采用纪实的手法进行拍摄是对纪录本性的一种回归，它更注重对事件过程的展示，关注这一过程中可能发生的一切事件，纪录人们在经历这些事件、面对困难、化解矛盾时的不同态度和方式。早期的纪录片尚且如此，当下的娱乐节目也不例外。真人秀节目把人类在封闭环境中心态和情感完整地纪录下来，人的命运、情感、追求被放大、被关注、被尊重。但真人秀的情境却是预设的，这就从根本的前提上否决了真人秀的真实性。选手在貌似真实的世界里，如别墅、荒岛里共同生活一段时间，演绎着一个精彩的故事。其实这个世界是“虚拟”的，而非“真实”。有限的空间和时间、游戏的设置、淘汰和奖励的设定都是人为的东西，它们和真实的选手加在一起，共同制造了一个表面真实的世界。虽然选手在真实地展示自己的行为，但他毕竟要受到“规则”的制约，不可能完全随心所欲地做事情，也不可能完全按照自己在现实生活中的习惯做事情。他们在这个与日常生活场景有区别的世界里、在规则的制约下去扮演一个属于自我的角色，仿佛自己已经置身于小说、网络、游戏的世界，自己也成为了其中的主角。因而真人秀只是借用了纪录片的拍摄手法，造成真实的假象，提供给观众的是没有真实性内涵的“真实感”。
2．冲突性
尽管”真人秀”能够带给我们一种窥视的，但节目本身的进程和播出方式的需要却决定了这一节目应该有如电视剧般的故事性，设若真实纪录的只是平淡的生活，那么观众对节目的关注是不会长久的，观众还是想从电视上看到“戏’，。而“戏”从何来呢?“戏”很大程度上是由于戏剧冲突而产生的，有了冲突才会促使人物去行动，由此展示出人物的性格，并且推动节目的叙事过程。戏剧冲突以人为参照，大致可分为人与自然的冲突，人与人的冲突和人的内心冲突。而要使一个事先并无脚本的节目能做到冲突十足且节目行进的大致方向在制作方掌控中，首先就要在规则制定上费番苦心。真人秀节目往往将选手置于一个与生活常态相距甚远的情境。首要的目的就在于突出人与周围环境的矛盾。选手要将游节目继续下去，先得能够克服陌生环境带来的困难。而且，随着生活平衡被打破，使其处于一个痛苦、烦难的境地，心理平衡也被打破。当然内心矛盾更多还是来自人与人之间的冲突。电视剧戏剧冲突理论告诉我们“人与人之间的戏剧冲突，是电视剧戏剧冲突的最主要部分，因为电视剧的主要情节和人物关系，都是通过人与人之间的冲突构成的。”真人秀最大的看点也在于人与人之间的冲突性。真人秀里的冲突性的情节首先依赖于参赛选手的选择。选手之间的性格冲突、理念冲突是产生戏剧性情节的重要因素。而这些冲突的产生主要依赖于选手先天的性格和后天的成长环境，所以对选手的选择就要从产生冲突的角度去考虑。
3．游戏性
真人秀节目不同于纪录片，不同于电视剧(情景剧)，也不同于竞赛类的电视节目，它集纪实性和虚拟性、生活性和故事性于一体，从中派生了它不可缺少的特征—游戏性。虽然在前面介绍的国外的此类节目中都直接有游戏元素的加入，但这里的游戏性主要是指节目的整体风格和内涵。真人秀没有纪录片那样严肃认真的视听风格，也没有电视剧(情景剧)那样严谨考究的台词风格，它带给观众的更多是一种冒险的刺激和痛快，一种意想不到的爆笑和幽默。难以预料的故事里面，妙趣横生的细节镜头，难以想象的人际关系，异常激烈的竞争场景，不可预知的获胜结果……这些把观众带入了一个游戏般的世界。在这个世界，人们扮演着一种现实生活里不能达到的身份，快乐地享受着一切。
二、国外真人秀的发展
真人秀虽然最近才在西方乃至全球范围内掀起浪潮，但是这种节目形态并非横空出世，它有着自己的历史起源和发展轨迹。真人秀的源头可以上溯到上世纪5O年代的美国，当时有一部叫做《一日女王》的游戏节目被认为已经初具真人秀的雏形。这个节目的内容大致是女性通过种种可怕的考验后博得观众的同情心，来赢取作为奖品的皮草大衣和家用电器。1973年美国公共广播公司电视公司制作的《一个美国家庭》追踪拍摄了一个家庭一年内的真实生活。现代真人秀的先驱是1992年美国有线音乐台推出的《真实世界》，7名20多岁的青年男女住在一起，摄像机24小时跟踪拍摄他们的起居生活。
自2000年起，一股巨大的“真人秀”节目浪潮在全球范围内迅速兴起:起先，始于荷兰的《老大哥》在欧美有着18个不同国家的版本，但故事情节和场景设置大同小异，都是将招募来的选手置身一个特制的、有着花园、游泳池、豪华家具的大房子里，大家共享一间卧室、起居室、和卫生间等。大家共同生活一段时间，然后投票将自己不喜欢的人淘汰出局，最后留下来的胜利者将获得巨额的奖金。观众也可以通过声讯电话、网络把自己最不喜欢的选手淘汰出局。选手在这个封闭的空间里没有任何隐私而言，多台摄像机对他们的生活进行了完整的纪录。制作方再对这些材料进行剪辑，然后在电视上播出。
《幸存者》是另外一档较为出名的真人秀，它也存在着很多版本，其中以2000年由美国哥伦比亚广播公司播出的《幸存者》（CBS）出品的影响力最大。CBS公司将招募的16名选手送到一个荒芜人烟的偏僻小岛，他们将在这里生活近4个月时间，他们首先面对的是与自然的斗争。在没有任何现代文明技术条件的帮助下，他们必须搭建房屋，寻觅食物，任何缺乏意志或者身体不够强壮者将很快被淘汰出局。其次是人性的挑战——16名选手将定期召开“部落会议”，商量将谁逐出小岛，每次以投票的形式驱逐他们中的一个人。这意味着16名竞争者在挑战自然的同时，得处心积虑地争取别人的支持，但同时又得为把竞争对手剔除小岛勾心斗角。最后的获胜者将得到100万美元的巨额奖金。节目开播不久，收视率便节节攀升。最终节目不仅在该年度收视率上荣登榜首，还被《电视指南》杂志列为年度最受欢迎的节目。
此后，一系列类似节目相继出现，福克斯电视公司的《诱惑岛》，法国的《阁楼故事》，德国的((硬汉》等等。这种由制作者制定规则、由普通人参与并全程录制播出的电视竞赛或游戏节目，以戏剧化的真实性、刺激的窥视性和激烈的竞争性，吸引了全球亿万观众的眼球。目前西方的真人秀己进入产业化大制作的阶段，整个市场的营销方式都是跨地区、跨国经营，成为电视界赚取高额利润的一个热门节目形式。
三、我国的真人秀节目
（一）我国真人秀节目的发展现状
国内现有的游戏类“真人秀”主要以野外“真人秀”为主，由于考虑到中国的独特文化，以窥私为主的室内“真人秀”并没有受到节目制作者的青睐，他们大多选择把选手放到野外或挑战生存极限的环境中，制作者们意识到，当把一个人逼到生命极限的时候，这个时候的他最会是真情流露的。通过这一种方式，国内的“真人秀”试图最大限度地使原本不爱表达的选手能够表达出自已的真实想法，以使节目更有彩头。
生活记录类“真人秀”在中国找到了适合它生长的土壤，在本土化方面做得比较彻底。中国的老百姓向来喜欢听故事，喜欢章回式的悬念设置，喜欢围观式的窥视，喜欢关注小人物的命运，而生活记录类“真人秀”就适应了中国受众独有的文化需求。
我国央视的《非常6十1》,《绝对挑战》、《欢乐英雄》、《星光大道》、《谁来主持北京奥运》、《金苹果》等节目在吸收国外“真人秀”的同时所进行的本土化改造，受到了业界的好评，各个地方电视台也播出或制作了一些“真人秀”节自，《走入香格里拉》在西安电视台的收视率达到百分之十七，在央视的调查中，收视率与中等电视剧差不多。这个节目应该是至今为止模仿的最像《幸存者》的“真人秀”，但是，节目仍在不少环节进行了调整，以更适应这个观众的收视习惯。最敢吃螃蟹的湖南电视台在“真人秀”的探索上也没有落后，经视的《完美假期》、生活频道的《有爱不孤独》首开中国电视室内“真人秀”的先河，但是这两个节目在本土化方面做得不够，得到的社会非议也最多。《玫瑰之约》一改速配类节目的模式，融入了更多“真人秀”卖点。（二）我国真人秀节目存在的问题
1．流于形式，原创力低下
中国本土的真人秀节目原创力低下，并非危言耸听，目前的节目主要是对国外成功节目的借鉴和模仿:从经《幸存者》启蒙而策划出的《生存大挑战》系列的野外生存类真人秀开始，我们的真人秀创作就走上了一条以借鉴、模仿为本的道路。比如：中央电视台的游戏节目《幸运52》基本上是英国的同名版本；益智类节目《开心辞典》则来自英国的《谁想成为百万富翁》……再看地方台:广东电视台的《生存大挑战》与CBS的《生存者》有异曲同工之妙；湖南卫视的《超级女声》翻版自FOX的《美国偶像》……这种模仿的状态对中国的真人秀发展造成足以致命的影响:
首先，安于追随，永远被动。向优秀节目学习是值得提倡的做法，迫于生存的压力而以克隆的方式杀出生天也无可厚非。但可怕的是当这种克隆成为一种惯性，本土的电视人己经安于追随、惟他人马首是瞻，不仅将失掉原创信心和革新的动力，这种保守态度更将使中国电视在未来的全球电视竞争中陷入永远的被动。
