绩效考核原则范文
时间：2023-02-27 08:04:16
绩效考核原则范文第1篇
关键词：医院 绩效 考核
一、医院考核方案设计重点
（一）围绕医院战略目标设置关键考核指标。
（二）业务科室财务指标与非财务指标的设置。
（三）通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。
（四）行政职能部门的考核指标的设计和考核。
（五）医院各科室间的考核指标权重的设置。
（六）利用考核评价结果提高管理能力。
（七）实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。
（八）定性与定量相结合（定性用评语或字符标准，定量有数量标准），全面考核与重点相结合，日常考核与综合考核相结合，单项考核与综合考核相结合。
二、科室月度业绩量化考核奖计算
（一）临床科室月度业绩量化考核奖计算
1、基本工作量奖
其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价（由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标，指标不易过多）。
（1）医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分
a.医疗效率指标30分：如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。
b.其他指标5分：如设备使用率》%， 设备回报率》%等。
（2）质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分
a.医疗质量指标30分：如病案甲级率》%，科主任查房率每周》次，专家门诊出勤率%，全科病历讨论率每周》次， 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%，投诉处理率100%，手术管理，分级护理达标率》%， 院感发生率，合理用药》，抗菌药物控制，抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇，住院医师培养质量》，教学任务与学生满意等。
b.其他指标5分：如安全隐患发生率0%
（3）经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成，包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率，材料消耗率，等等
2、加分工作量奖
加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础；
加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。
其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定，重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设：重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设 、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。
3、单项否决项（减分项）：发生医疗事故 发生重大医疗纠纷 发生重大安全事故 科室不团结造成不良影响，开单提成和收取回扣，查实索要和收受红包，累计投诉（确为自身原因造成）4次以上，因工作失误导致的恶劣影响。
（二）职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。
（三）根据科室考核结果对科主任进行考核，科主任考核奖金由医院发放，成本计入所在科室，职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。
三、医院奖金发放指导原则的确定
（一）医院奖金实行全院的总量把握，计算指导公式为：全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中，全院总成本为当期的医院总成本（扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素）；人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例；调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数；工资总额为当期全院的工资总额。
（二）各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。
（三）医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放，是对医院工作执行状况评价和完善的补充。
（四）科室进行二次分配——坚持以学术学科建设，工作业绩，工作效率、效益，服务质量，服务水平为质量考核依据评分，合理拉开分配档次。各科成立分配小组，制定二次分配方案，指定一名核算员，承担科室奖金管理，负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。
四、关健指标与加分减分项的确立
（一）各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头，各职能科室配合。
（二）各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。
（三）加分项——由医务科牵头，各职能科室配合。
（四）职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。
（五）职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头，各职能科室配合。
（六）确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。
（七）减分项——由院办公室牵头，各职能科室配合。
（八）医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案，院办公会确定。
五、关健指标与加分减分项的考核执行
绩效考核原则范文第2篇
摘 要 石油企业在我国的经济发展与社会进步中做出了重大的贡献。为了保障其更好的发展，我们需要对石油企业的人员、尤其是科研人员进行有效的绩效考核。本文主要就石油企业科研人员绩效考核的原则、方法两个方面的内容展开论述。
关键词 科研 绩效考核 原则 方法
随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。
一、石油企业科研人员绩效考核的原则
石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。
二、石油企业科研人员绩效考核的方法
（一）设定绩效考核的目标
我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。
（二）进行绩效考核工作的评估
运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。
（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈
石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。
（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式
任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。
对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。
参考文献：
[1] 郭惠清.企业科研人员绩效考核制度设计[J].企业研究，2010.16.
