普通员工工作目标范文

普通员工工作目标范文第1篇

管理的序曲一：虽然绩效问题一直是企业关注的焦点，但是随着重视程度的增加，管理者会发现，花费了很多功夫建立起来的绩效管理系统在实际操作过程中出现了许多不完善的地方，不能客观、准确的反映出员工绩效，甚至有的时候成为绩效提升的阻碍，例如，有的员工对考核不理解，认为考核是在变相惩罚；考核有时流于形式，领导给员工打分过于集中，无法区分优劣等，这主要是管理者在进行绩效管理过程中，在意识上存在一些误区，不能进行有效的绩效管理：误区之一：对普通员工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。实践中，管理者常常会发现，许多工作内容是定性的，是不可量化和衡量的，但是为了做到绩效管理的任务可量化，便于管理和考核，管理者往往将那些定量或容易量化的指标作为首选，而实际工作中一些真正需要考核却又被难以量化的内容就被忽视了。误区之二：考核指标应面面俱到。在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。有了这种思想的指导，管理者在制定各项考核指标时往往事无巨细、不分主次，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。面对如此之多的指标，在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。误区之三：利润才是硬道理，财务指标才能体现工作实绩。财务指标代表股东的价值取向，不少管理者在制定考核指标中过分追求单一的财务指标，这样容易造成追求短期利益。在企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离，不利于引导企业持续成长和发展。

二、走出误区，做好开展绩效工作的基点

把考核工作落实到底是奏响企业普通员工绩效管理的序曲二：实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统而又复杂的工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，而且要切实把绩效考核落到实处，成为企业开展绩效考核工作的基点。

1．让绩效考核思想深入员工心中，消除员工对绩效考核的错误及模糊认识。

2．通过工作分析，制定出切实可行的考核标准。

3．形成有效的人力资源管理机制。

三、提高员工绩效，需要演绎好“四大乐章”

提高员工绩效是提高企业整体实力的基石，而员工考核是企业中人力资源管理的重点和难点，其中对普通员工的考核也是企业管理者不断探索的一个主题。下面结合国内某集团实例（该集团系国内一家大型农产品加工企业，实行的是以目标管理为主导的绩效考核体系），来着重说明如何对普通员工的工作进行绩效管理。对普通员工的工作任务进行绩效管理需要演绎好“四大乐章”，即做好绩效管理的四个步骤：工作任务的确定、绩效考核目标的强化执行、对工作任务完成情况进行打分、绩效反馈与员工的在职辅导。以下将分阶段进行说明。工作任务确定是奏响企业普通员工绩效管理的第一乐章：工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。首先对工作任务分配的具体方法进行说明。在企业考核中，该集团主要采用了目标管理法进行绩效考核。通常，我们是将考核的指标体系分为“三级指标体系”——高层领导的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从高层领导的指标分解下来，在月度工作任务分配时，部门经理根据本月度的工作计划、部门内各科室的分工情况及各下属的岗位职责分别安排本月度的工作任务。首先，工作任务的内容一般分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的任务项；另一类是属于非常规的，这类任务一般需要根据工作计划来灵活确定，在这类工作计划里常常会出现重点、难点性的工作任务。因此，在分配工作任务的过程中，要注意两大要点：一是被考核者的工作任务的数量；二是应根据工作任务设定相应的权重。绩效考核目标的贯彻执行奏响企业普通员工绩效管理的第二乐章：本阶段即员工的绩效执行完成阶段。在每月下属完成部门经理布置的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监督，由于工作环境的变化，员工的工作变得也越来越复杂，在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有在绩效实施过程可能遇到的困难和障碍，因此，在执行绩效计划时，一旦问题层出不穷，员工希望在自己处于困境时能及时得到相应的资源及精神上的支持。对工作任务完成情况进行打分是奏响企业普通员工绩效管理的第三乐章：对工作任务的完成情况打分，即对员工月度工作计划进行绩效考核。在进行该阶段时必须把握好的两点。一是客观公正。考核者需要依据公司的考核制度的规定进行客观打分，不应带有个人感彩。否则会影响评价结果的正确性，并且容易挫伤员工的工作积极性。二是及时准确。考核要及时，否则，会影响其他工作的进程。绩效反馈与员工的在职辅导是奏响企业普通员工绩效管理的第四乐章：绩效考核的重要目的之一就是员工技能的开发与能力的提高，因此，绩效考评的信息应及时反馈给员工。在该阶段，部门经理完成对员工本月工作任务完成情况打分后，需要给员工做出及时地反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈主要内容为：上下级对工作任务的完成情况达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和不足；就下月的工作任务与员工进行沟通达成共识。从而起到既激励员工的作用，又达到帮助员工提升绩效的目的。至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时，在进行绩效面谈中，部门经理与员工还根据情况设定下一考核周期的工作目标。届时，下一个循环绩效考核的序幕又即将拉开。

普通员工工作目标范文第2篇

企业发展离不开知识型员工，但往往培养了人才缺留不住，甚至用较高的薪水也不一定能留住想要的人才。要知道这些知识型员工的需求，除了金钱这个必要的报酬外，其他东西对他们的吸引力也不可忽视。要想留住知识型员工，就必须让他们选择自己擅长而又感到有成就感的工作，给她们提供一个施展才能的环境，才能发挥知识型最大的效用，而能留在企业。

[关键词]管理心理学 角度 知识型员工 驱动力

中图分类号：B84文献标识码：A 文章编号：

对知识型员工，要让他们从物质上和心理上都能得到满足，如果只满足他们薪水，不能给知识型员工带来成就感和满足感，他们就会觉得在这种环境下自己大材小用，就容易出现另觅高枝的可能。本文从知识型员工的特点和驱动力进行分析，给他们提供一个施展才能的环境，而达到留住知识型员工的目的。

