普通员工个人总结范文
时间：2023-03-07 11:30:16
普通员工个人总结范文第1篇
关键词： 员工流失 企业 薪酬
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
员工流失的定义和分类
关于员工流失的定义，各国众多学者都持有自己的观点，国内学者谢晋宇认为企业员工流失是指，一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。1
国外学者关于员工流失的定义有：普莱斯Price(1977)认为，员工流失是指个体作为组织成员状态的改变。2
所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。通常是指管理不当，或者是员工对现实的收入等外因素引起的。3
泰州某机械制造企业普通员工流失状况
笔者对泰州市某大型机械制造类企业进行了相关的调查。该企业是泰州地区一家具有较大规模的机械制造类企业，成立于1995年，现拥有员工3000多人。笔者以该单位为例，调查了解该企业普通员工的流失情况。以下图表中，Reason是指离职原因；Total Fluctuation是指当月普通员工因为具体原因离职的人数；Total Rate是指总体比率，即因某一原因离职的人数占当月总体普通员工离职人数的比率；Employee是指员工主动提出离职的人数及占总体普通员工离职人数的比率；Employer是指公司方面作为雇主主动要求员工离职的人数以及其占总体普通员工离职人数的比率；Desired是指公司对于员工的离职并不表示遗憾；Regrettable是指公司对于员工的离职表示遗憾。
2012年6-8月离职数据：
资料来源:泰州某制造企业
根据以上的数据总结，普通员工流失率在各个环节都存在弊端，如招聘录用、培训、考评、薪酬待遇、激励机制等。
该机械制造企业员工流失的原因分析
（一）招聘录用-人岗不匹配
从选聘人才的实践来看，现行的选聘模式并不算成熟，存在很多弊端，这就使得一部分不合适的人进入不合适的岗位，并未为企业创造利益和价值。制造业企业对普通员工要求不高，所以在选用应聘者时往往以面试官的主观印象作出判断，缺乏科学的工具来考评应聘人员的素质、水平、稳定性、创新能力等，从而忽略了员工的个体素质。
（二）培训方面存在的问题
安排新员工进行入职培训，主要涉及的课程是：公司的发展与历史简介、员工手册等。培训师对培训工作不够专业，忽略了与新员工的互动，未起到帮助新员工尽快融入企业的作用。
（三）缺乏合理的薪酬设计
薪酬算是整个过程中关键的因素。倘若薪酬上没有达到员工的心理期望，员工就会考虑离开，选择更好的机会。跳槽是增加薪酬最直接的办法。企业并未针对每个员工设计合理的薪酬，这将是导致员工流失的致命原因。
（四）不全面的绩效考核
该企业对员工的绩效考核仅局限于年终岁末每个人上交一份个人总结，填写一份民主测评表，给自己和别人打个分，仅以这些评定员工的工作绩效显然有失公平，大大挫伤工作积极性。
四、普通员工流失的防范措施
对于机械制造类企业来说，普通员工是利润的直接创造者，公司面临着招不到工人的严重的情况。招工已成为该公司越加困难的问题。为了尽量避免公司的利润受到损失，就必须做好普通员工流失的防范工作，留住优秀的普通员工，提高其满意度，为企业创造更多的利润。
（一）掌控源头，把好招聘关
选人标准应该是具体可行可衡量的，并作为人力资源部门及其他各部门考察、面试、筛选、录用人的准则。对于招聘来说，并不是最优秀的人才是最好的，挑选出最合适的才是成功的招聘。
（1）注重普通员工的个人素质
过去大多数企业通常会犯的错误是，只注重应聘者的学历背景，工作技能，却忽视了应聘者的个人素质，员工的“德”通常变成了被遗忘的死角。对于员工的能力而言，是可以通过学习，培训慢慢锻炼出来的，而员工的个人素质是并不是可以学来的。公司可以在面试之前让应聘者填写一份性格测试，可以通过此份性格测试来作为面试者的个人性格特征的参考。
（2）招聘环节的公开透明
人员招聘时，应将企业的发展现状及未来前景、竞争实力、员工将来的发展空间、公平的薪酬制度、存在的问题等实事求是地向应聘者告知。4这样才能使应聘者自己权衡，才可能让员工与企业的岗位达到人岗匹配的效果，给应聘者自主的权利选择，从而为未来降低员工离职率打下基础。
（3）用人部门参与甄选
现如今，选聘员工已不再单单是人力资源部门的职责了。事实上，只有用人部门才最清楚自己需要什么样的员工，同时招聘进来的员工的素质与综合能力直接影响到部门的工作成效。因此，应该落实人力资源部门与用人部门共同参与的举措。用人部门的参与行为对成功招聘起到了举足轻重的作用。
（二）提高员工培训实效
（1）传递企业文化
培训这一环节是将企业文化传递给员工最佳时机，同时也是提高员工的相关技能的前提。优秀的企业文化对员工有一种“认同感”、“自豪感”和“使命感”，潜意识对企业产生强烈的向心力，为企业更加努力的工作。对于机械制造类企业来说，普通员工的“打工”意识表现的相当强烈，因此企业文化没有能较多的凝聚普通员工的文化。5因此，可以适当延长培训时间、深化培训内容。将企业文化深入到普通员工的思想，提高普通员工的主人翁意识。并同时针对不同的岗位设置不同的培训课程，因人施教。
（2）培训教师专业化
设置专业的培训团队，邀请专业的培训教师，要求教师认真备课，强化培训技能。
（三）优化薪酬体系
薪酬管理是人力资源管理中核心的一部分。尽管在显示的数据中，很少有员工会直接阐明离职原因是薪酬关系，员工可能是提出了间接的理由来回避薪酬如此敏感的话题，员工通常只有通过跳槽才能获得更高的薪水，因此，薪酬对普通员工来说仍旧是最敏感的话题。需要建立合理的薪酬体系，才能留住在机械制造企业工作优秀的普通员工。员工对于企业薪酬体系以及管理过程要求公平和公正。此公平性是员工在对比了外部市场劳动力薪酬状况、企业相同职位员工和不同职位的员工的薪酬水平的结果。因此，企业在设置薪资水平时，要根据承担不同的责任大小、需要的知识水平的高低和工作性质要求的不同，在薪资上合理的体现出不同等级、不同岗位在企业中的价值差异。
（四）运用合理的绩效考核数据
绩效考核，是指根据人事管理的需要，考核员工的工作效果及影响其工作结果的行为、表现和素质特征的活动。主要是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面的内容进行考核。合理运用绩效考核制度，防止存在片面性、不客观性，由于绩效考评的结果直接影响普通员工的调薪幅度，因此需要强化绩效考核的客观性和公正性。人事部门需要更加注重绩效考核的重要性，绩效考核应采用360度绩效考核。360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。客观公正的绩效考核才能给予员工正确的评价，对员工产生激励作用，提高员工满意度，降低离职率。
普通员工离职率同招聘、培训、薪酬、绩效考评有着息息相关的联系，企业需要在不断改进中成长，改正招聘、培训、薪酬、绩效考评中存在问题。普通员工虽然只是企业中的一枚小齿轮，但是少了任何一个小齿轮，机械制造企业这台大机器便运转不得。在当今竞争激烈的社会，机械制造类企业需要更加关注普通员工、重视普通员工，让普通员工充满归属感、安全感、才能在激烈的竞争中保留住优秀的人才，稳住根基，降低员工离职率，从而保证公司的高速运转，保持竞争优势。
参考文献
1.陈光健.论企业普通员工流失原因及对策[J].内蒙古科技与经济，2010，(4)
2.于海霞、徐哲根.劳动密集型企业操作型员工流失问题研究[J]，2010,(11)
3.于志华、胡保玲.基于选聘角度的员工流失管理[J].当代经济，2007,(2)
4.陈文强.我国中小民营企业员工管理中存在的问题及对策分析[J]，2009,(2)
普通员工个人总结范文第2篇
关键词：国有企业 核心员工 激励 差异化激励
一、关于核心员工的界定
应用于商业社会中的“核心”一词往往代表着中坚和灵魂的力量。对于企业发展来说，这种力量直接关系到利润和价值的创造，如核心业务、核心竞争力等已经被公认为是成长型企业的必备资质，而核心员工对于企业发展的意义同样不可小视。据资料显示，全球500强企业中至少有89％的企业对技术创新者和老总实行了股票期权制，而股票期权制在实际的实施中一般是向核心员工倾斜的。
那么，在实际工作中如何界定企业的核心员工呢?所谓核心员工，就是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性小、替代成本高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。