其次，原创缺位，泡沫繁荣。内地电视抄袭海外节目已经到了非常疯狂的地步，成功的也就是我们耳熟能详的那几档节目，更多的节目还处于“低级克隆阶段”，精华没学到多少，粗鄙的娱乐垃圾却比比皆是。
2．对受众把握不能与时俱进
基于为在传统文化和道德伦理标准教化下成长的中国观众接受心理的考虑，规避是我国真人秀的重要任务。于是国内的真人秀节目形态与西方呈逆向发展:西方室内节目是人性大暴露，国内则全体走进大自然。《走进香格里拉》将重点放在行走与探险，与天地斗而不与人斗，虽名为真人秀却像一部纪实专题片；拷贝自《阁楼故事》的《完美假期》则在极力淡化窥私色彩的同时，加入了社会学家的访谈，将一档纯娱乐节目硬生生做成了一档“探究中国社会转型期间的新型人际关系”的准纪录片—道德与文化就这样成为真人秀本土化的镣铐。在“2003中国真人秀论坛”的讨论中，央视总编室研究处的王甫博士提出了有趣的问题:非真人节目，比如电视剧，可以有很坏的人物和行为，真人秀里为什么就不能有?很显然，不能有的原因是因为目前中国电视人对本土受众的判断存在两个基本误会，第一是观众尚不了解真人秀这种娱乐形式，观众群还有待培养:第二是，观众对欧美真人秀的内容的接受度比较低。可以说，这两个误会都是由于对真人秀的收视群把握不够准确。其实，我国观众已经发生了重大改变。首先，全球化的文化背景和技术支撑己经为本土真人秀培养了庞大、成熟的受众群。其次，中国后现代文化的流行也为真人秀奠定受众基础。90年代以来出现的文化思潮特别是后现代主义思潮同样为本土真人秀培养了受众:网络文学开始畅销，电影电视剧中开始了大量历史剧的改编和戏说，《大话西游》等一系列充满浓郁后现代意味的喜剧被奉为年轻一代的经典。正如影视文化传播学者尹鸿指出的:“在功能上，它成为一种游戏性的娱乐文化；在生产方式上，它成为一种由文化工业生产的商品；在文本上，它成为一种无深度的平面文化；在传播方式上，它成为一种全民性的泛大众文化。”在这种后现代的影视文化氛围中，让中国观众接受打破真人秀这种真实与虚构界限的创新电视形式，并不是一件难事。
3．挥之不去的纪录片情意结
中国电视人不遗余力淡化真人秀的娱乐色彩，固然有出于对中西文化差异的考量，但充溢于心中的纪录片情意结，也是不可忽视的原因。因此，我们常常看到扣人心弦的“原版”真人秀被克隆成一档有“中国特色”的民俗纪录片—如央视的真人秀《金苹果》常将外景选择在一些比较有“文化意蕴”的古镇，然后玩一些诸如跟老乡学做风筝、穿越南北古城、制备豆腐宴等游戏，并在节目中穿插对古镇文化的探询等内容。文化传播公司总经理、《走入香格里拉》的策划人陈强曾表达过对本土真人秀在深度上有所成就的期望:“《走入香格里拉》与《幸存者》也不同。后者只是一种非常程式化的游戏，而我们还想把社会学与人类学标本融合进来。”
（三）我国真人秀的发展与完善
1．跟进真人秀最新进展的同时，倚重本土策划制作力量
倚重原创并不等同于闭门造车。从真人秀发展的客观情况来看，无论是创意发想能力、节目制作水准，还是营销规模，欧洲尤其是美国的电视界仍然遥遥领先中国同行。承认差距是迎头赶上的必备条件，只有及时对西方的真人秀的发展作及时跟进，充分研究其节目形态的演进、制作技术的发展和营销手段的独到之处，才能得到方向上的启发。不过借鉴和学习也不能流于简单地克隆，不动脑的“拿来”对本土电视业的伤害在前文已有所阐述。对欧美成功真人秀的学习，要求我们的电视人对真人秀的真正吸引力所在有更深入的领会和掌握，这样在策划和制作实战中，才不会仅限于形式上的照搬。这种充满生命力的新型电视节目要在中国健康发展，离不开中国电视人自己的创新精神与勇气。
2．充分利用反馈渠道，把握年轻受众心理
一部真人秀就是一件产品，而观众，持币待购的消费者。传播学中对受众研究的重视，其中心理念与营销学中盛行的消费者研究是相当契合的。如前所述，对以年轻受众为主体的真人秀观众心理把握的不准确是本土真人秀发展的一大阻碍—。把握年轻受众的心理，既可以运用正式的调查手段，也可以充分利用真人秀对多种媒介的整合所形成的丰富反馈渠道，如BBS言论、短信投票、观众来信来电等等，了解他们的心理，并及时掌握他们对节目的意见和观感，才能避免从传统的印象和经验出发，造成传播的“代沟”。
3．正视并重视真人秀的娱乐功能
本土真人秀的一大问题就是极力淡化节目的娱乐色彩，这无疑是受到中国传统价值观的影响。一直以来，中国人是比较看轻娱乐的。一提到娱乐就觉得它是丧志，不值得“提倡”。即使谈到娱乐，也要讲“寓教于乐”，让它承载社会理想和道德伦理，起到教化作用。但实际上，正视并重视娱乐，让娱乐更大程度地融入社会生活，正是我们的社会向人性复归的标志。可以说，真人秀从诞生起，就是“以娱乐为己任”。作为综合多种电视元素、颠覆了真实与虚拟界线的真人秀，是对电视娱乐功能的新拓展，它将从前电视媒体的单向度传播复合成跟社会、跟人类、跟环境全方位、多层次的交流，并令受众在这种交流中感受到愉快。如果在本土化过程中，出于各种目的扭转真人秀的宗旨，用纪录片的追求要求真人秀的艺术层次，令其向深刻庄重转化，无疑会使真人秀的魅力大打折扣。正视并重视真人秀的娱乐功能，容许其回归本来的娱乐身份，在符合国情的前提下力求“秀得精彩、秀得有趣”，才是本土真人秀的必然出路。
参考文献：
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9．潘青山：《只有原创的，才是本土的—访《走入香格里拉》总导演、总策划——陈强》，载《声屏世界》，2002年第10期
普通企业管理范文第2篇
管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面专业知识，以及帮助管理者制定并实施组织战略的专业领域。
伴随着近几年全球经济环境的急剧变化，企业经营发展存在巨大的不确定性。如何发挥管理会计作用，为企业发现价值、保留价值和创造价值成为管理会计发展的主要目标。目前，中国的管理会计应用进入了一个崭新的阶段，大力发展管理会计，被越来越多的企业提上改革日程，视为谋求企业转型升级、适应中国经济发展新常态的一项重要手段。
事实上，管理会计发挥重要作用的关键是获得企业领导和其他业务单位的认同和支持。与传统的财务会计工作不同， 管理会计工作涉及到企业经营的各个领域，可以理解为管理会计无处不在。有学者在比较财务会计和管理会计时，比喻财务会计是“普通话”，而管理会计是“方言”。这是一个会计技术操作层面的比喻，是从准则和标准化的角度来看到财务会计和管理会计。然而，从管理科学的角度来看，管理会计则应该成为企业管理的“普通话”，成为智能的管理体系。如果企业从上到下、从内到外都具备管理会计理念，熟悉管理会计工具，了解关键业务指标背后的管理会计信息，并以企业价值为交流的基础，就可以让管理会计成为企业管理的“普通话”。
创新实践是管理会计应用的灵魂，结合体系建设、人才培养和工具开发能够充分地发挥管理计的作用。其中培养管理会计人才是管理会计创新实践的关键。当务之急是加快管理会计人才培养，培养一批熟悉国际市场、成本管理、资本运作、预算管理、风险管控、战略规划、信息技术，能够深入参与和支持重大决策的管理会计人才，释放管理会计在提高企业内部管理水平、增强价值创造能力方面的巨大潜力。
通过调查研究，管理会计能力素质框架包含规划和报告、决策、技术、经营和领导力等5个基本模块。从能力素质框架的具体内容来看，规划和报告与财务决策是管理会计的专业知识，信息技术和科技支持是管理会计的基础工具，业财融合是管理会计发挥作用的基本条件，管理文化的建立是实现管理会计健康发展的环境要素。它们能够为推进管理会计体系建设形成一个有机的组合，也能够为管理会计人才培养建立一套综合能力素质的国际标准。
普通企业管理范文第3篇
关键词：企业管理 支配力 经营要素 家电行业
企业管理者支配力内涵及基础模型构成
从本文研究的家电行业特殊性出发，结合以往学者对于企业管理者管理经营要素的分析，笔者将家电行业部门管理者的支配力定义为：在既定的家电企业发展环境下，管理者支配力是能够将工作表现优异者和表现平凡者进行区分的部门负责人深层次特征，具体可以包括管理者个人动机、价值观、专业领域知识储备、个人形象、工作态度以及技能水平等要素。企业管理者支配力模型是包括管理者既定任务角色在内的全部基础能力体系，需要突出注意两个部分：首先是研究环境不变，即管理者支配力研究以既定的家电企业文化、营销机制以及运行管理模式为依据；其次是对于研究标准的统一，利用家电行业普遍推行的绩效考核标准来区分管理者绩效，实行差异化组别条件下的差异研究。
