口腔医疗市场范文

口腔医疗市场范文第1篇

从2006年2月份起，海外风险投资机构便开始关注佳美，后经多轮谈判，最终签下协议。

“目前民营市场刚刚开放，伴随着中国政府重建全民医疗保健体系的政策，出现了一个比较好的机会，国内医疗市场和医疗消费规模巨大，民营医疗服务机构将会面临更多的市场机会。”品牌专家李志起表示。

风投青睐

据了解，佳美口腔1993年开始涉足口腔医疗服务，2001年进驻北京，确立了以北京为中心，辐射全国的发展战略。截至2007年7月，佳美口腔已拥有60家连锁门诊部。

马丁可利公司代表柯世峰表示，马丁可利过去曾投资过中药企业、医疗设备公司，在医药领域拥有投资经验，愿意投资那些拥有企业家精神的中小企业。

海纳亚洲为海纳国际集团的全资子公司，主要负责海纳国际在中国的风险投资和私募股权投资业务。海纳亚洲比较认同佳美口腔的管理团队和管理体系，并认为佳美口腔过去14年已经形成的质量控制体系能够准确复制。

而当年，佳美口腔董事长刘佳放弃高回报率的房地产而转战口腔行业就是看中这方面的前景。刘佳称，口腔医疗行业有巨大的竞合期，但是有非常大的潜力，很容易复制，“这个是考虑未来的预期而不是单纯的短期利益。”

据佳美工作人员介绍，佳美的工作重点仍会放在北京、上海、广州和深圳等经济发达的城市，采用新建和收购两种方式建设新店。其首轮获得的1000万美元私募资金将用于佳美口腔在长三角、珠三角和环渤海经济带的门店建设。“至2008年底，佳美口腔全国的连锁机构将要达到300家。”刘佳表示。

“风险投资机构在进行投资时会重视两个方面，一是这个企业未来是否具有成长性；此外，看经营团队是否有进取心，激励约束机制是否健全。一旦品牌得到公众的认可，连锁的扩张力还是非常强的。”中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇表示。

另据刘佳透露，至2007年底，佳美口腔还将完成第二轮私募，募集资金达4000万美元，第二轮所募资金除了用于企业的快速扩张之外，将重点完善因快速扩张所带来的内部管理水平的提升。

掘金细分市场

“国外风险投资对国内民营企业还是比较感兴趣的，一般都会选择那些处于初级阶段，未来市场空间比较大的企业，目前我国中小企业从所有制来看，都是民营企业，民营企业治理会更好一些，产权也比较清晰，激励机制会更有效一些。”郭田勇说。

据了解，目前在综合医疗市场上，国有医院占据市场95％的份额，其中口腔卫生医疗是走在市场化前端的子行业，但国有口腔医院仍占据垄断性地位，民营口腔医疗机构仅占15％左右的份额。

所以，有关专家称，此次佳美口腔与风投合作将加速其全国战略的实施。而成功与国外资本的合作，也将使佳美口腔成为我国医疗领域招商引资的桥梁和纽带。

兰馨亚洲投资集团陈名表示，民营企业的投资空间还是很大的，而且通常民营高新技术企业能满足风险投资机构的投资要求。

口腔医疗市场范文第2篇

口腔作为人体重要的器官之一，承担着饮食、呼吸、表达等功能。口腔健康是人类健康的重要组成部分，一个人口臭会影响他的交际和工作；一口亮白的牙齿会增添个人魅力；口腔疾病还会引发多种并发症， 如心血管疾病、糖尿病、呼吸系统疾病等，严重者甚至威胁生命。同时，口腔健康也是国家整体健康水平、社会文明程度和国民素质的重要标志之一。我国政府十分重视国民的口腔健康，随着国民经济的不断发展和医疗卫生改革的不断深化，中国的口腔卫生事业得到了快速发展。

改革开放后这些年来，我国口腔医学得到了前所未有的发展。根据有关资料，中国现有口腔医师（大学水平）约2.5万人，口腔医师和人口比为1:5万。口腔医学院、系共有36所，每年口腔大学毕业生约1500人。全国口腔医院或牙病防治院约100所，综合医院口腔科约1万个，口腔病床约1万张。中国口腔医学界与世界同道们的交流与合作也更趋密切。

然而，据国家卫生部2007年6月最新公布的官方调查显示，我国5岁儿童97%的龋齿未经治疗，12岁儿童89%的恒牙龋病未经治疗，中老年人群的患龋的牙齿中有78.9%～91.7%的龋齿未治疗，同时，随着经济发展和生活条件日益改善，有了一定经济基础的人们开始在健康和审美需求方面投入更多精力，牙齿美容业务随之需求猛增。从口腔医疗的整体状况来看，我国正规医院所能提供的服务，远远满足不了牙科病人的需求。

北京大学口腔医学院吕培军教授表示社会主义市场经济体制下口腔行业的发展以及口腔医疗机构的生存与提高已不仅仅是内部医疗管理和惯性运转所能完成的。开放市场的发展目标要求许多行业加快形成“政府办”与“社会办”相结合的产业格局。因此口腔行业的发展也应该走依托社会的社会化、产业化道路。

目前，尽管综合医院口腔科和公立口腔专科医院仍然是口腔医疗服务的主要提供者，主导着国内口腔行业。但民营口腔医疗机构的发展速度和规模影响在社会资本的参与整合下已然不可小视。国内民营（大中型）品牌牙科门诊，如佳美口腔、永康口腔、瑞尔齿科等在各自多年的发展之后已经逐渐起到了一定的经济效应和社会效应。从现阶段看，由于整体性的供不应求，利润空间较大，口腔医疗服务市场各方竞争日趋激烈。

政府主导多渠道办医

随着今年8月的首轮私募融资成功，来自英国马丁可利、美国海纳亚洲创投的1000万美元注入资金使北京佳美口腔管理集团如虎添翼。谈到融资后集团的发展，佳美董事长刘佳豪气十足：“今年年底之前开店总数有望达到110家！佳美还有望创造在北京、南京等全国一线城市一天之内同时开业60家口腔诊所的“神话”。

与国际资本“牵手”后的佳美集团以飓风过境之姿通过并购和开新店“双管齐下”的方式，使佳美口腔连锁店在全国各大城市如雨后春笋般遍地生根。

而成立于2001年初，如今市场规模已扩展至全国的北京永康口腔医疗集团高层也在近日和多家风险投资机构频频接触，寻求长期合作。

口腔医疗服务市场低风险高回报的特性和巨大的行业潜力已使其成为最具投资价值的传统行业。而近年来中国政府的政策支持和鼓励，更使越来越多的社会资本投向口腔医疗机构。

与其他民营机构的发展轨迹相类似,近两年来由于政府相关部门积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。民营口腔医疗机构以其专业的独特性和投资额度相对偏小而得以快速膨胀发展。虽然民营医疗机构被希望以其专业和服务的特色满足多层次的就医需求，而成为我国医疗卫生事业的重要组成部分，但据相关统计资料显示，至今为止，民营医疗机构的诊疗人次数仅占全国医疗机构总诊疗人数的2.7％。因此巨大的市场潜力是众多民营医疗机构、尤其是口腔医疗机构迅速发展的主要动力。

中国政府鼓励社会力量办医，强调在强化公立医院的公益性的同时要加强公共部门与私营部门之间的合作，努力增加医疗卫生筹资渠道、扩大医疗卫生资金来源。卫生部发言人毛群安曾在卫生部新闻会上强调，引入社会力量，多渠道办医，是卫生部长期以来坚持的一个方向。

同时，在近年来指导全国卫生工作的过程中，相关部门不断通过政策引导、税收优惠等方式，积极鼓励和引导社会资金进入医疗卫生领域，着力构建多元化投资和多渠道办医的新格局，进一步提高卫生资源配置的效率，更好地满足人民群众的多层次医疗需求。卫生部副部长陈啸宏表示：“政府要把私营部门的发展纳入卫生整体发展规划中，制定相关的政策鼓励、支持和引导私营部门发展，并在这个基础上引导私营部门为公共利益和目标服务。”

在整个访谈过程中，佳美董事刘佳屡次强调此番佳美融资成功要归功于政府的政策支持和引导。相比于佳美口腔早年“登陆”北京时遇到的一系列困难和阻力，如今，政策壁垒的打消为佳美走上高速发展之路注入了活力。而在2007最佳商业模式中国峰会上，刘佳强调：今天政府能给我们佳美集团连锁医疗机构许可证，是希望民营企业家向整合非公有制延伸。这种整合将促使企业家把传统的模式进行创新、组合。以前，中国是不允许外资进入医疗和教育市场的。此次佳美口腔结合国际资本，得到境外两家基金上千万美元的投资，中国政府并没有害怕，还大力支持，这说明政府对传统行业的变革，给予了很大的政策支持。

外资注入

传统医疗行业走向时尚

卫生部副部长高强在年内举行的“2007中国发展高层论坛”上强调：中国政府鼓励外国资本进入中国医疗市场。中国加入WTO后，中国卫生部和商务部曾联合发文，承诺“鼓励外国资本进入中国办合资医院，外资的股份最高可占到10%”。

与国际资本合作正慢慢成为中国本土化医疗机构追求更高发展的一条道路。已成功实现资本对接的佳美集团董事长刘佳在谈到选择国际投资公司的经验时表示，佳美选择风险投资公司并不以资金的雄厚为唯一评判标准，而是“选择最适合自己的”。英国马丁可利在投资中国企业的过程中长年积累下来的管理经验和技术必将为佳美事业锦上添花；而美国海纳亚洲创投基金目前已经投资过如家等连锁企业，在连锁化经营方面经验丰富。佳美则于今年获得政府部门颁布的连锁经营营业执照，正在全力推广大规模的、可批量复制的商业模式。两大巨头在谈判桌上“一拍即合”。

至于引进外资后医疗机构的具体管理工作，高强副部长在政府工作会议上明确表示：“外资医院如在中国提供医疗服务，中国政府对其医疗卫生的技术、治疗质量、医务人员的资质要依法严格监管。但对这些医院的经济管理，政府肯定不会干预。”主管部门的支持为佳美集团在引入外资的同时为具体经营管理工作注入新鲜血液奠定了良好基础。