依据管理学原理，企业80％的价值来自于20％的员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业的中坚、核心力量。因此，如何有效激励这20％的员工，使他们保持最佳绩效，是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。
二、当前我国国有企业核心员工激励问题现状分析
国有企业尤其是国有大中型企业是我国国民经济的支柱，拥有比较雄厚的资金和技术力量以及先进的生产设备，且由于其能够提供相对稳定的工作职位和较为完善、全面的福利保障，在劳动力市场上对高素质人才具有比较强的吸引力。但相对于三资企业和私营企业而言，国有企业的劳动生产率和企业利润率更低，而大量掌握了先进的生产技术和管理经验的人才流向了三资企业和私营企业，这些是国有企业目前面临的问题。
笔者认为，造成这种状况的一个主要原因是国有企业对企业员工尤其是核心员工激励不当，导致企业无法留住核心员工，调动和发挥核心员工的积极性和创造性更无从谈起。具体而言，可通过以下几点来概览国有企业核心员工激励的现状：
(一)管理意识落后
大多数目有企业并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系、轻能力的现象仍十分普遍。有的企业虽然也承认核心员工的重要性，但只是口头上重视，行动上还是过去的老一套。归根结底，还是没有把核心员工看成是企业拥有的一种重要资本，没有真正认识到核心员工对于企业发展的重要性。
(二)激励措施无差别化
核心员工与普通员工所掌握的知识和技能是不同的，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工，“一刀切”的对所有人都采用同样的激励手段。
根据公平原理，员工会将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果这两个比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。相对于普通员工而言，我国国有企业的核心员工付出较多，做出的贡献也较大，而所得的报酬并不是很高，与普通员工相差无几。
(三)盲目激励
激励的有效性在于需求，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极的意义。有些国有企业看到别的企业采取了某种激励措施后效果明显便照搬照抄，却不对本企业员工的实际需要做调查分析，结果只能是出力不讨好。
三、国有企业核心员工的差异化激励
由于长期计划经济体制的影响和国有企业管理方面存在的不足，国有企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严重，将学历与工资、晋升挂钩而忽视技能和能力，导致对企业发展起关键作用的核心员工与普通员工在待遇上差别不大，贡献突出而报酬不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿。据调查显示，我国国有企业核心员工的薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工的薪酬则普遍高于同行业平均水平，这严重损害了企业核心员工的积极性，从而导致他们降低努力程度甚至容易造成核心员工的流失。
针对这点，笔者认为，国有企业应对核心员工实施差异化激励。所谓差异化激励应包含两个方面：一是对核心员工与普通员工实施差异化激励，一是在核心员工内部实施差异化激励。
(一)对核心员工与普通员工实施差异化激励
核心员工具有卓越的管理能力或掌握着先进的专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。就高级技术人才来说，他们能够进行技术创新、形成技术垄断，为企业创造成本、技术、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心竞争力。核心员工一旦流失，企业很难在短期内找到替代者，即便是能够找到，也必须付出较大的招聘和培训成本。考虑到核心员工对企业的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与普通员工区别开来。
这里主要提出以下三种主要的激励方式：
1．股权激励
据统引，美国500强企业中，有90％的企业采用了股权激励的方式。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚和稳定员工的作用，可以达到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励的方式。
但是，股权激励通常情况下不作为激励普通员工的手段。因为对大多数普通员工而言，他们可能得到的股权不可能多，企业整体的绩效与他们的工作关联度以及个人收入关联度部不大甚至很低，所以股权激励作用不大。因而，股权激励主要应用于企业的核心员工，如高级管理人员、主要技术骨干等。其工作业绩直接关系到企业的整体绩效。此外，股权激励作为一种长期激励的手段，可以帮助企业把这部分核心人才牢牢留在企业中，从而使企业能够避免因核心人才的流失而遭至损失。
但是，股权激励作为一种先进的激励核心员工的方式在我国的国有企业中运用并不广泛，即使付诸实施的也存在很多问题。例如，在我国国有企业改革中，有的企业采用了员工持股的方式，即企业对每一个员工部一视同仁，平均分配股份，这样的股权激励是不可能起到什么实际作用的。因而，股权激励这种已经被诸多全球知名企业成功付诸实践的激励方式，要想对我国的国有企业核心员工的激励发挥积极作用进而为整个国有企业改革做出贡献，还需要国有企业的管理者们在参照外国经验的同时，结合我国的国情和企业的实际情况，进行继承和创新。
2．弹利制度
不同的员工对于福利的需要足不同的，弹利制度给予员工按照自己的意愿选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。但是弹利制度也应该是主要针对企业的核心员工实施的，这样更有利于企业实施长期激励从而吸引核心员工留在企业。这主要是出于两方面的考虑：①对于一个企业来说，普通员工的人数比较多，若为每一个
员工都提供符合其意愿的福利，不仅会给企业增加许多额外的成本，而且很可能会由于过于混乱而增加企业管理的难度；②尽管普通员工对于企业的发展也是必不可少的，但是其工作绩效毕竟与企业的整体绩效关联度不大，而且普通员工在企业发展过程中也基本不承担什么关系全局的危险和责任。与之相对，核心员工在企业中属于中坚力量、核心阶层，不仅其工作绩效直接关系到整个企业的绩效，而且个人的成败甚至直接关系到整个企业的存亡，因此企业有必要了解其不同的需要，并采取弹利制度来得到满足，留住他们，使他们始终保持高绩效对企业来说至关重要。
3．适当拉开薪酬差距
薪酬激励仍然是最重要、最常见的一种物质激励方式，这种方式变化因素少，易于被企业控制，可以起到事半功倍的效果。企业应当在明确区分普通员工和核心员工两个层级之后，分别为普通员工与核心员工设计不同的薪酬体系，在保证核心员工内部、普通员工内部薪酬公平的基础上，适当拉开两个层级之间的薪酬差距，从而从薪酬的角度充分体现出核心员工对于企业的价值和不可替代性。这一方面有助于激励和留住核心员工，另一方面也有助于鼓励普通员工积极通过学习，培训掌握先进生产技术或管理知识而成长为核心员工。
(二)在核心员工内部实施差异化激励
核心员工在个性、价值现方面也存在着诸多差异，他们的具体需求电是不同的，创业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。
引对这点，我国国有企业可以采取以下一些措施：①通过访谈、问卷调查等方式收集核心员工的具体需求信息；②平时多注意发掘、洞悉他们的满在需求；③建立核心员工需求信息档案。
四、国有企业核心员工激励应注意的问题
(一)要有公平透明的考核机制
由于激励首先是建立在绩效的基础上，如果绩效考核缺乏公正，势必会影响激励的效果，使激励的对象和内容发生扭曲。
(二)要处理好核心员工与普通员工的关系
对于一个企业来说，核心员工与普通员工部是不可缺少的，因此企业重视对核心员工的激励，外不意味着对普通员工漠不关心。在台理拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业应该坚持报酬与绩效挂钩的原则，综合考虑核心员工与普通员工，协调好对两个层级的员工的激励关系，尽可能做到公平。
