跨文化营销范文
时间：2023-10-19 11:25:35
跨文化营销范文第1篇
关键词：跨文化营销 文化差异 营销策略
1、跨文化市场营销的产品策略
1.1 产品设计与包装
不同国家的消费者对产品的款式、功能、容量等有不同的要求，不同的文化品位要求公司改变产品特征才能取得成功。
海尔在美国的成功产品“飘威酒柜”，它完全是根据美国本土消费文化而量身定制的。欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存过程对温度的要求特别严格。欧美人士饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。
从葡萄酒消费中嗅到巨大商机后，海尔的设计人员从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计了一款放在起居室里的独立式新型酒柜，一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔酒柜从一个产品发展到12个系列，该产品在美国酒柜市场取得了巨大的成功。
此外，产品及其包装的颜色和图案的选择也是一个很重要的问题。同种颜色图案在不同的地区可能代表不同的、甚至相反的意义，因此在国际经营中一定要慎重选择。
1.2品牌塑造
品牌可以确认产品和服务，通过品牌传递信息，品牌还是具有法律效力的财富。全球化品牌具有极高的认知度，但是不同的文化具有不同的品牌忠诚度。这主要是因为不同文化有不同的语言，而同一品牌在另一种语言中的发音甚至谐音将会导致意义的改变，出现一种消极的、甚至有害的意义，从而影响了产品的销售和推广。
美国美孚石油公司花费一亿美元，历时3年，访问了许多专家，调查了55个国家，100种以上语言，检查了15000个电话记录，编写了10000多个备选名称，动用了心理学、语言学、社会学、统计学等各方面专家，最后决定从原来的“ESSO”改为“EXXON”，用两个X图案表示，容易拼读，容易记忆，在任何语言中都不含贬义。因而很快脱颖而出，成为世界名牌商标。
有时品牌可以代表一种异域文化，对消费者产生巨大的吸引力。中国的“美国加州牛肉面”连锁店，让人感觉很有美国风情，生意也很好。事实上经调查，美国加州根本就没有这个连锁店，甚至牛肉面也不是加州的特产。该品牌的创始人就深谙国人的这种对外国文化的偏好，让自己的牛肉面在名字上就技高一筹。很多著名的品牌代表了当地的文化，甚至成了该国的代名词，这也是所谓的地域心智资源。如麦当劳、肯德基象征着美国高效率、快节奏的文化，同仁堂代表了中国的传统中药，茅台酒代表了中国白酒等。
2、跨文化营销的定价策略
定价是受诸如成本差异、需求条件和国家的法律等因素的影响。通常的定价方法包括成本法、市场法（根据市场情况和竞争对手的情况的制定价格）、以需求为基础的定价法和利润法。每一种文化对定价策略以及方法的应用都有其文化偏好。价格的最终决定因素也许与成本无关，产品的形象和质量以及所在的文化也许将成为主要决定因素。
不同的文化里，消费者对价格的敏感程度是不一样的，例如日本市场，对价格变化的需求弹性小，人们对价格是不敏感的。而且，收入、文化习惯和消费者偏好在国与国之间是不同的。因此，在不同的文化面前，不同的价格也许会被接受或拒绝。在跨文化营销中，国内企业所惯用的低价策略并不一定是行之有效的。
2009年9月，中国海外联手三个合作伙伴，以4.5亿美元的竞价赢得华沙和柏林之间的A2公路30英里路段的建设权，价格是波兰政府预估成本的一半左右。结果中国海外严重低估了成本，导致工程停工，2011年6月，波兰政府炒掉了中国海外，聘用欧洲建筑商来完成公路施工。由于中国企业习惯于低价中标，中标后再和业主慢慢磨价格，这套在中国屡试不爽的方法在严格按合同办事的波兰彻底失效，中国海外赔了夫人又折兵。
3、跨文化营销的渠道策略
分销渠道是指商品从生产商到最终用户的通道。对于生活消费品而言，渠道比工业产品要长，在抵达零售商和最终消费者之前需要一般有1～2个层次的批发商。中介商具有生产商所没有的且不愿做的功能，他们提高了营销过程的效率。国际分销渠道成员是很多的，分销商、人、委托机构、进口商、交易商、批发商、贸易公司、合作出口商、国有贸易公司，还有特许经营和合作伙伴的纵向营销体系。
由于分销渠道主要用来劳动划分，因而渠道间的关系也应反映所属的文化价值观。世界各地的分销商有着很大的区别。发达国家的中间商规模一般较大，对这些具有全球性的商业中间商和零售商而言，他们和地方性的商业企业在竞争中具有较大优势。通过这些大的国际性的分销商，利用他们通畅的产品销售渠道，产品可以迅速国际化扩张的，如国际零售业巨头沃尔玛和家乐福。然而在一些发展中国家，分销体系是以较小的中间商为特征的，存货量较少，单位成本比较高，分销运作缓慢低效。
海尔美国公司建立后，海尔把突破的重点放在了有影响力的大连锁店上如全球最大的连锁超市沃尔玛、全美第二大连锁店西尔斯。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立中国工业产品优质优价的品牌形象。凭借着优质创新的产品，目前全美十大连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。
4、跨文化营销的促销策略
促销包括除了广告、个人推销和公共关系以外的其它一些促销方式。常见的促销方式有优惠券、、游戏、竞赛、降价、展示、赠送、象征性优惠、奖品、样品、现金返还、赞助活动和赠品交换券等。
人们对促销工具的不同偏爱是文化差异的直接体现。在大众媒体覆盖面较低的地方，促销效果往往不佳。因此，促销的运用往往需要借助于目标零售商的经验。经验表明，在国内取得成功的促销方式在海外不一定同样有效，因而为促销制定国际标准是很困难的。每一种促销方法都有其适用性，而且各国对促销方式的限制不同，此外，由于法律的不同，采用竞赛和的具体情况是很复杂的。因此，在跨文化促销中，与促销工具有关的主要影响因素是法律因素和营销的成熟度。
广告是国际营销中的关键工具，一个广告要在国外取得成功需要做到以下几点：广告信息对于当地人们的经验必须是有意义的；广告信息必须与目标观众的期望产生共鸣；广告信息必须没有冒犯敏感问题；理解当地文化对广告的影响，不要认为一个成功的广告在任何地方都有效；当广告目标随市场的不同而变化时，定制广告时必须考虑文化因素；清晰设定目标市场的目标消费者等等。
参考文献：
跨文化营销范文第2篇
《跨文化营销》是一本市场营销领域的参考用书，2011年，由经济管理出版社出版。作者是来自英国的特朗皮纳斯和伍尔莱姆斯，刘永平等人完成该书的翻译工作。翻开这本印刷精美的书籍时，开头便会被编者弗恩斯•特郎皮纳斯等提出的一连串问题所吸引，这些问题就是关于跨文化营销方面的。紧接着，文化模式、价值系统在文中被提及，随后作者又将价值系统与跨文化营销的挑战紧密联系在了一起。后面的章节越来越丰富了，不仅让读者知晓了营销活动中出现困境的原因，更让读者见识了许多跨文化营销方面的案例。从国内到国际，从地方到全球，许多品牌和企业在发展到一定阶段时，都遇到跨文化领域上的两难困境。
全书共有十个章节，内容全面，覆盖极广。第一章是关于多元文化和变化世界下的营销；第二章提出了营销环境中的文化差异：价值层面，其中章节内详细说明了文化差异导致的营销两难困境和营销两难困境的类型；第三章还是讲营销环境中的文化差异，只是上升到了深层的价值层面，内容包括成就文化和归属文化之间的两难困境、由内向外控制和由外向内控制之间的两难困境、由于赋予时间的不同含义而产生的两难困境；第四章主要是跨文化营销研究；第五章则为跨文化品牌营销；第六章阐述了跨文化品牌营销；接下来的第七章中，我们能了解到跨民族市场营销；第八章为我们讲解了跨文化网络营销的困境；第九章是战略营销的困境；最后一章中，作者以开发协调困境的能力这个话题结束了该书重点内容的撰写工作。那么，作为高校教育工作者，我们能从《跨文化营销》这本书中，得到哪些启发呢？笔者认为，跨文化营销的挑战与对策研究是值得关注的一个重点课题。伴随着跨国企业势如破竹般的发展，文化冲突与文化障碍成为了跨文化营销面临的主要挑战。文化冲突方面，有学者认为，文化价值观与人类行为有一定联系。著名教授霍夫斯泰德从四个角度来对文化差异进行了归类。一是权利距离，即从权利距离的角度出发，判断权利在社会和组织中的地位；二是不确定性的规避，科技、宗教和法律是抵抗这种不确定性的三种途径；三是个人主义或集体主义，为保证集体的利益，组织上会派极度信任的人来领导这家企业，但是个人主义就不会容许这种情况的发生；四是男性化和女性化，男性意识突出的国家，竞争意识越强，反之，女性气质突出的国家，生活质量更容易被人们关注。