对目前正处于由本土化向国际化发展时期的佳美口腔管理集团而言，国际资本带给佳美的不仅是资金方面的支持，品牌效应、管理经验等无形资产对佳美的发展具有更重要的意义。融资成功后，佳美口腔在财务标准化、人力资本国际化、企业管理制度化、企业控制科学化等方面都发生了很大变化。

佳美的医疗连锁经营结构模式值得称道，注入国际资金，利用现代的连锁经营模式发展传统医疗行业，使今天的佳美具有国际资本市场的时尚气息。刘佳认为：必须用国际资本和市场经济来规范中国医疗市场。

面对从本土医疗连锁机构成功转型为跨国医疗连锁财团的新佳美，刘佳坦言，融资成功后，自己也从私营企业主变成了职业经理人，如今，怎样才能让这些资金实现价值最大化是他着重考虑的问题。

发展之路人才培养是关键

在不久前召开的全国卫生人才工作会议上，卫生部党组书记、副部长高强强调，加强卫生系统人才队伍建设是卫生工作的基础。卫生人事人才工作是卫生事业的重要组成部分，只有加强卫生人才队伍能力建设，调整卫生人才结构，努力提高卫生人才队伍的整体素质，才能为卫生事业和人民群众健康提供人才保障。

医疗卫生事业要想获得长足发展，人才储备十分关键，而在高质量医生资源缺乏的口腔医学领域，打造专业医护人才队伍尤为重要。

日前，中华口腔医学会会长张震康就此问题指出，我国口腔病患病率高达97.6%，几乎人人罹患牙病，但口腔医师严重短缺，平均每2万人中才有1名牙医。在美国，每1500个人就有一个牙医，韩国每4000～5000人就有1个牙医。瑞士甚至达到每700～800人就有一个牙医。反观中国，在支付能力较强的职业人群中，每8600人才有一名受过大学教育的牙科医生提供相关服务。中国的牙医数量和整体水平远远低于世界发达国家水平，在民营医疗机构，专业人才缺乏状况尤为明显。有资料显示目前99%的口腔医疗专业人才都掌握在公立医疗机构手中，相应1%的民营口腔医疗机构专业人才很多是最初由公立医疗机构中“分化”出来的创业者，虽然这些人具较高专业水准和职称背景，对民营医疗机构的定位和专业性起到了积极的作用，但现有的专业医护人才远远不能满足民营医疗机构发展的要求。

“未来口腔市场的竞争将是人才的竞争。”北京佳美口腔管理集团董事长刘佳一语中的。在找到适合自己的优良经营模式并得到投资基金之后，能否使集团发展更上一层楼，医生队伍是关键。谁拥有高质量的牙医资源，就拥有最强大的竞争力。

佳美目前选择医生的标准在外人眼中可能会过于严苛，只有符合以下条件，才能进入佳美工作：5年以上的工作经验，三甲医院工作经验，副主治医师，无事故记录。按照这个标准招进来的医生，佳美还将对其进行全脱产培训3个月到6个月。未来几年，医生资源储备是否充足对佳美能否没有后顾之忧地一路快速前进影响甚大，基于此，刘佳用3年的时间酝酿了一个长线发展的计划：自己培养医生。

与国外著名医学院合作开展医疗教育，是刘佳在人才培养方面要走的下一步棋。届时，长江三角洲(上海)、珠江三角洲(广州)和北京，将出现佳美集团与欧洲、美国和亚洲的著名大学合作开办的3所专业培养口腔医护人才的大学。“采取这样合作开展医疗教育的人才培养方式，不仅可以为走上高速发展之路的企业源源不断地输送人才，更可以为国家培养专业人才，对整个口腔行业都将有所促进。无疑是一种双赢互利的模式。”

由于行业历史久远，发展速度快，医疗技术和设备材料先进等原因，口腔医疗服务业在世界发达国家如美国、德国、瑞士等国行业发展较为纯熟，口腔医疗行业的很多新技术和材料均来自欧美国家。通过与境外医学院的交流合作，也可以为国内口腔医疗市场注入新鲜血液，通过引进国外先进的医疗技术和优秀服务理念，提高医护人员的专业素质，从而为大众提供更高质量的医疗服务。

牙科诊所遍地开花的佳美集团开展医疗教育，条件可谓得天独厚。众所周知，医学是一门实践科学，口腔医学尤为突出。在临床实践阶段，是否能为实习医生提供一个良好的平台，使其能及时巩固和拓展已学的口腔基本理论知识及初步具备临床工作能力，对医生的个人成长十分重要。而在医疗设备先进，培训系统完整的佳美口腔，这个问题可以迎刃而解。

作为一个医疗机构，在人才培养机制日趋完善的同时，更要能提供具有竞争力的发展前景和薪酬待遇才能留得住人才。对学生毕业后的就业问题，刘佳表示，在佳美与国际知名大学开办的医学院接受教育的学生，可以自主选择是否留在佳美工作。

实行连锁经营

加快行业发展

目前在综合医疗市场，国有公立医院占据市场95％的份额，民营口腔医疗机构仅占5％左右的份额。

随着市场需求的不断扩大，越来越多私营牙科医疗机构的开设也给政府带来了新的管理问题：简单的政府管理机构需要管理更多的私营从业人员以及更多的私营机构，同时还要处理更多由于市场发展带来的新问题。

政府部门监管尚无法真正减轻民营医疗机构在投资、管理、决策等实际经营过程中的不合理问题，市场经济下口腔医学的发展以及民营口腔的发展是一个综合的改革过程，更需要民营医疗机构积极协调、发展与政府和社会的多边关系。同时，实行连锁经营是加快行业发展的一种很好的形式，民营医疗机构选择建立在先进的经营理念、严格的质量控制和完善的管理制度下输出优良资金、输出优良管理、输出优良理念的先进产业文化连锁，有利于规范管理，标准统一，塑造企业形象，而内部的人才共享又是根据市场的需求作合理的再分配和再利用，减少企业的财力人力浪费，减轻企业负担，有利于企业发展。这种连锁模式在民营口腔医疗发展初级阶段可以有效节省资源和缩短行业整体发展时间。

佳美集团标准化的管理体系被刘佳称为“星巴克式”的医疗连锁经营模式。改变了民营口腔行业无序竞争的混乱状态，佳美口腔更以其自1993年诞生10余年来无医疗事故的优异表现于2007年6月拿到了国内医疗行业第一个连锁经营执照。刘佳认为，连锁经营实质上就是打造品牌、强化品牌、提升品牌的过程。同时，因为口腔医疗投资小、见效快、容易操作、事故率低、拥有就近的消费群体而非常适合做连锁。

口腔医疗市场范文第3篇

调查对象中，男性835人(47．66%)，女性917人(52．34%);30岁以下799人(45．61%)，31～40岁405人(23．12%)，41～50岁367人(20．95%)，51～60岁126人(7．19%)，61岁以上55人(3．13%);专科、大学本科及以上学历共1245人(71．07%)，高中及以下学历者507人(28．93%);管理人员(国家和社会管理者、企业经理、私营企业主)184人(10．5%)，专业技术人员452人(25．80%)，普通从业者人员(办事人员、个体工商户、商业服务业员工、产业工人)645人(36.82%)，农业劳动者81人(4．62%)，无业、失业、半失业(包括学生)390人(22．26%)。

调查表明，对口腔卫生法规和政策非常关注的占10.27%，不关注的占41.72%。知道全国爱牙日是哪一天的占55．71%。认为口腔卫生法规和政策的宣传工作到位的占7．42%，且区县之间差别有统计学意义(P=0．004)。认为政府对口腔医疗市场的监督不到位的占44．86%，且区县之间差别有统计学意义(P=0．001)。认为口腔医疗市场在政策法规方面最需要规范的内容是医风医德的最多，占42.652%，且区县之间差别有统计学意义(P=0.014)。认认为政府对口腔医疗市场最有效的监督方式是增加立法得最多，占40．98%，且区县之间差别有统计学意义(P=0．008)，经济发达地区对增加立法来增强对口腔医疗市场监督的需求较经济发展中地区高出7．77%(表1)。

国家的法律法规是人民意志的体现，是保障人民权益的方法和手段［2］。公共卫生政策是公共权力机关为实现一定公共卫生目标而将社会卫生资源的进行配置和社会价值分配，应该体现人民群众的意志和需求。社会大众的参与医疗卫生政策制定的一项基本策略，更是提高公共口腔卫生政策质量的重要途径之一。只有让社会大众真正参与到事关自己口腔健康权益的医疗卫生政策制定中来，才能保证口腔医疗卫生政策的制定向适合社会发展的、满足人们需求的方向发展，也才能真正保障人民的健康权益［3］。

1存在问题

口腔卫生法规和政策的宣传力度不到位。政府对某项法规和政策的宣传力度与社会大众对相关内容的关注程度成正比。本次调查数据显示，认为管理部门对口腔卫生法规和政策的宣传工作到位的占7．42%，被调查者表示对口腔卫生法规和政策非常关注的仅占10．27%，完全不关注的却占到41.72%。目前口腔医疗行业存在重宣传口腔保健知识而轻宣传口腔卫生法规和政策的现象，造成社会大众对口腔卫生法规和政策的内容知之甚少，在自己的合法权益受到伤害时不能有效的自我维权，甚至还意识不到自己的合法权益受到了侵害。这非常不利于口腔医疗市场发展。因而相关部门应加强对口腔卫生法规和政策的在社会大众中宣传，利用群众的监督作用为改善口腔医疗服务、规范口腔医疗市场起促进作用。

口腔医疗保健市场的监督不到位。在所有被调查者中，认为政府对口腔医疗市场的监督是到位的仅占9．65%，有40．98%的被调查者认为政府对口腔医疗市场最有效的监督方式是增加立法。在部分口腔医疗机构特别是私营口腔诊所中，存在诸如诊疗器械和诊室环境消毒方法不正确、放射线的辐射管理控制不规范、医务人员交叉感染防护意识差等问题，主要由于口腔医务人员对危害性重视不够、追求成本节约，缺少感染管理的制度和基本消毒设施，更重要的是尚没有一套完善的监管法规来规范口腔医疗市场监督过程中的详细内容、步骤，因而若有一套较为详备的法规来指导其监督工作，将会更充分和规范地发挥其对口腔医疗保健市场的监督作用。