绩效考核原则范文第3篇
关键词 绩效考核 职能绩效 专业绩效 创新
近几年来，随着我国高等教育普及，高等教育质量成为一个热点问题。然而，现行体制下存在的高等教育与市场接轨的脱节，迫使我们必须重新审视高等教育的管理问题。很多业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门对高等教育质量的关注最终集中在教学质量――教师教学工作绩效的考核上，或多或少甚至忽视了影响高等学校教师教学质量的另一个重要因素――高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子：高等学校管理人员绩效考核体制建设。
当今，国内教育体制改革的一个重要目标就是要奋起追赶国外高水平大学的教育教学水平，需要大批懂教育的人才来管理学校，因此目前国内高等学校当中越来越多的专业教学、科研人员走上行政管理的岗位，出现了承担大量“双肩挑”任务的管理人员，他们的绩效考核面临着一系列问题。在国外，尤其是一流的大学，行政管理人员是不允许额外从事学术工作的，所以在现阶段如何有效地鉴定我国高等学校管理人员的工作绩效，采用什么样的标准区分这类人绩效当中的有效绩效成为一个摆在决策者面前的问题。
高校管理人员绩效考核存在的问题
当前，我国高等学校管理存在着“绩效至上”的盲目倾向。这主要表现在：
高校教学人员和管理人员绩效考核标准通用化。我国高等学校普遍存在对教学、科研和管理人员的考核标准量化：很多学校追求建立一种大而全的绩效标准，即力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员都建立标准的、量化的绩效分值，各项工作均有固定的权重和折算标准。达到这些标准的人就有晋升、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这套所谓大而全的评价体系中，教学、科研及管理人员是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据；然而在制定这些绩效考核标准的过程中，作为被考核对象的教学及科研人员在一定或很大程度上被剥夺了共同决策的权利，同时越来越多的跨部门、跨学科合作使得这类绩效考核的精确性值得怀疑。
高校管理人员自身的工作特点加大了绩效考核难度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人员的很多工作无论是过程还是结果都难定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，这就很难保证考核过程中的客观性；二是工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，而其结果具有滞后性，因此成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度；三是工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员与本职工作相关的临时性、突发性工作任务较多，计划执行的准确性受严重影响，这也将直接影响考核人对管理人员绩效效率及重点的关注；四是工作的跨部门化。高等学校中，行政职能部门往往需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至组织的业绩，而反过来其他职能部门和教学、科研部门的工作也会影响本职能部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会相互涉及多个考核者。管理人员工作的上述特征使得目前我国高等学校管理人员绩效考核准确性难度加大。
高校管理人员绩效考核困难的原因分析
绩效的适用性标准不科学。如前文所述目前我国高等学校发展过程当中不可避免的存在大量“双肩挑”现象：管理者一方面属于所在的行政部门，另一方面又属于所在的学科和学术共同体。参照学者矩阵的基本原则，作为管理者，他们要履行其岗位职责和义务，受制度的约束，在领取薪水的同时通过绩效为学校提供服务；而作为一个专业技术人员，他们更乐于承担相应的学术任务，甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。因此根据管理学原理，正确区分管理者职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系――即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准，就成为考核管理人员绩效的核心所在。
绩效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本内容包括德、能、勤、政几项。这种考核模式存在两个不足：一、职能绩效考核标准的形式化趋势，从而最大限度地降低了对决策者理性的要求，最终使绩效考核流于形式。二、专业绩效就其实质而言，确实与管理者的职能绩效无关，也不存在相互替代的前提条件，然而从整个组织的角度来看，专业绩效的重要程度不言而喻，因此在何种条件下可以同时考察管理人员的职能绩效和专业绩效并作为管理者晋升、提拔的标准，提高管理人员工作的积极性和创造力，也是高等学校发展战略必须考虑的因素。
高等学校现行人事管理体制的不足。高等学校管理人员流动性普遍偏低。高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关体系，一名在职的管理人员只要他自己愿意，即使在绩效一般的情况下通常也会在不低于该级别的不同行政管理岗位上一直呆下去，而很少考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求。即使有些大学采用轮岗或者公开招聘或者竞争上岗，只要没有意外的事件发生，这些人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位，学校缺乏严密、科学的选拔、考核体系来明确行政岗位的知识性要求。而高等学校普遍存在的这种状况势必使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力，影响组织的健康发展。
高等学校管理的行政化。高校管理部门职能性质与政府、企业相似，因此政府及企业的绩效考核方法可以作为一种原则上的借鉴，但高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性，决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性。特别是管理人员多来自教师或科研群体，不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿，而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度，或采取默许的态度，或者象征性地予以限制，极少数明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学，却简单的以一刀切的行政方式来执行，缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。