文化障碍方面，主要是指营销环境中的文化差异。如果要了解这种文化差异，就必须知道文化是由什么构成的。审美观、价值观、、风俗习惯、语言文化、物质文化都是文化的构成要素。企业在面对文化冲突与文化障碍时，绝对不能坐以待毙，而应该积极应对，利用不同的文化特色，展开有效的文化营销。首先，采用适应当地独特文化的营销战略。这里列举一个例子，很久以前可口可乐公司在香港推销柠檬汽水，取名为“比利”，后来因销售业绩不好，又进行重新包装，取名为“雪碧”，符合香港的文化背景及汉语特色，很快受到香港及内地市场的双重青睐。其次，创造特色文化需求的营销战略。万宝路香烟以红色大气的包装，以及美国西部牛仔的硬汉形象，将文化特色完美融入到万宝路香烟中，赢得了全世界消费者的信赖及认可。之后，万宝路一直稳坐全世界最畅销香烟的宝座。再次，树立营销人员对待不同文化的正确态度。营销人员必须要有对文化的敏感度，对营销中出现的各种问题，可以从文化的角度去寻找答案。并且，要认知和接受他人的文化与自有文化之间的差异性，保持文化中立的态度。另外，也要避免以自我喜好为参照标准，将文化的概念进行混淆。
自从加入WTO之后，越来越多的企业在竞争中成长起来，冲破重重障碍走向了国际，遭遇到了跨文化营销的挑战。笔者通过阅读《跨文化营销》一书得到了相关启发，从而进行了跨文化营销的挑战与对策研究。我们都知道，文化的传播，能推进企业品牌的提升，推进区域经济增长的速度，这已经是不争的事实，也是文化营销具备的潜质。因此，当前中国企业应该借助文化发展的东风，完成从本土化到国际化的蜕变。
跨文化营销范文第3篇
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客写作论文。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境
也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐
步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。
跨文化营销范文第4篇
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。
跨文化营销范文第5篇
一、川酒品牌跨文化营销状况
据统计，全球不到3%的名牌产品占据了全球40%的市场和50%以上的销售额，与此形成鲜明对比的是中国企业拥有的自主品牌不到7%，白酒品牌更是在国际市场上难觅其踪影。
（一）品牌的国际市场占有率低中国白酒是世界著名的蒸馏酒种类之一，历史悠久，文化底蕴深厚。但长期以来，中国白酒只有五粮液等少数品牌积极主动地探寻国际化发展之路，水井坊依托其控股公司帝亚吉欧开拓欧洲市场，采取了曲线发展的策略，构建了将水井坊打造成一个“国际公认的品牌”的战略，大多数白酒企业跨文化营销能力弱，国际化服务营销体系不健全，国际市场拓展缓慢。根据中国商务研究网统计数据显示，2012年1-12月全国白酒制造总产值为4265.42亿元，累计增长率为27.59%；出货值为34.79亿元，占白酒总产值的0.82%；2012年1—12月四川省白酒工业产值为1475.47亿元，累计增长率25.90%，出易值18.11亿元[5]，仅占总产值的0.12%，但已占整个白酒出易值的52%，既便是像五粮液这样白酒出口做得最好的企业，产品出口额也极其有限，这与白酒大国的地位极不相称。
（二）品牌文化构建单一，文化营销手段不足品牌文化创新不足是制约白酒品牌跨文化营销的又一障碍。文化营销理论在我国的研究与运用相对不足以及文化内涵过于宽泛等问题的存在，在一定程度上增加了文化因素在品牌核心价值塑造中的难度，致使白酒品牌文化单一，品牌文化塑造存在误区。极大多数白酒品牌文化塑造虽然注重历史的悠久性，但却缺乏历史的厚重感，缺乏对传统文化精髓的挖掘。重战术、轻品牌文化建设的情况仍较普遍，白酒营销中热衷于“国”“王”、“皇”、“第一”的“文化”包装，却忽视在真正能反映消费者价值理念和文化需要的品牌文化、品牌个性上作文章。这种只重眼前利益，忽略长远发展，急功近利的无序竞争，实际上是以牺牲品牌为代价，不利于行业的持续健康发展。
（三）传统营销模式的束缚及影响刚刚过去的十年，是中国白酒的黄金时代，在这十年中，白酒品牌营销重点多集中在公务消费和商务消费上，在公款消费刺激下，白酒价格不断高升，白酒企业并因此获得巨大利润，四川白酒更是占据了中国白酒市场的半壁江山。这种“畸形”的增长与发展模式，导致酒企对国内市场的盲目乐观，忽视国际市场的拓展。这种营销方式和赢利模式的局限与缺限，在国八条出台后进一步显现出来，其结果是白酒企业对啤酒、红酒、各种洋酒对传统白酒市场份额的挤兑缺乏有力的应对措施，对于适应夜场消费特点的新酒品的开发迟缓，使白酒始终不能成为夜场用酒，国际市场的拓展也非常缓慢。
（四）具有社会责任的品牌人格和品牌个性特征塑造不鲜明以价值观为核心的品牌文化是企业难于复制的文化软实力，是品牌核心竞争力的体现。品牌文化中的企业社会责任人格塑造不够，品牌核心价值观不明确，会影响品牌形象的打造与传播。近年业，白酒产品“塑化剂”、“添加剂”风波，四川泸州老酒泸仓“三十年窖藏”，水井坊60年年份酒等夸大产品价值和功能的虚假宣传，暴露出的是酒企经营行为的不诚信，其实质是企业社会责任的缺失。一个缺乏社会责任的产品，将难以长期抓住消费者的心。
二、川酒品牌跨文化营销的路径选择
（一）制定品牌管理战略，指导品牌文化营销在品牌决定生存的今天，品牌战略管理的重要性日益凸显，成为企业经营与管理的核心，无论是新技术的研发、新产品的推广、产品的包装与设计还是品牌营销都应围绕品牌战略展开。企业品牌战略要与国际化经营战略相统一，成为企业战略组合的核心，为企业参与市场竞争，进行市场超越、稳固和强化市场地位提供强有力的支持[6]。品牌文化是品牌文化特征在品牌中的沉积和创建品牌活动中的一切文化现象，品牌文化既包括商标、名称、厂徽、厂歌、规章制度等内容，还包括企业价值观、企业家精神、企业与相关利益群体的利益关系，企业社会责任等深层次的精神内容。品牌精神文化是品牌的人格和灵魂，是品牌文化构建的基础；品牌文化亦是企业文化与消费文化的结合，川酒企业应充分考虑消费文化与企业文化的交汇、交流与融合，考虑影响不同文化市场的消费价值观，以消费者文化为前提，将品牌文化竞争作为川酒企业发展战略的首要选择，以这些变化趋势为导向整合市场资源，分析酒企进步的文化力因素，结合国情、民情实际及企业未来发展方向，制订企业的发展战略，全面构筑适合于消费者的企业文化，建立一种具有目的地文化特色的营销沟通模式，指导品牌跨文化营销。
