绩效管理体系论文范文
时间：2023-03-10 14:40:31
绩效管理体系论文范文第1篇
关键词：绩效绩效管理绩效沟通绩效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.导论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
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绩效管理体系论文范文第2篇
摘要：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。
关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设
1.项目人力资源管理的内容
1.1项目管理的定义
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
1.2项目人力资源管理的目的
通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。
1.3项目管理人力资源管理的主要内容
项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。
2.项目管理人力资源管理中的问题
2.1组织规划中存在的问题
在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用
2.2团队成员沟通与激励存在的问题
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。
在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
2.3团队建设中存在的问题
现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。
绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。
3.项目人力资源管理中存在问题的对策
3.1组织规划中问题的对策
现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。
3.2团队成员沟通与激励存在的问题
对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
3.3团队建设中存在的问题的对策
团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体关队成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队合力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效极力和租金团队成员按期完成任务，将所有其他跗面因素抛在一边。
绩效管理体系论文范文第3篇
摘要：政府绩效管理是全新的政府管理模式。政府绩效管理对我国地方政府的发展起到了重要作用。因此，分析地方政府绩效管理存在的问题，探索改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。
关键词：绩效管理地方政府对策
1政府绩效管理概述
政府绩效管理是20世纪70、80年代，各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大，竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动。绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，政府部门通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能，政府部门作为一个组织必须面临着成本——收益、顾客需求、人力资源开发等方面的问题。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。
2地方政府绩效管理存在的问题
2.1政府绩效管理观念尚待改进
首先，地方政府的服务意识淡薄。近些年来，随着地方政府绩效管理不断完善，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍存在“官本位”的思想，强政府，弱社会的政治格局没有完全打破。其次，地方政府工作人员职责不清。政府工作人员不能发挥足够的职责，工作人员在工作中相互推脱，工作积极性不高，造成任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低。地方政府部门在提供公共服务时，更为重视的是直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而不是社会公众的满意度。这在很大程度上导致政府部门在提供公共服务时难以主动采取措施来提高社会公众的满意度。
2.2政府绩效管理缺乏制度保证
绩效管理是政府提高管理水平和运作效率的重要工具，所以政府绩效管理的实施离不开国家政治体制、政治制度的大环境。总体来说，各地方政府的行政体制改革己经进行了很多年，政府的职能配置、组织结构和运行机制等方面已在原有的基础上有了一定的改进，但地方政府绩效管理的效用还没有得到充分、有效的发挥。到目前为止，有些地方政府还没有形成关于政府绩效管理的整体思想体系，其绩效目标和下级部门的绩效目标之间的关系不清晰，以至于当绩效目标分解到下级各相关部门时出现目标不明确、职责不清等问题。当前各地各部门进行的绩效管理活动缺乏统一的规划和指导，绩效管理的指标设计和评估内容构建等方面几乎都是基于地方政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏较具体、可操作的政策性指导。