2政策建议

根据调查数据发现存在的以上2种问题，提出相应的政策建议如下。

加强对口腔卫生法规和政策的宣传。①利用社区口腔医疗保健的机会宣传口腔卫生法规和政策。社区口腔卫生保健作为现代口腔医学发展的一个新分支，是现代社会进行社会大众口腔医疗保健的重要形式，具有服务人群广泛、便于组织管理、宣传途径多样等特点，已经得到了各级政府的重视和关注。因此，通过有组织、有计划地在社区口腔医疗保健过程中加入口腔卫生保健与医疗管理政策的知识，让群众对口腔卫生保健与医疗管理政策有所了解，使之在接受口腔医疗服务过程中可以维护自身权益，并发现不适合社会现状的政策法规，提出改进建议，促进口腔卫生法规和政策体系的完善［4］。②通过更丰富的形式宣传“爱牙日”等相关的口腔卫生法规和政策。自1989年在我国设立“爱牙日”至今已有22年，但在调查中，知道全国爱牙日是9月20日的仅占55．71%，所以加强对“爱牙日”的公益宣传仍是摆在口腔医务工作者和大众媒体面前的重要任务。宣传不应局限于义诊活动、户外宣传资料等传统形式，而应利用更加广泛、更加贴近大众切身生活的、更易吸引人们关注的新形式，也可在传统宣传媒体中将形式加以创新，比如利用电视公益广告的内容、甚至是利用时尚杂志进行宣传等，用丰富的宣传形式使不同地区、年龄、职业、收入的群众都能够乐于接受相关知识，使口腔保健变成一种时尚。

加强对口腔医疗保健市场的监督。①完善对口腔卫生监督的法规制定，利用完善的法规和政策体系保证口腔医疗保健市场的有效监督。例如，南京市近5年每年对部分规模稍大、有3张以上牙科椅位的口腔诊所使用的诊疗器械的灭菌效果检测后发现，采用不同灭菌方法的合格率差异很大，并对检测不合格者给予行政处罚，使消毒灭菌的不合格率逐年明显降低［5］。可见卫生监督制度在提高口腔医疗服务质量、保护患者合法权益中起着极为重要的作用。近年来医院感染管理已受到国家各级卫生部门高度重视，相继制定颁布了多部法规、技术规范及标准来进行医院感染管理，各级医疗卫生部门也将医院感染管理作为一项重要的医院管理工作，从而促使医院感染管理工作逐步走上规范化与法制化的轨道［6］。由于近些年病毒性肝炎、艾滋病等传染病的患者数量剧增，口腔诊疗中严格防止交叉感染已经刻不容缓，因而必须加强对口腔医疗保健市场的监督［7］。可通过以下途径逐步建立起完善的监督法规和政策体系，加强对口腔医疗保健市场的监督。

口腔医疗市场范文第4篇

――通用电气公司董事长兼CEO杰克・韦尔奇

君子爱财，取之有道。商海搏击，选对正确的路走，才最重要。财富，是资本衡量成功的终极指标。那些拥有大量财富的人值得尊敬，他们是赢家；而发现捷径并带领许多人，迅速获得财富的人更值得仰视，他们是智者。北京永康口腔全国连锁机构总经理宋光成先生，就是缔造行业经济模式的极少数成功者之一。

连锁经营不是新生业态，中国古代的银号、茶叶铺和绸缎庄，都是直营连锁经营的典范。21世纪是连锁的世纪，当前我国以大型连锁企业为龙头，牵动整个市场网络重建和资本重组的现代化市场新格局正在形成，中国的连锁时代已经到来。麦当劳、肯德基在中国各城市遍地开花，零售、餐饮、美容等，只要能够想到的行业，都开始在连锁的模式下开路掘金。在医疗行业的特殊框架之下，连锁模式多少年来只是海市蜃楼，无人问津。

连锁经营成霸业

大鱼不见得吃小鱼，但快鱼注定吃慢鱼。创新＝新思想＋能够带来改进或创造利润的行动。――通用电气公司董事长兼CEO杰克・韦尔奇。

2001年，宋光成以5000元起家，艰苦创业，创办永康口腔第一家门诊店。短短5年时间，永康已经发展成全国40余家（其中北京30家）口腔连锁机构、员工500多人、年产值超过亿元的医疗航母。

生命与健康对于人类有多重要，医疗行业对于整个人类社会就有多重要。在上世纪末，世界经贸组织调查显示――医疗和教育事业的发展是决定一个国家经济发展的最重要因素。

从发展空间上来说，口腔医疗市场高速增长，根据对北京市场的调查统计，2004年北京口腔医疗总产值约为8.4亿元，而且近两年来还保持着较高的年增长率。显而易见，口腔医疗代表着中国医疗业发展的先进水平。有权威专家预计：2008年，北京口腔市场容量会达到数10亿元。

每一个投资做生意的人，都希望能够赚大钱，获得更大的投资回报。选对行业最重要。而开办口腔诊所，就像种下摇钱树，口腔诊所利润可观。

作为一个民营医疗机构的代表，永康理应肩负起发展、完善、促进口腔医疗市场的历史使命，让人们享受到医疗改革带来的巨大利益。另一方面，巨大的市场空间、发展空间、利润空间，如何充分利用，创造更多的财富，开创一条通往财富的快速路，使更多的人能迅速成就财富的梦想呢？宋光成殚精竭虑，苦苦思索。

必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，好在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，永康集团总经理宋光成审时度势，决定开同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁经营，率先致力于特许经营的探索和实践。2002年1月，第一家永康口腔连锁店正式亮相。开业当天就在北京引起了轰动效应，生意火爆。短短5年时间，永康像一台刚刚试验成功的磁悬浮列车一样，在连锁的高速线上飞奔、飞驰、飞越。

继在北京成功开设了30家连锁口腔门诊部，控制北京市场之后，永康口腔成功地进军东北、分兵深圳，形成了以北京为龙头，辐射带动全国的连锁格局，先后在全国各大城市开设了近百家连锁店，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。“永康口腔”已成为国内外最知名品牌之一。

卓越诚信铸品牌

一个没有品牌的企业，生命注定是短暂的，连锁企业更是如此。宋光成深知这一点，从创建永康开始，就把品牌建设放在最重要位置。

卓越诚信为根本，名医专家铸医魂。高端硬件做后盾，连锁经营为国人。事业以人才为本，品牌以诚信为本，服务以品质为本，经营以规模为本。

无论是医疗队伍的组建，还是就医环境的营造，无论是技术水平，还是服务品质，永康用4年时间，在行业内外写下了两个字“卓越”。对人才诚信，对医师诚信，对客户诚信，对市场诚信，对加盟商、投资商、社会各界，永康的诚信，也是家喻户晓有口皆碑的。

永康的“五统一”管理模式和“五心级”服务理念，在永康的快速发展中，也起到了举足轻重的作用：统一经营思路，统一营销策划，统一价格，统一视觉识别，统一服务规范。永康的“五统一”管理模式，使永康所有的连锁加盟店，整齐划一，同步前进。每一个连锁店的成立，都成为永康信誉的基石和品牌的阶梯。让患者省心、贴心、关心、爱心、舒心的“五心级”服务，更使永康不仅成为北京乃至全国的口腔患者的上选品牌，也使众多社会名流、影视名人、国际友人成为永康口腔的会员。

口腔医疗市场范文第5篇

五年时间，刘佳靠30万元起家，在北京做成了一个品牌，还搭建了一个冲击纳斯达克的平台。

北京遍地黄金，比刘佳能赚钱的人，比刘佳赚得多的人比比皆是。但是，仅仅靠一年4000万元销售额就能获得国际一流投行、一流私人股权投资基金认可的人，少之又少。这毕竟不是个大数字。

然而，2006年2月起，刘佳的桌面上开始拥挤，瑞信、花旗、凯雷、3I集团欲与之合作的建议书纷至沓来，行文谦逊有礼。

“我不喜欢看英文。”刘佳的话一放出来，瑞信的22人投行团队就连夜为他赶制出一本中文版建议书。这个从未和资本市场沾边的中国小老板心里一边嘀咕，一边也真实地感到了自己的份量。

刘佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的数量，雄踞民营口腔连锁医疗机构榜首，第二名的规模不及佳美一半多。

市场化、市场需求强劲、依据市场规律发展，这些词汇是美国资本市场的酷爱。国际资本巨头们欣赏刘佳：精准的市场眼光，没有贷款，没有政府背景，没有特殊政策支持，仅依靠强劲的市场需求跟自有资金，五年就滚动发展成细分市场龙头，成为一个不折不扣的隐形冠军。

确实，佳美口腔已经磨砺出一个看似简单却难以短期模仿的DNA，正待急速复制。

弃“泛”就“专”

2001年刘佳入京，兜里的长城卡账面上只有30万元。

彼时的刘佳，并非穷小子。他的发家地是大连，2001年的刘佳，已经完成资本与商业经验的原始积累。

1993年，29岁的刘佳“工、农、商、学”无不涉足，拥有“佳美国际集团”，这个集团公司旗下有六家外资子公司。工业有酒厂，农业有鹿场，商业办了当时东北最大的建材市场，“学”则跟北京大学、北京理工大学合作办大学。他还拥有海水游泳馆、木制品工厂。进入2006年后，刘佳惟一剩下的产业――佳美口腔的第一家店，也是1993年开办的。

鼎盛时期，刘佳身家高达4亿元，最大的生意是房地产。

13年前，中国整个经济领域市场化刚刚起步，刘佳凭着过人胆识，成为大连市迅速飚升的商业界新星。1994年他当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员。

然而，烈火烹油般的绚烂没有蒙蔽刘佳的眼睛。他感觉到了危机：多元化的思路下，真正盈利的企业少得可怜。特别是房地产业务，更让他感觉到崩盘的危险。

“房地产行业受政策影响太大了！”刘佳回忆起当年那段历史不胜唏嘘，“我喜欢读财经新闻，1995年巴林银行倒闭了，这给我很大刺激。”受刺激的理由，是因为当年干房地产的老板们大都“空手套白狼”，无需多少资金，就能干事，借助银行贷款无限扩大资金的杠杆作用。