(三)要适时评估激励措施
在对核心员工进行激励后，应适时考察激励成本与核心员工在这种激励之下的努力程度和绩效，从中吸取经验教训，并建立激励档案，为以后进一步优化和改进激励措施提供借鉴。这样才能使企业在对核心员工激励时有的放矢，充分调动每一个核心员工的积极性和创造性。
五、总结
“千军易得，一将难求”，市场形势所带来的观念更新足以使国有企业对核心员工的有效激励更为重视，但是这种意识仍然无法阻挡当前国有企业普遍存在的人才尤其是核心人才的流失现象。一方面，核心员工的流失造成企业人才断档，给企业的正常运转带来不利影响；另一方面，由于核心员工的不可替代性，核心员工的流失使企业后备力量不足，企业管理陷入人才困境。
因而，在市场竞争越来越激烈、人次流动越来越快的形势下，如何培养和留住高素质的核心员工，是新形势下国有企业员工管理所必须面对和着力解决的问题。周有食业只有有效利用核心员工这种优秀的人力资源，激励其充分发挥潜力，才能使其长期高效地为企业服务，创造更多更大地价值，实现企业的目标。
普通员工个人总结范文第3篇
关键词：薪酬激励 商业银行 中小股份制
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-140-02
引言
进入21世纪后，我国股份制商业银行薪酬激励机制出现了明显变化，最为重要的一点就是员工绩效薪酬在整体薪酬中的比例不断提高，从而对员工的激励作用不断得以强化，而对高管人员薪酬而言，股份制商业银行大多采取年薪制，主要由基本薪酬、绩效薪酬以及特别贡献奖三大部分构成。尽管中小股份制商业银行薪酬激励机制有较大改观，但仍存在部分不足有待进一步改进，例如绩效奖金的激励作用有限，薪酬激励设计难以吸引并留住优秀人才等{1}。由此可见，对中小股份制商业银行薪酬激励展开研究显得非常重要。
一、我国中小股份制商业银行薪酬激励现状
在中小股份制商业银行中，员工薪酬一般从普通员工薪酬和高管人员薪酬两个方面体现，且两者间存在较大差距。鉴于此实际，本文分别就此展开论述，对我国中小股份制商业银行的薪酬激励现状进行分析。
1.普通员工薪酬激励现状。从目前中小股份制商业银行的年报来看，银行员工薪酬结构主要包括基本薪酬、绩效奖金、各类津贴补贴、“五险一金”以及其他相关福利五个部分。然而，这样的薪酬设计容易导致员工对个人薪酬和绩效较为关注，而忽视银行长远利益，其原因则是这种薪酬设计中的长期薪酬激励部分较为不足。随着对国外股份制商业银行成功实践经验的不断吸取，加之国内相关政策有所放宽，给中小股份制商业银行实施员工持股计划等长期激励措施带来了新的机遇。然而，纵观国内外股份制商业银行的发展实际，我国中小股份制商业银行薪酬激励依旧具有四个方面的不足，分别是绩效考核易促使员工关注短期利益、员工收入分配不公平、员工和高管薪酬差距较大以及长期薪酬激励不足，这些问题的存在均对员工工作积极性造成不利影响{2}。
2.高管人员薪酬激励现状。我国股份制商业银行高管的薪酬主要参考职位、胜任能力和净利润等标准。薪酬和其他奖金占比60%以上，而股权激励所占比重较小。我国绝大多数中小股份制商业银行并未开始进行高管人员的股权激励制度，走在前端实行股票增值权计划的股份制银行是招商银行。但招商银行进行股权激励的比重相对于发达的资本主义国家商业银行来说，是非常小的。股票增值权计划也非严格意义上的股权激励，只是在当时政策下的一种变通之举。因此，纵观当前我国中小股份制商业银行高管薪酬激励现状，同样存在四个方面的不足，分别是高管薪酬市场化程度不够、高管薪酬同业绩水平的关联度不够、缺乏对高管的长期激励举措、高管薪酬透明度较低{3}。
二、我国中小股份制商业银行薪酬激励现状实证分析――以湖南某地方银行为例
湖南某地方银行XX分行（以下简称“NS银行”）成立于2007年，是由湖南省某股份管理有限公司注资并控股，依法合并新设的股份制商业银行，其业务范围主要含有吸收社会存款，发放短期、中期以及长期贷款，办理国内外结算，发行金融债券以及银行业监督管理机构批准的其他金融业务。其主要客户群体包括个体户、中小企业等。
对于NS银行员工薪酬激励，主要从三个方面展开论述。首先，在薪酬结构上，NS银行采用层级薪酬模式，将员工按照岗位分类，不同岗位又划分为14个不同等级，员工所处等级不同，其薪酬水平就存在一定的差异。在NS银行员工薪酬构成上，主要包括基本薪酬、浮动薪酬以及福利津贴三个方面。其次，在薪酬水平上，NS银行近几年来员工薪酬水平有较大幅度提升，从2008年7万元升至2015年10万元，增幅较为明显，高管薪酬也有一定幅度增长，但增长幅度较小，这可能是受近些年金融危机的影响，国内银行业整体经营环境变化所致。最后，在薪酬方式上，NS银行主要以现金方式为主，除了每月向员工发放一定数量的工资，每逢过年过节员工也会获得部分现金奖励，此外有时可能会发放一些当地大型超市或店铺的购物卡或优惠券，供员工节假日消费使用。
1.研究假设。本文主要探讨中小股份制商业银行员工薪酬激励的有效性，因而将NS银行普通员工和高管人员薪酬作为被解释变量，从银行经营绩效、经营规模以及经营风险三个方面选取八变量作为解释变量，并提出如下三个假设：
要使员工薪酬充分发挥其激励作用，将员工薪酬和高管薪酬同银行经营绩效相挂钩非常重要。一般而言，银行的经营绩效较多从其在当下所取得成就进行评价，例如净利润有大幅上升等。在股份制商业银行中，员工和高管间也具有与委托相类似的问题，因而就需要通过合理设计薪酬激励机制，促进员工将主要精力放在好好工作上，进而提高员工与高管的协调合作能力，一起为提高银行经营绩效而奋起工作。徐永春（2014）通过构建动态面板数据模型，对9家上市商业银行的经营业绩与高管薪酬之间的关系进行了探讨，结果表明高管薪酬与商业银行盈利水平存在显著相关关系{4}。由此可见，将银行员工和高管人员的薪酬同银行经营绩效相结合，设计出较为合理的薪酬激励体系是至关重要的。本文银行经营绩效从净资产收益率、平均每股收益以及净利润三个方面予以评价。由此，提出假设一：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营绩效间具有显著的正向影响。
一般认为，银行规模与银行绩效存在一定的关系，且它是提升银行绩效的重要因素。此外，银行规模越大，其在获取较高经营绩效的同时，也会对员工的各项福利待遇越好，特别是对于股份制商业银行而言，其对绩效尤为重视，因而可以认为股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬与银行经营规模具有一定的正相关。本文银行经营规模从银行总资产、存款总额以及贷款总额进行评价。由此，提出假设二：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营规模间具有显著的正向影响。
此外，从委托理论的角度来看，银行股东追求利益最大化，因而银行通过合理的薪酬激励设计，促使银行员工以及高管人员为此目标而努力工作。因此，银行员工不仅要不断提高经营绩效，同时还需致力于减少银行运营过程中遇到的各项风险，因为只要银行能在较低风险水平平稳运行，其经营绩效自然会提升，员工和高管的薪酬待遇也会有所提升。本文银行经营风险从不良贷款率以及资本充足率进行评价。由此，提出假设三：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营风险间具有显著的负向影响。
2.数据来源。为证实上述三个假设，本文将NS银行2008―2015年的年报作为数据来源。通过对这些年报数据的整理分析，可以总结出本文研究对象的各项基础数据，如表1所示。
3.银行普通员工薪酬与不同解释变量间的统计分析。通过利用SPSS软件对上述数据进行相关性分析，结果如表2所示。从表2可以看出，普通员工薪酬同银行经营绩效以及经营规模的六个变量间具有较高相关性。
根据上述相关性分析结果，构建起普通员工薪酬回归模型，并可计算出员工平均薪酬和不同解释变量间的关系。由于初步构建的普通员工薪酬模型属于多元线性模型，通过对各个解释变量前的系数进行深入分析，发现不同解释变量相互间具有较高的相关性，因而该模型具有较高的共线性问题。为能够对NS银行普通员工薪酬有更好的刻画，降低模型中的共线性问题，本文选用逐步回归法进行再次分析。最终计算得出最优回归方程是：
AMC=5.913+1.717*10-6ASSET
R2=0.759