1知识型员工的特点

从管理心理学的角度来看，知识型员工与一般普通员工相比，其独有的自身特点有以下五个方面：

第一，个性化与自主性：知识型员工是富有活力的细胞体，员工的个性化与自主性的特点在其组织中皆有比较突出的表现，他们不愿意受制于他人，喜欢自主工作或者能够让个性尽情发挥场地，他们这种性格还会影响到整个组织。

虽然也有领导，但这种领导常常没有特权而只是一个召集人；其成员之间的关系上下级关系一般表现并不那么明显，而是共同分担风险、分享利益。

第二，挑战性与创新性：知识型员工愿意做哪些具有挑战性的工作，简单重复的工作对他们来说是不敢兴趣的，因为简单的工作会压制他们的积极性，使他们产生逆反心理。因此，应对他们的工作进行安排应有相应的计划措施，不能喝一半普通员工一概而论。

第三，工作过程监控困难：他们的工作不同于一半普通员工，主要是侧重于思维性活动，其无形的劳动过程是不容易检测的，何况对他们进行检测的意义也并不大，弄不好反而打击积极性，弄巧成拙。

第四，成员之间互相学习促进发展：知识型员工大多具有很强的成长需求，因此在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会积极、主动向团队其他成员学习，以不断提高自身能力。这种学习活动从客观上来说也有利于企业的长期发展。

2知识型员工的两大启动力

知识型员工和一般普通员工一样，也不例外的受两大动力体系的驱动：自我动力和超我动力，这两大动力构成了知识型员工不同于一般普通员工内在力量，因为知识型员工因为其知识结构对他们的影响，其想法也与一般性普通员工有差别，首先，他们自觉性较高，只要目标一定了，或者工作内容做到心中有数后，他们会更加自觉的去完成，善于管理知识型员工的领导也会给他们以最好的工作便利，给他们创造出舒适的办公或者是工作条件，而不必去天天盯着他们，而知识型员工也会努力把工作干好，而不用领导来天天督促。从工作前景来看，他们更加注重长期规划，往往不那么急功近利，当他们看到美好的前景，必然会增加自我动力，朝着这个方向努力实现自己的理想，这一点不但要靠领导的鼓励，更要靠公司的制度来保证。一旦他们的工作进展顺利，业绩突出，就要给他们以物质和精神的奖励。就精神的奖励而言，他们远比一般普通员工来的强烈，甚至只有精神奖励，他们也会很高兴的工作，因为他们可以看到从现有的收获中可以预测到不远的将来更大的收获。有条件的企业可以主动给知识型员工做好个人规划，这样的结果势必会让他们更加安心的工作，收到事半功倍的效果。

超我动力也是知识型员工特有的素质，一旦他们把握住了目标，其自控能力也比较强，他们会朝着自己的目标勤奋工作，并能在工作中努力解决遇到的困难，知识型员工超越自我的精神，是企业的一个不可或缺的财富，这种精神还会带动其他一般普通员工，是工作效率和经济效益快速增高，作为企业领导们就要时刻关注他们的这一特点，该进行奖励的进行奖励，该进行提拔的就要提拔。利用好的他们的这一优点，对企业来说，其功效非同小可，有的企业其很多创新产品大多均是这些知识型员工的功劳。知识型员工的超我动力自然会使他们的创新能力大大提高，这一点是一般普通员工难以比拟的。我们都知道“木桶理论”的原理，知识型员工如果在一个混合组织里，他们往往就是木桶的长板，我们可以拿这个木桶来比喻，木桶由长板和短板组成，如果这个木桶是放水的，那防水的多少就取决于短板，但这个木桶时常不是用来放水的，而是用来放更大的物品，长板越长就可能放的越多，这些知识型员工就是那些长板，有些时候，知识型员工能把一个组织带活，而自身往往看不出业绩，他们的业绩实际上已经融入集体，作为领导不可不察，如果把他们和一般普通员工一样对待，这种局面久了，这些长板得不到激励，他们就会跳槽。一旦他们跳槽后，木桶没有了长板，效率和经济利益就会急剧下降，这时察觉为时已晚。

知识型员工的自我动力和超我动力造成了他们在工作中独有的优势，但要看到他们的优势是经过努力得来的，是比一般普通员工付出了多倍的辛劳才获得的，他们一个个就像一匹匹好马，企业一定就要把他们当好马喂，在这方面吝啬往往会得不偿失，他们往往脑力劳动高于体力劳动，甚至是完全脑力劳动，他们形成的也往往是无形资产，企业的竞争力往往要靠这些知识型员工来创造，因此，对他们在经济上的补偿就要高于一般普通员工，才能留住他们，也就是留住人才。

3留住知识型员工要靠有效的激励

对知识型员工的有效的激励大致有以下四个方面：

（1）成就激励

对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。如是组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。其他激励也一样同样重要，应用好了可事半功倍，使他们对自己的能力得到最大的发挥，管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。

(2)能力激励

为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。一是培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。二是工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

（3）环境激励

一是政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。二是客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

（4）物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

4为知识型员工提供一个施展才能的环境

从知识型员工的心理角度分析来看，知识型员工们大多希望能够在高效的团队中工作，因此，提高知识型团队的劳动生产率势在必行。知识型团队的各位成员为了合作成功共同完成一项工作，他们需要步调一致并相互沟通且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个非常重要的因素，但从各个公司现状来看，在这方面采取一套持续而又有效的方法的就很少见了。因此有人比喻“没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。”诸如此类的知识型团队中效率不高的问题，可能会重复出现，甚至还会有其他一些问题，如不断的争吵哪个方案是对的、相互之间的任务协调怎样开展等。这些无效或低效的工作严重侵蚀了知识工作者的效率，同时这种环境也促进了知识型员工的流动，因为知识工作者都不太喜欢在低效的组织中工作。要使知识工作者能够更高效的工作，就要营造一个良好的环境，我们首先要了解他们的特点，采取有效的激励措施，使他们能愿意高效地施展才干。