而百年老号巴林银行因金融衍生品而溃之一旦，让梦想做成百年老店的刘佳打了个寒噤。研究失败案例，是刘佳的爱好。“我们这代人都是白手起家的，父辈没有留给我们任何商业经验。”

1995年下半年，刘佳着手处置当时盘子最大的房地产业务。为什么？“我必须停下来，我当时做的业务太多了，我有测算，其他业务即便亏损也不能使我崩盘，但房地产会。”

刘佳当时预测两年后会发生通货膨胀、银根紧缩。于是，刘佳很果断，将花费百万元办理的房地产业务执照以30万元出手，已经买好的地皮也转手他人。这次断臂，刘佳的账面损失约4000万元。

当时是断臂之痛，可现在看，却换来刘佳目前的夜夜安眠。“当初大连那批搞房地产的人，三条出路：跳楼、进监狱、逃跑。包括买我执照的，买我地的。”

“几个亿的贷款，说停就停了，土地使用费，说收就收。你贷了银行几亿元，能不抓你？那拨人不跳楼就只能进监狱，再就是逃跑。”

上世纪90年代中期，中国企业界尤其崇尚多元化。市场机遇太多，干什么都赚钱。但企业规模大了之后，刘佳却开始深刻反思“把鸡蛋放在多个篮子里”的经营思路，理由很简单，企业虽大却虚弱无比，空有个架子。

1995年下半年，从房地产业务开始，刘佳开始一个一个地砍。收缩至1998年，刘佳只剩下了五个行业，个人身价也从4个亿缩水至4000万元。

要做百年老店，必然要有核心竞争力。刘佳最终选中牙科诊所做精做深的理由很简单，在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“净利润达40％。”

一份全国的生意

交了2亿元学费，刘佳逐步明确了自己该干什么。“家有万贯，不如开个破店，天天进现金啊，一张支票都没有。”刘佳说，“我现在干的事，是最传统不过的行当，有着最简单不过的商业模式，谁都能一眼看清。”

“别人的名头都是越干越大，我们却越干越小，”刘佳笑了，“1993年我们叫佳美国际集团，后来感觉‘国际’臭大街了，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”

点醒刘佳的是，白衬衣的纽扣有几百种，一个温州商人只做其中的一种。然而这个“小老板”却身家几个亿。为什么？因为这种牛毛角扣，全球70％都是他做的。

口腔医疗，就是刘佳认为可以干一辈子的事。“我非常庆幸是在过去的‘穷人’阶段就明白了这个道理，否则，以我的性格，不堪设想。现在有人白送一块王府井的地皮我都不要。” 刘佳戏言。

比较而言，口腔医疗利润高风险低。“不干这行的人，很难知道这个奥妙。”

就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所有业务专攻其一的重要因素。

至2001年，刘佳带着30万元到北京二次创业时，他已经在大连开了五家口腔门诊，跟当地国有医疗已成对角之势。

当时，刘佳带着一张账面30万元的长城卡来到北京，这个野心勃勃的理想主义者当然不会偏安一隅，他要到北京这个制高点打造一盘全国的生意经。

此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。

“10万元装修，10万元买设备，10万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”找到儿研所当然纯属偶然，“儿研所当时希望引入新的分配机制，口腔科就是他们可以市场化的科室，因此我们一拍即和。”

佳美在北京的第一家店，生意非常顺利，三个月就盈利了。其理由很简单，儿研所本身就有口腔科，患者来源基础好。当佳美把这个口腔科办成“麦当劳式”的儿童口腔门诊，孩子们没有痛苦的治疗过程也吸引了家长，成人口腔治疗也随之展开。

第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。进京第一年，佳美共开了四家店。刘佳北京之行，不是为了试探市场，而是大量复制。

到2006年2月，佳美已经成为这个行业的领先者，在北京、大连、沈阳、上海共设有33家连锁门诊，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。“第二名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有17名万终身会员。”

在北京，佳美拥有23个诊所，113张牙椅，127名在编牙医。

连锁之路

“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10万元～15万元，”刘佳说，“因为是医生自己亲手做，也没有广告费、管理费，这样利润能获得保障。”

采用连锁的商业模式发展口腔医疗业务，是佳美一种必然选择。1995年刘佳就开始研究麦当劳、肯德基的商业模式，因为牙科门诊也存在就近医疗的消费属性。

采用连锁经营模式发展口腔医疗业务的案例并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999年瑞尔齿科首开高端口腔医疗业务先河，迄今拥有七家门店，仍是高端牙科医疗的领头羊。

连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。

“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”

连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他获得行业信任。”

还有，“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥正畸大夫的价值。”

连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。

但是，连锁之路并非坦途。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开四家以下肯定亏损。”刘佳说，“4家～10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”

北京佳美的发展速度证明了刘佳的上述说法。

2001年佳美一口气在北京开出了月坛店、三元桥店、潘家园店、车公庄店。2002年佳美仅增加了紫竹桥店；2003年则新开了西坝河店。至2004年，佳美开店速度猛然提速，一口气新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美计划在全国新增80家店，其中30家依靠收购，50家新设。

即便在经过2004年、2005年的高速扩张后，北京佳美口腔的净利润率也达25％左右。

佳美无疑是实现了突破的胜利者。也有没突破的，北京永康齿科就是众多没能做大的连锁口腔门诊机构之一。永康齿科做得最大的时候有10家店，但其中七家是加盟店，永康无法控制加盟店的整齐划一经营，市场做乱了，口碑也坏了。

连锁最大的缺点，就是一损俱损，佳美就曾体验过无法控制加盟店导致的乱子。

2002年佳美进军天津市场，采用加盟方式。问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权而结束，50多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。

“新兴医院”事件不过是发生在妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”

这种对品牌的珍爱，源于刘佳认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。

钱与扩张的关系

《首席财务官》得到了一份佳美的尽职调查材料。这份材料由国际顶级私人股权投资机构完成。

从尽职材料纵观佳美的财务数据，充分表明2005年之前的发展完全依靠企业盈利再投入获得。2003年～2005年，佳美的财务费用为负数，没有一分钱银行贷款或其他债券融资。

“我们没有一分钱贷款，是很丢人的事，因为企业没有合理利用资金杠杆扩大发展。”经过北京大学EMBA的学习，刘佳进一步理解了“公司金融”的道理，“资本市场的魅力，就在于打破正常的企业发展速度。”

时光来到2006年，管理部门批准民营口腔医疗执照进一步放松，佳美通过五年，积累了丰富的全国门店管理经验，夯实了完成更大规模复制生意的基础。

全面扩张的时机已到，刘佳开始想融资了。这个理想主义者渴望成为历史的书写者。国美电器用2年～3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。

不过这个格局并不轻易打破，这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体小诊所。全国每个城市都是如此。

数据显示，北京大学口腔医院拥有310把牙椅，月就诊患者数量为46500人；北京协和医院拥有21张牙椅，月就诊人数为3100人，而佳美月坛店拥有10张牙椅，月就诊人数仅为1174人。佳美月坛店是其进军北京的第一家店，也是最盈利的一家店。

“这个市场格局在未来2年～3年都不会被打破。”刘佳说。

但是，“原来一年开几家店，依靠自有资金就可以进行，但一下子开七八十家，就不行了，这明显需要大笔资金。”大规模的生意，当然需要大规模的资金。

刘佳测算，开一家店在北京需要200万元，在外地需要160万元，新开80家店，加上后台设备、制牙车间的投入，需要1亿元资金。

融资之路

一个企业需要融资之际，可以采用的方式有银行贷款、私募、上市等。贷款，曾是刘佳尝试的第一种融资途径。然而，他却被浇了一头冷水。

北京银行是佳美的开户行，30多家基本户，一分钱贷款没有，信誉良好。北京银行由于了解佳美多年的良好经营情况，很想协助佳美的扩张。

然而，依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个只有无形资产和未来的人。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作者，尽管佳美品牌经评估已经价值1亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的，没有资产可抵押。”如果要贷款，一个可行的办法，就是求助于担保公司。

2006年2月底，北京银行信贷人员为中科智担保公司（下称中科智）与佳美牵线，让中科智为佳美担保500万元，解决佳美扩张的燃眉之急。

中科智一位项目经理问刘佳，“你有什么资产？”

刘佳说，“我没有什么资产，但我可以请四大会计师事务所给我做审计。”

项目经理说，“我们不会偏信会计师事务所的审计。”

“我已经有商业模式，我们有网络，有巨大的市场。”

“这些都是虚的，我们要实的。”

“中科智本身就是民营企业，花旗、凯雷都看好你们，我如果有资产可抵押，就不需要找你们担保了，你们应该支持我！”

“不可以。”

被激怒了的刘佳大声说：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”

“但愿吧，祝贺你。”

在《首席财务官》记者两次采访刘佳时，刘佳都讲述了这个遭遇冷脸的故事。然而，在中国中小民营企业的银行贷款路上，上述的场景并不新鲜，刘佳的遭遇也非个案。

在一个进入有门槛、市场需求巨大的市场上，采用连锁的创新方式进行经营，这就是一种商业模式创新。现实表明，国内的金融机构根本没有支持商业模式创新的机制。

然而，就在此刻，刘佳和他的佳美的命运发生了戏剧性的转机。

资本市场的价值发现功能

2006年1月25日，北京石京龙滑雪场，刘佳正在参加首届“青年杯”高山大回转公开赛。期间，他不断接到花旗银行请求见面的电话。刘佳很奇怪，他跟花旗银行的人并不熟，仅仅在花旗银行开了一个VIP户头。“几个电话打过来，影响了我的发挥，否则我就会拿冠军！”

随后，花旗银行环球银行总部的负责人携带四五个人的投行团队拜访刘佳，建议刘佳到美国纳斯达克上市，并希望在上市融资中为佳美提供承销服务。

刘佳此前从未接触过国际资本市场，国际一流投资银行的到访，未免让他感觉眩晕。更让他眩晕的是，瑞信亚洲区投行部一行人接踵而至，也约见拜访了刘佳，也希望为其提供上市服务。瑞信甚至已经为佳美设计好在纳斯达克上市的日程表：从现在开始倒计时两年。