从上式能够看出，在该模型中总资产前的系数为正数，意味着NS银行普通员工薪酬与总资产具有正向影响，且R方等于0.759，代表总资产以75.9%的程度说明普通员工薪酬变化情况，由此可见该模型具有较好的拟合效果。
4.银行高管人员薪酬与不同解释变量间的统计分析。与对银行普通员工薪酬分析相类似，通过利用SPSS软件对上述数据进行相关性分析，结果如表3所示。从表3可以看出，高管人员薪酬同银行经营绩效以及经营规模的六个变量间具有较高相关性。
同构建普通员工薪酬回归模型相类似，本文在利用逐步回归法排除模型中存在的共线性问题后，最终计算得出最优回归方程是：
AMC=23.452+0.001*NI
R2=0.908
从上式能够看出，在该模型中净利润前的系数为正数，意味着NS银行高管人员薪酬与净利润具有正向影响，且R方等于0.908，代表净利润以90.8%的程度说明高管人员薪酬变化情况，由此可见该模型具有较好的拟合效果。
综上所述，本文提出的三个研究假设中，假设一和假设二均得到较好验证，而假设三却没有得到验证。由此表明，我国中小股份制商业银行中员工薪酬与银行经营绩效和经营规模结合较为紧密，而与经营风险的相关指标间缺乏联系。
三、总结
根据前述实证分析结果可以看出，我国中小股份制商业银行中员工薪酬与银行经营绩效和经营规模结合较为紧密，因而能够起到一定的激励作用，然而存在的不足即是员工薪酬与经营风险的相关指标间联系不够紧密，有待进一步改进。鉴于此，本文认为需要从改善银行薪酬激励内部环境（例如，优化薪酬激励机制和提高高管人员薪酬信息透明度），以及充分利用薪酬激励外部环境制度（例如，综合考虑市场竞因素等）两个方面着手提高薪酬激励的有效性。
注释：
{1}鄢凤霞.我国商业银行薪酬激励制度问题研究[J].现代商业，2014（24）：125-126.
{2}王萍.中国商业银行薪酬机制的分析和探讨[J].金融与经济，2011（03）：89-91
{3}李江涛，秦玉霞，纪建悦.我国商业银行员工薪酬激励有效性的实证研究――基于上市商业银行2005―2013年的经验数据[J].金融理论与实践，2016（05）：83-86.
{4}徐永春.银行高管薪酬结构与经营业绩关系研究――基于动态面板模型的思考[J].企业经济，2014（09）：151-154.
普通员工个人总结范文第4篇
关注大型企业的校园招聘，管理培训生往往比普通职位对于毕业生的要求更高。即便如此，许多学生还是将自己的求职目光投向了这里，期盼着在成功应聘进企业后，能够通过“管培生”这个渠道，走上光辉亮丽的管理岗位。
然而事实真的是如此吗？与“管培生”在招聘市场的火爆相比，进入企业后的“管培生”动向是相对沉寂的。这些通过“高门槛”进入企业的管培生，怎样才能最大限度的发挥自己的优势，使企业和个人达到双赢呢？
在企业招聘之前，就应该制定详细的招聘计划和培训方案，明确自己需要什么样的人才。而真正走进校园进行招聘时，“切忌只重外显能力，不重其他。”韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖女士特别指出，很多企业在招聘“管培生”时，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个人的性格、诚信、进取意识等方面的考量。
韬睿惠悦的“人才三维模型”较直观地反映了“企业需要什么样的人”。只有aspiration（进取）、ability（能力）、engagement（承诺）三个维度都符合企业的要求，才是企业真正需要的人才。
具体到企业管理培训生来讲，首先，要有强烈的进取意识。作为“管培生”，企业的目标是希望这个人才在相对较短的时间内可以走上基层管理岗位，日后逐步发展成为一个部门的主管甚至公司高管，这就需要他们有较高的成就动机来自我驱动、快速成长。这是管理培训生必须要具备的基本特质。
其次，要具备相应的能力。除了专业知识的要求以外，要着重考察他们是否具备逻辑思维能力和沟通影响力这两个基本能力。此外，快速学习的能力、较强的环境适应力及抗压能力也很重要。
再次，必须注重他们对企业的承诺度。是否认同企业价值观，是否愿意在工作中积极投入，是否有较长期的留任打算。低“承诺度”的“管培生”很可能在短期就因为一些小利而跳槽，那么对于在“管培生”项目中都有较高投入的企业来说无疑是很大的损失。
在媒体报道中，很多“管培生”在进入企业后都有种迷茫的感觉。他们其中的很多人，在经过了几个月的培训实习后，慢慢与普通员工融为一体。在工作内容、培训项目等方面，基本与普通员工没有差异。
“这种情况一般来说是由于企业的管理培训生项目只有其名、没有其实造成的。”王少晖女士表示，很多企业为了延揽优秀人才，充沛企业内的人才储备，会利用管理培训生项目，提高招聘门槛，招聘优秀人才。而在员工进入企业后，只在最初的几个月走一下培训项目中“集中培训”、“轮岗”等形式，随后就将这些员工安排在各部门参与日常工作，这时这些员工已经被公司纳入了普通员工体系，与“管培生”已经没什么关系了。而身背着“管培生”之名还可能遭到普通员工的排斥，所以极有可能在他们的心中造成心理落差，工作的积极性和稳定性也因此大受影响。
为了避免这种名不副实的培养项目，企业必须对管理培训生项目设立明确的目标和系统的流程。“如果管理培训生项目的确是为企业快速培养能够胜任管理岗位的后备人才，就要有一个完善的流程和相应的衡量机制。一般来说，这类项目的周期是三到四年，从毕业生进入企业直至胜任管理岗位才算真正结束。”王少晖说。
“管培生”入职后的前六个月是关键时期，一般会包括一周左右的入职培训和三到六个月在一个或多个岗位实践的快速见习期，这期间企业会实施辅导计划（buddy program 或coaching program）由资深的员工或主管帮助他们更快地熟悉并融入企业。这一时期企业可以在培养管理培
训生的同时对他们进行观察和进一步评估，看看是否真正具备管理者潜质；管培生也可以更多地了解企业并进行自我评估，然后根据企业的需要和个人的兴趣专长确定在某个业务或职能条线发展。当然，也有企业在招聘之初就已明确了“管培生”将隶属于哪个条线。
在接下来的两、三年时间里，“管培生”就在所属的业务/职能条线内进行系统学习和实践，企业每半年对他们做一次考核，如果表现优异就有可能轮换到下一个更有挑战的岗位，由此对自己所在的业务/职能条线有一个系统的了解，并锤炼他们的适应能力和抗压能力，为未来走上管理岗位打下良好的基础。
整个的培养过程是由清晰的机制流程支持的，包括责任主体、时间安排、跟踪衡量等等。
“由于感觉到目标的不明确、发展速度和薪酬没有达到预期等原因，大概会有50%左右的‘管培生’在三年内选择离开企业。”王少晖根据经验做出了一个大概的估算，留下来的员工，经过几年的培养真正能按照预期快速走上管理岗位的也只占到留任者的少数。
在对“管培生”进行培养的过程中可能会发现，有些人更适合走专业条线，或者有些人需要更长时间的专业或管理经验的积累。虽然他们都不能按初衷快速发展到管理岗位，但依然可能是企业的人才，因为他们都具备良好的教育基础，又经过企业高投入的培养，对企业的文化价值观也较为认同。因此，如何对这类员工进行引导和保留，让他们发挥应有的价值，是企业的另一个课题。
当企业在为一项成功的培养项目把酒言欢的时候，“管培生”的跳槽，无异于一盆兜头泼下的凉水，它的杀伤力是巨大的，三年的投入和努力都会付之东流，这也是众多企业对于“管培生”项目又爱又恨的原因。
对于这种情况，王少晖女士提出了几点建议：
企业需要定立明确的目标、路径、责任及考核标准。培训、辅导、挑战的工作和任务、持续的跟踪考核缺一不可。
相比于普通员工，“管培生”的发展速度肯定要快，在职等和薪酬上面要有倾斜。与此同时，要给他们制定挑战的目标，并进行严格的考核。这样既能留住真正有能力的“管培生”，同时也最大程度降低普通员工的不满。
要让“管培生”感受到企业的关心、关注。设置导师或辅导项目，关注他们的心理变化以及工作中遇到的问题，不要让他们感到孤立无援和遭受排挤。
当然，那些不认同企业价值观、对企业没有承诺度的员工，即便能力再强，他们的离开也不足为惜。
管理培训生在中国发展的这近二十年来，人才构成已经有了很大的变化。新一代的管理培训生在教育程度和综合能力上更优于90年代的大学生，“但是对工作的投入度和对组织的忠诚度却远远比不上那一代人。”王少晖总结，由于社会经济的发展，对于生活态度的转变，这种情况可能会越来越明显。更高成就动机和忠诚度的毕业生在以后的发展中更易于脱颖而出。而对于企业而言，对于“管培生”的培养方式可能也要顺应时展、具有个性特征，这将是另一个很有趣的话题。