2.3绩效评估体系有待完善
首先，指标设定过程缺乏对环境因素的思考。政府部门要维护和管理社会上的各个公共领域，而不同地区的环境影响着政府绩效的实施。其次，绩效指标逐年递增问题严重。一些地方政府的绩效指标逐年递增，使政府人员产生极大的压力，这使得有些部门在看到任务将要完成时就放缓或停止工作，将剩下的业绩留到下一年度，以应付上级绩效评估的年度递增。再次，绩效评估的督办机制有待健全。地方政府在督查程序上的规范还不够严谨，部分地方政府还没有配套建立和健全督查工作体系，督察工作“有任务，才安排”的情况依然存在。
3完善地方政府绩效管理的对策
3.1更新地方政府绩效管理观念
地方政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。首先，地方政府管理要把为社会、为公民服务作为政府管理的主要职责和基本理念，树立服务观念。其次，树立责任观念，突出强调公民参与对公共责任保障的意义和作用，必须有一套健全的行之有效的责任机制，将公民参与作为公共责任落实的基础。第三，形成效能观念，解决当前各级政府效率普遍低下的客观要求，同时提升政府的竞争能力，推动和促进地方政府不断快速健康发展。最后，确立公众满意观念，地方政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效。
3.2改善绩效管理的制度环境
首先，构建绩效管理的法律制度。绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进过程，要保证绩效管理改革不断深入发展，就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道，以确保改革的连续性和延续性。地方政府可以根据当地实情制定科学的法律、法规，用法律约束地方政府绩效管理，以法的力量来推动地方政府行政管理改革。其次，完善公务员制度。地方政府要以《公务员法》为基本出发点，进行配套法律、法规的制定、修改与完善。一方面应现实需要，将《公务员法》的内容与地方政府管理相结合，制定符合实际的政策、法规。另一方面，完善公务员的考核机制、激励机制、约束机制等相关机制，使之更好的配合政府部门，提高公务员队伍的整体素质。再次，完善信息公开制度，充分利用现代科技手段，例如建设政府网站、业务信息系统、政府数据资源库等内容，提高政府信息化水平，要确保信息传播的及时、畅通与公开，及时公布与公民利益相关的信息，使公民了解政府的执政情况进政府信息的交流与沟通。
3.3完善政府绩效评估体系
建立健全合理有效的评估体系是推进绩效管理事业发展的关键。首先，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来。在政府管理部门内部设立评估机构，主要是负责对公共项目实施的检查、回顾和总结，为进一步决策和政策的实施提供依据和建议。此外，在人大建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规范、计划等项目的实施过程及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段。其次，设置客观合理的绩效评估指标。政府绩效评估相对企业绩效评估和公务员个人的评估而丙，涉及面广、因素众多、工作量大，是项复杂的系统工程，因此，全面实施政府绩效管理，就必须要从当地实际出发，从职能履行、依法行政、管理效率、廉政勤政和政府创新等方面合理设置评估指标，建立公民、企业、专家学者、上级政府共同参加的政府评估体系。再次，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。政府绩效评估是一项系统工程.不仅要进行定性分析和评价，更重要的是引进现代管理学和统计学的科学方法，对政府绩效进行定量分析和考核，从而真正使政府绩效管理走向科学化。
4结语
目前我国正处于创建服务型政府的进程之中，服务型政府这一理念对政府绩效提出了更高的要求。建立一个有中国特色的高效的政府绩效管理体系是一个长期而艰巨的过程，这就要求政府转变职能、转变政府公职人员观念、增强民众社会个体意识及提高民众参与意识和参与能力。所以，在创建服务型政府的过程中，我们必须结合我国的实际国情，借鉴国内外先进的绩效管理方式，来建设我国政府绩效管理体系，从而提高我国政府管理能力与行政效率，更好地促进我国服务型政府建设。
参考文献：
[1]王喜明.论我国政府绩效管理中的问题及其克服[J].中共福建省委党校学报.2005(05).
[2]冯利民.地方政府绩效管理存在的问题和对策[J].理论研究.2006(3).
绩效管理体系论文范文第4篇
关键词：事业单位；内控视角；预算绩效管理；问题；措施
我国于2014年1月1日开始执行《行政事业单位内部控制规范》等文件中的规则和要求，该文件要求我国事业单位根据内部控制体系的要求来对预算绩效管理工作进行改进，要求行政事业单位严格控制经济活动产生的风险，建立健全内部控制制度，优化组织结构，以便保证事业单位经济活动经济行为和管理活动的合法性，提高资产的使用效率和安全性，保证公共服务效率和质量。行政事业单位要按照内部控制的相关要求进行预算绩效管理改进工作，要充分了解行政事业单位内部控制和预算绩效管理工作的共同特点。