参考文献

[1] 《人事绩效考评与教育培训管理手册》,中国人事管理出版社2010年

[2] 张英杰.《解决企业培训难题的关键》.中国营销传播网

[3]《企业培训师培训教材（高级企业培训师）》新华出版社，2008.2

[4] 《企业培训师培训教材（基础知识）上》新华出版社，2008.2

普通员工工作目标范文第3篇

1.1绩效管理的操作不够规范

首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。

1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理

实行公平绩效考核首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

企业的发展离不开企业管理，人力资源管理是企业管理，绩效管理系统是对人力资源的管理。所以，做好企业绩效管理工作，就是做好了企业管理工作的一部分。企业绩效管理的运行，离不开企业上下所有员工的配合。除此之外，上级领导能够根据绩效考核的结果做好人员分配工作，对于企业长期的发展也是大有裨益的。

普通员工工作目标范文第4篇

[关键词] 人力资源管理 知识型员工 激励

在知识经济时代,知识是首要的经济要素,企业取得竞争优势的关键在于其所拥有的知识型员工的数量和质量,实质是取决于知识型员工拥有的人力资本的数量和质量。但是,人力资本能否为企业带来价值,或能为企业创造多少价值,取决于知识型员工受激励的状态。即使企业拥有大量知识型员工,如果激励机制不合理,也未必能使他们保持较高的工作积极性和良好的工作态度,也就不能创造较高的价值。因此,随着知识型员工的比例日益提高,如何激励知识型员工已经成为企业面临的一个难题。由于管理理念滞后、对知识型员工缺乏理解和认识等原因,企业普遍存在对知识型员工激励不足的现象。

顾客是企业价值的源泉,所有的企业管理活动都围绕增加顾客价值展开,顾客价值为人力资源管理提供了方向和动力。员工激励是人力资源管理活动中的一项重要职能,必须引入顾客价值观念,把增加顾客价值作为评价和激励员工的基本依据,以引导员工关注和重视顾客价值,进而增加企业价值。

一、创造顾客价值:人力资源管理的目标

顾客价值研究的兴起是企业不断寻求竞争优势的合理和必然结果,原因在于价值驱动着大部分的消费者行为,是决定顾客购买行为和选择产品的关键因素。所谓顾客价值,是总顾客价值与总顾客成本之差,其中总顾客价值是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益,总顾客成本是指在评估、获得或使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用(菲利普.科特勒)。顾客价值是企业利润的源泉,顾客在取得顾客价值时必须支付成本,包括非货币成本(时间、精力等)和货币成本,这些顾客成本既能补偿企业提品或服务的成本,也使企业得到利润。企业只有创造出足够大的顾客价值,才能得到顾客的认可,从而购买企业的产品或服务,反之如果不能创造出足够大的顾客价值,即使其产品或服务价格再低,顾客也不会购买,企业自然不能获得利润。企业竞争优势的核心在于具有比竞争对手更多的创造了顾客价值的能力,只有真正了解顾客,能够找出顾客价值构成要素和重要影响因子,从而有针对性地设计、生产出符合顾客期望价值的产品,并把价值有效传递给顾客的企业,才能吸引顾客购买并获得利润。

创造顾客价值是企业管理活动的中心内容,所有管理活动都围绕顾客价值展开,顾客价值的理念应当贯彻到企业管理的各项职能和各个流程中,成为每个员工的工作目标和行为指导方针。人力资源管理职能的直接目标是增加企业价值,而企业价值的来源是顾客价值,因此人力资源管理职能的最终目标是增加顾客价值。把顾客价值理念引入人力资源管理职能活动中,建立基于顾客价值的知识型员工激励体系,以增加顾客价值为知识型员工的工作目标和绩效评价标准,才能真正引导员工重视顾客价值,提高创造顾客价值的能力,从而提高企业的核心竞争力和经营绩效。

二、顾客价值:知识型员工激励的着力点

知识型员工是知识经济条件下企业的核心力量,如何有效配置和激励知识型员工,使他们认同企业的战略和价值观,把企业战略、经营目标与个人发展目标有机结合,达到企业和个人都利益的“双赢”局面,是现代人力资源管理面临的难题。知识型员工与工业经济时代的普通员工有诸多不同之处,传统的激励方式并不完全适用于知识型员工。有效激励知识型员工,首先要认识到他们的特殊性。与普通员工相比,知识型员工的特殊性表现在以下几个方面:

1.具有强烈的自我实现需求。知识型员工大多受过系统的教育,拥有较高的学历,这是长期大量人力资本投资的结果。个人(包括其家庭)进行人力资本投资的目标是通过提高个人知识水平和能力素质,来追求预期的未来收益。这里的未来收益包括外在收益和内在收益,外在收益即工资收入、就业机会、晋升机会等物质性收益,内在收益是社会地位提高、精神和心理满足、技术增长和身心状态的改善等精神方面的收益。马斯洛把人的需求由低到高分为五个层次,未被满足的需求最具有激励性。外在收益基本属于较低层次的需求,内在收益则是较高层次的需求。知识型员工由于具有较高的素质和能力,低层次的需求比较容易得到满足,往往把追求高层次需求的满足作为主要目标,自我价值的实现是其追求的最高目标。从工作特性上看,知识型员工在工作中投入的主要是知识、智力、经验,要解决复杂的、独特的、有高度挑战性的问题,这既要求知识型员工有很高的素质和能力,又能使他们能在工作过程中和取得成果后产生很大的成就感和满足感。因此对知识型员工进行激励的一种重要方式就是让他们从事挑战性的工作,有机会取得更大的内在收益。那么对于知识型员工而言,什么工作才是挑战性的工作,这种工作要取得的成果是什么,达到什么目标?如果仅把解决运营中遇到的某个难题作为工作目标,那么对知识型员工的激励是短暂的,不会产生持续的激励效果,因为问题总会被解决,解决单个问题不是持续性的。创造顾客价值是企业永恒的目标,顾客价值把企业、员工、市场有机联系在一起,所有企业运营中的问题都是创造顾客价值过程中的问题,解决问题的过程也就是创造顾客价值的过程,把创造顾客价值作为知识型员工实现自我价值的目标,让顾客价值贯穿于知识型员工的工作环节中,成为持续的、有高度挑战性的工作内容,才能不断激发知识型员工的工作热情和积极性,在实现顾客价值过程中持续获得成就感和满足感,也才能实现企业战略目标与员工个人目标的统一,最终达到企业和知识型员工“双赢”。