（二）构建品牌文化体系，确立品牌核心价值观1.建立企业社会责任价值观消费文化背景下，消费者个体购买行为背后隐藏的是社会群体成员的共有行为，表达的是社会群体成员的消费价值观。品牌文化的核心是企业价值观和企业精神、企业社会责任。只有勇于主动承担社会责任的企业，才可能同利益相关者之间建立起信任关系，也唯有值得信任的企业，才能树立起良好的社会形象，并因此而产生社会业绩，而企业正面效益的不断积累，又可进一步提升消费者对品牌的信任度和忠诚度，帮助企业实现经济业绩。企业社会责任是社会期望企业履行的义务，社会不仅要求企业实现其经济上的使命，而且期望其能够“遵法度、重伦理、行公益”。因此，完整的企业社会责任包括企业的经济责任、法律责任、伦理责任和环境责任、慈善责任等。企业社会责任最直接的表现就是产品质量，企业的安全生产，生态环保，绿色包装和绿色营销，对全方位提高川酒品质和质量，提高川酒品牌的影响力和文化附加值具有积极的现实意义。企业社会责任价值观的建立是川酒企业品牌文化建设的重要内容。2.民族文化的时代性民族文化对消费者的影响无处不在，无时不有。越是承载民族文化，越是具有个性化和人性化的品牌文化，越容易获得社会认同，而品牌的文化品位越突出，就越具有吸引力，四川白酒作为中国白酒的典型代表，应是白酒独特品质的物质产品与中国文化精神的完美结合。因此，川酒品牌文化既要突出民族传统文化，表达出中华民族的文化观、道德观、审美观，又必须反映出消费文化时代特征，在民族品牌文化中注入时尚、现代、健康、绿色环保、企业职业操守等文化元素和文化内涵，并通过新的表现形式将白酒消费提升到精神追求的更高层面，作为消费者生活情调，身份、地位、尊严、品位等消费价值观的表达。3.品牌文化本土化不同民族文化的特点不会轻易改变，文化融合、文化创新中会有文化风险，因为文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化过程，文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程[8]。川酒品牌要适应不同文化环境市场，提高品牌在不同文化下的认同感，扩大不同文化下的市场份额，无论从文化层面抑或价值观层面，还是广告、促销等营销手段层面，都必须进行文化的适应与融合，从不同特色文化中寻找不同文化背景消费者的共同价值取向，共同利益诉求以及产品功能体现的共同点，并将这种共性特征固化在品牌个性中，解决好品牌文化本土化的问题。
（三）构建四川白酒品牌营销渠道，开展有效的跨文化营销完善、健全的销售网络不仅是企业实现品牌延伸的有力支撑，而且能使品牌知名度迅速扩大。目前，白酒品牌的跨文化营销渠道相对单一，对中间商的依赖程度较高，对国外消费者需求信息的获取不够充足，对国际市场需求了解不够深入。川酒品牌的跨文化营销，需要构建完善的营销渠道，构建面向全球的服务标准，提升企业规模效应。具体来讲，一是建立分销渠道。分销渠道是进入一个市场的营销通道，企业可根据自身具体情况和需要在目标市场设立分销网，既可以是自己设立销售分公司，也可以是选择目标市场目的地有实力的经销商负责分销渠道，或是通过原有的渠道网络进行渗透，积极拓展有潜力的客户。二是直接销售与间接销售相结合，传统销售与电子营销、电子商务相结合。依靠先进的计算机网络技术建立国际化电子网络营销渠道，开展四川白酒产业集群内各品牌的营销，用互联网企业最新的商业信息，宣传川酒品牌文化，推销酒企的产品、技术、服务，还可以通过网络寻求国际合作伙伴，发展潜在客户。三是从以总经销商为中心的推进式销售向选择销售终端发展，即根据消费者的消费需求、消费行为和产品特性选择消费终端。四是建立以消费者为中心的信息管理系统，加快信息市场的培育，建立跨文化经营的信息保证体系。五是通过跨国并购或控股等方式进入目标市场，利用目标市场的销售渠道和营销队伍开展营销。六是利用美酒节和美食节等促销的有利时机，积极进行品牌宣传。七是在了解目标市场文化特性的基础了，通过目标市场消费者接受的方式进行广告宣传。
总之，企业只有构建有效的营销渠道，才能真正实现对国际市场的开拓，实现有效的跨文化营销。品牌文化营销是企业运用文化资源，通过文化理念的设计创造来提升品牌附加值，在满足消费者精神文化需求中实现市场交易的一种营销方式[7]。重视对不同市场文化环境的分析研究，进行市场细分和品牌定位，构建品牌文化体系，运用文化力量开展跨文化营销活动，是川酒企业探寻国际化发展道路，加快企业国际化发展进程的重要环节，具有积极的现实意义。
跨文化营销范文第6篇
关键词：跨文化;营销;文化差异性;策略选择
一、问题的缘起
经济生活是人类在生活中最基本的形式，人们使用手上的货币便能买到自己喜欢的商品，因此商业活动对于人们来说绝不陌生。人们将自己在生产中富余的物品与他人进行交换,获得自己生活所需要的必需品。由于每个国家和民族对经济活动的需求有所不同，而不同的国家和民族之间的文化也存在不同的定义，所以，任何的商业营销活动都是在文化的规约和指导下进行的。很长一段时间以来，西方的经济学家们都认为在远离西方文化的地方是不存在经济活动的。人类学家马琳诺夫斯基于一战期间作为战俘被迫在特罗布里恩群岛上进行田野调查，完成了《西太平洋的航海者》一书，并对其中的“库拉”制度进行了研究。特罗布里恩群岛上的人们带着手镯和项链围着岛上行走、交换。这种行为模式对于西方的学者们来说难以理解，对于经济学者们来说更是毫无理性可言，但是对于岛上的人们来说则完全满足了他们的社会需求，因此马氏提出了用文化来满足人类需求的理论。而马琳诺夫斯基的学生费孝通的《江村经济》一书，是第一本对中国农村经济活动进行研究的人类学研究著作。费先生通过对家乡开弦弓村的调查，认为交换是存在于人与人之间或群体之间的经济活动，他们的物品或劳务在一定程度上是相互转换的。同时这种交换在一些社会群体中也有相类似的现象。他认为这是中国农村最基本的经济活动，同时农村的生产也会受到市场的影响，而这个变化不仅仅局限人们的经济生活。匈牙利的经济人类学家卡尔•波朗尼的“嵌合”理论强调经济是嵌合在社会和文化之中。由此引发了20世纪60年代经济人类学理论中的“实在主义”和“形式主义”的辩论。而实在主义的实质就是人们为了满足物质需求而月自然界和其他社会成员之间发生了交换的关系。在工业文明的当代，可能家里使用的电视机来自于日本，早上喝的牛奶来自于新西兰，而出门开的汽车则可能是美国生产的。全球化的进程使得不同国家、不同种族之间的商业交往日趋频繁，各个种族之间的经济活动相比于以前也是更为活跃。但是，跨文化的商业营销活动却并不只是在现代才出现的产物。中国战国时期便已经出现，例如韩非子的《鲁人徙越》一文中说道：鲁国有个人自己善于织草鞋，他的妻子则善于织白布，有天他们打算搬往越国去生活。有人认为他们一定会很穷，原因是草鞋用来穿的，可是越人是光着脚走路的。白布用来制作帽子的，恰巧越国的人是披头散发的。而自己善于织草鞋，妻子善于织白布的鲁国夫妻则认为，他们可以通过自己的专长来引导越国百姓来穿鞋戴帽，到时草鞋和白布供不应求，他们肯定不会受穷。
二、文化差异性的影响
虽然典故并没有说明鲁国人最后的结局如何，从他们的讨论中可以看到跨文化的商业营销并不是简单的商品买卖，一定要考虑到自身和对象的关系。一切经济活动都存在两大最基本的主客观因素——区域和民族，商品是人类劳动产生的结果，商品在不同的文化背景中则有不同的效用。因此跨文化营销的实质是要跨越文化间的隔膜，难度显然更大。首先传统的营销是在单一的文化环境下进行的，族群内部使用相同的语言，而要想更好地了解顾客的需求就必须要克服语言上的障碍；其次，单一的族群中有相同的风俗习惯、法律法规、道德评判等价值观念，对于商品价值的认同上保持一致性，而跨文化的营销中可能会出现偏差这会最终可能导致失败。要避免跨文化营销失败的关键在于了解文化差异性对商品销售的影响，才能行之有效的避免文化之间的偏差。1.文化的相对性。美国人类学家鲍亚士认为，不同种群的人都具有相同类型的理性，每种文化都有能够通过情感、思维习惯等方式来塑造人们的行为。因此文化与文化之间并不存在任何的高低之别。在面对不同文化的人群时，一定要建立正确的文化认知观念。认识到本民族文化与他者文化之间的关联和不同。避免“文化中心”主义，在营销商品到别的种族时必然会带着自身的价值观念，如果不能及时修正的话会闹出不必要的笑话。之前我们国家的一家企业有一种叫“紫罗兰”的男装品牌在国内非常的畅销，受到了广大消费者的喜爱。中国人认为“紫罗兰”的花语象征着浪漫、温馨、典雅、高贵等，消费者穿着它能够体现出绅士的气质，后来该企业将这个品牌的产品出口到美国去时却遇到了麻烦，原因并不是衣服质量和款式的问题，而恰恰出在了名字上；通过调查以后才知道“紫罗兰”在美国是“毫无男子气概”或者“搞同性恋者的男子”的意思，该企业以自我为文化中心，认为自己喜欢的东西别人也会喜欢，而没有考虑到民族和国家的文化差异性，没有进行实地调查，未建立正确的文化认知观念，才造成了营销的失败。