一、事业单位内部控制和预算绩效管理的特点
（1）目标具有一致性。预算绩效管理和内部控制工作是相互联系，相互促进的关系，预算绩效管理工作的目标就是为了改进预算管理工作，对事业单位的各项资源进行优化，通过优化组织结构等方式来控制成本，进而降低事业单位的非系统性成本，提高事业单位的工作效率和质量，以便实现提高公共服务水平和社会总体福利的最终目的。事业单位内部控制工作的目的也是为了提高公共服务工作质量和效率，提高事业单位的管理水平，因此事业单位内部控制和预算绩效管理工作的最终目标具有一致性，这也是两者之间相互联系的基础。事业单位要善于将预算绩效管理和内部控制工作进行联系，将预算绩效管理作为事业单位的改革重点之一，积极完善内部控制，改进内部控制机制，为事业单位最终目标的实现提供条件。（2）内部控制和预算绩效管理的执行工作贯穿全程。预算绩效管理工作要求事业单位的各个部门都要重视预算工作的作用，在预算绩效管理过程中要以绩效为核心导向，将绩效管理贯穿各个环节，保证事业单位的经济活动和管理活动都能符合预算绩效管理的要求。内部控制工作与预算绩效管理相似，以全面性和全局性为内部控制活动的原则，将内部控制的要求贯穿于单位经济活动的决策、执行和监督的全过程，以便实现对经济活动进行全面控制。绩效管理和内部控制都需要全程性的控制，将事前防范、事中控制和事后监督集为一体，注重流程控制，将静态控制和动态控制相结合，保证内部控制和预算绩效管理工作的质量。（3）全体参与。预算绩效管理工作需要预算单位的负责人、领导人、财务部门和预算执行部门等共同参与，完成绩效管理申报和绩效跟踪管理等工作。内部控制工作也需要单位负责人、领导人、财务部门等的共同参与，强调全体员工共同协作的重要性，以便保证内部控制建设的顺利开展，提高内部控制制度的实用性。预算绩效管理和内部控制工作都需要全体员工的参与和执行，各个部门的相互协作才能确保执行的效果和质量，全体参与是事业单位内部控制和预算管理工作的基本要求。
二、预算绩效管理工作中存在的问题
（1）对预算绩效管理工作的认识不足，不利于深化管理工作。部分事业单位没有认识到两者之间的关系，而是将预算绩效管理和内部控制相互割裂，部分事业单位甚至将预算管理和绩效管理分离，没有将预算制度作为绩效管理的依据之一，更加没有重视内部控制工作的重要性，这样不仅直接加大了财务管理工作的工作量，而且让预算管理、绩效管理和内部控制工作内容产生重复，不利于提高工作效率。同时，部分单位没有意识到预算绩效管理的重要性，只是将预算绩效管理归结为使用财政资金和编制预算计划等单一内容，没有系统性的思维，将内部控制和预算绩效管理等同于发工资和编制财务报表等简易内容，这些错误认识非常不利于预算绩效管理工作的深入开展。（2）绩效评价指标不完善，难以全面反映内控制度的要求。就目前事业单位绩效评价指标的设置工作来看，绩效指标对考核对象的量化程度较差，指标的解释较为笼统模糊，没有充分体现内部控制工作对财政资金管理使用的要求，对绩效指标没有进行可行性分析，导致考核工作的可操作性较差，降低了绩效考核工作的效果。同时，部分事业单位没有根据自身的实际情况来设置绩效考核指标，没有考虑自身的业务特点和公共服务范围的具体要求，盲目照搬照抄其他事业单位的绩效指标，事业单位项目申报程序不够科学，风险难以得到有效的控制，预算绩效管理状况难以与风险评价控制实现有效衔接，绩效评价缺乏真实性和客观性，难以发挥绩效评价管理制度的真正效果。
三、加强预算绩效管理的措施
（1）重视预算绩效管理的培训教育，完善内部控制。事业单位的内部控制对象是单位经济活动过程中产生的各类风险，由内部控制工作和预算绩效管理工作的范围可知，预算绩效管理属于内部管理的范畴，两者之间具有相互联系，相互促进的关系，具有不可分割性。因此事业单位要明确预算绩效管理与内部控制工作之间的关系，要在单位内部重视预算绩效管理知识的培训教育，更新员工的预算绩效管理理念，根据经济发展的要求来调整预算绩效管理模式。推进事业单位的绩效管理是目前经济和社会发展的客观要求，事业单位要建立健全内部控制制度，改变内控管理的现状，提高管理效率，避免等不良现象的出现。（2）完善绩效管理指标，重视信息化手段的应用。预算绩效管理工作的质量与绩效指标息息相关，绩效指标越全面，越具备科学性，预算绩效管理工作的质量和效率就越高。内部控制规范是从事业单位层面和业务层面角度出发来制定的具体的风险防范和管理措施，具有整体性和全局性，这就要求预算绩效管理工作的各个环节也要适应内部控制的要求，根据事业单位的实际情况和公共服务的范围特点来设置绩效评价指标，并要对绩效评价指标进行详细的划分，以便保证绩效评价指标可以综合体现绩效管理工作的要求。其次，事业单位要重视信息化手段的应用，要积极主动地利用现代化信息技术，建立预算绩效管理信息平台，保证信息的真实性和准确性。同时要保证内部信息的有效沟通，充分发挥信息技术在政府预算绩效管理中信息收集、比较、分析、共享等方面的作用，实现预算绩效管理与信息系统的有效衔接，提高预算绩效管理的效率。（3）加强预算执行管理，实现对预算业务的风险控制。事业单位要按照绩效管理的要求，切实加大预算执行环节的管理力度，建立预算执行追踪机制，可以将财务管理部门的预算执行情况进行定期总结和分析，建立执行通报制度对其进行辅助，调整预算管理模式，严格执行预算调整程序。同时要建立风险预警机制，实现对预算业务的风险控制。
作者:张英慧 单位:夏津县银城街道办事处
参考文献
1.上海市青浦区财政局课题组.财政支出绩效评价结果应用研究.农村财政与财务，2013(1).