再接下来，凯雷、3I集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。

会计师事务所当然与投行、投资基金如影随形，普华永道北京负责人热情地表示，愿意为佳美提供审计服务，并在收费上提出了相当有诱惑力的价格。

这些在投资银行、私人股权投资、风险投资、审计业务等各专业领域里都属世界级水平的金融服务机构纷至沓来，让刘佳充满了兴奋：是的，他的经营理念在中国金融界没有得到认同，却获得了国际资本市场的肯定！

在2006年3月～4月里，让刘佳不断重新认识自己的是新鲜词汇“市盈率”。刘佳体会到中外金融机构对企业估值的方法存在着巨大差异。对于一个拥有未来市场、有着清晰的盈利模式、具备领导地位的企业，美国资本市场会给出巨大的溢价。那个溢价，堪比当年网络股流行时的“市梦率”。

美国资本市场为中国企业造富神话一个接着一个，无锡尚德就是最新案例。这是一个标准的资本市场造富过程：施正荣从2001年开始个人创业至无锡尚德2005年底上市，用不到五年时间成就了最新的中国首富。而前一任首富黄光裕的首富过程是16年。

在这个造富过程中，海外风险投资、私人股权投资基金、投行各司其职，看似高不可攀的海外上市就变成了依照规范流程按部就班的过程。当然，你需要给投资者讲出“故事”来。

教育与医疗是中国市场化程度最慢的两个行业。由于存在进入的政策门槛，就刘佳所从事的口腔医疗行业而言，其市场潜力巨大。

中国患有龋齿的人口总数为5.6亿人，五岁的孩子平均有4颗～5颗龋齿，65岁～74岁的老年人平均缺齿9颗～10颗，全国龋齿总数为25亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。

根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12岁年龄组患病率为68.99％；15岁年龄组78.42％；18岁年龄组为85.18％。

根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：2.8万人。发达国家医生与患者比例关系（美国为1：1000、日本为1：2000、西欧为1：4000）。若以西欧标准计算，北京1600万人口需要牙科医生4000名，那么目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。

市场潜力、市场领先地位、高利润率无疑都是佳美口腔激发海外投资人热情的“故事因素。”

第一步，私募！

有国际投行为佳美重新定价，刘佳的眼前一片光明。他感到了资本的推力，资本与“具备蛊惑性的故事”结合起来，能量惊人。

在投资机构为佳美上市的规划中，如此建议：2006年新增80家店，完成第一轮私募股权融资；2007年新增100家店，完成第二轮私募股权融资；2008年初实现上市。

2006年3月下旬，由凯雷牵线，场面相当戏剧，中科智与刘佳再一次坐到谈判桌前，商谈由中科智为佳美提供5000万元的贷款协议。此前，凯雷刚刚拿出2亿元，完成对中科智的入股。

中科智再一次老话重提：你有什么资产？

“我没有什么资产。”

“那你有什么？”

“我有智慧。”

“你还有什么？”

“我还有未来的价值！”

谈话的最终结果，中科智与刘佳签署了为佳美提供5000万元的贷款担保协议，“抵押品”就是刘佳的智慧。

融资1亿元的目标完成一半，另外5000万元刘佳希望通过吸引战略性股东完成，也就是私募。

愿意购买佳美股权的投资人不少，三四个国内老板都曾表示愿意大笔资金入股。尽管企业需要资金迅速到位，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢脚步。”

据了解，佳美口腔第一轮的战略投资人引入工作正在进行中，截至本刊记者发稿，尚未有结果。

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某大机构投资佳美的N个理由

（摘自其为佳美口腔提供的合作建议书）

我们认为目前是佳美考虑融资的最佳时机：

佳美是一个有吸引力的投资故事

经过实践检验的业务模式、增长率、利润率和资本回报率非常有吸引力

规模扩展的业务模式使其在其业务领域有机会实现先行者地位

经验丰富的管理层成功的执行了业务发展规划

受益于中国医疗支出大幅增长，并处于优势地位

有机会投入可观的资本开展业务

总体上市场青睐中国的增长型公司

医疗服务公司具有稀缺价值

投资口腔医疗机构的五大经营风险

政策风险：

虽然中国政府在城市社区医疗和农村卫生服务体系的政策十分清晰，但对专科医疗和高端医疗方面的政策仍不明确，对不了解卫生行业的投资者，存有一定的政策风险。

资金风险：

如果只运作小型医疗机构，较小资金投入还可以接受，但运作中型以上的综合性医院，投资动辄几千万元，后续投入还要不断增加，而医疗机构属长线投资，市场回报无法短期看到。

人力风险：

中国的医疗人力资源市场并未真正开放，大量既有学历又有能力的优秀卫生技术人才被国字号医疗机构占有，国家也不能给予民营医疗机构认识政策方面应有的支持，如果不能招募到大量优秀的卫生专业人才，民营医疗机构的申请、运作都是非常困难的。

品牌风险：

一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程，目前医疗市场鱼龙混杂，能否在特殊环境中竖立良好品牌至关重要。

管理风险：

医疗机构的管理对象是高知识、高素质的医护人员，医疗救助服务的对象是患者，既有疾病治疗技术未达到完全治愈能力的风险，又有能否管理好管理对象和服务对象的风险。

就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。

10万元装修、10万元买设备、10万元买耗材，“佳美口腔”按照这样的模式在全国复制。

佳美医疗集团董事长刘佳放弃了庞大的多元化架构，专攻“小小的”口腔医疗。

佳美口腔的连锁形态为中国医疗产业市场化探索出一条多赢之路。

口腔医疗市场范文第6篇

［关键词］ 正畸； 品牌； 渠道； 推广

近年来，随着中国各行业的快速发展，口腔医疗行业也快速发展壮大。国外大型专业公司已经发现中国巨大的市场潜力，纷纷涌入中国。这些国外公司发现在市场推广方面，中国与世界其他国家相比，有着巨大的差异。尤其是对于生产口腔正畸类产品的厂家，如何针对中国目前的市场状况进行产品推广，并快速占领市场，已成为企业管理者需要研究的重要课题。

中国现有口腔医院或综合口腔医院520家，口腔诊所将近20 000家，还有一些没有经营许可的诊所也在非法经营，全国现在拥有将近34 000名专业口腔医生。目前在市场中存在以下问题：

（1） 医院或诊所之间在学术水平、技术力量和医疗设施等方面都存在着巨大差别，医生所用的产品档次差别很大。

（2） 由于口腔医生的技术参差不齐，导致对同类问题的很多治疗方案不尽相同。

（3） 国家缺少对这一行业产品的统一标准，导致同类产品的产品质量有很大差别。

（4） 口腔产品的仿制相对比较容易，导致产品良莠不齐。

（5） 不管是经销商，还是口腔诊所或医生，进入口腔行业门槛较低，导致该行业比较混乱。

（6） 由于口腔行业的特殊性，绝大多数口腔医生，既是终端的使用者，又是购买产品的决策者，他们与经销商或厂家都有直接的联系，导致行业销售的渠道十分混乱。

由于上述问题的客观存在，导致部分厂家为逐小利而失去大局观；为快速进入市场而忽略了内部矛盾，最后导致进入中国市场后举步维艰。

那么一个真正有实力的，在国外具有很高的知名度，有全面的产品线和优质的产品的正畸类材料的生产厂家，该如何快速进入中国占领市场并持续发展呢？

首先，制定品牌推广策略。

品牌，是一个公司得以持续发展的原动力。在口腔医疗产品领域，能够有很高的品牌知名度和客户认可度，是对产品最好的宣传。众所周知，3m公司进入中国，该公司虽然是世界500强企业，但实际他们并没有口腔医疗产品生产线，只凭借oem，其产品质量也基本属于中上档次，但是该公司凭借在世界上的经济地位，以及在其他领域良好的市场信誉度，很快使中国众多的口腔科专家开始认可的它的产品，现在已经占有进口品牌中20％左右的口腔医疗产品市场份额。

在目前的正畸产品领域中，占品牌主导优势的产品还不强，几个品牌在相互争夺市场份额，如omcro，tommy，tob等公司。tommy公司由于日本地震和海啸，其公司的工厂被摧毁；其余这几个公司由于自身的原因，都没有绝对的优势占领主导地位。而且这几个公司最大的弱点是，他们的部分产品，还没有在中国注册，或者已经有国产仿制产品进入市场。所以目前，没有强势的公司和强势品牌进行持续的推广，导致客户并不忠诚于某个产品，他们只能凭借个人的经验尝试使用或长期使用某类产品。所以，如果一个真正好的产品要进入中国市场，前期进行品牌宣传，使产品在学术制高点拥有良好的口碑至关重要。这也是能在中国市场长期立足的基石。

其次，要在公司内部制定和执行规范的经销管理模式。一个口腔医疗产品销售公司，如果不建立自己的营销团队（因为口腔产品的特点是产品多，专业性强，渠道混乱），最好的办法是要借助当地经销商的优势进行宣传和推广。那么如何管理经销商并保证渠道的顺畅，是所有厂家都在探索的难题。要想管理好经销商及渠道，首先要解决的问题是如何提高经销商的积极性；其次是如何得到经销商的信任，与之长期合作。提高经销商的积极性，就是要让经销商认可产品是具有市场前景的，这个问题可以通过产品介绍和国外的使用经验解决。同时经销商也可以从客户那里了解，解决这个问题并不困难。困难的是对于经销商来说，最重要的是利润。再好的产品，如果经销商没有利润，他们是不会配合的。目前口腔正畸类产品，经销商基本是以零售价格的5折采购，7~8折销售，而你的产品如果能达到该类产品的最高利润值，或再稍高于该值，那么经销商在这方面会作为首选条件之一。加之产品的品牌、口碑又好，经销商自然会感兴趣。

还有一个渠道问题需要帮助经销商解决。就是一些直接终端客户总希望与厂家直接联系，这样不管从价格方面，还是售后服务方面，都能得到最快捷和最优惠的待遇。这一点也是经销商最反感的。而许多厂家，会常常夹在其中，鱼和熊掌想兼得。厂家这样做的目的是想通过终端客户制约经销商，以及得到经销商与厂家的合作信息。但是往往在这方面会引起双方的不信任感，导致合作受阻。如果厂家能够把这些直接终端客户交由经销商管理，双方有一个有效的合作方式，这个问题即可迎刃而解。