如何建立科学合理的绩效考核体系
高等学校管理者绩效考核都应坚持客观公正的原则，在此基础上，可以参照政府和企业绩效考核的一些基本原则如：双重角色认可原则、多角度评价原则等。
双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理者既是管理者，又是专业技术人员。管理者的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标，在组织和部门目标给定的情况下绩效考核的重点在其执行目标的效率，对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次，对管理者素质的考评，可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度，也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据，从而实现绩效考核的激励目的。第三，管理者专业绩效不是职能绩效的组成部分，应区别对待，且专业绩效考核在管理者绩效考核中只注重结果而非过程。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平，促进其管理素质的提高，也满足其个人发展需求，利于促进组织目标的实现程度(John Adair行为中心理论)，所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。
多层次考核原则。从组织目标分解的相互关系出发，组织、部门、个体之间在目标、绩效、利益和需求上存在紧密的联系。部门在此扮演着一个承接的角色，按照公共经济学的观点，组织绩效最优并非以组织内各部门以及部门内各个体绩效最优为前提，组织内部的部门专业分工协作更多可能产生的是部门利益让渡为共享利益，即部门绩效的某些方面在一定程度上以其它部门的绩效来表现。因此对职能部门组织整体管理工作评价成为必然，即管理者绩效考核应在管理者个人绩效、部门绩效、相关部门绩效(即部门绩效对相关部门绩效实现的贡献程度)三个层面上连带进行――个人绩效考核要求管理者对个人绩效(含职能绩效和专业绩效)负责，寻求最优方式完成既定任务目标；部门绩效考核有助于决策者对该部门所在组织工作目标完成情况以及为组织成员传递组织整体期望和绩效目标程度进行整体评判；而对相关部门绩效的考核利于对决策者对组织整体目标的实现效率有一个清晰的界定。
绩效考核原则范文第4篇
关键词：高职院校；绩效工资；绩效考核；基本原则
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0164-02
一、坚持战略目标导向原则
什么是战略？著名的经济学家谢林说：战略就是一个“人”的行动，只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择，让人按照你的意图来进行行动，这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同，但都有一个共同的目标，那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标，就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆，这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此，绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略，向教师倾斜，向高层次人才倾斜为基本导向 [1]。
为此，学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下，必须做到以下几点：一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求，所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位，都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴，要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，不及时兑现的绩效考核是痛苦的；五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为，其过程必须为组织所掌控。
二、坚持外部均衡性原则
高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平，以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当，即工资结构水平保持外部均衡[2] 。对每一个独立的高职院校来说，其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的，而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况，学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。
当前，这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺，有些学校为了吸收高水平的师资，不惜重金，有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺，包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招，高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件，是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿 [3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的，其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的，往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资，就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后，归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此，学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计，具有战略眼光。