对于企业经营要素与管理者支配力的模型构成，以往文献研究提出了两种较为具有代表性的范本。McClelland（1980）提出了针对企业营销管理人员的“通用支配特征模型”，分别从十一个支配力要素出发，对企业营销管理人员的基础技术和知识水平进行规定；Spencer（1993）认为，企业管理者的支配力分为显性和隐性两个部分，技术和知识构成显性支配力要素，而隐性支配力要素则包括动机、特征以及自我概念等，他据此而提出了著名的“支配力冰山模型”理论。本文建立的家电行业企业管理者支配力模型（见表1）综合了“McClelland通用支配特征模型”和“Spencer支配力冰山模型”的分析优势，不仅考虑了管理者支配力要素，而且还创新分析了要素的子项目构成。
模型调查问卷设计与样本描述统计
（一）调查问卷设计
本文用于研究的调查问卷设计工作分三个阶段进行：首先，对家电行业企业管理者支配力问卷调查的研究目的进行明确；其次，翻阅相关家电行业管理研究文献与管理者支配力研究文献，确定本文主题；最后，根据以上工作基础，设计家电行业企业管理者支配力调查问卷草稿。一般情况下，相对于开放式调查问卷，封闭式调查问卷具有答案规范、统计便利等优势，本文采用了封闭式调查问卷设计来对管理者支配力因素进行分析。
对于本次调查问卷的题目确定工作，笔者采用了两种方法，第一是通过对以往相关文献研究和我国家电行业特殊性的结合来进行编制，第二则是利用表1管理者支配力模型中的要素来用作题目编制的参考。经过反复筛选，共计50道题目选入调查问卷，其中包括个人资料相关的6个题目和管理者支配力模型相关的44个题目，后者分别设计为动机（甲1-甲11）、个人品质（乙1-乙11）、社会能力（丙1-丙11）以及行业知识能力（丁1-丁11），通过李克特五级分值法对被调查者进行打分评估，从1分至5分分别代表非常不重要、不重要、无所谓、重要、非常重要。
（二）样本描述统计
本次调查的样本数据主要来自家电行业中的客户经理人群，共计发放调查问卷170份，有效回收126份，有效回收率达到74.12%。利用SPSS软件对调查样本数据进行处理，被调查群体的学历、年龄、性别以及工作年限等没有缺失值。男性管理者100人，占比79.37%，女性管理者26人，占比20.63%；年龄阶层在21-31岁的共计30人，占比23.81%，32-41岁的共计70人，占比55.56%，42岁以上的26人，占比20.63%；初中、高中（含中专）以及大学（含大专）学历人数比例分别为3.5%、68.8%、27.7%。
（三）数据分析检验
SPSS置信度分析从稳定性和可靠性角度来测度样本数据，其评价结果的有效性和可用性在很大程度上由量表编制的合理性所决定，即要求量表问题的内容完整、反映实际情况真实。本次调查问卷样本数据变量的置信度检验结果如表2所示。
从置信度检验的基本要求来看，如果克隆巴赫系数小于0.65，则需要对原始调查问卷题目逐一剔除，直到出现克隆巴赫系数明显上升，删除导致系数上升的剔除题目。表2中的数据维度及样本总体克隆巴赫系数均大于0.65，因此可以判断调查问卷整体合理，具备统计分析基础；从效度检验要求来看，内容效度、相关效度以及结构效度是评价测评结果对调查人群真实素质反映程度的方法，三者分别以内容有效性、实证有效性以及相关性作为对应研究对象。笔者通过后期访谈，收集反馈信息后发现，本次的调查结果与事实基本一致，无效调查的概率非常低。
调查结果及模型修正
（一）调查结果
通过对家电行业管理者支配力及经营要素进行调查分析，笔者以45名优秀管理者和81名普通管理者调查数据分别进行差异性描述检验，其中“优秀”与“普通”的判断标准是过去一年管理者是否获得“优秀员工”等荣誉称号。通过采用降序法来对家电行业企业管理者支配力要素重要性均值进行排列，凸显核心支配力要素，对比两组数据，可以发现优秀企业管理者和普通企业管理者的关注点差异。家电行业企业管理者的“优秀-普通”分组支配力调查结果如表3所示。
从表3可知，优秀组管理者与普通组管理者的支配力要素对比结果差距较大，优秀组调查结果显示共计23项支配力要素具有重要地位，其中以个人品质和行业营销知识能力维度方面的因素占据较大比例，分别有8个支配力要素入选；普通组有共计18项要素占据重要地位，其中个人品质维度有11个支配力要素入选，占比达到61.11%。因此，相对于普通组企业管理者，优秀组企业管理者更加注重支配力要素在不同维度间的均衡发展，而普通组企业管理者过于注重个人品质对于支配力的贡献程度，这为普通管理者追求优秀提供了一定的参考路径。
（二）模型修正
基于表3的调查结果，优秀企业管理者与普通企业管理者对于营销知识与能力对支配力的贡献具有不同观点，前者认为政策敏感性对家电行业管理最为重要，而后者则更加认同管理业务流程在企业管理支配中发挥的作用；在社会能力一栏，优秀的企业管理者注重公关沟通能力和个人影响力的作用，普通企业管理者将团队协作精神作为管理支配力突出影响要素；优秀企业管理者比普通企业管理者更加认同客户服务、营销知识以及计划组织能力对于增强企业管理水平的贡献；此外，笔者从动机和社会能力的维度差异研究出发，较为认同优秀企业管理者渴望成功、注重人际交往以及态度主动的管理思维模式。
从优秀企业管理者和普通企业管理者的支配力维度及重要性差异，得到修正后的企业管理者支配模型，如表4所示。将调查结果中显示的对优秀企业管理者支配力影响不重要的因素进行剔除。从表4可以看出，家电行业企业管理者支配力模型中的动机要素、个人品质要素、社会能力要素以及家电行业营销知识与能力要素分别包含了3个、9个、4个以及9个子项目，即共计25个支配力影响因子构成修正后的企业管理者支配力新模型，较为精炼和科学的对家电行业企业管理者支配力要素进行了归纳，通过问卷调查和数据处理筛选方式得到的新模型具有合理性和有效性。
结论
管理者对于企业采购、生产、营销以及组织规划等方面的支配力决定因素是较为复杂的元素集合，本文基于家电行业进行的调查具有一定的行业适用局限性，社会各经济部门因其独特的运行规律和商业文化而在企业管理者支配影响因素方面存在着一定差异，值得进行行业细化基础上的研究。然而，这种行业差异性造成的企业管理者支配影响因素差异不应该阻碍我们发现行业间的管理支配共性，Mc Clelland的“通用支配特征模型”和Spencer的“支配力冰山模型”理论已经证明了这种管理支配力共性的存在，本文提出的支配力修正模型依然对国民经济各部门优化管理具有较强的参考意义。
参考文献：
1.杨浩.基于SPSS的聚类分析在行业统计数据中的应用[D].吉林大学，2013
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普通企业管理范文第4篇
首先说明一下，我理解的“儒商”不是儒雅之商，不是附庸风雅之商，而是踏踏实实地以儒家理念管理、运作企业之商。
过去三十多年，中国经济快速发展，功劳主要在企业家，正是企业家把各种生产要素有效地组织起来，并将中国带入到了全球性分工合作网络中。但中国至今没有形成具有世界地位的企业管理模式，也没有产生具有世界示范意义的企业家。
回想一下，在这方面，别国企业家都比中国表现得好：一百多年前，美国企业家创造了科学管理模式，崛起诸多世界级企业；二战后，日本企业家创立了日本管理模式，涌现出一批世界级企业，令全球企业管理理念大变；德国人创造的“莱茵模式”也有很多令人称道之处，比如，职工参与企业管理。
中国呢？这三十多年来，可曾涌现伟大的企业家，创造伟大的企业管理模式，构造出伟大的企业？似乎没有。
这是一个令人沮丧的事实。为什么？
原因很多，比如，很多人归咎于制度。但这不是根本原因，根本原因是，企业家普遍缺乏中国人的身份自觉，没有做自觉的中国人，因而也就不能“则天道、缘民情”，组织健全的中国式企业。
说起来，企业家其实是受害者而不自觉：他们受了反传统之祸害。19世纪末，在甲午战争战败的刺激下，中国人树立了建立现代国家的理想。最初，康有为、张之洞等人士还是冷静的，后来的青年则失去理智，掀起全盘性反传统浪潮。民国元年，蔡元培当上教育部长，立刻下令废止学校读经。至于新文化运动之反传统狂潮，更是人所周知。
这些反传统知识分子集中于教育、文化界，通过学校、通过大众媒体，把反传统观念灌输给整个精英群体。由此，现代官、学、商精英群体中，多有反传统者，一直到今天，依然如此。