2.知识型员工与企业间是一种新型的关系。知识经济时代,知识成为企业的主导要素,正如资本在工业经济时代、土地在农业经济时代一样。知识与资本共同构成现代企业的关键要素,并形成一种互相依靠、互为补充、缺一不可的关系。作为知识承载者的知识型员工已成为企业最关键的群体,并且由于他们所拥有的知识资本而在企业中处于特殊的位置,拥有双重身份。首先,他们是企业的雇员,与企业有契约关系,并受这种契约的约束,要完成既定的工作职责,达到企业规定的工作目标,并享受企业提供的报酬。这一点与非知识型员工没有本质区别。其次,知识型员工是知识资本的所有者,掌握着企业的核心技术和关键客户关系,与物质资本共同构成企业运营的基础,非人力资本产权必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用,以实现其权益。因此知识型员工与企业间不仅是从属关系,而且是企业的合作者,与物质资本所有者共同享有对剩余价值的索取权。这种双重身份特征使得对知识型员工的激励变得更加复杂,任何一个方面的激励不合理都可能会导致员工不满。许多企业纷纷采用“岗位薪酬+产权激励”的方式,然而由于知识型员工的价值计量目前仍存在诸多难点,要准确衡量知识型员工的价值,并据此给予合理的产权激励目前还存在较大难度。从顾客价值的角度看,企业的员工和所有者的目标都是一致的。员工完成岗位职责的过程就是创造顾客价值的过程,只有创造顾客价值,企业才会有得到利润,物质资本与知识资本的所有者才能有剩余价值可供分配。拥有普通员工与知识资本所有者双重身份的知识型员工,只要把创造顾客价值作为工作目标,以顾客价值的大小来衡量他们的工作绩效和确定产权分配的依据,就可能得到合理的激励。

3.知识型员工的工作过程和结果难以衡量。普通员工主要从事一些操作性、事务性工作,工作内容简单、有明确的流程性和步骤,工作方法和标准比较明确,可以用工作说明书和规章制度加以规范,结果也比较容易衡量。知识型员工主要以知识、经验、智慧和严密的思维逻辑来开展工作,工作的过程是无形的,可以发生在任何时间和任何场所,工作说明书和普通的劳动规则也日益失去功能,外部的监督和控制几乎无法发挥作用。知识型员工的工作结果通常是以决策、建议、报告、发明、革新等形式出现,直接量化评价工作结果本身的价值没有实际意义,而评价其对企业的价值或市场价值,往往缺乏参照物而采用主观评价,说服力不强。创造顾客价值的大小完全可以成为衡量知识型员工的工作成果的指标。无论什么类型的知识性成果,只要能创造顾客价值,就对企业有价值,创造的顾客价值越大,对企业的价值就越大。以顾客价值为准绳,就把知识型员工的工作成果评估由一项企业内部活动转变为市场行为,由市场来决定知识性成果的价值,从而有利于建立知识型员工的竞争激励机制和合理流动机制。

三、基于顾客价值的知识型员工激励

由于知识型员工的特殊性,适用于普通员工的激励因素未必能对知识型员工产生良好的激励效果,因此近处来学者们对知识型员工的激励因素进行了大量的调查和研究。知识管理专家玛汉.坦姆仆认为,激励知识型员工的前四个因素依次为:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。张望军、彭剑锋(2001)通过对深圳150名研发人员和150名电话销售、客户服务人员的调查研究表明:中国知识型员工激励因素依次为:工作报酬与奖励、个人成长与发展、公司前途、有挑战性的工作。杨春华(2004)对7家高科技企业的研发人员调查后发现,个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平是排名前4位的激励因素。也有学者通过中美对比研究发现,在美国样本中“工资和奖金较高”不在最重要的5项需求中,而在中国样本中它却被列为第一位 。虽然由于地区不同和企业性质、工作类型差异,学者们的研究成果并不一致,但总体看工作报酬、个人成长、工作成就感是知识型员工的重要激励因素。现在需要解决的是工作报酬支付的依据、个人成长的方向和工作成就感的来源。结合前文分析,我们认为顾客价值是知识型员工薪酬支付的依据,增加顾客价值是知识型员工发展的方,也是工作成就感的来源。建立基于顾客价值的激励体系有利于提高知识型员工的工作积极性。

1.基于顾客价值的薪酬激励:传统的薪酬体系建立在职位评价基础上,以各职位具有的对企业有价值的共同特征作为评价职位相对价值的标准,以职位说明书为评价对象,确定各职位的相对价值,再结合市场薪酬调查结果确定各职位的薪酬水平、薪酬结构。创造企业价值的能力在职位薪酬决策中处于核心地位,能为企业创造较大价值的职位就能得到较高薪酬,创造价值能力小的职位薪酬水平也较低。这样的薪酬决策把企业价值放在至高无上的地位,员工的所有工作行为都围绕增加企业价值展开,忽视了顾客价值,在一定程度上使企业目标背离顾客目标。企业目标是尽量控制产品或服务的成本、提高价格,以获得利润,顾客则希望降低产品或服务价格、提高质量,表面上看两者是难以统一的。实际上顾客价值是企业价值的源泉,顾客价值的创造、传递过程中企业的成本已经获得补偿,创造的顾客价值越多,企业得到的收益越高,企业价值就越大。知识型员工的工作内容复杂多变,工作过程没有固定的流程和标准,工作结果也难以直接量化衡量,以职位说明书和职位评价结果为依据的薪酬体系显然不适用。顾客价值是知识型员工和企业的联系纽带,针对知识型员工的工作特点,在职位评价中尽量弱化岗位职责的权重,更多地强调顾客价值的驱动因素,把创造顾客价值的能力作为确定薪酬的重要因素。显然,基于顾客价值的薪酬体系不是要全盘否定传统的薪酬体系,而是强调岗位价值评价要素不能完全以企业自身价值为核心,而是要以外部的顾客价值作为主,从而把企业内部薪酬激励与外部市场紧密结合在一起。具体来说,就是要分析评价每个知识型职位对于创造顾客价值的贡献大小,以此作为判断岗位价值的依据。