2.文化的多样性与相似性。人类的发展经历了几大文明形态，文化是一个总体，但是每个民族面对的生境有所不同，但是都会在长期的生活中创造出一套具有合适自身生存发展的运行规则，这些规则具有高度的专化，因此每个民族也有各自的传统和特点，全球化绝不是要将这些不同的规则缩小、消失出现文化同质化。当然，不同民族在不同环境中创造出的文化具有不同个性的同时，往往会也会因为生境的相近、民族间的相互交往使得文化之间出现不同程度的相似性，全球化的经济活动就是在这些不同文化之间进行的。每一种文化体系中相似程度较高的民族或者国家会形成文化圈，对于特定的情形会形成相近的价值观念。但是一个跨文化营销的企业在同一个文化圈中的经营也需要注意其自身的文化特点，否则也会影响的销售的成功。比如中国和日本都属于大中华的文化圈，但是在中国紫色一直视为贵族的颜色，购买商品如果是紫色的包装会代表着高贵与成熟，而到了日本则恰巧相反，日本人认为紫色象征着不牢靠，故在选择商品包装时会很忌讳使用。总的来说，文化差异中的多样性在于能够给人们提供不一样的选择，丰富商品的使用；而相似性的特点则更够更好地在两个文化之间进行有效的沟通，从而更加利于商品的经营。3.文化的变迁性。正如前文所提，商业活动受到文化的规约，跨文化的的商业活动的是否成功在于是否能与文化合拍，人类的经济活动与之互为表里。而任何种族间的文化并不是一层不变处于静止的状态，文化和文化之间在相互的交流、碰撞以及同化的过程中一直处在一种相互制衡的变迁状态，在这一过程中文化的形式和内容会发生变化，一些传统的社会取向会失去它的作用，一些新的社会规范会不断出现，并且种状态和方式会一直交替的进行，最终形成文化的进化，而文化的变迁必然会带动这经济活动的变迁。明清以来生活在清水江流域的少数民族有大量的木材贸易，这里的人们都遍山的种植杉树；而这片区域之前属于季风性气候到处都是几人合抱大的樟树。杉树原本不是该地区生长的植物，人们将这里的樟树全部砍掉而该种杉树，原因是一棵樟树的成材时间要一百年而杉树只要二十年即可，于是出现了杉树的根与地表，人们每年都在种植和砍伐的情况，这恰恰是在文化的调试作用下对生境进行了改造，这是因为汉族的文化对木材的需求得到了满足，从国家层面到民间组织都得到了保证，使得该地区十分繁荣。
三、应对的策略
在全球化背景下的跨文化营销要了解其中的文化差异，对于一个企业来说，对于不同种族、不同类型的文化应对的营销方式应该是有所不同的，从而形成有效的经营，减少文化的冲突，使企业的利润有所增加。在做出应对方式时可以参考两个原则：1.品牌本土化。值得一提的是这里所指的本土化的意思是商品的营销策略从当地人的社会视角、当地人民的影响出发。以消费者的需求出发，建立一种产品和顾客之间的共鸣。肯德基在中国的品牌化过程正好能体现出来：最初肯德基在亚洲市场的经营是完全失败的，1973年肯德基在香港特区开始了第一家餐厅，不到两年的时间便被迫关闭了首批进军香港地区的全部连锁店，原因在于东西方的思维方式以及传统的饮食文化的差异太大，西式的快餐文化对于东方人来说难以适应，但是对于世界人口第一又处在改革开放中的中国来说具有巨大的市场利润，为了能够更好的打入中国市场，迎合中国人的口味而做出调整，对异国风味的产品进行中式的改良，将美国传统的墨西哥鸡肉卷改成了独具中国特色的老北京鸡肉卷，结合传统中国菜系的特点推出了不同口味的产品，肯德基取得的成绩正式跨文化营销下企业实现品牌本土化，让中国人对于这个国外的品牌产生文化上的认同感。无独有偶，美国的碳酸饮料“雪碧”在刚进入香港特区市场时直接使用英文的音译名城“十必利”，结果无人问津，通过调查后发现原因在于不了解当地文化，港人认为“十必利”的名称听起来像“势必利”让人觉得厌烦，后来改名为“雪碧”后果然在香港特区风靡一时。2.产品价值的认同。“物的有用性在于使物才成为使用价值，任何事物的价值在于能够满足必要的需求或是能给人的生活带来方便”。产品价值的体现在于让消费的认同，这种认同包括了产品的实用性和象征性的认同，也包括了价格上的认同。对于跨文化营销的产品来说本身就是异民族文化的窗口，人们通过对产品的购买能看到有别于“我”的存在，同时能够作为审美观念、价值取向的引导，从而是商品更加利于销售。万宝路香烟以的包装上半部是红色的底色，下半部的文字极具美国西部牛仔的硬汉形象，生产商将美国的文化与万宝路香烟相结合，具有标签化的效应，从而赢得了全世界消费者的信赖及认可。巧克力是原产于南美洲的一种事物，在欧洲得到了青睐，流入中国以后更是一种甜蜜爱情的象征。市场的价格制定依据一定的标准，由于文化之间的差异使得各个地方之间的发展水平具有不同，人们的购买能力也有所不同，而价格的高低有直接影响到企业的经济效益，在面对市场时对于与跨文化营销的企业来说不仅要考虑自身成本的差异，还要仔细分析市场的需求程度、消费者的收入等情况，实行有差别的定价方式，更能使消费者接受。
四、结语
人类的经济活动存在这不同形式，但是总而言之是在文化指引下的进行的，企业在进行跨文化的国际营销时，一定要在了解自我文化和当地文化的基础上，选择适合自己的方法和策略进行营销，从而保证销售的成功。对于当代中国而言，加入了WTO后在国际市场上有了更多机遇，同时也面临了更多企业的竞争，只有充分认识到文化差异性的存在，才能有更好的发展。
作者:李子怡 单位:吉首大学历史与文化学院
参考文献：
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跨文化营销范文第7篇
肯德基于1987年进入中国大陆，以具有悠久饮食文化的北京为起点，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基的连锁店在中国已发展壮大到几千家。
（一）实施本土化战略
跨文化营销从其决策到研发再到销售,管理者们愈来愈认识到“本土化”给其带来的丰厚利润,“思考全球化,行动本地化”成为一种趋势,也成了众多跨文化营销企业的指导理念。实施本地化策略可以更好地保证跨文化营销企业在不同文化环境下的生存和发展。产品本土化。肯德基分析我国的原材料状况、消费者偏好等本土市场的各类信息，在引进技术产品上进行适当调整，开发本土化的全新产品以适应市场需求。肯德基在上世纪九十年代建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。现在的年轻消费者追求的是新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。从1987年进入中国，20多年来，肯德基为中国本土化定制的产品已不胜枚举：老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等等。市场本土化。在中国的传统文化中，“亲情”是具有非常重要位置的，肯德基以家庭成员中最容易接受外来文化和新鲜事物的青少年作为目标消费者，产品、服务和环境都具有针对性的以青少年为主来设计。另外，肯德基把儿童顾客作为目标定位，餐厅内专门辟有儿童庆祝生日的区域，布置迎合儿童喜爱的装饰品，节假日还为儿童顾客准备礼品和娱乐活动，这都是为了通过儿童来带动整个家庭成员到肯德基进行消费。价格本土化。肯德基的定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放大量的优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销目的。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。品牌和形象本土化。肯德基有意识地淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。