比较而言，同样迷信反传统，商人最悲催。知识分子反传统，什么也不会损失，相反，他们可把反传统当成饭碗：近百年来，很多知识分子就是吃反传统饭的。官员反传统，也可能升迁。20世纪中期，“破四旧”积极，可以升官。近十几年来，拆迁积极，也可以升官。唯独商人，若喝下反传统的迷魂汤，则只有损失而没有任何收益。道理很简单：企业家的核心功能是把要素组合在一起，而最重要的要素是人。企业就是人的聚合体。什么人？世上没有抽象的人，人都有文化属性。而且，企业中的人都是最普通的人，自然地生活于其所在文明之价值中。如司马迁所说：“善者因之”。最好的企业管理一定是“因”人之理而管理，这个理就是该文明之主流价值、行为模式、国民习俗。美国企业的员工是普通美国人，顺乎其理而管理，自然形成美国式管理。日本人有日本之理，顺乎其理而管理，自然形成日本式企业管理。这样的管理模式是合适的，也一定是好的。
同理，中国企业由最普通的中国人组成，他们自然地遵循中国价值，自然地依循中国习俗生活。管理这样的中国企业，当然就应当因乎中国人之理而管理，也即立足于普普通通的中国人价值和习俗顺势而为。
普通中国人的价值和习俗是什么？很复杂，但归根到底，源于儒家。两千多年来，儒家就是中国之道的守护者、阐明者，是中国人精神之提撕者。也就是说，中国人就是由儒家塑造的。因此，普普通通的中国人天生就是儒家的。一代又一代普通中国人就用儒家价值教导子弟，因而，儒家就是每个中国人的文化生命。反过来说，儒家就是中国价值之抽象表达，通过儒家可以最为准确地理解、把握、洞察中国人，尤其是中国人积极向上的一面。
这么说来，企业家顺中国人之理而管理，就应当以儒家为本，换言之，在中国，合格的商人必定是儒商，伟大的商人必定是对儒家有深入体认、并自觉运用儒家价值于企业制度、管理的商人。
然而，受20世纪全盘性反传统思想、文化与政治潮流之影响，商人群体整体上对儒家没有认知，更有一些企业家有意识地反对传统。尤其是成长于期间的不少企业家，反儒家的意识形态倾向相当严重。
很不明智。中国企业家群体为此付出了沉重代价。因为反传统，反儒家，企业家群体缺乏文化主体意识，无力准确把握普通中国人的价值，自身也缺乏正派的价值。由此可以理解，为什么中国企业家热衷于采取种种稀奇古怪的管理模式：或用毛氏思想管理企业，编辑老板语录，早请示、晚汇报，动辄发动什么战役等；或用黑社会模式管理企业，最近媒体曝光照片，重庆某企业强令其员工在抗战胜利纪念碑下跪行；当然，还有更多企业管理者是全盘西化论者。
这样的企业家没有走在企业管理的正道上。企业管理有邪路，有小道，有大道。这大道就是中国之道，凝定于尧、舜，发皇于禹、汤、文、武、周公，而由孔子祖述，创造儒学，历代传承不绝，以至近世，孙中山说：“中国有一个道统，尧、舜、禹、汤、周文王、周武王、周公、孔子相继不绝，我的思想基础，就是这个道统，我的革命，就是继承这个正统思想，来发扬光大！”数千年来，中国之商道，始终存在于儒家道统中。
普通企业管理范文第5篇
冲突问题越来越成为社会各界普遍关注的问题，冲突是广泛存在于社会组织中的普遍现象。它遍布在社会生活的各个领域，包括政治、经济、军事、文化、国防、外交等领域，它同时也存在于社会生活的各个层面，包括个体自身、个体与组织、个体与环境、群体内部、群体之间、组织内部、组织之间等方方面面。可以说是冲突无处不在、无时不在。
企业作为最重要的人类组织之一，同样存在着各种各样的冲突问题，是企业管理者不可回避的现实问题，当前中国正经历着一场深刻的社会转型，这种转型是一种整体性的、结构性的和加速性的社会结构变迁。因此，在新的时代背景下，对企业面临的冲突问题进行深刻而全面的分析、对其管理策略进行研究探讨具有重要的理论意义和应用价值。它不仅可以丰富企业管理理论、人力资源管理理论等管理学的相关理论，而且可以为企业自身的良性发展和社会的和谐发展提供智力支持。
二、企业人际冲突的分类
（一）管理者与普通员工之间的冲突
管理者与普通员工之间的冲突是指企业内部管理活动中的管理者与被管理者之间因个性以及人生观、价值观等方面的差异而产生的一种不一致而相互干扰的互动过程，它是存在于管理者与普通员工之间的一种紧张状态，是社会冲突的一种特殊形式。
（二）普通员工之间的冲突
普通员工个体之间的冲突。在企业中，普通员工个体之间的人际关系虽然比较稳定，但一方面，由于个体的个性差异、人生观、价值观不同；另一方面，因为员工之间存在对时间、奖金等有限资源的相互竞争关系，再加上工作环境的限制，不能很好地进行各种形式的沟通，所以在工作与生活中发生冲突是不可避免的。
普通员工与员工群体之间的冲突。员工群体有正式群体和非正式群体之分。所谓正式群体是指有规范的组织结构，严格的群体行为准则，并且有明确的群体奋斗目标以及确定的责、权、利关系的普通员工群体，最主要的是工会组织。普通员工群体与个体之间的冲突一般发生在普通员工个体与正式群体之间。由于正式群体制定了严格的规章制度，对员工个体的行为有很大的制约性，这和普通员工个体的自主性和独立性相矛盾，这必然造成二者之间有形或是无形的矛盾冲突。
（三）管理人员之间的冲突
制度性冲突。企业管理人员之间的制度性冲突是指管理人员之间因所制定的规章制度而引发的冲突。这种冲突往往和管理者的利益有着很大的关系，牵涉到的利益越多，冲突也越激烈。管理人员之间的制度性冲突主要集中在管理者的自由裁量权与严格的管理制度以及行为规范的冲突，在实际的管理活动中，管理者往往根据实际情况临时组织管理活动，但如果这种管理活动与已经设定的管理章程有所冲突，再加上高层管理人员缺乏对实际生产管理活动的了解，即便是管理者追求组织长远利益的活动，也可能遭到高层管理人员的反对。
价值观冲突。管理人员价值观冲突是指不同领域的管理者的价值观不同而引发的人际关系不和谐或不协调。在企业中，不同生产部门的管理者具有自己的独特的专业价值观，它的核心是专业至上，服务于生产。他们更强调自身活动的生产性，而处于非生产领域的管理者则主要负责部门协调资源的分配等，他们更强调自身活动的社会性，这也是不同领域管理者之间冲突的根本来源。
心理冲突。管理人员之间的心理冲突主要是由于他们之间在认识、情感、个性等方面的差异而产生的交往障碍。归纳起来包括沟通冲突、角色期待冲突和压力冲突三种。沟通冲突是指他们之间因缺乏沟通而产生的心理冲突。在企业中，不同管理领域管理者之间沟通的中介环节相对较多，空间距离也较大，这为他们之间建立良好的人际关系形成了很大的障碍。
三、企业人际冲突的形成原因分析
美国组织行为学家达夫特（Daft，R，L）和诺伊（Noe，R，A）在《组织行为学》一书中从个体差异性的角度出发总结了冲突的可能性来源，如下表1所示：
表1 组织冲突的来源
具体分析如下：
（一）成员间的相互依赖性
研究人员认为，个体之间的依赖性程度越高，彼此之间的协作与交流的机会就越多，而这些又会导致诸多不确定性因素，但为了实现自己的目标，彼此之间又不得不相互依赖。企业也一样，就普通员工而言，他们要完成一定的生产任务既要依赖于管理人员，但是显而易见，管理人员与普通员工之间存在不对等的权力关系，这就决定了他们之间存在着不同程度、不同形式的矛盾冲突。另外，企业中的成员必然依赖有限的共享资源，这就必然引起他们对这些有限资源的竞争与争夺，从而引发不同程度的冲突。
（二）彼此的差异性
差异性是不同事物存在的主要特征，是双方产生分歧与冲突的直接原因。企业成员既是相互依赖的个体，也是存在着不同程度差异性的个体，这些差异性直接导致彼此之间的矛盾冲突。而且研究人员认为，具有一定相互依赖关系的个体、群体之间差异性越大，双方存在的分歧越多，发生的冲突也越多。
（三）企业内部管理机制不完善
内部管理机制是组织健康运作的。指挥不灵就会成为问题发生的动力源泉。目前，企业内部管理机制存在诸多问题。例如，沟通不善、资源分配不当、考核评价不合理等等，都成为企业内部人际冲突形成的内在动力。
四、对企业人际冲突的有效预防及控制
（一）强调整体目标的实现
企业管理者要积极引导企业各部门人员关心整个企业组织的总体目标，使他们认识到各部门以及每个个体对企业整体目标实现的重要性，以及各部门、各个体之间相互配合协调行动的必要性，把个人、部门等的利益与企业的整体目标联系起来。
（二）加强沟通联系
企业组织是一个庞大的群体组织，各部门以及个体之间虽然有更多的交流工具与手段，但由于所处的领域不同，彼此之间互不通气的情况却时有发生，这是企业组织内部引起成员之间人际冲突的重要原因之一。必须加强企业内各部门、各成员之间的沟通交流，相互提供沟通交流的机会，为企业总体目标的实现创设有利的条件。