解决了品牌和渠道问题，还有一个问题，就是统一的价格体系。

在信息开放的年代，任何终端的价格都很难做到不透明。在口腔医疗产品销售行业，很多厂家都采取批量政策，即单次购买一定数量就可以享受优惠价格。这有可能使某些大的终端客户享受的优惠价格比经销商得到的价格还要优惠；另外一种情况是经销商之间的价格差异。以上两种情况会导致一大部分经销商无法继续销售其产品，对于厂家来说，就是既损害了终端客户，因为他们认为厂家的价格波动太大，不愿意购买使用其产品；又损害了经销商的利益，也就失去了经销商与厂家的合作。长此以往，厂家只有自己的几个业务人员在推广产品，没有人真正在支持它。要想得到更多经销商的支持，建立一个统一的价格体系尤为重要。厂家一定要控制终端的价格、经销商的价格，即使是做市场促销，也要通过经销商来完成，这样就可以达到市场价格稳定的结果。

一个真正想在中国长期立足的企业，只有放眼未来，做好当下，才能有稳定的发展。从历史看，有实力的口腔医疗产品厂家，如贺利氏、登士柏在中国采取上述方法都取得了很大的成功；而目前进入中国的一大部分公司，由于厂家的实力有限和营销策略不合理，现在基本处于半休眠状态，应该适时调整营销策略。

主要参考文献

［1］ 李刚． 营销理论与口腔医疗市场拓展［j］． 实用口腔医学杂志，2010，26（1）：128－129．

［2］ 潘洪亮． 对我国药品销售的一些思考［j］． 职业技术，2004（11）：58．

口腔医疗市场范文第7篇

“公司发展就如已经鸣笛开动的火车，正在进入加速轨道。” 声称喜欢被关注的刘佳，似乎有足够的理由让人们持续地关注他：不久前，佳美获得了政府部门部颁发的连锁经营营业执照，――这也是医疗行业内颁布的第一个连锁经营执照；与此同时，佳美计划在国内正式挂牌的计划被他一再搁浅，这个华丽的转身使刘佳接住了来自国际资本市场抛来的橄榄枝。

从会员制高端医院到平价医院，再到国内第一家医疗行业连锁经营，刘佳率领着佳美不断制造有轰动效应的财富新闻。作为国内医疗行业连锁经营第一家，13年经营造就的品牌知名度和美誉度，使得佳美在口腔医疗保健这个国内刚刚起步的行业里无疑具有先发优势。如何将这种先发优势转变为一种推动和引导行业迅速发展的市场力量，从而夯实佳美作为行业倡导者和领跑者的地位，这是佳美当前和今后的着力点。

资本拥抱佳美

佳美董事长刘佳坦言，今年将是佳美高歌猛进的一年。前不久，这个特立独行的企业家提出了佳美发展的新商业模式：“佳美必须将13年来的实验室经营转换为大规模的、可批量复制的商业模式，”获得行业内第一张连锁经营牌照，展现在刘佳面前的路愈加清晰。

“佳美口腔从1996年就开始向政府申请连锁经营资格，经过10多年的努力，现在才算真正意义上的连锁经营”，刘佳表示，连锁经营牌照的获得，在某种程度上，说明佳美口腔在政府、市场与患者中已经得到充分认可。但大规模发展显然需要多方的资源，管理、人才、资金、品牌......??

最近一段时间，对刘佳来说，是一段云上的日子。闻名全球的VC和PE以及各类资本纷纷闻风而动，在刘佳宽敞的办公室穿梭往来，寻求合作。刘佳告诉记者，就他而言，最希望通过私募融资引进战略和机构投资者，把佳美的“实验室经营”进行批量生产。

在与国际资本接触后，刘佳发现，即使同样是钱，出处不同，意义和价值也全然不一样。他意识到，要迅速度过扩展期的并发症，他需要资金之外更多的支持。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色”，刘佳迅速地学会了境外上市游戏方式，“在带来钱的同时，还需要带来品牌、管理等无形资产”。

而在这些顶级VC们看来，佳美可以说得上是为风险投资量身定制的：股权结构简单、民营机制灵活、行业内领先地位明显、处于发展中期、前期扩张较慢，积累经验曲线丰富。

“我们选择了2家风险投资机构作为主要的合作伙伴，正在进行深度洽谈，不久就会有结果”，刘佳告诉记者，在融资方面，佳美进展颇为顺利。刘佳坦言，融资的完成将是佳美发展历史上最关键的一次跳跃。大品牌的运作需要大手笔，这就意味着需要很大资金杠杆。风险投资者在资本介入的同时，也配合国际化的管理经验，实现资本的对接和管理团队的国际化。

“来自瑞士、新加坡等地的专业管理人士以及国际口腔专家，将在今年落地佳美”，刘佳介绍到。在几家国际风险投资的报告中，在引资的同时，也将引入国际管理人才。这些经验丰富的投资银行家们知道，要取得纳斯达克的信任，除了中国概念之外，更重要的是要有持续盈利的“硬“能力。

没人敢忽视佳美令人瞠目的成长速度。在短短十几年的时间里，佳美从一家名不见经传的小公司演变为一家行业内拳头企业。相比国内同类的民营医院，刘佳一直把发展口腔连锁作为其拳头业务。

2001年进军北京以来，刘佳先是摒弃其他业务，专注发展口腔医院，紧接着，是国内第一家将连锁的经营模式引入医疗领域，确定了佳美国内口腔第一家的地位。紧接着，佳美在各地不断吃进濒临破产的口腔医院，发展连锁，同时瞄准国家对医疗体制改革的时机，大力发展高端医院与平价医疗机构。而当国内很多“曾经的佳美”们发现中国医疗市场“充满机会和令人无法预料的增长空间”时，当国际医疗集团、风险投资云集中国医疗市场上空时，刘佳带领佳美早在10多年前已经在国内安营扎寨，它对于国内医疗市场的探索在很多方面是具有超前性的。

正如刘佳自己所说，这种先发优势，正是他、佳美集团能够在更财大气粗的资本大腕面前保持自豪感的缘由之一。

品牌连锁扩张

“雷厉风行”，这是与刘佳合作过的人对他的最多评价。与我们熟悉的严谨甚至保守的投资医疗市场的同行不同，在刘佳的带领下，佳美的拓展明显比它的同行更加果断迅速。

刘佳的生意是那些无处不在、却经常让人头疼的牙齿。目前，佳美口腔管理集团在全国已经拥有40多家牙科诊所――这个数字，是行业内的全国第一。根据一份由国家卫生部统计的报告：中国约有5.6亿人有龋齿，中国的口腔疾病患者中，有94.5%没有得到适当的治疗――谁都看得出，口腔保健，在中国是一个尚未开发的高利润、高增长行业。

刘佳的佳美集团和其他民营医疗集团最大的区别在于：他们在追求利润的同时必须把患者的生命健康利益放在首位，这是医院也是民营医院的最大责任。他轻描淡写地补充了一句，“佳美连续保持了13年零医疗事故的记录。”

位于北京、大连、上海、沈阳等大城市繁华地段的佳美各连锁店，是刘佳多年辛勤经营的结晶。刘佳表示，在口腔医疗这个市场完全饱和之前，佳美将不会投资其他行业，不会去办综合医院，而会继续坚持既定的专注战略。

面对市场竞争，佳美的应对措施除了高质量的医疗服务外，就是采取了连锁经营的经营模式。刘佳认为，在经营模式的创新上，佳美口腔始终保持着业界的领先地位。其中最典型的就是率先将零售业、服务业连锁模式移植到医疗行业。而事实已经证明，口腔医疗因为投资小、见效快、容易操作、事故率低而非常适合做连锁，这一创新模式让佳美口腔多年来赢得了业界的尊敬。

2005年，北京佳美口腔共拥有127张牙椅，每张牙椅的年收入达到34.8万元。公司的净利润率超过25％；“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10－15万元，”刘佳说，“医生自己亲手做，没有广告费、管理费，利润能获得保障。”但是，如果再扩张，情况就不同了。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开4家以下肯定亏损。”刘佳说，“4－10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”

事实证明，刘佳的市场定位相当精确。目前在开设了四十余家连锁医院之后，佳美的连锁之路越走越宽。连锁意味着规模经营，规模经营能带来低成本，低成本才能产生低价格，而低价格显然是在竞争中取胜的最有利的武器，同时统一的服务、统一的管理能保证服务的质量。

发展到现在，佳美所做的不仅是让单个诊所成功，而是制定“类行业标准”。刘佳取经的对象是美国的牙科标准，从消毒规范到管理细节都尽量做到精益求精。经过13年的积累，佳美的利润模式也在发生变化，并朝着更为良好的方向稳定发展：2001年，在佳美的总收入中，来自牙周炎、龋齿等口腔内科治疗的收入占70%，烤瓷牙、正畸等修复和美容收入仅占30%;2005年，这个比例已经颠倒过来，修复和美容业务占公司业务总收入的70%――而修复、美容正是口腔医疗业利润率最高的部分。

刘佳的连锁医疗路径正日渐清晰：按照投行的建议和佳美团队的战略主张，从2007年开始，佳美每年计划在全国新开50家诊所。把各省省会城市及沿海城市作为主要发展区域，在每个人口约200万的城市也会涉及。“到2008年底，全国规划比例是东部60%，中部30%，西部10%，刘佳告诉记者。“不一定会全部自营，也会考虑通过兼并的方式收购各地有客户群、声誉良好和面积较大的诊所”，刘佳表示。

实际上佳美开连锁门诊的投入已经降到了最低：统一品牌，统一管理，统一营销，统一环境，统一配送，在大规模扩张的基础之上，佳美的13年来的从业经验，将使得管理成本、营销成本、采购成本和人力成本都降至，同时也确保质量和服务的高品质。连锁经营所带来的规模效益、品牌效益和社会效益从而都得到了印证。