三、坚持系统均衡性原则
坚持高职院校系统内部均衡原则，一方面，要坚持高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致，亦即系统内部员工间的均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，也要考虑同一系列不同层次的岗位，还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。内部均衡问题表现为：结构水平差距过大，即优秀群体与普通群体之间的差距大于工作本身的差异，会引起普通群体的不满。结构水平差异过小，会影响优秀群体的积极性。因此，学院应正视和关注绩效工资结构的内部均衡问题，对教职工的结构差异进行有效调控 [4]。一般来讲，高校绩效工资结构水平确定应以教师岗位为基准，其他岗位与之相适应，达到相对平衡。充分考虑影响薪酬结构水平的主要因素，特别是与绩效工资设计相关的理论根据和国家政策法规，对尽可能的影响因素进行综合分析，从而制定符合学院实际的、更为合理的绩效工资结构体系。
另一方面，要坚持个体绩效与学院发展战略的均衡。绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门员工绩效的总和就构成学院发展战略，员工个人的绩效最优，就应该会实现学院的战略目标。然而，在学院管理的实践中很多时候却并不是这样。是什么原因造成了个体绩效与学院发展战略的失衡？根本的原因是学院过于依赖目标管理。具体表现有三点：一是过分强调目标的明确性；二是过于强调目标的规划性；三是过分强调目标到人。总之，学院过于依赖目标管理，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，因为人们在面对获得时是风险规避的。
绩效考核原则范文第5篇
【关键词】疾病预防控制；绩效考核；实施
伴随着社会经济的不断发展变化，我国在疾病预防控制的任务也随着发生变化，因而使得疾病预防控制体系所承担的职责也因而出现改变。疾病预防控制绩效考核在这种情况下，也需要不断的进行完善[1]。正因为如此，本文对我国疾病预防控制绩效考核的实施进行深入的研究分析。
一、我国疾病预防控制绩效考核的实施现状
疾病预防控制体系本身作用的发挥，离不开疾病预防控制绩效考核的支撑。疾病预防控制体系是我国政府为社会群体所提供的公共产品，该体系所服务的对象是我国的社会公众。疾病预防控制体系作为我国政府公共服务的主要内容之一，为社会公众提供准公共服务或者纯公共服务，所提供服务的绩效状况理应现在政府绩效考核工作中[2]。但是从我国现有的疾病预防控制绩效考核的实施情况来看，在公共产品的提供效率方面还存在一定的问题。不同级别的疾病预防控制机构所提供的公共产品效率是现有经济收益服务效率的七分之一左右。导致这种现象存在的原因是，各级疾病预防控制机构本身存在重视有偿服务而对无偿服务的关注力度较低，进而导致公共职能缺位与工作效率低下等情况。中共中央、国务院所颁发的《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出了我国疾病预防控制体系应加强绩效考核，提高服务率与质量的要求。因而，有必要提高疾病预防控制绩效考核的工作效率，进一步完善绩效考核的实施工作，切实提高我国疾病预防控制体系的服务能力。
二、我国疾病预防控制绩效考核的实施策略
从我国现有的实际情况来看，疾病预防控制绩效考核的实施策略应包括以下内容：
（一）我国疾病预防控制绩效考核的实施原则
在我国的疾病预防控制绩效考核在实施过程中应坚持的原则包括：全员参与疾控的原则；公平与公开的考核原则；客观考核原则；依法实施的原则；突出重点的考核原则；适度调整的原则等等。这些实施原则贯彻在疾病预防控制绩效考核的全过程中，不同的原则之间不是孤立存在的，是相辅相成的[3]。疾病预防控制工作所提供的服务种类较多，涉及到的服务对象与形式都有着多元化的特点，加之必须多部门协作才能够共同完成等都决定了在绩效考核实施中必须有相应原则的指导，才能确保我国疾病预防控制绩效考核的有效实施。
（二）我国疾病预防控制绩效考核的实施程序
疾病预防控制绩效考核的实施程序，是为了确保该绩效考核的顺利进行而设定的一系列逻辑相关的工作环节的集合。在疾病预防控制绩效考核的各个工作环节上都存在一定的互补性与排他性，这就决定了在具体的实施过程中，通过合理的实施程序的设定，能够从根本上确保疾病预防控制绩效考核的有效实施。我国现有的疾病预防控制绩效考核的实施包括准备阶段、实施阶段与反馈阶段三个不同的步骤。在疾病预防控制绩效考核的准备阶段的主要工作环节包括确定绩效考核方案，确定负责绩效考核工作的组织，并收集与绩效考核工作相关的资料等工作内容；在疾病预防控制绩效考核的实施阶段，主要的工作环节包括数据的填报，质量控制以及验证核实等工作内容；在疾病预防控制绩效考核的反馈阶段的主要工作环节有进行综合评价，对疾病预防工作的绩效在诊断的基础上进行持续改进等工作内容。具体的考核流程依次为制定方案、落实组织、全员培训、指标分解、资料收集、验证核实、综合分析、录入数据、综合评判、报告反馈、后续指导等[4]。疾病预防控制绩效考核的实施程序在操作过程中需要有相应的制度进行规范化管理，只有这样才能确保疾病预防控制绩效考核的实施程序的作用能够有效发挥，进而科学的推进疾病预防控制工作的发展。
（三）我国疾病预防控制绩效考核的实施保障
我国的疾病预防控制工作绩效考核，省级的周期为三年，而市、县级周期则为二年。各地可以根据自身的实际需要，组织、安排本辖区内的疾病预防控制绩效考核工作。从组织上确保疾病预防控制绩效考核实施的顺利进行。除此以外，还应在疾病预防控制绩效考核实施中引用科学的评价方法与指标体系，对疾病预防控制工作相关的机构和组织履行职能进行全面综合反映。除此以外，还应通过不断健全全国疾病预防控制体系的绩效考核管理系统的技术方面的保障，来确保对各级疾病预防控制绩效考核工作的有效管理[5]。该绩效系统的主要功能是对各省、市、县的疾病预防控制工作进行绩效考核评价，并最终形成绩效考核报告。具体的包括疾控管理信息平台与疾控管理决策平台等等，通过这些管理平台在疾病预防控制绩效考核实施中的应用，来生成各级绩效考核综合评价报告以及各级疾控体系系统评价年度报告。同时还能够提供即时服务与查询功能，确定指标的平均数、中位数等等。进而为绩效考核的实施提供有力的工具支撑。
综上所述，我国疾病预防控制绩效考核本身是长期性的系统化工程，需要多方面的积极努力才能发挥其应有的作用。疾病预防控制绩效考核本身是一个不断更新与完善的动态过程。这就需要各级政府应从自身的实际情况出发，合理的安排疾病预防控制绩效考核的实施，进而有效的促进我国疾病预防控制体制的不断发展。
参考文献
[1] 王健龙，匡永军，蒋媛，彭杰辉.在创新中推进县级疾病预防控制工作绩效考核[J].实用预防医学. 2011（06）：1161-1162.