比如肯德基爷爷代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，以此吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。随着健康观念的加强，肯德基了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，开始创建健康品牌，推广健康策略的活动使品牌与健康、运动紧密结合。2004年肯德基在北京启动的“体坛群英计划”，通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。人才本土化。极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系。使用本地员工不但可以节约人力，更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯，有助于扩张市场，增强企业的凝集力。员工本土化是肯德基本土化最根本深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于中国文化之中。据不完全统计,目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个,间接产生的连锁效应也相当可观，可以产生20万个左右的间接就业机会。
（二）推行标准化战略
由于服务具有的无形、不可分割和不均匀等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。包括以下六点：保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质稳定的产品；注意快速迅捷的服务。“冠军计划”具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。
（三）发展连锁经营
一方面,肯德基通过将自身的品牌、技术、管理等授权给加盟商来获取资金、人才、市场等资源,从而达到分销商品和服务,提升品牌形象的愿景；另一方面,对于加盟商而言通过交纳特许加盟费的形式不仅获取了肯德基背后所蕴含的无形资产和整套成功的经营管理模式,还能在经营管理模式中得到肯德基的大力扶持，这就有利于缩短加盟商资金回笼的周期，从而最大限度的规避了经营管理中的风险。
（四）建设企业文化
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化。“餐厅经理第一”，这是肯德基树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌，并给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到集团总部与总裁共进晚餐。“群策群力，共赴卓越”，对肯德基员工来说，随着在中国市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
（五）强化员工培训
建立教育培训基地。肯德基于1996年为餐厅管理人员设立餐厅管理的专业训练系统及教育基地，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。建立内部培训制度。一方面提高员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻了解，从而实现公司和员工的共同成长。新进员工会接受公司安排的培训，通过考试取得结业证书。在肯德基，是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平上涨。针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成。传播肯德基理念。肯德基从1998年开始强化对外交流，进行行业内横向交流。这种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。
二、肯德基跨文化营销对我国快餐业的启示
要重视本土化经营。不同的国家和地区有不同的文化,面对文化差异最好的办法就是“入乡随俗”。肯德基为中国快餐业的跨文化管理树立了标杆。中国快餐业应该先承认并理解差异的存在,重视对他国的语言、风俗以及当地人群行为方式的了解和学习。其次,应该看到任何事物都具有两面性,文化也是一把“双刃剑”正确对待文化矛盾和冲突,反而会为企业捕捉到新的机会、找到创新的源泉。发展特许经营模式。特许人必须要弄清楚其所要进入的国家或市场是否适合和与其兼容，在可能扩展市场的国家进行市场调研来决定可能的市场需求和销售潜力。特许人要完成宏观调查，评估新市场的潜力，以决定是否要进入该市场。特许人做了决定之后就要巧妙地挑选合适的潜在受许人，事实上深入调查正是由潜在受许人完成的，这样可以建立受许人对产品生存能力的信心，帮助他认清自己需要承担的责任。特许人应该保留并分析深入调查的结果，以便采取合适的特许经营管理模式。重视品牌营销和文化营销。肯德基的定价远远高于普通的中式快餐,但仍受到消费者垂青,其原因就在于其品牌和文化的号召力。随着生活水平的提高,中国的消费者对肯德基吃的要求不仅仅只是生理需求的满足,已经上升到心理需求的高度,对品牌、对文化有更高的品位和追求。中国快餐企业在这方面应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,打造品牌、提升文化内涵。坚持不断创新的经营理念。肯德基之所以能在中国经久不衰，一个重要原因是它能够不断地推陈出新，令消费者感到新鲜和好奇。中国快餐业必须树立不断创新的经营理念，不仅做到产品的创新，还包括品牌的创新和企业文化的创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重人力资源管理。建有完善的教育发展系统，每一职位的升迁都有不同的培训课程。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。像肯德基那样，企业要有长远的战略眼光，成功的企业在进入陌生市场坚持全球统一标准的同时，考虑更多的是如何融入本地市场，根据当地的消费习惯和风格设计来满足当地消费者需求，建立水融的本地亲和关系，以科学的市场研究和营销方法，真正落实“消费者导向”。
跨文化营销范文第8篇
关键词：跨文化营销；文化差异；跨文化交际能力
中图分类号：F713.5文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）02-0188-02
随着时代的发展，国家与国家不同文化之间的交流日趋频繁，国际贸易也进一步发展。成功的跨国营销不再是单纯依靠产品质量和价格等作为打开国际市场的主要手段，“文化”渐渐成为最基本的营销要素，跨文化营销成为成功营销的必由之路。跨文化营销实质是经营者跨越文化障碍，到异质文化环境下销售商品和服务的行为，与单一文化环境下的营销相比，跨文化营销的难度更大、失败率更高，因此对于跨文化交际能力的要求也就越高，必须加强对跨文化交际能力的培养。
一、跨文化交际能力的内涵与文化差异
如今世界一体化进程不断加强，诸如国家领导人之间的互访、外交专家的谈判、国际贸易商务活动的展开、国外旅游、留学海外、外籍教师授课等，越来越多的跨文化交际现象出现在我们的生活中。透过这些现象，我们可以抽象出跨文化交际的概念，即具有不同文化背景的人们从事交际的过程就是跨文化交际。L・S・Harms认为，全球的交际大概经历了五个阶段：语言的产生―文化的使用―印刷术的发明―20世纪交通工具的进步和通讯手段的发展―跨文化交际。当今时代正是以跨文化交际为主要特征，跨文化交际正逐步渗透到各个行业、领域。在国际贸易商务活动开展中，跨文化营销成为主要营销方式，而对跨文化交际能力也提出了更高的要求。