优势能保持多久

佳美的对手们已经吹响了进攻的号角。因为投资经营规模较小而进入门槛较低等原因，大量私人诊所充斥在社区的各个角落；而外资的纷纷进入，更加剧了竞争的激烈。

一位跟佳美打交道多年的业内人士分析，佳美口腔要在激烈的竞争中继续保持领先优势，一方面要提高自身的服务优势，另一方面必需走国际化道路。国内的口腔医疗业在几经腾挪之后，终于杀入了惊心动魄的战国时代――这是一场国有医疗机构、民营资本与国外医疗巨头，还有不断涌入的各种投资者之间的博弈。佳美是众多民资中比较挑剔的一个，看准目标就会锲而不舍地争取，而不是象其他的民资一样，广泛撒网。该人士说，“你从佳美现在努力就可以看出，进入这个领域十余年，一直专注、一路领先。”

2006年初，佳美大举进军高端医院市场，在众多民营医疗机构中开了一个大大的先河。在民营医院发展普遍面临瓶颈问题的时候，刘佳的大手笔却反其道而行之。而且，当各民营医院纷纷打出“低价”招牌的时候，刘佳却选择了风险更达的高端医疗市场。对于投资民营医院多年，已经积累了丰富经验的刘佳来说，目前面临着佳美成立以来最大的挑战：目前在我国每年有8000亿人民币的医疗市场，这其中还不包括药品、器械等。如果政府能够将高档医院与低档医院捆绑审批给民间资本或者外资，他们将先兴办高档医院，赚取的一部分利润补贴平价医院。一旦做成，功德无量。刘佳补充说，一个国家医疗事业的终极目标是百姓看病不必花钱也能医治，这也是完善城市功能的一个重要组成部分。

继而，佳美首先在业内推出了“看病可以分期付款”的就诊模式。让患者通过低廉、快捷的结算新方式，尽快享受道最前沿的口腔医疗服务，从去年3月开始，北京市民在佳美口腔的任何一家门诊就诊，只要持有中国银行的中银信贷卡、交通银行的中青卡，可以刷卡享受分期付款的免息结账方式。据悉，此举将对缓解患者看病难、看病贵的矛盾起到重大作用，并且改变百姓看病消费观念，推动医疗市场关于收费结算方面的改革。为了保证质量，彻底消除患者的危险心理，佳美口腔在设备和技术上精益求精，材料一律在国际上招标，以确保100%的医疗安全。“其实牙病看得越早，手术越简单，成本越低，但很多人都对看牙有恐惧的心理，最后导致更严重的后果。”作为一个把声誉看成自己生命的男人，他自豪而自信的说，“只有好的质量才能保证佳美的信誉和品牌。现在佳美就无形资产已经达到了数亿人民币。”

面对国际金融巨头伸过来的橄榄枝，刘佳说：“我们不是拿着一个项目到国际资本市场去圈钱，融资是为了增强实力，加快发展的速度。毫无疑问，此次佳美口腔与国外金融机构合作，将加速其全国战略的实施，进一步强化佳美口腔的品牌效应。而合作的成功，也将使之成为中国连锁医疗机构首次与国际资本机构联姻的成功典范。佳美医疗集团也将成为全球首个医疗服务上市的企业。

口腔医疗市场范文第8篇

作为现代医学专业序列里面起源最古老的一个专科，口腔医学在今天依然保留了很多原生态时期的遗迹。医学院的口腔医学教育从本科开始就和临床专业分流了，而口腔医生拿到的博士学位甚至不是“MD”，而是“PhD”或者“SMD”。

而了解口腔专业的人公认：现代口腔医学是医学专业中的“白富美”：“白”是指口腔专业的工作环境好；“富”是指其高端大气的市场定位和普遍比较高的营业利润率；“美”是说口腔医学的一个重要分支“口腔美容”让口腔医学兼具了“基础医疗服务”和“非基础医疗服务”两种特性。

就是这样一个渊源古老、卓尔不群、自成一派的医学专科，在今天的中国医疗服务市场已经形成了自己的一片天地，而且在信息化发展道路上另辟蹊径、别开生面。

等待开启的市场

根据原卫生部2010年的统计年鉴，全国利润率最高的专科医院排前三名的分别是：整形、眼科、口腔，净利润率均在10%以上。而这个统计数据对于口腔来说仅仅是冰山一角，因为全国口腔医疗服务营业额仅有20%～25%发生在上述报告所覆盖的口腔医院，绝大部分的口腔服务是在口腔诊所完成的。相对于规模在300家左右的口腔专科医院来说，全国5万多家口腔诊所和1.4万个综合医院的口腔门诊才是支撑起这个产业的“小蚁雄兵”。

而在这300多家口腔专科医院中，民营比例已经超过30%。诊所市场中民营资本更是占到压倒性优势，其中还包括了通策、佳美这样的连锁口腔企业。

口腔专业的勃勃生机来自于其开放和独立的行业特色。

从业务特性角度来说，口腔服务对场地、大型设备、医技支持要求低，只要有一张牙椅，加上顺手的工具和耗材，一个口腔医生单枪匹马就可以展开业务。所以，早在国家“多点执业”政策放开之前，口腔专科医生就已经普遍在医院和诊所之间自由流动了。

从医保约束角度来说，目前国内医保对口腔服务的覆盖范围十分有限，绝大部分能够成为口腔医院盈利点的服务由于涉及到新材料、新技术的使用都不被医保覆盖，这反而减少了医保政策对口腔业务运行的限制，这使得口腔医院在一个相对自由的环境中竞争发展。不管公立民营、不论医院诊所，都不在医保范围内，都要争抢同一个客户群，只能比拼技术和服务了。

从患者选择角度来说，口腔类疾病的诊断比较清晰，治疗效果一目了然，相对其他医疗服务来说信息透明度高。患者更愿意在有选择的条件下与医生沟通确定治疗方案，支付自己认为合理的医疗服务费用。同时，由于口腔治疗是个长期过程，从经济学角度来说，“重复交易铸造信用机制”，患者与医生、诊所之间的良性信任机制更容易建立，更容易形成长期、稳定、良性的服务业态。

综上所述，从行业形态上来看，口腔行业产业竞争公开化、资源流动自由化、服务层次多元化、信用监督市场化的程度远远高于其他医疗专业。

而目前我们看到的口腔行业的一派欣欣向荣仅仅是“小荷才露尖尖角”。根据几家主要口腔设备、耗材供应商的市场数据，过去5年中口腔医疗服务市场每年的年增长率稳定保持在28%～30%之间，而口腔医疗服务需求与供给之间还有明显的缺口。

从口腔医疗服务需求角度来看，目前国内口腔疾病发病率高达97%，而就诊率不到5%，绝大多数人对口腔疾病还处于放任状态。随着居民口腔卫生意识和对生活质量要求的提高，口腔服务的需求将持续快速上升。

从服务的供给角度横向比较，中国大陆口腔医生的人口比是1：25000，而在中国香港这个数字是1：4000，美国是1：1200，日本是1：800。目前全国口腔医生注册人数5.3万，每年口腔医学院毕业生将近2万，而预计未来15年需要40万口腔医生。

由此可见，口腔市场在未来10年～20年中还将有巨大的需求潜力被逐渐释放，这将给口腔医疗服务在人才、设备、耗材、技术上的供给带来数量级的发展机遇。

信息化的全新挑战

相对于口腔医院蓬勃发展的业务，其信息化水平略显滞后。在三级综合医院电子病历普及率超过52%的背景下，口腔医院的电子病历普及率低于20%，很多口腔医院的信息化水平还处在基本HIS系统勉强运行、临床信息系统局部零星覆盖的阶段，这正是三级综合医院十年前的平均水平。

口腔医院行业的信息化建设滞后，很大程度上归因于其独具特色的业务流程，以至于在综合医院广泛使用的系统在口腔系统中功能效益大打折扣。

口腔行业的业务流程特色可以归纳为以下四点：小住院大门诊；专业分工细致；门诊付费多样；长诊疗周期。

口腔和眼科的一个共通之处是小住院大门诊。从口腔内部专业来分，一般口腔医院都有颌面外科、牙体牙髓、牙周、正畸、儿童、预防、修复等七大专业科室，这其中只有颌面外科是具备完整的门诊、手术、住院流程。其他科室均单纯需要门诊看诊、检查和手术就可以完成业务。所以，在口腔医院快速扩张的时候，会很快选择多个地址展开门诊业务，形成我们常见的一个口腔医院下属多个口腔诊所的经营方式。而且根据各个诊所的业务发展程度和患者需求，各个专业的医生经常在多个诊所之间流动出诊。这种多点之间的人员高度流动性和业务高度交叉性对于综合医院来说是罕见的。

口腔医疗市场范文第9篇

公司具备很好的成长性，每一款产品都极具竞争力，早期的色选机产品在国内市场份额30%以上，而近年来推出的牙科CBCT机正逐步实现进口替代，未来其在医疗影像、食品安全检测等多个领域都将大有作为。从传统的色选机到新兴的移动医疗业务，公司通过自己在光学识别领域深厚的技术积累，在享受高毛利的同时，也在快速切入广阔的蓝海领域。

美亚光电传统色选机业务仍有亮点：大米色选机行业非常成熟，未来将保持5%-10%的增长，盈利能力有望受海外需求增长拉动得到持续提升；而杂粮、茶叶色选机的渗透率仍然较低，未来几年内有望保持15%-20%的较高增速。

公司凭借传统大米色选机等可见光识别设备成功延伸至牙科CBCT产品，成功实现了在光学识别平台上的产品升级转型。公司从年均50亿的市场（年销售2万台*25万元），新增了一个理论年均40亿的市场。

在此基础上，公司与春雨医生合作，从卖设备转为平台服务，市场空间进一步拓展。公司从单一CBCT产品完善至口腔医疗产业链，构建口腔移动医疗平台，并且远期合作打造多科室远程医疗平台。短期内有望增加CBCT销量（目前预计2014E120台/2015E200台，合作后春雨医生将向口腔科潜在用户进行疾病教育并精准推广各美亚光电签约口腔医院或诊所，实现患者、口腔医院或诊所、以及美亚光电的多赢局面），长期将形成医疗大数据、远程医疗平台的深度合作。这样从理论年均90亿市场（色选机+牙科CBCT），新增加了预计超过125亿元的市场。