[2] 陈颖.浅谈疾病预防控制工作绩效考核管理[J].中国公共卫生管理. 2011（04）：370-371.
[3] 刘艳慧，许信红，陈思宇.广州市疾病预防控制机构绩效考核工作情况分析[J].中国公共卫生管理. 2012（12） ：753-754.
[4] 刘晓军，艾维莉，莫若琦，刘昊晖.疾病预防控制机构工作量化考核方法的探讨[J].医学动物防制.2009（1）：55-56.
绩效考核原则范文第6篇
【关键词】事业单位；绩效考核；完善；路径
一、引言
由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。
二、事业单位绩效考核机制完善原则
我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。
1.公平原则
公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。
2.面向未来原则
事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。
3.目的多维原则
目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。
三、事业单位绩效考核机制存在的问题
1.考核内容不够全面
事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。
2.考核方法简单粗糙
从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。
3.考核沟通不够理想
考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。
4.考核作用发挥不够
事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。
四、事业单位绩效考核机制完善路径
1.加强考核沟通
事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。
2.完善考核内容
事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。
3.优化考核方法
事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。
4.提升考核作用
事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。
五、结束语
总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。
参考文献：
[1]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（02）.
绩效考核原则范文第7篇
关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。
一、新医院会计制度下绩效考核的意义
在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。
在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。
二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则
在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：
(一)科学性原则
运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。
(二)政策性原则
医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。
(三)重要性原则
在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。
(四)灵活性原则
随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。
(五)适用性原则
成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。
(六)可比性原则
医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。
三、新医院会计制度下绩效考核的模式
在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。
(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题
在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。
(二)合理配置人员
在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。
四、加强财务预算和信息化管理
医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。
五、结论
在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。
参考文献：
[1]崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题——兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015(02).
[2]张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016(07).
[3]董月霞.地区综合三级甲等医院责任利润核算模式研究——以NJSZY综合医院为例[D].东南大学，2015.