广义而言，“交际能力”指的是社会交往能力。就狭义而言，交际能力是指一个人运用语言或非语音手段来达到某一交际目的的能力，具体内容包括语言能力、语用能力和语篇能力。基于前人对跨文化交际和交际能力的认识，我们可以推断出：跨文化营销中跨文化交际能力的内涵就是具有不同文化背景的人们以母语文化为基础，通过学习认知及从实践中习得掌握其它语言及其相关文化，能够利用已有除母语外的语言能力和文化知识在非母语文化的社会环境中进行有效交际，达到营销目的的能力。
在跨文化营销中，企业和目标顾客群各自遵循不同的文化，都有其自己的特定价值和行为方式。如果双方不能使用有效的跨文化交际方式，而是坚持按照自己的价值观和行为方式，矛盾和冲突便不可避免；对文化冲突一旦处理不当，双方合作关系即会断裂，跨文化营销就会遭受挫折甚至彻底失败。如果营销方对于文化差异有足够了解，并能够尊重、包容，就会获得意想不到的成功。由此可见，文化差异对跨文化营销的影响是无形的，也是深刻的。
二、跨文化交际能力的重要作用
在跨文化营销过程中，企业和目标市场上的顾客在沟通中常出现包括语言的歧义、对行为方式的不同理解、不同的审美倾向等障碍。障碍的产生正是由于文化差异的存在。要跨越障碍取得跨文化营销的成功，就要充分重视跨文化交际能力的培养。
1．跨文化交际能力的培养有助于消除语言差异。语言是传递信息和思想最基本的工具，“语言是文化的镜子”。国际营销人员只掌握跨文化语言而不懂制约语言的环境、赋予语言特定的文化内涵，实际上并没有具备跨文化交际的能力。要减少对跨文化语言的误解，实现有效的沟通，作为跨文化的营销者，既要对他文化深层内涵的学习和理解，增强对文化差异的敏感性和适应能力，又要让他文化的顾客、中间商和形形的公众了解自己的文化；不仅要承认文化差异的存在，而且要理解和尊重这些差异。在跨文化营销沟通中有意识的选择对方容易理解的编码方式，选择适合对方口味的传播媒介，“用顾客的语言表达和理解”（盛田昭夫），培养恰当表达和理解话语（口头语和非口头语）的能力和技能。因此，跨文化交际能力的培养有助于消除语言差异，得到不同文化人群的认可，实现有效的跨文化营销。
2．跨文化交际能力的培养有助于消除审美观差异。对于任何市场来说，商品的样式、颜色及广告商标的选择都是以文化美感为基础的。审美情趣影响人们对物品的颜色、样式的偏好以及对事物发展的规范性认识，进而影响人们对于涉外公司所提供的产品及服务的评价，并最终影响购买行为。通过跨文化交际能力了解营销对象的审美情趣，并以其相应文化的审美色彩去设计开发产品参与竞争，不仅能激发消费者的情感，而且增强了其对产品的认可度，从而使产品平添几分魅力。因此跨文化交际能力的培养有助于消除审美观差异。
3．跨文化交际能力的培养有助于消除行为行为方式差异。例如中国人与西方人在时间观、餐饮习俗等方面存在明显的差异。中国人属于多向时间习惯的国家，有些人在时间的使用上具有很大的随意性，一般不会向西方人那样，那严格的按照计划行事，西方人对此往往感到不适应，从而引发冲突。在餐饮方面，中国人有时会用筷子往客人的碗里夹菜，用各种办法劝客人多吃菜、多喝酒。而在西方国家，人们讲求尊重个人权益，所以他们不会做强人所难的事。跨文化交际能力的培养可以通过相互学习社会礼仪、餐桌礼仪消除中西方行为方式中的差异，使得沟通得以顺利进行，商务活动得到有效开展，从而实现成功的跨文化营销。
4．跨文化交际能力培养有助于文化的融合。美国《国际商业周刊》有文写到：在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相联系的人们联系到了一起，不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，这说明跨文化交际的增加使得文化的融合得以加强。跨文化交际过程中不断提高的跨文化交际能力也促进了文化的融合。反之，文化的融合也对跨文化交际能力的提高起到了促进作用。营销专家Jeanne和Hennessey提出，国际营销经理除懂得自己本民族语言系统以为，还要懂得自己所处的社会价值观以及社会对其言行的制约。营销管理人员之所以比较顺利的于同一个社会文化集团内的顾客、中间商和各类公众的沟通，是因为他们共享其母语的语言系统、共同的社会价值观念和行为规范。这也说明跨文化交际能力的培养有助于文化的融合。
三、培养和提高跨文化交际能力
1．加强语言能力的培养。跨文化交际能力核心能力的培养就是语言能力的培养，语言能力不仅仅是口头表达能力的培养，更注重语言使用的得体性。语言是一种社会文化现象，受到社会诸多文化因素制约，要表达与理解一定语境中的话语，不但要遵循一定的语言、语法等语言规律，还要按照一定的社会文化的准则形式。在交际中，要参照交际对象的年龄、身份、文化素质、购买需求等因素恰当的使用语言，营造出与交际对象相适应的气氛，从而有助于达到交际目的和提高交际能力。
2．深入研究国际贸易中客户所在国家和地区的文化。跨文化交际能力培养离不开对不同文化的认知，因此深入研究国际贸易中客户所在国家和地区所在的文化也有助于跨文化交际能力的提高。每个国家的不同民族都有自己的价值观念、消费观念、信仰和消费习惯，这些长期积累下来的文化直接决定了消费的行为。必须深入研究这些不同的文化，只有充分认识和适应这些不同的文化，才能顺利的开拓市场。
3．在跨文化营销过程中应积极地实践。跨文化营销是在适应和吸收客户所在国家文化的过程，逐渐将自己国家的文化融入到该国的文化中，促进自己国家文化被认识和接受，并在此基础上促进自己的商品被接受的营销活动。跨文化交际能力的提高不仅是增加书本学习的间接经验，还要不断地从跨文化营销的实践中总结直接经验，在文化与经济相互交融的过程中不断完善这种能力。
4．树立品牌意识。文化差异有利于企业在跨文化营销中塑造品牌的独特个性。跨文化交际能力的培养不仅是语言文化、社会文化、国家文化的学习，更是对品牌文化的认知和拓展。品牌个性是最能深入人心、最有价值的品牌属性，只有具有独特的品牌文化才能与竞争对手区别开来，体现自身的特色与魅力。树立品牌意识对跨文化交际能力的培养提出新的挑战，使跨文化交际能力培养不再局限于社会差异文化的框架内，也要求以企业文化为依托，以品牌意识为导向强化文化交际意识的培养。
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跨文化营销范文第9篇
关键词 跨文化广告传播 文化营销策略 初探
由于不同国家有着不同的文化背景，使得在广告的传播过程中，各个国家都会有着不同的解读，我们应不断地将各国文化进行融合，在广告进行设计的过程中，加强各国对其理解的程度。在广告的传播过程中，若其他国家对于该文化理解的程度不够，就会产生误解。而一旦存在误解，就会使其对产品的认同度下降，甚至产生对生产国的文化的误解。本文结合当前跨文化广告的发展的实际情况，对其进行了分析。
一、跨文化广告误读的原因及影响
文化认同在各国交流的过程中，有着极为重要的影响。如果彼此间没有达到文化认同，那么就可能会存在着文化误读的情况。若在长时间内，对某国的文化都存在着误读现象，那么文化身份就会成国家间交流的障碍，不利于文化一体化的发展。下面主要分析文化误读产生的原因及其影响：
（一）文化偏见
不同国家有着不同的文化，文化误读之会不会产生，取决于对待其他国家的态度是理解还是误解。成见与偏见，在不同文化进行接触的过程中，会产生不好的影响，会使得人们对另一文化甚是反感，只看得到对方的缺点，却不能客观地进行评价。种族中心主义也会使人们产生文化的优越感，而俯视其他文化。例如，由于美国对于自身种族以及经济发展等方面的优越感，使其对于中国的经济产生了相应的不认同。在此过程中，中国只看到了美国的优越感，长期发展下去，也会对美国产生偏见。由此可见，带着偏见的眼光看广告，会使文化间的认同度降低、矛盾性增大，不利于对广告所传播的内容进行深层次的分析以及解读。长此以往，还会产生明显的文化冲突，不利于文化的传播。
（二）不对等的广告话语权以及民族意识