2.基于顾客价值的股权激励。作为一种长期激励的有效方式,股权激励越来越受到企业的重视。知识型员工的双重身份特征决定了他们既需要从企业中得到雇员应享有的薪酬回报,也应该获得剩余索取权,以体现人力资本的价值。股权激励中普遍存在的一个问题是如何准确评价被激励方的价值,以确定股权激励的数额。知识型员工价值评估实质就是员工对企业贡献大小的评价。顾客价值是企业价值和员工价值的结合点,员工增加顾客价值就是增加企业价值,创造的顾客价值越多,就意味着对企业的贡献越大。因此,创造和增加顾客价值能力大小是评价知识型员工价值高低的核心指标。通过识别顾客价值维度,确定有战略意义的价值维度,以及对员工识别、创造和传递顾客价值能力的评价等一系列活动,评估出知识型员工价值大小,再通过顾客价值评价和绩效考核进一步确认知识型员工的价值。如果两者无显著差异,则完成知识型员工的价值评估,并据此实施股权激励。

3.基于顾客价值的成长激励。知识型员工具有强大的学习能力和实现个人价值的强烈动机,在职业生涯中不断获得知识能力提高是其追求的目标和增强竞争力的方式。传统的人力资源管理模式要求员工的个人发展方向要与企业战略要求一致,从而在很大程度上限制了知识型员工的个性发展和能力提升,与知识型员工的内在需求往往发生冲突。企业战略的根本方向是顾客,根本目标是增加顾客价值。因此,应当把增加顾客价值能力的提升作为知识型员工个人成长的方向,只要员工的学习成长有利于增加顾客价值,企业就不必过多干预。企业所要做的就是识别顾客价值,并将有战略意义的顾客价值维度传递给员工,转化为员工的工作目标和发展方向。在此基础上,企业要为员工的学习成长提供必要的条件,并进行阶段性考核,将考核结果与员工的荣誉、经济报酬相结合。

4.基于顾客价值的成就激励。自我价值的实现是知识型员工追求的最高目标。传统的人力资源管理希望员工把个人的价值追求与企业战略目标结合起来,以企业价值的实现为个人的最高目标。知识型员工的自我实现实际上是追求个人能力得到最大程度的发挥,创造出一定的业绩,从而产生强烈的成就感。企业价值目标的实现并不一定与知识型员工的自我实现一致,能让员工产生成就感的是其创造的顾客价值。以顾客价值证明知识型员工的自身价值,以顾客价值大小确定自身价值大小,既符合企业价值目标,又是对知识型员工最好的成就激励。人力资源管理人员在发现和传递顾客价值维度的基础上,创新绩效沟通机制,引导知识型员工把创造顾客价值作为成就激励目标,并以此作为员工成就认可、荣誉激励、职位晋升、报酬增长的依据。

四、结论

由于知识型员工与普通员工的显著差异,传统的激励模式已不能适应知识经济时代的要求,顾客价值的引入为知识型员工激励提供了新的思路和方向。企业可以以创造顾客价值为依据,合理设定知识型员工的薪酬激励、股权激励以及成长和成就激励的目标和标准,从而能够在更符合知识型员工特点的基础上,更好地把企业利益、个人利益、市场需求结合起来,帮助企业获得的保持核心竞争优势。

参考文献:

[1]朱青梅:知识型员工激励缺失分析[J].山东社会科学,2007,3:122～123

[2]叶志桂:西方顾客价值理论研究综述[J].北京工商大学学报(社会科学版).2004,7:11～16

[3]张望君 彭剑锋:中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理,2001,11:90～97

普通员工工作目标范文第5篇

2003年12月16日，由武汉市燃气热力集团有限公司、香港中华煤气有限公司、广州市恒荣投资有限公司共同投资新建的合资公司――武汉市天然气有限公司，举行了盛大的揭牌仪式。新组建的武汉市天然气有限公司主要业务是：建设经营管道天然气、其它管道燃气管网及设施、销售管道燃气具及相关配套设备，并提供售后服务。其员工主要来自武汉市燃气热力集团公司下属的三家分公司（武汉市管道煤气公司、武汉市煤气公司和武汉市煤气工程建设公司，三家公司以前分别经营汉口、武昌、汉阳地区的管道气业务）。武汉市燃气热力集团公司原有的三家分公司企业文化、管理制度和管理意识各不相同，合资公司实际上是三家分公司和香港中华煤气有限公司这四个公司的组合体。摆在公司管理层面前的首要课题是如何建立适合合资公司发展的管理制度，融合形成独特的企业文化，使公司健康发展。经过慎重讨论，管理层研究决定确立了公司的经营理念：为客户供应安全可靠的燃气，并提供亲切、专业和高效率的服务，同时致力保护及改善环境。公司董事长张民基先生更是提出：在未来五年内要使武汉市天然气有限公司成为国内燃气行业一流的合资企业。

为了实现这个目标，公司高级管理层将目标管理作为主要的管理方法加以运用，并做了大量的工作。

一、开展员工培训，提高员工自身素质，使员工适应新的管理模式

公司通过企业文化的培训，让广大员工认知企业理念，建立团队观念，培养员工敬业精神；通过天然气的基本性质、燃气输配基础常识的培训来增强员工对具体工作岗位的适应能力及明白自身的安全责任。公司还经常性地安排专业人员来给员工讲课，及时地给员工分析天然气公司的形势，描绘前景，用不同的管理模式进行优缺点对比，使普通员工和管理层做到相互理解、相互信任；通过组织员工到野外进行外展培训，培养员工的团队精神。除一般的工作培训外，公司还定期组织中高层管理人员共同探讨先进的管理方法，并赴香港中华煤气有限公司学习交流，截至2005年底共派出37人次。