绩效考核原则范文第8篇
关键词：绩效考核；原则；问题；路径
一、引言
绩效考核是现代企业管理中的一项常规性工作，其在改善企业绩效水平，提升企业核心竞争力等方面发挥着重要作用。由于我国企业在绩效考核方面起步较晚，加上不少企业管理者对于绩效考核工作的要点掌握不够，这使得企业的绩效考核水平普遍偏低，绩效考核工作的作用得不到充分的发挥，给企业的健康发展带来了很多的负面影响和冲击。企业之间竞争的全面升级给企业绩效考核工作的开展提出了更高的要求，企业管理者需要对于做好绩效考核工作的重要性有一个基本认识，加强对于当前绩效考核工作中存在的问题进行分析把握，从而能够在绩效考核水平提升方面做到切合实际，探索出来一条更加有效地提升路径，实现绩效考核水平的节节攀升。
二、企业绩效考核概述
对于企业管理者来说，充分了解绩效考核的内涵、意义以及原则，这是做好这一工作，实现绩效考核水平提升前提基础，因此本文这里对于上述内容进行一个简单的介绍。
（一）企业绩效考核内涵。绩效考核是指企业为了对于部门、员工的绩效水平有一个客观全面的了解，而制定绩效考核指标，运用评价手段对于部门、员工绩效完成情况进行评估，并利用绩效考核结果对于部门、员工绩效行为进行引导的一个过程。绩效考核属于一种过程管理方法，其最终目的并不是对于部门、员工绩效水平进行一个把握，而是为了通过考核不断督促部门、员工绩效目标的完成，实现企业绩效水平的提升。绩效考核根据内容可以划分为绩效考核方案制定、绩效考核实施、绩效考核反馈等几个基本环节。
（二）企业绩效考核意义。绩效考核的重要意义在于以下几点：一是激励员工更好地完成业绩目标，绩效完成情况良好，会得到更多的奖励，业绩较差则会受到惩罚，这样就能够督促员工完成绩效指标；二是发现部门、员工绩效拖累因素，从而明确企业绩效考核的改进方向，实现企业绩效水平能够步入一个持续提升的轨道之中；三是为企业员工培训、薪酬分配等工作的开展提供基本依据，使得这些工作更加有效，举例而言，通过绩效考核发现员工业绩完成能力方面不足，继而围绕这些不足设置员工培训内容。
（三）企业绩效考核原则。企业绩效考核的工作的开展有以下几个基本原则需要遵循：一是公平原则，绩效考核要一视同仁，做到公开公正，确保绩效考核能够客观准确的评估部门、员工的绩效水平，避免绩效考核掺杂不公正的因素；二是奖惩结合原则，绩效考核只有与奖惩结合才有意义，否则就会导致这一工作流于形式，绩效考核结果要与奖惩结合，从而实现绩效考核作用的发挥；三是未来导向原则，绩效考核的重心并不能够放在对部门、员工以往业绩的考核方面，而是要放在发现绩效问题，提升部门、员工未来绩效水平方面。
三、企业绩效考核存在的问题
目前很多企业绩效考核工作开展方面存在较多的问题，通过对于企业绩效考核工作开展的调查，本文将这些问题归纳为以下几个方面：
（一）考核指标与标准不够明确。考核指标设置是企业绩效考核工作开展的基本依据，可以说指标设置是否科学，考核指标评估标准是否明确将会直接影响到绩效考核的信度以及效度。目前不少企业在绩效考核指标设置方面存在较大的不足，没有构建起来层次合理、科学有效的考核指标体系，单个考核指标并没有做到严格遵循SMART的要求，整个绩效考核指标体系中，定性指标与定量指标、长期指标与短期指标、结果指标与行为指标之间没有做到较好的搭配，这自然就会影响到绩效考核的准确性。同时每一个绩效考核指标没有明确的考核标准，使得考核者的主观认识被放大，不利于绩效考核的横向公平。
（二）考核方法不够有效。从企业绩效考核方法来看，目前不少企业绩效考核方法陷入到了两个极端，要么就是单纯的定性分析方法，要么就是单纯的定量分析方法，并没有做到二者之间的较好结合，而这两种绩效考核方法各种优缺点，做不到二者之间的结合，将会影响到绩效考核客观性。另外就是不少企业绩效考核方法层面，就是单纯的根据结果进行考核，将考核结果进行强制分布，诸如目标考核、平衡计分卡等更好的考核方法由于各种限制，并没有被企业管理者广泛的加以运用，使得绩效考核的效用发挥大打折扣。
（三）考核人员能力不足。绩效考核工作本身专业性很强，要做好这一工作难度很大，对于绩效考核人员的能力、专业知识、工作经验等要求很高，因此如果考核人员工作能力不足的话，必然会给绩效考核工作的有效开展带来很多的负面影响。目前很多企业都存在考核人员能力不足的问题，具体来说就是缺少做好绩效考核工作的岗位胜任力，在具体绩效考核工作开展中，往往因为自身的能力不足而难以确保绩效考核正确的加以开展。
四、企业绩效考核水平提升路径
企业绩效考核水平提升方面，关键就是要解决好目前这一工作的开展中存在的各种问题，重点做好以下几个方面的工作，推动企业绩效考核水平不断提升。
（一）明确考核指标与标准。企业绩效考核工作开展中，需要高度重视考核指标体系的构建以及指标标准的界定，从单个指标来看就是要遵循“SMART”原则，才能够整体绩效指标体系方面来看，则是要做到定性指标与定量指标相结合，指标体系要有层次、有重点。在考核指标的设置方面，还要注意根据企业内部不同的岗位设置不同的指标体系，避免出现考核指标一刀切的情况，这样才能实现考核指标体系针对性的提升，举例而言，企业管理类的指标体系就要与销售类的绩效指标体系有差别。针对每一个绩效考核指标需要明确指标考核标准，对于考核指标的不同评价等级进行详细说明，避免因为考核人员认知层面不一致，出现考核偏差问题。