广告，就是通过语言从而使得产品的优势得以推广，而话语权在其中则起着十分重要的作用。当前，大多欧美国家将广告的话语权垄断，成为了广告真正意义上的掌权者。由于没有竞争的存在，其内部的早期伪装便进一步暴露。并且，由于这种不平等长期存在，会使被压迫的国家力图反抗，不利于国际环境的稳定以及跨文化广告的进一步发展完善。
（三）不同的知识背景、价值观念以及意识形态
不同文化的背后，其价值观念也有着较大的区别。从客观上来说，不同文化由于通过大量的个体的使用和传播，使其形成了差异，因此，文化差异与理念差异较类似。因为不同文化产生的知识背景不同，所以其通过不同文化表现出的广告的知识背景也不相同。由于受到此因素的影响，会使其他国家对其产生第一印象，若这一第一印象没有正确的树立，并且在今后的发展过程中，也没有得到及时的纠正，则会产生文化冲突。例如，中古早期，各国实行中央集权制，权力的划分明显，人们各司其职，自律性强。由于美国崇尚自由，则会难以接受中国的文化；而出于美国对地位以及金钱的过分崇拜，无端地将自身高大的形象进行了故意的扭曲，以达到引起关注度的目的。由此可见，我们应注意广告所传达的价值观，减少其他国家对其产生的误读的可能。
二、实现文化认同从而实现跨文化广告的有效传播
文化认同，即人们对于他国文化的认同态度。若想在文化交流中产生文化认同，就需要我们不断地进行文化的适应、整合以及超越。文化认同不仅能使得本国文化得以被他国理解，还能进一步扩大广告的影响力。
（一）文化适应，在文化发展中对于存在的差异进行适应
文化的发展过程中，存在着一些不能被跨文化者所理解的内容，但这一现象并不意味着文化被贬值了。在此过程中，跨文化者应加强对其他文化的适应以及理解的程度，从而使别国的文化得到充分的尊重。文化适应的能力，是在不断地对他国文化接触的过程中培养出来的。广告的编辑，主要应针对当地的本土文化进行融合，因此，为了得到各国的认同，就要对不同国家的价值观进行融合，从而找到共同点。
例如，中国和美国两国间的跨文化广告中，只有两国对于彼此间的文化充分了解，才能更好地、更深一步地理解该广告的含义。以可口可乐公司为例，在中国，近年来该公司不断地在可口可乐的广告中融入中国的传统文化，印上“福”字以及将亲彩融入其中，更增添了其中的民俗色彩。与此同时，其与美国精神中的可口可乐文化进行了良好的衔接，使两国的文化得以揉合，进一步加强了人们对于该广告的关注，与此同时，可口可乐的销量也十分可观。
（二）文化整合，在跨国文化传播中采用全新的方式
随着文化在不同国家间的渗透，世界已成为一个整体，而在这个整体之中，又包含着不同国家的文化。长期的文化融合，会产生文化在大体上的一致性，因此，在今后发展中，我们应进一步对于不同国家的文化进行整合。而实施文化整合后，不仅能使本土文化与外国文化更好地融合，还能够减小差异，促进他国对于本国广告含义的良好的理解。
例如，在麦当劳广告中，为提升其亲切感以及加强负责任的态度，无论中国还是美国，都将“爱”作为主题。虽然国家间的文化存在着差异，但对于爱与责任的理解都大致相同，因此，在进行文化整合后，若采用该方法，则可以更好地使广告在跨文化的情况下起到良好的作用。
（三）文化超越，实现跨文化广告一体化的方式
在国家间的广告竞争中，部分国家为了使自身的商品得到国外的认同，会寻找相应的办法，将本国的文化与外国的文化相比较，从而实现文化的超越，渐渐地改变国外人民的生活习惯，使其慢慢地接受该国的产品。在我国，这种情况大多数表现为外国文化对于中国的文化的超越。
麦式咖啡，起源于西方，但在当前的中国却有着极大的市场。究其原因，就是成功的文化超越。中国是一个习惯喝茶的国家，对于咖啡一开始难以接受。因此，刚开始时，麦式咖啡的市场十分的小。但麦式咖啡从中国人喜欢喝茶的习惯入手，将其列入传统的范畴，而引导喝咖啡成为中国的时尚，从而使市场有所扩大。并且，通过对消费人群的观察，麦式咖啡将广告感性化，与文艺生活挂钩，从而进一步扩展了消费的人群。也使得该国文化侵入中国，不仅使咖啡得到了认同，还打开了中国的咖啡市场。
不同国家有着不同的文化，文化的特性各不相同，因此，为使本国的跨文化广告得到其他国家的认可及理解，就需要从上述的三方面着手，不断地加强对与他国文化的了解以及文化的超越，从而使本国的跨文化广告达到应有的效果，使相关产品的国际认同度得以提升。
（作者单位为北京恒美广告有限公司）
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跨文化营销范文第10篇
关键词:跨文化广告 文化营销 文化营销策略
跨文化广告传播是涉及不同国家、不同民族或地区的带有文化差异性的广告文化的传播活动。跨文化广告传播的实质是在不同的文化环境下的跨文化传播活动。文化环境包括影响一个社会的基本价值、观念、偏好和行为的风俗习惯和其他因素。跨文化广告传播成功与否不仅取决于拥有具有战略意义的全球性广告主题,还要适应不同的文化语境和受众市场本土化。因为从某种意义而言,广告实际上是建构于特定文化背景的外化显现,广告本质上就是一种文化、一种现代社会大众流行文化。广告的AIDA传播效应模式理论认为:有效的广告首先要引起受众注意,使他们对广告信息保持兴趣,进而引起他们的购买欲望,最后促使他们采取购买行动。许多广告之所以未能引起AIDA效应,造成浪费,原因就在于广告主及其文案人员忽略了:广告不仅仅是一种单纯的市场营销行为,它同时也是一种复杂而微妙的文化行为,它与社会意识形态、风俗习惯、文化偏见以及价值取向有着不可分割的联系。故欲达到AIDA效应,则须采取灵活适当的跨文化营销策略。
文化营销的实质
市场销售不仅是一种经济现象,也是一种文化现象;营销活动不仅要满足人们对产品的物质要求,更要满足消费者的审美要求、价值认同、社会识别等文化需求;不仅要考虑商品、服务的物质性使用价值,更要注重它们的情感性、审美性、象征性、符号性等文化价值。文化营销之兴起缘于:1.产品同质化。现代化的技术力量和激烈的市场竞争,使得同类产品的性能十分接近,消费者对它们性能上的区分意识越来越少。当竞争在技术、成本、质量、服务等物质因素上再难有大的突破时,一种非物质的因素――文化就引入了竞争。2.消费者消费观念的变化。营销是为了满足人们的需要。马斯洛需求层次理论告诉我们,需求是有层次的。随着经济的发展,人们的基本生理需求得到大致满足后,心理需求所占比重便大大增加,这种高层次的需求,大都折射出某种文化的成分。
文化营销策略浅析
文化营销是有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观念来达成企业经营目标的一种营销方式。因此,可以说价值观是文化营销的基础,而核心价值观念的构建是文化营销的关键,只有通过发现顾客的价值群并加以甄别和培养或是企业顺应需求,努力创造核心价值观念,才会使文化销售得以成功。跨文化广告传播中的文化营销策略体现为产品文化营销策略、品牌文化营销策略、企业文化营销策略。
跨文化广告之产品文化营销策略。产品文化营销策略是指在广告创意中注重文化的意义和作用,以文化包装相关概念,强调以文化为导向,注重产品外在形态的艺术审美和形象带来的消费者利益感知的增加,同时突出产品的标志化和个性化。这里产品文化是指提供给市场,在人们选取、使用或消费中满足人们某种欲望或需要的一切实体和价值观念的综合体现。以美国科尔盖特公司生产的科尔盖特牙膏为例,为了迎合中国消费者的心理,巧妙地把英文名称“Colgate”汉译为“高露洁”,这一主题清晰同时又大吉大利的名称,使消费者以为这是一家地道的中国公司。
在中英广告中还有很多这样成功进行文化包装的例子。如:瑞士Omega(欧米茄)手表的英文广告――标题:The Moon Watch(月球表)。正文:Speedmaster professional: The first and only watch worn on the Moon (高速计时专业表:第一个和唯一在月球上戴的表)。该广告个性鲜明的文化包装凸显拥有这种手表具有不同寻常的社会象征意义。