普通员工个人总结范文第5篇
2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；
3、薪酬调查的范围与方法
4、本次调查计划与成员分工、完成时间
二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；
2、职位描述与任职资格条件；
3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；
4、将薪酬调查结果图表化
三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；
注意：
1、人员分工明确并可记录；
2、报告简洁，图文并茂，形象直观；
3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；
附件：
明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告
一、报告简要
在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。
作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。
本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。
二、调查报告内容
（一）、调查对象
本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。
（二）、薪酬构成
通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部
营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主
要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。
非货币薪酬：
在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。
货币薪酬：
1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。
参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。
（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。
绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：
绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分
其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：
②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。
③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；
④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。
⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。
当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。
2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。
综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：
直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款
间接薪酬=福利保障+其他优惠项目
货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬
总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬
（三）、员工人数及对应的基本工资
在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：
三、综合分析
从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。
2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。
3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。
（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。
2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。
（三）我的薪酬建议：
1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。
2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。
3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。
4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。
5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。
四、总结
科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。
薪酬调研报告（二）
通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。
在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
一、职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
二、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
三、架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。
若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
薪酬调研报告（三）
中国水务行业个人薪酬福利
受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。
中国水务行业薪酬福利现状、问题
中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。
中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。
由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。
中国水务行业薪酬福利发展趋势
随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。
热点岗位将紧随水务市场发展。再生水领域，北京、上海等规模城市的人才需求有望提升；污泥领域，广东、江苏、辽宁等省份有望成为近几年人才集聚地，而工业废水治理领先的河南、湖北、山东、河北等省份也将是人才需求集中地。以污水厂厂长职位为例，如需完成污水处理规划，未来几年中国需要建成近4万座污水处理厂，这意味着存在大约4万个污水厂厂长的岗位需求。
普通员工个人总结范文第6篇
民营企业在面临转型升级的关键时刻。一方面，要吸引更多的科技人才，充分发挥他们的创新才能；另一方面，要积极采取措施留住这些人才。科技人才的频繁流动已经严重影响了民营企业的发展壮大。民营企业科技人才的流失受多方面的影响，由于企业的发展前景不明朗；企业的管理者对科技人才的认识不足；薪酬体系没有给科技人才提供足够的激励；企业没有给科技人才提供个人发展的空间等。