（二）选择合适的考核方法。在绩效考核方法层面，企业需要根据考核工作的需要选择最合适的考核方法，一方面就是要做到定性考核方法与定量考核方法之间的较好结合，对于员工能够定量考核的绩效结果指标以及不能够定量考核的绩效行为指标进行比较更加准确的评估。另一方面就是要引入目标管理、平衡计分卡等绩效考核方法，这些考核方法的好处在于可以更加全面的了解导致员工绩效完成度不高的原因，从而明确未来绩效考核改进的基本重点。企业管理者要积极引进绩效考核领域的一些新的考核方法，借鉴其他企业的成功做法，从而实现考核方法的不断创新。
（三）注重考核人员能力提升。企业绩效考核水平提升方面，考核人员能力是一个绕不过的内容，只有考核人员的能力得到较好的提升，才能为绩效考核水平的提升提供基本的保障。考核人员能力提升方面，一方面就是要注意考核人员的选择，争取选择到最具有岗位胜任力的考核人员，企业可以从外部招募有能力的考核人才，也可以从内部发掘考核人员；另一方面则是要对于考核人员进行必要的培训，通过培训来让考核人员掌握培训要点，了解培训方案，从而能够在考核工作开展中做到游刃有余。
（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
[1] 董延玲.提高企业绩效考核有效性的研究[J].现代商业，2013年21期
[2] 管洁.企业绩效考核中存在的问题及对策[J].经营者，2016年1期
绩效考核原则范文第9篇
关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用
中图分类号：C29 文献标识码：A
绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。
1 绩效考核概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。
1.1 绩效考核的目的
1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益
这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据
绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。
1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展
通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。
1.2 绩效考核的基本原则
企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。
1.2.1 客观原则
绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。
1.2.2 注重实绩的原则
实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。
1.2.3 差别原则
绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明确化、公开化原则
企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。
1.2.5 多方位考核原则
为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。
1.2.6 科学、简便的原则
科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
1.2.7 保证信度与效度的原则
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。
2 薪酬管理的内容
2.1 薪酬的现状调查
通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。
2.2 确定薪酬目标
薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。
2.3 确定影响本企业薪酬管理因素
影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。
2.4 选择薪酬政策
所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。
2.5 制定薪酬计划
薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。
2.6 调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。
3 绩效考核与薪酬管理的相互关系
3.1 薪酬管理与企业竞争力
通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。
3.2 绩效考核与企业竞争力
绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。
3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）