二、理清了公司的组织结构，使新的管理模式能够顺利推进

为了保障目标管理的顺利推行，公司根据自身的经营模式和理念，确立了基本的管理架构：以组别的形式设立了九个主要管理组：企业管理组、审核组、经营运行组、市场发展组、客户服务组、财务组、工程建设及策划组、人力资源组、风险管理组。通过上述管理构架的设立，建立起了天然气公司的基本管理和运作模式，使公司向正规化管理迈出了有力的一步。

三、建立了完整的绩效考核体系，保障目标管理落到实处

企业发展取决于目标明确。管理目标(Management By Objective，简称MBO)是企业发展规划中提出的企业目标和愿景。这些目标要按照时间区间分解成若干阶段目标，按照企业层次分解到各个部门，形成部门目标。一般来说主要目标屈指可数（如董事会确定的每年的工作目标，安委会定下的安全目标等），一旦明确后，企业其他不同领域的目标就易于制定了，一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和管理层、员工、股东和客户相联系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已经要求各部门负责人提出各自适合的工作目标上报给高层管理者，高层管理者审批后下发给各部门，只有企业内员工都清楚各自的目标后，才可以协调所有的活动，并保证最终的实施效果。

与此同时，公司对员工建立了完善的个人考核网络，公司从建立之初就制定了《武汉市天然气有限公司员工考核规定》，至今此规定已经持续更新了3版，形成了“普通员工――直接主管――组别主管――部门主管――分管副总经理――总经理”一套完整的考核体系。管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。

目标管理的中心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体员工的积极性，以提高整个企业的经济效益。在公司推行目标管理的两年来，公司各级领导者对下属人员的领导已经不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，目标管理在公司已经初见成效：

2004年12月，武汉三镇开始天然气置换工程。2004年初，公司成立了天然气置换专业小组，专门研究置换方案，确立了在一年之内分区域完成48万民用户的置换工作，并确保实现“零事故、无投诉、少干扰”的工作目标。2004年8月31日《武汉市天然气有限公司置换技术方案》通过了湖北省燃气协会组织的专家论证。2004年10月公司成立了置换总指挥部，由于武汉地理的特殊性和多种因素影响，形成气源种类复杂、地域跨度大、管网老化严重等特点，根据这一特点，我们将公司置换总目标分解至武昌、汉阳、汉口三个地区的置换领导小组，由各区域领导小组将目标分解至各相关单位，各相关单位提出自己的实施方案，完善了细节问题的解决方案，从而使公司的总体方案更加全面、更具操作性。

截至2005年11月26日，公司仅用11个月的时间就完成了48.7万户管道气用户的天然气置换工作（其中：空混气用户12.9万户，管道液化气4.6万户，人工煤气31.2万户），实现了“零事故、无投诉、少干扰”的置换目标，创造了置换速度最快、置换安全效果最佳等多项行业奇迹，得到了社会各界的高度评价及业内人士的广泛赞誉。

普通员工工作目标范文第6篇

“绩效评估”的考虑：①目标要清晰；②KPI可以自己设计；③还要包括“提升”计划；④绩效评估是沟通机会；⑤绩效评估是对事不对人；⑥下属给上司展现的机会；⑦上司给下属“教育”的机会；⑧最少一个季度一次。

绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，普通员工将它看成是一个“批评”机制，有抗拒感，管理层也视其为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力之后没有结果。

绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，根据多年的观察与总结，我提出几点供大家参考。很多企业都实施了绩效评估，但我认为大部分公司都还有很多改善的空间。我总结了如下几个普遍的问题：

1.员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。

2.员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。

3.管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。

4.员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。

5.机制缺乏透明化，很容易变为一个的手段。

企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。

要用好一个绩效评估机制，我有几个个人的观点提供给大家参考：

1.绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。

2.绩效评估需要加上员工能力提升计划的讨论，不要光是批评式的“绩效评估”。

3.让员工定自己绩效评估的标准。管理者讲清楚对员工的工作期望值后，要求员工自己写工作目标，这个好处是，员工是为自己设定的目标而努力，在与员工讨论他自己设定的目标时候，管理者也可以进一步了解员工的思维方式，可以帮助沟通。

普通员工工作目标范文第7篇

一、公司绩效管理现状

公司内部层次繁多、业务复杂，虽然建立起了部门、员工绩效考核制度和年度目标责任制，但在日常工作中，经常会出现下列问题，如工作没有计划，想起什么做什么；领导布置下任务后，对任务完成的进度难以掌握；员工日常工作的情况难以掌握；工作效率低；工作计划的完成情况难以掌握……从而导致考核执行不力、考评结果不能作为企业重要的人事决策依据、绩效管理起不到其应有的激励作用。

二、绩效管理的过程

上至总经理，下至普通员工，都需要约束与激励机制同时作用，只是所承担的责任大小不等，所扮演的角色不同，特别是中级管理人员很可能既是管理者同时又是被管理者。对从事不同职业性质的员工，可以设置不同周期的“绩效管理”：对普通员工，一般使用月度工作的绩效管理；对科研人员和中级管理人员，一般使用季度工作的绩效管理；对营销人员和高层管理者，一般使用半年或年度工作的绩效管理。单位绩效管理的流程实际上是一个绩效管理循环，无论哪一类员工绩效管理的具体步骤都是一样的，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。现就普通员工的月度绩效管理过程在信息化平台中的实现具体陈述如下。

1.工作任务确定阶段

工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理的前提和重点。在工作任务分配时，首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工，再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自月度工作目标。工作任务的内容分为两大类：一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务；另一类属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。