1.民营企业发展前景不明朗
现阶段，由于民营企业科技人才的匮乏导致企业的发展明显受阻，而没有良好发展前景的企业又进一步吸引不到人才，即使吸引到了科技人才，科技人才也会因为没有发展的前途而最终离开企业。具有良好发展前景和社会信誉的企业，不仅能够充分满足科技人才的低层次的需求，而且能够提供更大更好的平台供科技人才发展。一但企业处于劣势时，就很容易被市场所淘汰，科技人才对于物质的需求得不到满足，更谈不上自身价值的实现。企业发展受阻，进一步导致经营困难亏损严重，造成科技人才士气低下，失去了工作的积极性，最终离开企业是必然的结果。
2.企业管理者不重视科技人才
民营企业管理者关注的焦点是如何实现企业效益最大化，所从事的一切活动都是为了吸收更多的资金和技术，没有把人才看作一项重要的战略性资源。在科技人才的招聘、薪酬、培训和发展等方面没有考虑到他们的需求和收益，只把科技人才当作普通员工对待，科技人才没能在具有挑战性的工作岗位上实现自我价值，也就失去了努力工作的积极性。同时，由于企业管理者对于科技人才重要性的认识不高，自然就舍不得将过多的资金和精力用于科技人才队伍的建设，也不愿意为他们配置科技含量高的生产设备，科技人才没有适合的环境施展自己的才能，也就失去了继续工作的想法。长期没有受到重视的科技人才，最终会选择离开去寻找其他有更好发展空间的企业。
3.薪酬激励制度存在缺陷
高的薪酬、好的待遇是留住人才的基本条件。人才为企业所做出的贡献主要是在收入分配中体现出来。大多数民营企业过分追求公平，提供给科技人才的薪酬与普通员工差距不大，而事实上科技人才工作的难度和给企业创造的价值都要大得多。当科技人才的经济收入无法体现他们的价值的时候，他们会产生不公平感和失落感，流失也就成了必然的结果。企业为科技人才提供高的薪水只是激励机制的一种，并不是唯一的办法。科技人才不同于其他员工，他们在物质需求方面得到满足的同时，更重视自我价值的实现。企业在对科技人才的激励过程中，常常采取过分的物质激励，而忽视了对科技人才精神上的激励，比如提供培训和晋升的机会。
4.科技人才缺乏个人发展空间
每个人都有表现自己的欲望，希望有一个平台能够发挥自己的才能，这种想法对于科技人才来说尤为强烈。科技人才是知识密集型的优秀人才，与普通员工相比有着特殊的性格，一般都有较强的自我实现意识，在得到更好的待遇的同时，更希望有适宜的平台提供给他们发展，为企业效力的同时实现自我价值。而民营企业的管理者在没有认识到科技人才的重要性的时候，不一定会把科技人才安排到企业的重要岗位上，这就导致了科技人才不能参与到企业的决策中去，只能作为一般的执行者。他们的一些创新的想法也总不被采纳，没有得到应有的关心和尊重，没有机会施展自己的才能。时间久了，他们在自我价值的实现上得不到满足，就会情绪低落，对工作失去了积极性，从而选择离开企业。
二、防止科技人才流失的对策
导致民营企业科技人才流失的原因是多方面的，有企业内部的原因，也有外部市场的原因。在研究对策的时候，更多的是要从企业的内部去着手，提高企业管理者对科技人才的认识，树立正确的人才观，建立科学有效的薪酬激励体系，增强企业凝聚力，为科技人才创造适宜的工作环境，留住科技人才并且充分调动他们的积极性和创造性。
1.树立正确的人才观
首先，企业经营管理者要更新人才管理的观念，从根本上改变对科技人才的认识，树立“以人为本”的正确的人才观。真正理解科学技术是第一生产力的意义，把科技人才看成企业发展的一项战略性资源，在追求更多资金和技术投入的同时，也投入更多的资金和精力进行科技人才队伍的建设。真正做到关心和尊重科技人才，尽力满足他们自我价值实现的需要。其次，要提高企业凝聚力，加强企业普通员工对人才的正确认识。很多科技人才由于职业的特殊性，与普通员工相比具有一些与众不同的性格特征。普通员工对科技人才特殊性格的不理解都不利于人才才能的发挥。因此，企业在广泛吸收科技人才之后，要充分理解和谅解他们性格上的与众不同，减少与普通员工工作上的摩擦，创造适宜的工作环境，充分调动科技人才的创造性和积极性，真正地做到尊重科技人才，才能留住科技人才。
2.建立合理的薪酬激励体系
薪酬是激励员工的重要武器。合理的薪酬体系不仅能够充分体现员工的价值，还能起到良好的激励作用。一般来说，科技人才的工作难度要较大且给企业创造的价值也较多，在薪酬方面要充分考虑他们工作所需要的努力程度和技能等，在收入方面体现出他们的价值，防止由于分配不公造成的心理不平衡，从而影响工作的效率。高的薪酬尽管是激励员工的一个重要办法，但却不是最好的手段。科技人才一般都有较强的自我实现意识，单一的激励手段并不能满足他们高层次的需求。物质激励是整个激励机制的基础，除此之外还业应该对科技人才的需要和价值观进行调查，真正了解科技人才的需求，采取科学有效的其他激励手段与物质激励相结合，提高他们对企业的满意程度，充分激发工作的积极性。
3.为科技人才创造良好的发展空间
越来越多的人在找工作的时候，首先考虑的不再是薪酬的高低，而是这份工作有没有发展的空间。而科技人才一般具有较强的自我实现意识，不满足于单纯地完成一般性的事务，而是追求能够实现其自身价值的更富有挑战性的工作岗位。民营企业要大胆地将科技人才安排到企业的核心岗位上，为科技人才创造激励性的工作平台，利用富有挑战性的工作岗位充分调动科技人才的积极性和创造性，这是民营企业留住科技人才的关键。科技人才在进入企业之后，企业在自身条件允许的情况下，要尽力为科技人才做好职业生涯的规划，明确科技人才的发展方向，为实现科技人才自我价值的实现创造条件。民营企业过多的追求眼前的日益，常常会采取一些短期的行为，而不愿意做长期的投资。而科技人才的培养是一个长期的投资，企业只有尊重和信任科技人才，为他们安排能施展其才能的工作岗位，建立明确的晋升机制，提供适合其发展的空间。科技人才在实现自我价值的同时也会增强对企业的归属感，愿意留在企业。
4.加强企业文化的建设
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被企业员工认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用。民营企业在发展面临严重考验的现阶段，更要加强企业文化的建设，形成积极向上的工作氛围，使科技人才与普通员工能够互相理解，能够进行思想上的沟通，真正的团结在一起，为企业的发展和实现自我价值不断努力。企业文化正逐渐成为影响企业兴衰的重要因素，民营企业要重视企业文化的建设，创建符合自身情况的企业文化，增强企业凝聚力，用企业文化留住科技人才。
三、总结
民营企业科技人才的流失是阻碍其转型升级的重要原因，科技人才流失的原因来源于多方面，民营企业更多的要从企业内部去着手，根据企业内部自身存在的问题，结合外部市场的情况，具体分析科技人才流失的原因，制定科学合理的对策，从而吸收人才留住人才。同时，企业管理者要更新自己的观念，真正认识到科技人才的重要性，尊重科技人才，为科技人才创造良好的工作环境，充分发挥科技人才的作用，从而完成民营企业的转型升级，实现企业的持续发展。
普通员工个人总结范文第7篇
关键词：岗位练兵 做法
加强基层岗位练兵是大庆油田加强员工队伍建设、提高员工技术素养的一条基本经验。我厂大力实施人才强企战略，对员工岗位培训由最初简单粗放的“大锅饭”式灌输培训，发展到目前高度精细化、标准化、规范化的“量体裁衣”式培训，员工业务能力得到极大提升，有力支撑了企业发展。笔者多年来一直从事企业人力资源管理工作，结合工作实际，现对石油企业基层岗位练兵工作做以简单的分析。
一、以“点”选学，明确员工培训需求，针对性更强
“点”即点单。我厂采取问卷调查、访谈等方式，与一线员工进行全面交流，深入调查其能力提升实际需求。针对不同需求，进行分类整合，确定多方面的培训方向，邀请各专业的专家组成培训练兵委员会，根据每名专家擅长的领域，分配设计相应培训课程，最后形成一个样式众多的练兵“菜谱”。员工可以根据自己的实际情况自行点单，选择想要学习的内容，从而将培训“大锅饭”改为“点餐式”，使岗位练兵更具针对性。
二、以“能”带学，发挥专家人才优势，时效性更好
“能”即能人。创造条件实现高素质人群与普通员工、新员工技能传授的最大化，练兵质量达到优质高效。
特色培训送基层。从基层培训调研反馈情况看，一些重要生产岗位和倒班员工由于时间安排上无法与多数人同步，存在培训难的问题。为此，厂充分利用师资力量，实地考察，制定课程内容，开展了“专项培训下基层”活动，将有经验的培训师送到一线各岗位，为在岗员工讲解工艺流程、设备原理等业务知识，让员工不脱离岗位就能接受高水平的专业培训，同时也能为生产一线解决实际问题。此项活动培训效果明显，受到基层领导和员工的高度赞誉。