[2] 杨礼晓 绩效薪酬制度发展综述及趋势分析 阜阳师范学院学报（社会科学版） 2010（05）
绩效考核原则范文第10篇
【关键词】医院；绩效考核；绩效管理
新的医疗制度改革方案对我国医院系统的绩效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性”。由此可见，我国医疗机构的绩效考核管理是通过施行综合绩效考核来调动医疗员工的工作积极性，最终以提高医疗机构的服务质量为目的的。医院绩效考核管理系统有其自身的特点，必须遵循一定的原则。
一、医院推行绩效考核管理的原则
（一）以提高服务质量为目标。医院同盈利性机构的性质不同，作为一种服务性机构，其最终目标是给患者提供更好的医疗服务，而不是以利益最大化为目的，因此，医院推行绩效考核管理的目的也是为了约束和激励医院的员工如何更好的提高医疗服务的质量，给人民群众提供更安全、有效、价廉的医疗服务。
（二）体现公平、公正原则。为了更好地调动医院员工的积极性，医院在推行绩效考核管理的过程中必须要兼顾公平、公正原则。市场经济条件下分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平，医院机构作为服务性行业，在市场经济条件下并不以盈利性为目的，造成了医院系统的贡献与收入之间的不协调，因此，国家通过政策上和法律上都对医疗机构给予了一定的补偿。为体现公平性原则，医院的绩效考核管理一定要坚持多劳多得，更好的调动员工的积极性。
（三）体现优胜劣汰的原则。医院推行绩效考核管理除了可以提高医院的服务质量和服务水平，还有利于选拔和提升有能力的管理和技术人才。采用竞争聘任制取代行政任命制，通过加强对医院员工的监督与考核，对员工的能力和业绩进行综合评价，建立优胜劣汰的人才竞争机制，将更有能力的人放到更合适的岗位上去，从而促进医院系统的人才队伍建设。
二、我国医院实施绩效考核管理过程中存在的问题
（一）对绩效考核管理的认识不足。大部分医院对绩效考核管理的内涵和重要性认识不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核和监督医院的员工，通过将考核结果与员工的薪酬工资挂钩来对员工的行为进行规范，而忽视了推行绩效考核管理的最终目的是为了调动员工的积极性来更好的提升医院的服务质量和服务水平，有的医院领导因害怕推行绩效考核管理会引发内部矛盾，不利于医院的团结，可能会造成人才的流失，因而使得绩效考核管理流于形式，并没有发挥实质的作用。
（二）绩效考核管理缺乏与员工的沟通。很多医院在推行绩效考核管理的过程中，往往忽视了与员工的沟通和交流，未能让全体员工都参与到绩效考核管理过程中来，很多领导认为绩效考核管理是领导层的事情，是领导层对员工的考核和监督，忽视了与员工之间的绩效沟通和信息反馈，因而带来了员工情绪不满、员工的积极性遭到打击、员工流失等现象的出现，医院推行绩效考核管理困难重重，效果不容乐观。
此外，推行绩效考核管理就可以及时发现员工工作的问题所在，通过对员工行为评价并及时的将问题反馈给员工，可以让员工更好的改善工作中出现的问题，不断提升自身的工作能力和服务水平。
（三）缺乏科学、客观的绩效考核体系。很多医院制定的绩效考核管理体系不科学、不合理，考核指标与实际工作不能有效结合，缺乏可操作性，例如很多考核指标设置模糊，没有重点，指标设置不均衡，各个科室之间公平性难以把握，导致不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，绩效考核的推行得不到员工的认同和支持，不利于绩效管理的推进。
三、改进医院绩效考核管理的对策建议
（一）提高对绩效考核管理的认识。绩效考核管理对医院的长远发展具有非常重要的意义，只有医院所有员工都能认识到绩效考核管理的重要性和意义，真正推行绩效考核管理，才能调动全体员工的工作积极性和主动性，从而真正实现提高医院服务质量和水平的最终目的。医院的领导要以身作则，带头支持绩效考核管理工作，扩大对绩效考核管理的宣传，让所有员工都了解推行绩效考核管理的目的不在于处罚员工，而是在于规范员工的行为，帮助员工及时发现和改正日常工作中出现的问题，最终提高医院的整体服务水平，这样才能达到员工和医院获得双赢。
（二）增进与员工之间的双向沟通。推行绩效考核管理，与员工之间的沟通非常重要。在推行之初，就必须将实施绩效考核管理的重要性和意义跟员工解释清楚，从而获得员工对工作的支持；在设置绩效考核指标过程中，为体现指标设置的合理性和科学性，必须对不同岗位员工的职责和工作内容进行了解，听取员工的意见，避免盲目设置考核指标，造成员工对绩效考核的反感；在获得绩效考核结果之后，要积极做好考核信息的反馈工作，让员工通过绩效考核信息能够清楚了解到自己工作现状与所要求技能之间的差距，不断改善自己的工作，提升服务质量和水平。
（三）建立科学合理的绩效考核体系。科学合理的绩效考核指标体系是推行绩效考核管理的关键。首先，应完善医院的各个岗位设置，明确岗位职责和要求。其次，要在与员工沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指标和标准要以调动员工积极性、提高服务质量和水平为目的，真正为员工的工作指明方向，起到激励的作用。
参考文献
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