在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过6项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门领导将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致。实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对员工进行绩效管理的绩效计划阶段。

这个阶段在信息化平台上分三步：一是部门绩效管理员通过被分配权限，将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工；二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善，比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容；三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核，领导在审核界面可以对部门员工的目标卡中的内容进行新增、删除、修改，也可以直接点“退回”，退回后发起人登录系统在我的任务收到通知，然后进行调整后再次上报，如果领导审核目标卡后同意执行，则直接点击“办理”按钮，目标卡审核完毕。

2.工作任务实施阶段

该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中，部门领导需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。

这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录，也可以待任务完成时再录入，因为本阶段是过程管理，信息化平台操作相对简单。

3.对工作任务完成情况打分

对工作任务完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点：第一，需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定，对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分；第二，打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成任务的成绩，指出不足和改进建议。

这一阶段先由个人通过自助平台进行工作计划完成任务情况的填写，工作完成情况填写完成后进行自评分加评分说明，但不参与计分；最后由部门领导登陆系统进行打分，领导打分时可以参考自评分和评价说明。

4.就工作任务完成情况进行反馈

部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。

至此，部门领导就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也就开始了。通过对员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门业绩合同的实现。

按季度或年度工作目标进行绩效管理过程类同，为了协助各级人员快速实施日常绩效管理工作，公司人力资源管理部门配合北京宏景世纪软件有限公司已经搭建了网上绩效考核系统平台，包括工作目标计划、任务下达、执行情况汇报、上级审核评价、意见反馈等功能，形成完整的PDCA闭环管理流程，让领导时时掌控目标计划的执行状态和过程，发现执行中的偏差和问题，及时反馈修正，并通过统计分析，发现管理中存在的问题，并为岗位评价、薪酬标准以及定员定编提供可靠资料。相信通过一定阶段的绩效管理，不但能够实现上情下达、增强员工的主人翁意识，更能促进部门上下级之间的相互理解与支持，从而产生共同的责任感。

三、发挥绩效考评的关键作用

企业要想有效发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。但绩效考评又是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。

多年以来，公司各加工车间均采用了较为成熟的内部考核分配办法，有指标人员实行计件制，个人收入与劳动成果直接挂钩：月完成工时越高、废品率越低，月工资收入就越高；随着考核工资比例的增大，相同工种人员由于技能技巧等方面的差异，年收入高水平者会是收入低水平者的两倍。而对于无指标人员，不论是技术部门还是职能科室，由于考核体系不完善、考核指标不具体、评价标准随性的多于固化的，衡量尺度弹性太大，考评结果的运用出现偏差，导致企业内部同类人员不同部门收入差距较大，同一部门同类人员干好干坏收入差距不大；加上信息传递不对称，却因出现了偏差而造成误会。

按照薪酬分配理论，向高技能、高科技、高管理倾斜、凭贡献论收入的分配原则，本来没有过错，调查结果发现，问题出在各类人员的内部考核分配上，无指标人员大锅饭现象严重，该高的高不上去，该低的低不下来。为改变这种局面，公司对科室无指标人员的收入分配不断探索，开始是公司对各大类人员没有再细化、实行部门大包制，后来经过多年的数据积累、依据近年来的实际分配结果，对部室同类人员划分了多个等级、并统一了各类各层级人员相应的绩效工资系数，缩小了不同部门同类人员的收入差距；现行绩效工资分配时，又硬性规定了考核结果的运用，但由于考核机制的不健全以及分配体系的不统一，收入分配结果仍不能充分发挥员工生产工作的积极性。

四、有效运用绩效考核结果

当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。在实践中，许多企业由于各种基本制度欠缺，造成绩效加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。

自2009年以来，随着考评结果运用的越来越广、运用力度越来越大，公司虽然不断补充与完善绩效考核制度，但由于考核体系不够健全，对无指标人员，特别是各部门虽然按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。为了避免这种由于考评尺度把握的不同所带来的不平衡现象，公司在不断完善激励机制的过程中，正逐步改变现行的粗放式管理方式为精细化管理：建立新型晋升平台、打通多个晋级通道，通过对岗位任职资格的要求和岗位说明书的职责范围划分岗位职务等级，不同岗位职务对应不同的绩效工资系数，公司根据实有人数和绩效系数计算部门可以分配的绩效工资总额；部门对个人，针对不同岗位分别制定相应的考核指标及标准，实行逐级考核，按照考核结果进行二次分配。

绩效加薪的基础是准确界定员工绩效含义并对其进行准确评价，为此要求企业构建一个科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理绩效目标和绩效标准来评价员工的工作绩效，该绩效必须有助于企业战略目标的实现。同时，绩效加薪计划要想成功，必须让员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的薪酬，也就是说，要从制度上体现绩效与薪酬高低的关系。

普通员工工作目标范文第8篇

关键词：人力资源管理；激励措施；应用

中图分类号：F286 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0081-01

激励是指通过外界因素的刺激，引发或者增强人们动作行为的内驱力，把客观的外部的刺激转化为个人自觉的行为，应用到人力资源管理中的激励，是指企业通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望，发挥员工的主观能动性，提高员工工作的积极性，使员工以热情饱满的心态投入到工作中去的一种手段。

一、人力资源管理中激励措施应用存在的问题

（一）绩效考核体系不完善

目前很多企业的绩效考核体系都不尽完善，主要表现在考核过程中缺乏公平公正的原则。由于绩效考核流于形式，使考评的结果没有如实的反映员工的工作过程和结果，不能对员工的工作作出合理的评价，并且企业的其他部门普遍认为对员工的考核是人力资源部的工作，其他的相关部门并不参与考核，使人力资源部门孤立无援，不能为后续的评估、反馈、改进提供合理的依据，也不能对员工起到激励的作用。