（三）进行教育启发
作为企业的管理者在做好沟通工作的同时，还必须做好企业成员思想教育工作，以提高他们的思想觉悟水平，并树立正确的人生观和价值观。这样在潜移默化中使管理者与被管理者之间的冲突消失在萌芽之中，避免恶性冲突的发生。
（四）完善管理制度
普通企业管理范文第6篇
关键词：创新管理；企业管理创新；管理创新机制
一、企业管理创新的特点
1.系统性
该特性源于企业的系统性，它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其它要素受到影响，同时，企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看，企业系统是由人来运行的，也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时，必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲，如果没有相关的人感到不满，企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能，同时也为管理创新成果的评价提供了标准。
2.全员性
企业管理创新的程度有大有小，创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进，或者是对成熟管理技术的引进，其复杂程度不高。因此，可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一[1]。从根本上看，企业管理创新涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。
3.变革性
该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多管理创新，尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体，或者是一个政治实体，因此，不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。
二、企业管理创新过程的主要阶段
1.发现及确认不满
企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在，尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时，这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。
2.寻找技术对策
为消除上述不满，企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导，因此，也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面，有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说，企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为，它的成功或者是偶然的，或者要经过长期的实践探索，因而不是多数企业努力的方向。这也即是说，企业管理创新一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然，这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。
3.分析权益关系
先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争[2]。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为，企业管理创新难不在于技术，而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。4.实施及评价
管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。
三、企业管理创新机制的主要内容
1.定期对利益相关者的满意度进行调查
企业应该形成制度定期（例如每年一次）对主要利益相关者进行满意度调查，以发现及确认他们的不满，尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言，仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的，因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广，因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查，企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别，可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满，进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言，尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息，但系统的、全面的调查还是必须的，这样才能做到科学、客观，避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言，也应采取必要的措施，不可随意而为。
2.推行管理人员的竞争上岗制度
从现实的情况来看，企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制，随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式（延长劳动时间、加大劳动强度）来获取利润，而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后，此时，资方不进行管理创新，就会在市场竞争中失利，甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的，因此，外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是，将外部市场由不完全竞争变为完全竞争，或者提高其竞争程度是不现实的，这有着难以克服的技术障碍及上限。因此，必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗，通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践，其效果也是好的。
3.改革管理人员的考评方式
为了有效地开展管理创新活动，企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用，企业内部的政治氛围将十分浓厚，这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员，考核是基础。由于管理人员的工作是作决策，决策是他们的产品，普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑，作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩，对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献，因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员，普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员，并鼓励普通员工参与评价，管理创新活动的障碍就会极大地消除，企业管理创新活动效率也会极大地提高。
4.有效进行管理人员的技能开发活动