上述成功的文化包装在于成功地把握了广告受众的文化价值观,消弭了文化差异。跨文化广告传播中如不能对广告受众文化价值观有很好的理解与把握,则会导致语言语用的失误。如“小熊”牌的出口儿童服装译名是Little Bear,本想表达“憨态可掬、茁壮成长”的褒义,可在英语中,熊一直被视作“凶猛、残忍、笨拙”的动物,用于指人时,又有“脾气暴躁、态度恶劣”之意,最主要的是在现代经济术语中,bear与market搭配,构成one bear market,意为“行情下跌的市场”,俗称“淡市、跌市或熊市”,这样的译名怎能激起人们强烈的购买欲呢?故跨文化广告之文化营销策略须顺应广告受众的文化价值观,反之则难以取得AIDA效应。
跨文化广告之品牌文化营销策略。品牌文化是指某一品牌特有的名称或标志,或是这两个要素的组合。它们所代表的利益认知、情感认知、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。品牌文化有形地展现在消费者面前的是品牌的名称和标志。品牌名称是产品品牌中可以被读出声音的部分。品牌标志指的是产品品牌中可以被理解,但又无法用语言表达出来的部分,常常需要某种特有的符号、图案或其他独特的设计。这些标志往往在看第一眼时就能够给消费者留下难以忘怀的印象。例如,麦当劳的金黄色大“M”标志、可口可乐的红色圆柱曲线以及耐克服饰上静中有动的“√”标志。
情感认知型营销策略就是要从目标消费者心中业已存在的情感出发,因势利导,使品牌的形象能强烈地触发消费者心中扎根的“情感结”,并与之完美地融合在一起,从而引起消费者的共鸣与认同,最终对这一独特品牌“心生爱意”并“忠诚拥护”。最常见的情感类型莫过于爱国之情、故乡之情、浪漫之情、温馨之情、亲情、友情、爱情等。因此情感诉求型的广告最易在全球推广,也最容易引起消费者的共鸣。江苏红豆集团生产的红豆衬衫广告语为唐朝王维名句:红豆生南国,春来发几枝?愿君多采撷,此物最相思。红豆成为世间最纯洁美好情感的象征,浓缩了五千年中国文化里的爱慕之意、相思之情。故红豆衬衫在深受唐朝文化熏陶的日本一推出,便深受日本消费者的青睐,日本人非常看重其文化价值,纷纷买来赠亲送友。又如南非钻石公司DeBeers在美国打出的两则广告语“A Diamond is forever与Diamonds make a gift of love”以爱情为诉求点,打动了无数消费者;其在中国的广告语“钻石恒久远,一颗永流传”更成为梦想中的爱情经典。
文化传统型营销策略就是指企业在建立产品独特的品牌形象时不是着眼于其他的诉求点,而是从目标消费者所看重的传统文化入手,建立与之相应的文化形象。以丰田汽车脍炙人口的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”为例,该广告语借用了“车到山前必有路,船到桥头自然直”这一中国谚语,表达出中国传统文化中的豁达、积极的人生态度,从而在中国市场获得了很高的知名度。又如诺基亚手机的中文广告语“科技以人为本”,体现了儒家文化“仁者爱人”的伦理价值观。
个性形象营销策略侧重于强调品牌的独特之处在于其具有某种与人相类似的个性。因而它不仅能引起人们的共鸣和认同,而且会成为目标顾客用以表达自我特性的工具。每一个人都有向别人传达“我是一个什么样的人”或者“我希望成为一个什么样的人”的欲望,因此具有某种特定的个性化特征的产品往往就成为具有相应性格特点的使用者的代言人。如苏格兰知名品牌威士忌酒芝华士(Chivas)中文广告语“真味真情趣,尽在芝华士”突出了产品的个性,表达了企业的理想追求,使广告能够迎合受众,形成某种内在的亲和力,引起受众的关注和青睐。
跨文化广告之企业文化营销策略。企业文化营销是企业根据自身文化内涵的特色,选择适当的方式进行系统革新和有效的沟通,以在消费者心中树立个性鲜明的企业形象,并以此达到企业经营目标的一种营销方式。由上述定义我们可以看出,企业文化营销与企业文化有着密切的关系。企业文化可分为四个层次,即精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面以及物质文化层面。那么,我们也可以根据这四个文化层面把企业文化营销由外向内依次分为:外显文化营销、行为文化营销、制度文化营销以及精神文化营销。
外显文化营销是企业文化具体化、视觉化的传达部分。要把企业经营哲学、产品内涵和企业精神有效地传达给受众,在消费者心目中树立牢固和鲜明个性的企业形象,必须通过一个整体传播系统,尤其是运用具有强烈视觉冲击力的符号,将具体可见的外观形象与内蕴特质的价值理念融为一体。以IBM公司为例,该公司把其企业文化概括为“尊重个人”、“竭诚服务”和“一流主义”三个信条。为了在形象设计上反映公司的企业精神,设计师把公司的全称“International Business Machines”浓缩成“IBM”三个字母,以富有美感的造型表现出来,并将蓝色作为公司的标准色予以统一各种标志。IBM公司实施企业文化营销策略的成功,使其成为计算机企业的蓝色巨人。
行为文化营销通常指企业在经营活动中表现出来的价值观念,如企业在产品销售、产品促销、公共关系、新产品开发等经营活动中所表现出的基本精神。行为文化营销不同于外显文化营销,外显文化营销借助于其有强烈视觉冲击效果的标志来体现企业的文化精神,具有直接性、形象性;而行为文化营销是依赖企业的经营活动表现企业的文化精神,是一种非直接的但更具时效性的文化营销方式。如深圳比亚迪公司一直致力于电动节能环保汽车的研发与推广,其英文广告语“Green. Environmentally Friendly. Energy Saving”是其行为文化营销的最佳诠释。在2010年第80届日内瓦车展上,比亚迪与德国戴姆勒奔驰公司签订谅解备忘录,计划共同打造全新的电动车品牌。这一举措让世人看到了比亚迪致力于研发绿色环保汽车的信心与能力,使比亚迪的品牌影响力迅速上升。
制度文化是企业的规章制度、管理风格所反映的企业文化。制度文化营销策略就是以广告的语言语用和社会语用效果实现反映、传播企业经营理念和精神内涵,树立企业形象的目的。如德国大众汽车公司管理素以严谨著称,其广告语鲜明地折射出其产品所体现的企业制度文化:标题――“大众”,安全上路;正文――生命可贵,岂可儿戏,德产大众深明此理。因此,在设计及制作每一部车子时都以您的安全为首位。超过30种不同的冲撞测试,以确保万无一失。车身结构的加强措施,前后左右的安全护撞区与防撞杆给予更大的保障;驾驶座安全气袋在紧要关头能化险为夷。事实证明,“大众”的安全措施绝非纸上谈兵,其高度的驾驶乐趣更为同行所津津乐道,一经驾驶,必有所悟。此广告紧紧抓住消费者所关心的驾驶安全问题进行了形象的描述,增加了受众对广告内容的认同感。
精神文化是企业文化的灵魂。一个企业是否有明显的经营理念和价值观念,决定了它的制度文化、行为文化和物质文化。精神文化营销的目的就在于确认、突出、表现企业的经营理念和价值观念,使之成为整个企业的基石。以拥有百年历史的德国奥迪汽车为例,其广告语从创牌的“马力强劲、质量优异、装饰豪华”,到发展中的“突破科技、启迪未来”,再到向上延伸的“同一星球、同一奥迪、同一品质”,每个进步都是对创新的执著追求与对整合传播的精确把握。也使得奥迪品牌深入消费者心里,其“领先、激情、人性、远见”的品牌个性已成为品牌识别的核心。
综上所述,跨文化广告传播中的文化营销策略能帮助企业突破本族文化的局限去认识和了解他族文化,从而拓展自己内在的文化心理空间,把本族文化置于更广泛复杂的世界文化背景中去审视,与世界文明对话。跨文化广告文化营销策略成功的关键在于对受众文化的价值观念、思维模式与认知行为有充分的理解与把握,将两种不同的文化、价值标准融合起来,消弭文化差异,使消费者认同跨文化广告所传播的商品信息与消费理念,最终促成跨文化广告传播的成功。
参考文献:
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5. 张国才:《图文英语广告文案》,厦门:厦门大学出版社,2008年版。
(作者单位:华南农业大学外国语学院)