绩效管理体系论文范文第5篇
1500字左右的文献综述（包括研究进展，选题依据、目的、意义）
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
（1）20**年12月10日——20**年12月28日撰写开题报告
（2）20**年12月29日——20**年1月15日撰写毕业论文任务书
（3）20**年1月16日——20**年1月30日撰写毕业论文指导书
（4）20**年2月1日——20**年3月4日进行问卷调查与访谈，同时收集资料，阅读相关文献
（5）20**年3月5日——20**年5月15日实习，撰写毕业论文
（6）20**年5月16日——20**年6月10日论文修改
（7）20**年6月11日——20**年6月18日论文答辩
2．本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段（途径）：
(一)课题要解决的问题:
（1）分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
（2）通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
（3）分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
（4）提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
文献调研，就是通过对绩效管理的理论研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
绩效管理体系论文范文第6篇
关键词：新医改；绩效管理；问题；体系
市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。
一、新医改对医院绩效管理的影响
总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。
二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析
(一)对绩效管理体系重构的重要性认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。
(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。
(三)现有绩效管理指标设计不够合理。分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。
三、医院绩效管理体系的构建
为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：
(一)绩效薪酬的组成。根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。
(二)绩效指标的设计。新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。
(三)绩效薪酬的分配。绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。
(四)多部门联合进行绩效考核。医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。
总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。
参考文献：
[1]曹济永.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究[D].山东大学，2015.
[2]佟子林,孙瑞智.浅谈新医改政策下建立公立医院绩效管理体系的探索与研究[J].黑龙江医药，2012(04).
[3]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J].经济师，2013(09).
[4]宋铁妹.新医改制度下对医院绩效管理的探讨[J].经营管理者，2014(01).
[5]闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究——以吉林省H医院为例[D].吉林大学，2012.
绩效管理体系论文范文第7篇
高校是知识创新的核心载体。知识创新是一个高校综合实力的重要体现，也是促进科技进步和经济增长的革命性力量。如何建立合理有效的科研绩效管理体系促进知识创新，是我国高校绩效管理者面临的现实问题。基于创新驱动导向，探讨科研绩效管理抑制知识创新的原因及科研绩效管理体系影响知识创新的机理，提出高校科研绩效管理体系优化对策，有利于我国知识创新的可持续发展和高校科研创新的持续改进。
[关键词]
科研绩效管理；创新驱动；影响机理；优化对策
知识创新是社会发展的永恒主题，如今日益凸显其重要性。高校是知识创新的核心载体，在建设创新型国家中发挥重要的科技引领作用。为了满足知识创新的要求，高校必须建立科学有效的科研绩效管理体系以更好地激励知识的生产和传播。