企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能，企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习，可采用MiniMBA及行动学习相结合的形式。MiniMBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法，在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划，可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样，行动学习就与管理创新活动直接联系起来，行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展，并提高企业管理创新活动的效率。
参考文献：
[1]GaryHamel.TheWhy,WhatandHowofManagementInnovation[J].HarvardBusinessReview,2006，2:72-84
普通企业管理范文第7篇
【关键词】企业 留住人才 企业文化 人才队伍
随着知识经济时代的来临与经济全球化局势的形成，企业间的竞争已经逐渐的转变为人才的竞争，是否能够有效的留住人才，成为了企业当前发展的重要内容。企业文化是企业发展的核心，优秀的企业文化不仅能够有效的吸引人才，还可以激发企业员工的工作热情和进取心，共同的价值取向、健全的企业管理制度与和谐友好的工作环境，才是企业留住人才的关键。因此，企业文化是企业留住人才的重要手段。
一、企业文化的内涵及重要性
（一）企业文化的内涵
所谓企业文化，就是指一个企业在开展经济活动时其内部的组织文化，它是企业价值观导向，是企业环境的风向标。总的来讲，企业文化主要分为广义和狭义两部分：广义的文化主要事实企业的物质、行为、精神与制度文化；狭义的文化就是表示企业核心价值观的企业的意识发展形态[1]。企业文化是在企业漫长的生产经营中形成的，它既是企业发展与管理的核心导向，也是企业内部全体员工应该共同遵循的价值观和行为规范。
（二）企业文化对企业发展的重要性
企业文化是以“人”为发展核心的，其中讲求的：尊重人、关心人、关注人等核心价值观，很容易帮助企业员工形成强烈的归属感，进而促使员工形成使命感，从而激发其工作的主动性，进而提升其工作效率。同时，企业文化作为企业发展的无形资源，它起到能够引导、约束、凝聚和激励员工的作用，并且，企业文化能够将员工个人的价值观进行发展转变，使其成为企业的价值观，从而提升企业员工的凝聚力，进而帮助企业留住人才，形成一支强大的人才队伍，以便推进企业的发展建设。
二、企业文化的对策
（一）对管理者的要求
企业要想获得长足的发展，最重要的就是要做好企业文化的建设，企业领导人作为企业的主要管理者，就需要做好对下属的管理。首先，企业的管理者应该要学会做“无私”的人，在日常的管理中真正的做到以人为本，尊重和善待企业内部的每一名员工，坚持“以顾客为中心”的经营理念，为社会创造更多更有价值的财富。其次，企业管理者要拥有超凡的权力，用一颗“无私”的心来选材、用材，如此才能够让员工真心的跟随，并为企业的发展献计献策，将自己视为企业的一份子。另外，企业的管理者只有做到真正的“无私”，他在管理时才不会因为过于浮躁或者急功近利而丧失了长远发展的机会，企业的员工也 不会因为只顾及眼前的利益，而损害公司的利益。因此，企业管理者在对当前“留人难”进行抱怨时，也要学会自省，看看自身是否存在某些不足之处，导致员工没有跟随之心。
（二）给员工自主选择职位的机会
要想让企业员工能够有效的选择合适自己的岗位，企业一定要制定相应的管理制度，来维护企业内部正常的生产经营，避免由于员工擅自离岗而扰乱经营秩序的情况。首先，企业要根据自身发展的需要，选择出一些关键性的职位，并就职位特点制定相应的评价标准，同时，通过企业内部的人才测评系统，对企业内部申请调职的员工进行测试，并让通过测试的员工根据自身需要选择相应的工作职位。人贵在有自知自明，而作为企业关键性职位的员工，其自知之明则更高，因此，选择此种方式不仅能够有效的考察此类人才的专业能力，激发员工间的竞争精神，还能够激发其对新职位的工作热情，提升工作效率。其次，对于部分无法胜任关键性职位工作，又想要进行职位调离的员工，企业可以筛选一批次要性职位，让申请人员在经过了一段时间的职位培训后，再进行职位的选择，其选择流程与上一点可以互通。此种做法也能够起到有效激发员工工作积极性，稳定企业发展人才的重要作用。企业采取此种方法，不仅能够帮助企业管理者更快的了解企业内部各员工的工作特点及技能水平，还可以满足员工的工作需要，帮助企业留住人才。
（三）建立两种企业的职位晋升渠道
目前，我国部分企业为了能够留住技术型人才，便将该类人才都推到了企业管理者的职位上，但是这种方法对于某些不想要从事管理职位或者并不擅长于企业管理的技术性人才来说，并没有取得较好的效果，有时还会使得部分技术型人才因此而离开企业。所以，企业要想更好的留住人才，不仅要建立一个技术员到管理层的晋升渠道，还需要建立一个专门用来晋升技术员职位等级的渠道，并且在这两个渠道中，后者需要根据技术员对企业的贡献度分别设立等级，并保证同级别的技术员薪酬不低于同级别技术员管理层薪酬。这种做法能够在保证满足企业技术性人才发展需要的同时，维护企业管理的公平公正性，使企业的管理更加科学合理。
（四）重视普通员工
企业的主体是普通员工，所以企业要想有效的吸引和留住人才，就需要从普通员工入手，做好各项准备工作。在企业中，普通员工数量占企业总员工数的百分之八十以上，这些普通员工既是企业内部的主要劳动者，也是企业与外界的传播媒介，其言行的好坏，都将对企业形象产生较大的影响。因此，企业需要加大对普通员工的重视度，做好对普通员工的培养工作，使其能够有效的向外界反映企业的优秀文化，以便帮助企业吸引更多的人才。
三、结论
综上所述，企业文化是企业发展的核心，也是企业价值观的主要构成，一个企业是否能够成功的留住企业发展需要的人才，是否能够取得长足的发展，其决定权在于企业文化。因此，做好企业文化建设，树立良好的企业价值观，完善企业内部的升迁制度，做好基层员工的培养，是企业留住人才的重要手段。
参考文献：
[1]高峰燕.东南造船厂以企业文化留住人才的几点思考[J].福建农机，2014.
[2]刘军勇.企业如何留住人才的几点思考[J].考试周刊，2011.
[3]张硕.用企业文化留住人才――出版企业文化建设与人才管理分析[J].现代国企研究，2014.
普通企业管理范文第8篇
关键词：创新管理；企业管理创新；管理创新机制
一、企业管理创新的特点
1.系统性
该特性源于企业的系统性，它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其它要素受到影响，同时，企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看，企业系统是由人来运行的，也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时，必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲，如果没有相关的人感到不满，企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能，同时也为管理创新成果的评价提供了标准。
2.全员性
企业管理创新的程度有大有小，创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进，或者是对成熟管理技术的引进，其复杂程度不高。因此，可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一[1]。从根本上看，企业管理创新涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。
3.变革性
该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多管理创新，尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体，或者是一个政治实体，因此，不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。