公司所选的合作对象春雨医生，今年8月份刚刚获得50，00万美元C轮融资，截至2014年9月，春雨医生APP已有2，900万激活用户、超过40，000名签约医生，日活跃用户量接近90万，每日用户咨询量超过40，000个。通过此次合作，美亚光电为口腔产业链整合寻求到了有利的线上支持，并在互联网医疗与大数据领域进行有益的探索，春雨医生也将深耕口腔专科领域、与线下口腔医疗机构展开合作，获得长期良好稳定的投资回报，实现互利共赢，共同发展。

口腔医疗市场范文第10篇

一个普通的牙科诊所，为什么能吸引紧盯着高科技企业的风投们的法眼？

2007年8月6日，中国大饭店会议厅，民营医疗连锁的骄子佳美口腔与英国马丁可利、美国海纳亚洲创投正式签署了1000万美元股权投资协议。关心中国口腔医疗事业的人士和活跃在大中华区的国际投行机构都长舒了一口气。前者是为民营口腔连锁翻开新的一页而感到欣慰，后者则是为最终没能投资于佳美这只“潜力股”感到遗憾。

看上佳美的理由

按照惯例，企业在私募阶段融资的细节是不对外披露的。直到被投资企业首次公开发行（IPO）公布《招股章程》时，一切才会真相大白。不过综合此次披露的信息，可以大致把握佳美的资本路径。

首先，两家投资基金注入1000万美金获得佳美口腔股权。其次，2007年底佳美口腔将进行第二轮融资，金额为4000万美金。两轮融资后的佳美将在资本的助推下迅速扩张。长三角、珠三角和环渤海经济带将成为佳美扩张的重点区域。私募的5000万美金将用于在上述地区新建或收购口腔诊所。2008年末，佳美口腔连锁门诊将达到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。那将是中国民营医疗领域的里程碑。

与盛大、百度、分众等诞生三年两载就获得国际投行青睐的“新贵”不同，佳美口腔已经有14年的历史，刚好分为前后两个七年。1993年起，刘佳像许多成功的房地产商那样开始了多元化尝试。尽管佳美口腔的前一个七年只是多元中的一元，但还是完成了技术、管理和品牌方面的原始积累。口腔医疗莫大的社会效益、稳步增长的经济效益和广阔的发展前景，使刘佳毅然从多元化中抽身，决心把佳美做精做深、做成百年老店。新千年之际，刘佳带着在大连成功运营五家口腔诊所的经验来到北京，也将佳美口腔带入后一个七年。一年后，佳美在强手如林的北京开出了四家诊所。2006年初，佳美全国拥有30多家诊所和17万高端会员，成为民营口腔连锁第一品牌。

以往扎堆中国的百亿国际投资机构只热衷于TMT（即Telecommunications,Media and Technology的缩写，是华尔街对高科技公司的统称）。但随着中国经济规模的急速扩大，与居民生活品质提高相关的市场越来越大，教育、医疗、旅游、快速消费品领域的强势品牌背后巨大的商业价值，渐渐得到国际投行的认可。新东方教育、慈济体检、好利来面包、小肥羊涮肉……这些以新创模式成功运营的非TMT企业，让各路风投眼前一亮。口腔医疗行业是一个巨大的市场，仅全国龋齿总数就达25亿颗。而中国每2.8万人才摊到一名口腔医师，美国是1000人、日本为2000人、德国是4000人有一名口腔医师。据估算，我国所有口腔疾病患者中，需要治疗而未经治疗的比例高达94.5％。除行业因素之外，佳美的成功融资还有五方面的个体因素：一是领头羊的先行者优势；二是轻资产模式；三是连锁经营业态；四是良好的政府关系；五是清晰的股权关系和专注敬业的管理层。

国际投行的标准行为模式总是先确定目标行业再选择目标企业，而行业里的领头羊总会成为他们的首选目标。所以佳美口腔的成功融资是顺理成章的。而数千万美元的资本将为佳美鼓起风帆，不出意外，“佳美号”的下一站会是国际资本市场。

佳美口腔成功融资后，推动其成长的不仅是创业团队和员工，资本将成为举足轻重的力量。特别是在佳美上市前的两三年内更是如此，佳美口腔要减慢发展节奏都不可能。当然，这种处境是一种让人羡慕的骑虎难下。

轻资产模式

投行人士爱打一个比喻：人追狗追不到，狗追人跑不了。意思是说企业主动寻求风投时往往不得要领，而一旦优质的企业被资本相中，风投会穷追不舍、不达目的不罢休。新兴企业高速扩张中往往遇到资金瓶颈，谁会真心拒绝资本呢，顶多讲讲价钱而已。所以，人追狗难，狗追人易。

2006年1月，刘佳在参加滑雪赛事时接到了一家国际大行的电话。此后，几乎所有在大中华区有业务活动的国际投行，都拜访过刘佳位于南银大厦的办公室。位于同一大厦某国际知名投行更利用近水楼台的优势，抢先为佳美做了私募直至海外上市的完整规划。纽交所和纳斯达克也闻风而动，像争夺无锡尚德那样，游说尚在私募初期的佳美……

如果简单断言是投行追佳美未免片面。佳美口腔是一家在医疗服务领域有着先发优势的民营企业，其轻资产发展模式被国际投行专家誉为“牙科星巴克”。但是，中国土生土长的民营企业，原本就不是为迎合国际投行的价值标准而生的。距离产生美这句话同样适于资本和寻求资本的企业之间。

获准近距离考察佳美口腔的投行专家们，立即发现了诸多“不尽如人意”之处：没有与国际接轨的口腔医疗服务标准文件、没有严格按国际会计准则编制的财务报告体系、没有覆盖所有业务及客户的电子信息系统；尽管已有30家门诊，经济规模与国际大行的胃口距离尚远；更大的软肋是佳美口腔没有连锁经营牌照，每一家挂佳美字号的门诊都是独立法人。尽管这并不影响所有佳美口腔诊所以同一个品牌运营，尽管全中国所有民营医疗服务提供者都没有连锁经营牌照，但对于走向资本国际化的佳美来说，这是一处硬伤。瑕不掩瑜。尽管佳美有种种不足，但投行仍表示了投资佳美的意愿，只是在估值上逼刘佳让步。

刘佳却并不急于接过风投递过来的橄榄枝。14年来，为佳美口腔的发展和品牌打造，刘佳投入的沉没成本超过3000万元。如今，佳美已经步入良性增长的快车道，并不急于融资。但对蜂拥而至的投行，刘佳却有更深刻的理解。作为先行者，佳美在国内没有对标企业，而国外更是连口腔连锁诊所这种业态都没有。隔行不隔理，刘佳就是想从那些谙熟商业真谛、阅尽无数企业兴衰的国际投行专家那里，获得有关佳美发展方向的启示。一年半时间里，数十家国际知名投资机构的顶尖人物都把自己最睿智的思维展现给刘佳，他们肯定佳美的长处、对弱点也直言不讳。

刘佳将佳美的实际情况、北大MBA课堂上学到的理论知识和投行专家的意见综合起来，并立即付诸行动。第一，投行机构一致肯定了佳美的轻资产模式。佳美下定了坚守此模式的决心，经营场地是租的、医生没有底薪，以较低的代价即可迅速扩张，并获得较高的净资产收益率；第二，投资者希望佳美的规模再大些。佳美有意识地加快了扩张步伐，一年间，佳美口腔连锁门诊数翻了一倍达到60家（其中仅北京就有37家），高端会员也发展到20万人。2007年底，佳美口腔门诊部将在全国范围内达到100家。再次，投资人认为佳美应持有与国际标准接轨的行业技术标准。佳美将以往10多年总结、摸索出的经验与国际标准对接，推出了中国第一部国际水平的“口腔连锁管理标准”；第三，佳美在投行的建议下从国外引进了医疗管理系统，几十家诊所、数百张牙椅的运营数据尽收眼底，门诊收入、物料耗用都一目了然，20万会员的资料也实现了全网共享；第四，为迎接即将到来的高速扩张，佳美加速了人才储备，库内的口腔医师足够开170家诊所；最后，十四年如一日的安全、优质服务，终于说服医政管理部门为佳美口腔颁发了全国唯一的一张医疗连锁牌照。这对提高佳美与投资人的议价能力至关重要。

先发优势与先行风险

领跑中国口腔民营医疗行业的佳美，作为先行者一直在边跑边探路。在刚刚过去的一年半时间里，跑在佳美身后的不是同业的竞争对手，而是众多国际投资机构。不可否认，没有资本的追逐，佳美一年多来的进步不会这么快。

佳美融资的成功经验值得创业者借鉴，但要获得资本追逐下的高速发展还得具备几个条件：一是腿不能软，不能一看见美元就走不动路，那样的话追逐就不会上演；二是企业要足够优秀，不然资本没有兴趣追；三是要有体能，也就是知道企业的不足还要有能力迅速完善自己。

目前，国内的口腔医疗服务有三种供给模式：一是占主流的大中型公立医院。数十年人才、技术、设备的积累和人们对公立医院的信任，使它们在口腔医疗服务中占据绝对优势。但它们市场化程度低、服务意识不强，而且在旧体制限制下发展缓慢；二是品牌口腔连锁，例如佳美口腔和瑞尔齿科。前者定位于中端市场，后者定位于高端市场；第三种为个体口腔诊所，目前这类诊所绝对数量较大，主要定位于中低端市场。

个体诊所在国外是主流的口腔医疗服务模式，这主要是由于他们有完善的个人资信体系和严格的牙医认证制度。在中国的国情下，品牌化口腔医疗连锁将异军突起，成为都市中产阶层的首选。在三类口腔医疗模式中，第一类的总量会缓慢增长但市场份额会缩小，第三类非品牌个体诊所将会被第二类所取代。

佳美的先行者优势和先行者风险一样突出。首先，品牌连锁一损俱损一荣俱荣。在传媒高度发达的今天，佳美口腔成功融资的信息可以一天之内传遍全国，可以更加积极地推动佳美在各地的扩张。但是，如果佳美遍布全国的上百家诊所有一家出现问题，负面影响也会波及所有门店。其次，是政策风险。从十四年前佳美获得第一张口腔诊所牌照开始，政府一直对民营医疗持开明态度，但如果佳美口腔这只领头羊成长为一家海外上市公司，而又不能恪守与公立医院错位竞争的底线，也许会引起公立医院的“弹劾”。