技师包干保鉴定。我厂员工职业技能鉴定人数多且工学矛盾严重，为保证鉴定合格率，厂从各基层单位选出数名优秀技师带队，分管各队员工的培训工作，他们的主要职责是总结鉴定常见错误，详细讲解技能鉴定要点，通过案例分析和模拟演练等方式进行强化培训，使参训员工扎实掌握，迅速提高，保证培训效果。
师徒结对促进步。“传帮带”是大庆油田的优良传统，在实际工作中效果显著。我厂要求各基层单位充分挖掘内部资源，在本单位内部签订师徒合同，通过自有组合和自愿结对，生产需要与组织协调等方式，将在聘技能人才与新员工，包括新转岗人员等结成帮扶对子，实行承包制、双加压、双考核的办法，让师徒荣辱与共，充分发挥技能人才“传、帮、带”作用。
三、以“考”促学，提升员工荣辱意识，积极性更高
“考”即考试。为了营造良好的培训氛围，有力推动基层岗位练兵活动深入开展，我厂开展岗位员工培训考核工作，主要通过岗位培训、基层单位考核、厂集中考核三个阶段实施，采取“抓两头、带中间”的培训考核方式，开展了多工种的在岗操作服务人员岗位考试，以公司印制的《岗位练兵手册》为指导，结合工作中易出现的生产问题及各单位的生产实际情况来设计试题，考后下发基层单位及个人成绩通报，并在主页进行公示。同时对“优秀员工学员”进行奖励，对“末位员工”进行考核及强化培训。以考促学，利用通报与奖惩两个杠杆激发了员工学习热情，达到了提升员工业务素质的目的，也增强了基层单位的集体荣誉感。
四、以“奖”比学，激发员工进取精神，实效性更佳
“奖”即奖励。包括金钱、岗位和荣誉。人的位置不同，需求自然不同。我们将全体员工进行分类，抓住主要的三种人：一是操作岗安于现状型，主体是普通员工及非主体专业大学生;二是操作岗积极进取型，主体是要求进步的普通员工和主体专业大学生;三是管理技术岗价值认同型，主体是大多数在干部岗的人员。对这三种人根据岗位练兵的成绩我们给予不同的奖励：第一种以奖金等物质奖励为主，第二种以技师、管理岗等地位培养为主，第三种以宣传、荣誉等精神鼓励为主。通过不同的激励方式，带动了同领域其他人员共同进步，岗位练兵实效性更佳。
五、以“网”共学，推进员工在线充电，受益面更广
“网”即网络。我们将生产操作规范及安全知识等制作成多媒体课件，并将其放在厂网络培训平台上，有计划地组织员工进行集中及分散培训。通过这种语言讲解和动作示范相结合的方式，使员工看得明白，记得牢固。同时，厂进行不定期抽查考核检验培训效果。目前，我厂已经制作完成的采油工、集输工等多媒体课件，由于形式新颖，针对性强，深受员工喜爱。通过不断深入普及学习，改变了员工对专业知识一知半解、不求甚解的状态，员工素质得到了较大提高。
参考文献
[1]吴振兴.人事经理工作手册[M].哈尔滨出版社，2006
[2]杨辛.员工培训实操细节[M].广东省经济出版社，2007
普通员工个人总结范文第8篇
【关键词】 培训 竞争 对策
一、企业在培训过程中存在的问题
1、企业对不同层次员工的培训重视程度不一
企业中高层员工的培训机会往往高于普通员工,这表明培训虽然受到了重视,但对不同层次的培训重视程度是不一样的。企业重视新员工的岗前培训,但是除此之外,普通员工没有任何其他的培训。由于普通员工培训受忽视,从客观上导致他们没有学习积极性,从而员工的不稳定性增加。
2、培训内容安排不科学
新进员工培训一般包括企业文化、规章制度、安全教育等,这属于员工共性教育;岗位实践培训内容根据员工的岗位安排,培训时间有长有短。另外,在职培训是企业培训的一项重要内容,主要以技能培训和管理培训为主。但是培训内容与员工自身所需要的培训有一定的差距。企业在做培训计划时没有考虑自身的长远规划,对员工的培训需求不了解,对培训讲师的培训内容及效果不进行考察。培训经常只流于形式,而且企业负责人在培训过程中不以身作则,让员工从思想上不重视培训。
3、企业对员工培训存在认识上的偏差
企业的决策者对员工的培训往往存在培训浪费论、培训无用论和培训万能论等一些错误的观念。其中,所谓培训无用论有两种看法,一种是直接无用论,也就是员工培训既不能增强员工的才干,还耗费了员工一定的工作时间。另外一种是间接无用论,这种理论认为员工的技能已经足够企业使用,再进行培训只能增长员工的才干,对企业并没有多大的益处。对于企业来说也就是投入小于产出,担心自己辛苦培训的人员会“跳槽”。所谓培训浪费论即认为,培训是一项昂贵且得不偿失的活动,是一种不必要的浪费。第三种 “培训万能论”则过分强调培训的作用,对培训期望过高,认为企业所有的问题都可以通过培训来解决,而实际上,培训要通过受训人员的消化吸收然后才能反映到工作中,发挥积极作用,而很多企业急功近利,忽视了这个培训效果作用的时间过程。
4、培训效果评价反馈机制不够健全
培训部门只负责培训,对培训后的效果总结评估置之不理。不管是什么培训,培训的对象是谁,培训的考核通常只采用笔试的方法,而对于技能培训,只考核笔试不考核动手能力,培训效果等于零。
二、培训工作问题的解决对策
1、对所有的员工一视同仁,选好培训对象
对培训对象的选择要做到有的放矢,这样可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题,同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。
2、合理安排培训内容
企业在培训需求的基础上建立合理的培训课程,可以将培训课程分为员工职前培训、基础性培训和发展性培训三类。
职前培训要求员工放弃某些理念、价值观念和行为方式,适应新组织的要求和目标,学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,建立符合实际的期望和积极的态度。其目的主要在于让员工适应工作,展现清晰的职位及组织对个人的期望,增强企业的稳定程度,最重要的是让他融入企业的文化。
基础性培训是各类各级岗位需掌握的应知应会知识与技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需加强的课程培训。要做好这类培训,在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系,明确不同岗位,不同级别的员工必须掌握的知识、技能。
发展类培训是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支撑。培训体系建立后,可以对高层、中层、基层管理者和普通员工根据企业的发展规划、个人绩效评估与潜能制定不同的发展培训。
3、重审企业的培训投资理念,力求将员工培训做到实处。
企业要从根本上认识到员工培训的重要性,认真地开展员工培训工作,切忌流于形式。如果把企业员工当成一种资本,对员工进行培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此,要以长期投资的眼光看待对员工的培训。对于培训组织实施者来说,要努力在员工和企业的需求之间寻找到最佳的结合点。此外,对员工进行培训还要有一系列规范的组织和操作的程序,在时间和空间上都要最大限度地贴近企业长期发展的实际,用最佳的方法帮助员工获得最多的知识和技能。同时,还要保证企业追求成本的合理化和效益的最佳化。
4、建立完善的培训系统
为确保培训的有效执行,培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念,将员工培训放到人力资源管理的高度来理解,同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。
对培训执行部门而言,他们除了负责培训的组织和控制之外,还应该自身重视培训并搞好培训的营销工作。总之,员工培训是企业可持续发展的一件大事,决定企业明天的市场份额。因此,企业应该不断加强员工培训,切实作好每一年,每一期的员工培训计划,通过不断培训,加强员工素质,依靠这支高素质的企业队伍搏击商海。
参考文献:
[1] 余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理.大连:大连理工大学 出版社,2004.
[2] 彭剑锋,包政.人员甄选录用与培训卷.北京:中国人民大 学出版社,2003.
[3] 张一驰.人力资源管理教程.北京:北京大学出版社,1999.
[4] 欧炳进,张育新,林克慧.人事管理学.广州:广东高等教育 出版社,2003.