二、企业管理创新过程的主要阶段
1.发现及确认不满
企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在，尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时，这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。
2.寻找技术对策
为消除上述不满，企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导，因此，也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面，有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说，企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为，它的成功或者是偶然的，或者要经过长期的实践探索，因而不是多数企业努力的方向。这也即是说，企业管理创新一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然，这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。
3.分析权益关系
先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争[2]。 这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为，企业管理创新难不在于技术，而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。
4.实施及评价
管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。
三、企业管理创新机制的主要内容
1.定期对利益相关者的满意度进行调查
企业应该形成制度定期（例如每年一次）对主要利益相关者进行满意度调查，以发现及确认他们的不满，尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言，仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的，因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广，因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查，企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别，可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满，进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言，尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息，但系统的、全面的调查还是必须的，这样才能做到科学、客观，避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言，也应采取必要的措施，不可随意而为。
2.推行管理人员的竞争上岗制度
从现实的情况来看，企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制，随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式（延长劳动时间、加大劳动强度）来获取利润，而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后，此时，资方不进行管理创新，就会在市场竞争中失利，甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的，因此，外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是，将外部市场由不完全竞争变为完全竞争，或者提高其竞争程度是不现实的，这有着难以克服的技术障碍及上限。因此，必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗，通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践，其效果也是好的。
3.改革管理人员的考评方式
为了有效地开展管理创新活动，企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用，企业内部的政治氛围将十分浓厚，这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员，考核是基础。由于管理人员的工作是作决策，决策是他们的产品，普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑，作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩，对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献，因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员，普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员，并鼓励普通员工参与评价，管理创新活动的障碍就会极大地消除，企业管理创新活动效率也会极大地提高。
4.有效进行管理人员的技能开发活动
企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能，企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习，可采用Mini MBA及行动学习相结合的形式。Mini MBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法，在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划，可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样，行动学习就与管理创新活动直接联系起来，行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展，并提高企业管理创新活动的效率。
作者单位：三峡大学经济与管理学院
参考文献：
[1]Gary Hamel. The Why, What and How of Management Innovation [J]. Harvard Business Review, 2006，2: 72-84
普通企业管理范文第9篇
【关键词】企业管理； 执行力；关系； 作用； 提高措施
执行力是企业生存和发展的核心，如何提高执行力，值得我们深思和探讨。
一、企业管理与执行力的关系
企业发展的好坏，与企业的执行力有着及其重要的关系，凡是国内外业绩卓越的企业，特别是那些在世界上有影响的公司，它们并不一定要在战略上花费太多的精力和时间，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。微软、沃尔玛等等这些显赫的公司之所以能在行业中独占鳌头，是战略的差异，但更是执行力的差异，他们的成功均与其杰出的执行力有着非常重要和直接的关系。而我们一些企业，目标定的很好，会议也开了不少，办法出了很多，但结果不甚理想，究其原因，还是执行力的问题。任何一个企业想要获得成功，实现既定目标，必须一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬。正如海信集团董事长讲的：“执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行”。由此，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。