（二）激励措施的片面性

很多企业把对员工的激励片面的理解成给予员工物质激励，比如加薪、奖金等，但是根据马斯洛需求理论，人在满足生存权利的条件下还有精神需求。员工在得到物质奖励的同时，还希望能够得到他人的尊重和认可，能够得到领导的赏识，从而得到精神上的满足，只重视物质激励的方法没有考虑到员工的精神需求，不能使激励发挥更大的作用，不利于激励措施的正确运用。

（三）激励措施趋同化

很多企业无论是对领导还是对普通员工都采用一样的激励措施，并没有根据员工的工作特点和心理需求来进行激励，使得激励措施适得其反。如果对普通员工的激励措施和对企业领导的激励措施一样，会使员工的积极性受到打击，如果对企业领导采用与普通员工一样的激励措施，会对企业领导产生不了大的影响，不能激励或者约束领导的行为，因此，企业应该根据员工特点采取适合他们的激励措施，这样才能使激励发挥其真正的作用。

（四）缺乏评估标准

评估是激励的基础，有了科学的评估标准才能使激励更有针对性，激励也更能发挥作用。很多企业没有认识到评估的基础性地位，只是采取了一些激励措施，这样不能保证激励措施的有效实施，甚至会打击员工的积极性，没有科学的评估标准就会导致激励措施在实施过程中过于平均，使员工产生不满意感，不愿意努力工作，实现自身价值。评估标准也要遵循公平公正的原则，和激励措施相配合，调动员工的工作积极性。

二、如何正确应用人力资源管理中的激励措施

（一）物质激励

物质激励是最直接有效的激励方法，它基于员工对物质条件的迫切需求，对员工进行物质激励能够满足员工物质方面的需求，不仅能够满足员工的基本生活需求，还能够帮助员工改善生活条件，提高员工的生活质量和社会地位等，物质激励在激励措施中处于主要激励手段。因此，企业要重视物质激励对员工的重要性，根据员工的工作态度和工作结果采取升职加薪、发放奖金、增加补贴、发放实物等方式，在满足员工物质需求的同时体现员工的自身价值，让员工的工作能有动力。

（二）精神激励

精神激励是一种较为高级的激励方式，人们在满足了一定的物质需求后，自然就会有精神上的需求，精神上的需求是员工自我价值的体现。企业可以利用员工对精神层面的需求，采用精神激励，比如召开表彰大会、口头的表扬和鼓励、授予荣誉称号、生活上进行关心和帮助等。企业领导者要真正的关心下属，了解下属的需要和在生活中的困难，用自己的情感感染下属的情感，如果员工遇到的困难是领导力所能及可以解决的，领导要尽量解决，在平时的生活和工作中多给予员工以慰问和关心，让员工感受到企业的温暖。

（三）企业文化激励

随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在追求物质效益的基础上，也开始重视企业文化的构建，良好的企业文化不但会使企业员工具有凝聚力和向心力，还会潜移默化的影响员工的价值观念和工作态度，对员工有积极的影响。拥有共同的价值观念是企业文化的核心所在，价值观念对员工的工作行为有一定的指导作用，它能够使企业的利益和员工的行为相一致，企业的目标和员工的目标相一致，员工在工作中能够得到精神上的满足，把促进企业的发展当成自己的工作，企业发展时会有成就感。

（四）完善绩效考核评估体系

绩效的考核和评估能够反映出员工的真实工作情况，针对员工的工作情况，企业才能合理的运用激励措施，激励措施才能发挥真正的作用。很多企业根据员工的特点为员工制定出职业规划，帮助员工明确未来的工作目标，员工有了目标之后就会奔着目标努力工作，企业可以根据员工不同的职业规划制定出不同的培训计划，使员工能够发挥自身优势，实现目标。

总结：在人力资源管理中采取一些激励措施，不仅能够提高员工工作的积极性，使员工在工作中发挥自己的特长，还能使员工在工作中慢慢接受本企业的企业文化和目标，对企业产生归属感，提高工作效率，降低离职率。因此，企业要正确合理的运用激励措施，发挥激励机制的有效性，使之达到预想的结果。

作者单位：广西大学商学院

作者简介：邱祖猛（1976―）、男、汉族、广西陆川人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；罗梦来(1967―)、男、汉族、广西全州人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；莫军(1966―)、男、壮族、广西南宁人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生。

参考文献：

[1]杨玉芬、姜秀华：浅谈企业人力资源管理与激励机制[J].产业与科技论坛，2008（3）.

[2]武绒绒.企业激励制度对员工离职倾向的影响分析[D].西北农林科技大学,2010.

［3］．人力资源管理中激励机制的应用探究［J］．辽宁师专学报（社会科学版），2009，（1）．

［4］陈寅飞．浅谈激励机制在企业人力资源管理中的运用［J］．管理观察，2009，（3）：81．

普通员工工作目标范文第9篇

1企业绩效考核职责划分

1.1企业高层企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

2企业绩效考核的实施

2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。

2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。

结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程，从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情，而且是企业每个人的事情，需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工，每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围，通过企业与员工共同努力达到双赢。

普通员工工作目标范文第10篇

关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3

0 引言

在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。

1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析

铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。

1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则

1.1.1 可实施性与灵活性相结合

要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。

1.1.2 收益与成本相结合

铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。

1.1.3 战略性与一致性相结合

铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。

1.1.4 全面性

伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。

1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建

员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。

1.2.1 定义绩效标准

通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。

1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据

依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。

1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系

通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。

借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。

2 铁路企业薪酬设计的模式探析

一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。

2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析

2.1.1 平均主义现象严重

当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄

铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。

2.2 铁路薪酬设计具体模式

2.2.1基于岗位的薪酬设计

这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。

2.2.2 基于绩效的薪酬设计

伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。

2.2.3 基于工龄的薪酬设计

所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。

2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径

实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。

2.3.1 构建合理科学的考核体系

要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。

2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则

铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。

2.3.3 以岗位评价系统为重点

对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。

对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。

3 结束语

伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。

参 考 文 献

[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.

[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.

[3] 赵晓冬.铁路企业薪酬制度改革刍议[J].理论学习与探索，2011，04：66-67.