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普通员工个人总结范文第9篇
关键词：知识型员工；特点；激励
随着知识经济的到来，知识对于企业来说的运用是越来越重要了。知识型员工由其自身具有的知识与技能，正成为生产要素中最具弹性的，最具增长潜力的重要资源。知识型员工也是企业可持续发展的基础。在我国，知识型员工的概念引入的时间还不长，如何激励知识型员工，如何提高知识型员工的积极性成为了热门的话题。
激励就是企业通过满足员工的需求，从而使员工的积极性和效率提高，达到预期目标的制度和措施。本文先总结了前人关于激励的基本理论。然后分析了国内外的知识型员工的激励现状及存在问题，总结出我国关于知识型员工激励的不足，根据不足，提出了一系列的建议和措施。
一、知识型员工的定义
管理大师彼得·德鲁克在1966年《卓有成效的管理者》一书中，首次提到知识型员工的概念：那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。国际著名咨询企业——安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括：专业人士；中高级经理；具有深度专业技能的辅助型专业人员。他们通常是在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、律师事务和金融，管理咨询等等。
在本文中，我们采用被大家普遍接受的定义：本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效力的脑力劳动者。
二、知识型员工的激励因素的分析
知识员工与普通员工存在很大差异，这决定了知识员工激励因素与普通员工有很大不同。知识管理专家玛汉·坦姆研究发现，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有持续不断的追求。他认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。
综合分析国内外专家学者关于知识员工的激励因素研究成果，可以得出以下结论:①知识型员工的激励因素基本上反映了知识型员工的特征，如追求工作自主，成就动机较强，愿意接受挑战性工作等。②与普通员工相比，知识型员更重视个体成长，个人能力的提升和职业的进步，以及自身的不断增值与长远的发展。③各激励因素在对知识型员工激励的重要程度受文化的影响，和国外并不完全一致。但有一定的参考意义。
三、知识型员工的激励对策
现在，我国知识型员工的激励机制并不完全，由市场来配置人才资源的机制尚未建立起来，导致很多知识型员工在总量和结构方面很不合理。笔者认为，在中国特色社会主义条件下，应该建立以市场为导向的激励机制，以多元化，个性化为基础的激励机制。
（一）物质激励多元化
薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。由于知识型员工的多元化的心理需求特点，企业在设计价值分配形式时也应该设计多元化的分配方式，将薪酬，持股分红，建立保险福利制度等多种激励纳入薪酬激励方面。
我国总体薪酬水平满意度比较低。知识员工的脑力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工的总体薪酬水平较低。通过运用福利可以改善薪酬制度。拉开工资的档次。让不同级别的人，不同效绩的得到不同的工资。工资水平不能太低，知识型员工的工资水平要相当于同行业的平均水平。对于提供合理化的建议和技术革新者，要给予奖励。
（二）加强员工成就感方面的激励
知识型员工的特点是对自我发展有很高的追求，相对于物质的吸引，被认可，被信任更能让一个知识型员工受到激励。每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献能较多而得到更大的满足。每个人都会因为自己比别人取得更好的工作成就而得到更大的满足。如果一个员工的成就期望越大，那么这方面的激励对他来说也就越大。根据激励的作用不同，我们可以把成就激励分为荣誉激励、目标激励和绩效激励。
（三）文化层次的激励
企业应当建立一个合作，创新，学习的良好文化环境。通过共同的价值观、行为准则、道德规范、形成以重视员工，尊重员工信任员工的好的企业文化。
企业文化应该树立尊重知识员工，“以人为本”的管理理念。现代的企业的可持续发展都是建立在创新基础上的。而创新需要知识，所以知识型员工是企业最重要的资源。知识型员工对提高自身素质，积累知识有很高的追求。所以企业应该建立鼓励学习，知识共享的企业文化。给员工创造良好的学习氛围。对于工作环境，应该建立宽松的、创新的、有秩序的环境。让员工在工作中不会感到疲惫，感到舒适和享受。这样，员工的积极性才高。
本文以知识经济作为背景，对知识型员工的激励问题进行研究。在对知识型员工定义、特点、需求等问题做出了详细解答后，提出了知识型员工的激励这样的研究命题。在今天经济快速发展的年代，知识型员工的重要性越来越明显。企业要寻求更高的效绩，寻求更高的发展，只有靠知识型员工的努力来实现。本文从知识型员工的特点和激励因素出发，对国内外知识型员工的现状及存在问题进行了分析。根据分析的结果，对知识型员工的激励所存在的问题，根据问题，提出了一些现实的、可操作性的建议。
参考文献：
[1]弗隆.工作与激励[M]，山东人民出版社，2003.
[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M]，机械工业出版社，2007.
[3]马斯洛.人的动机理论[M]，华夏出版社，1987.
[4]毛晓萌.如何有效激励知识型员工[J]人力资源.2009，(01)
普通员工个人总结范文第10篇
关键词：培训竞争对策
一、企业在培训过程中存在的问题
1、企业对不同层次员工的培训重视程度不一
企业中高层员工的培训机会往往高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训重视程度是不一样的。企业重视新员工的岗前培训，但是除此之外，普通员工没有任何其他的培训。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，从而员工的不稳定性增加。
2、培训内容安排不科学
新进员工培训一般包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育;岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间有长有短。另外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主。但是培训内容与员工自身所需要的培训有一定的差距。企业在做培训计划时没有考虑自身的长远规划，对员工的培训需求不了解，对培训讲师的培训内容及效果不进行考察。培训经常只流于形式，而且企业负责人在培训过程中不以身作则，让员工从思想上不重视培训。
3、企业对员工培训存在认识上的偏差
企业的决策者对员工的培训往往存在培训浪费论、培训无用论和培训万能论等一些错误的观念。其中，所谓培训无用论有两种看法，一种是直接无用论，也就是员工培训既不能增强员工的才干，还耗费了员工一定的工作时间。另外一种是间接无用论，这种理论认为员工的技能已经足够企业使用，再进行培训只能增长员工的才干，对企业并没有多大的益处。对于企业来说也就是投入小于产出，担心自己辛苦培训的人员会“跳槽”。所谓培训浪费论即认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，是一种不必要的浪费。第三种“培训万能论”则过分强调培训的作用，对培训期望过高，认为企业所有的问题都可以通过培训来解决，而实际上，培训要通过受训人员的消化吸收然后才能反映到工作中，发挥积极作用，而很多企业急功近利，忽视了这个培训效果作用的时间过程。
4、培训效果评价反馈机制不够健全
培训部门只负责培训，对培训后的效果总结评估置之不理。不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，而对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，培训效果等于零。
二、培训工作问题的解决对策
1、对所有的员工一视同仁，选好培训对象
对培训对象的选择要做到有的放矢，这样可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。HTtP//:
2、合理安排培训内容
企业在培训需求的基础上建立合理的培训课程，可以将培训课程分为员工职前培训、基础性培训和发展性培训三类。
职前培训要求员工放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。其目的主要在于让员工适应工作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让他融入企业的文化。
基础性培训是各类各级岗位需掌握的应知应会知识与技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需加强的课程培训。要做好这类培训，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的员工必须掌握的知识、技能。
发展类培训是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支撑。培训体系建立后，可以对高层、中层、基层管理者和普通员工根据企业的发展规划、个人绩效评估与潜能制定不同的发展培训。
3、重审企业的培训投资理念，力求将员工培训做到实处。
企业要从根本上认识到员工培训的重要性，认真地开展员工培训工作，切忌流于形式。如果把企业员工当成一种资本，对员工进行培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，要以长期投资的眼光看待对员工的培训。对于培训组织实施者来说，要努力在员工和企业的需求之间寻找到最佳的结合点。此外，对员工进行培训还要有一系列规范的组织和操作的程序，在时间和空间上都要最大限度地贴近企业长期发展的实际，用最佳的方法帮助员工获得最多的知识和技能。同时，还要保证企业追求成本的合理化和效益的最佳化。
4、建立完善的培训系统
为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。
对培训执行部门而言，他们除了负责培训的组织和控制之外，还应该自身重视培训并搞好培训的营销工作。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。因此，企业应该不断加强员工培训，切实作好每一年，每一期的员工培训计划，通过不断培训，加强员工素质，依靠这支高素质的企业队伍搏击商海。
参考文献:
[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连:大连理工大学出版社，2004.
[2]彭剑锋，包政.人员甄选录用与培训卷.北京:中国人民大学出版社，2003.
[3]张一驰.人力资源管理教程.北京:北京大学出版社，1999.