二、提高企业执行力的具体措施
1.重视培养执行人才是打造执行力的基础。中层管理干部是企业的中坚力量，对他们的培养是打造良好管理团队的保证。企业的成功在很大程度上要依托强有力的执行力，而执行力的强弱要看是否拥有一支高效的中层管理队伍，因此，要提升企业执行力，必须加大对中层管理人员的培养与教育，形成一个执行力的培养体系，树立正确的执行理念。
2.注重管理与创新是打造执行力的保证。有创新才有发展，执行力也是创造性的完成上级为实现战略目标而下达的任务的能力。多年来我们一直寻找新的管理理念，其目的就是要提高执行力，让管理出效益、出成绩。然而，理论性的论点只有成为实际行动，才能化为企业执行力。而这里最为关键的还是人这个第一生产力，我们讲强化执行力，其实质就是加强人的执行能力。做领导的，首先要会选人、用人，让合适的人去做合适的事，把具备不同才能的各类人、放在合适的岗位上，充分发挥每个人的才能，这是提高执行力的第一步。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找出解决问题的方案，充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通，有效沟通是提升企业执行力最有效的办法，它能够消除制度、计划在执行中的误解，能化解矛盾、解决冲突，所以，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。
3.提高执行力，领导必须以身作则。执行是下级对上级的尊从。管理者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力，执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。企业任何命令、制度的下达和贯彻执行，都需要的领导带头。领导执行能力的提升，对普通员工有潜移默化的作用，即所谓“上行下效”。因此，要让制度措施落实到位，真正实现“令行禁止”，领导者必须要身体力行，身先士卒。要率先执行和遵守公司的制度和规范，由此产生的巨大示范作用，将有效的激励和团结员工。其实管理是一把双刃剑，在管理别人的同时也是在管理自己，如果连自己都管不好、不想管的人，那怎能去管理别人、管理企业。同时，执行力必须建立在一个平等的基础上，在企业内部要一视同仁，规章制度的执行必须公平、公正。
4.要发挥群众监督作用。 在企业管理的大环节上，还得依靠广大普通员工、要发挥好每个普通个体的力量。企业管理需要方方面面全方位的密切配合。从无数实践经验看，企业中往往不缺少好的管理制度和办法，而缺少的只是优秀的执行力。提升企业管理水平，必须加大执行力，让企业中每位员工都能成为最有执行力的人。
优秀的企业必须要有良好的管理模式、良好的管理机制、良好的执行团队，才能最大限度的发挥职工的主动性、积极性和创造性，使企业上下团结一致，参与管理制度、战略的执行，这样，企业的执行力才会不断提升，经济效益日益增长，才能实现持续稳定健康地发展。
参考文献
[1]徐长山.企业执行力的培育与创建[J].企业改革与管理.2005（2）.
[2]陈红，张志红.对企业执行力的探讨[J].山东经济战略研究.2005（3）.转贴于 中国论
普通企业管理范文第10篇
企业管理是一项由企业全体员工参与的全方位的管理工作，全员性是企业管理的最基本的属性之一。俗话说：基础不牢，地动山摇。全员参与是企业管理的根基。当今社会是知识经济时代，企业与企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争。人才是企业生存之本，人才是企业最重要的战略资源。企业的每一位员工都是企业核心竞争力的最重要的构成因素。但是。目前有很多企业对企业管理的全员性认识不够，在企业管理过程中存在着一些问题，主要表现在以下方面：一是对企业管理全员性认识不足。有相当一部分企业管理人员认为，企业管理是管理者的事，大部分员工则是被管理层，只需被动地按管理者的要求进行工作，完全忽略了企业大多数员工参与管理的主动性、积极性和创造性，容易造成企业发展目标和企业员工心理目标的背离，造成管理层和被管理层之间矛盾的不断出现。二是在企业文化建设过程中，忽视全员文化建设。有的企业认为企业文化就是企业家文化，将企业文化同企业家文化完全等同起来，把企业家看成是企业文化建设的主导者和中坚力量，忽视了企业中最重要的因素一企业员工，没有将文化核心――企业员工作为文化建设的基础，使得企业文化的影响力难以发挥作用。员工也因此失去奋斗的动力。三是在企业创新管理过程中，忽视了全员创新。在企业管理过程中把“创新”的概念神秘化了，认为“创新”需要非凡的天赋，超群的智商；认为企业创新工作是企业中极少数人的事，是科研人员、技术人员的事，与企业的普通员工无关，这就给企业的创新工作带来了很大的局限。四是在学习过程中，注重部分人员学习，而忽视全员学习。在不少企业中，学习是一种奖励，学习只是少数人的事，一般只有企业高中层或部分专业人员有机会学习，普通员工很难得到学习机会。由此，普通员工的个人能力、技术水平的提高受到限制，个人发展前途受到影响。
针对企业管理过程中存在的以上问题，应该从以下方面加强企业管理的全员性建设，促进企业和谐发展。
一、转变观念。树立企业管理是由全员参与的民主式管理
一是企业高层要实现管理思想、观念的彻底转变，要把“领导”企业的发展转变为“引导”企业的发展。让全体员工都参与到企业管理工作中去，充分发挥员工的积极性和创造性。二是企业员工也要在学习和工作过程中，逐步改变观念。树立主人翁思想，积极参与企业管理，将个人前途和企业的发展结合起来。
二、加强企业管理的制度化建设，为全员性建设提供制度保障
企业的运行、发展主要依靠企业的制度，企业制度主要是管理制度、人事干部制度、分配制度、激励制度、创新制度等，企业应尽可能地制定和谐的管理制度，来确保员工的权益，规范员工的行为，激发员工加强学习、参与管理、发挥个人才干的意愿和积极向上的工作热情。为企业的发展贡献自己的聪明才智。
三、加强宣传，强化全员性管理理念
通过开展各种活动来强化全员性理念，使全员参与成为每一位员工的自觉行为。一是召开企业全员性建设工作的动员会。通过动员会让全体员工了解这项工作，营造人人参与管理的氛围，为企业管理全员性工作能够做到“落地、生根、开花、结果”做好宣传和准备。二是召开骨干员工座谈会。征求员工对企业管理全员性建设的意见和建议，通过沟通的方式为员工参与全员性建设创造一个双向交流的平台。三是加强日常性宣传工作。通过企业内部广播、电视、局域网、宣传栏、部门会、班前会等多种形式，广泛宣传全员性管理工作，让全员性管理“入眼、入耳、入脑、入心”，成为一种自觉的行为。
四、开展活动，塑造全员内涵
全员性建设的最终目标是经过一系列的工作和全员的努力，培育一支高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同、吸收这种理念，可从以下方面人手：一是典型人物、事件的树立，学习和推广。可以开展《一件难忘的事》、《企业里的平凡事》、《我与企业》等征文活动，征集、挖掘发生在员工身边的对企业管理工作有意义的人或事，通过典型人与事来塑造企业管理的内涵，使员工在学习、认知时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解企业管理全员性的理念。二是开展“我为企业献计策”活动。在员工中开展该活动，广泛征求员工对企业管理、发展的意见和建议，对员工的合理化建议进行归类、评奖，对合理化建议进行有序采用。三是开展以“凝聚力提升竞争力的讨论”。通过讨论增强员工对企业管理全员性建设与企业核心竞争力的关系的认识。只有员工理解了两者的关系，并且认同，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业的竞争力才能得以大幅提高。
五、加强学习，营造全员学习的浓厚氛围
提倡学习不是个别人的学，而是团队的学；不单单是领导干部的学。而是全体员工的学；不是某一阶段的学。而是全过程的学。要针对不同的阶段、不同的层次。进行不同的学习，同时将学习与岗位创新结合起来，在学习中进行创新，在创新中加强学习。