一、相关文献综述
近年来，国内外学者对知识创新进行了深入研究，普遍认为：知识创新是通过科学研究获得新的自然科学、社会科学和技术科学知识的过程，其包括知识生产、知识扩散和知识应用[1]。高校科研绩效管理通过绩效目标制定、绩效评估和绩效反馈，激励和帮助高校教师取得优异绩效，促进知识创新。现有文献资料对高校科研绩效管理体系的研究多是针对高校这一独立主体，对高校科研绩效管理内容、分类、评价及优化途径的研究，对高校知识创新能力与科研绩效管理关系的原理及作用过程的分析较少涉及。盛运华和赵宏中重点探索了高校科研绩效管理的内容、作用以及如何进行绩效考核[2]。陈娟梳理我国高校科研绩效管理的研究现状，结合当前存在的不足剖析我高校科研绩效管理研究未来的发展方向和路径[3]。周景坤和程道品研究当前高校科研绩效管理评价体系存在的问题、原因，并提出相应的优化对策[4]。高校科研绩效管理设计和评价的文献较多，如张欣和卜龙基于PDCA循环理论设计校—院、院—系两级循环的教师科研绩效管理模式[5]，程卓蕾运用SSM和利益相关者理论[6]，研究探索适合我国高校组织结构特点的科研绩效管理理论框架和较为完整的科研绩效管理体系；闫华飞、姚木云和胡百灵等学者根据我国高校发展的特点，从投入和产出两方面构建高校科研绩效管理评价指标体系，运用平衡计分卡确定各个指标的权重，对高校科研绩效管理进行了分析[7,8]。本文基于知识创新驱动视角,凝练高校科研绩效管理抑制高校知识创新的原因，并分析了高校科研绩效管理体系影响知识创新的机理，剖析我国高校科研绩效管理优化对策，以期为我国高校科研绩效管理和知识创新能力的提升提供参考。
二、科研绩效管理抑制知识创新的原因
在知识生产领域，高校教师的工作投入难以被完全监督，具有较强的信息不完全性。根据工作绩效来实施奖惩的科研绩效管理体系可以增强对高校教师外在的约束，克服管理者由于信息获取渠道不畅的弊端，但是也不可避免地出现抑制知识创新的现象：其一，当前许多高校对教师绩效考核通过僵化的量化指标，如教学工作量、科研工作量来判断教师工作任务的完成成效，并采用与绩效相挂钩的津贴制度，忽视了高校教师群体本身及其产出的特殊性。高校是非盈利组织，主要通过知识创新和知识扩散实现高层次人才培养、科学研究和服务社会的职能。科研绩效管理的对象——高校教师，相比于一般群体有较强的成就需要，有一定的自我管理和引导能力，僵硬、量化的科研绩效管理不一定能激励高校教师完成组织目标，反而有可能走向预期的反面。此外，高校教师知识产出不仅包括有形的知识，如公开发表的论著、提交给政府的咨政报告、申请的专利等，还包括许多无形的思想和观点。因此量化指标体系的设计容易忽略教师工作的隐蔽性特点，打击其创新的热情。第二，高校知识创新体系运行的核心活动是知识共享，知识共享及知识生产团队合作已经成为知识创新重要的模式[9]。除少数成果如个人独创的学术论文以外，绝大多数知识成果均为团队合作产出。以结果为导向的科研绩效管理体系针对知识生产结果，都是激励创新知识的第一个提供者，如许多高校计算教师科研工作量，一般只奖励第一作者，即胜者拿走一切。这种“赢者通吃”的知识生产激励制度抑制了知识创新合作。第三，以经济激励为导向的科研绩效管理体系存在一定的制度缺陷。科研绩效管理体系作为一种激励制度，影响高校教师知识创新的相应报酬。理性的高校教师会根据科研绩效管理体系，以收益最大化为目标权衡报酬，报酬引导知识生产者是否选择生产知识、生产什么知识、如何生产知识等等。以经济激励为导向的科研绩效管理体系，会导致对知识生产投资取向的扭曲。高校教师追求短期快速目标的实现，不愿意潜心投入长期的基础知识研究，使大量的知识生产资源被投入到应用知识生产领域，从而出现基础知识生产投入不足的现象，基础知识生产的不足又将导致知识生产的不可持续，最终影响国家的技术进步、经济发展和社会福利。
三、科研绩效管理体系影响知识创新的机理
（一）高校教师科研绩效管理流程
绩效管理源于企业，其目的就是为了促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使他们与公司的经营目标紧密联系在一起[10]。绩效管理是一个完整的、动态的、累积的持续管理过程。根据这个定义，高校教师的科研绩效管理可以解释为，在持续沟通的基础上，运用科学有效的管理方法，推动个人、团体绩效目标与组织目标统一，并实现持续循环改进的过程，主要包括：科研绩效目标确定、目标分解和实施、绩效评价、评价反馈。当前我国高校普遍采用校—院两级管理体制，通过科研绩效管理体系，对校院两级组织目标、对高校教师完成相关组织目标的情况进行评判、分析与修正，能够逐步完善实现校院两级组织目标的激励、导向与监控机制，促进知识创新。
（二）高校科研绩效管理体系驱动知识创新的路径
Harten等(2002)、Özbag等(2013)研究表明，科研绩效管理实践通过加强员工的角色行为，长期的定位、协调性以及组织承诺，促进创新，进而提升组织的竞争优势。有效的组织管理体系能够通过促使员工创造、转移、应用和制度化知识来推动创新。科研绩效管理体系包括战略目标确定、目标分解、实施、评价及纠正反馈等环节，以全过程和持续改进为核心，以目标、良好的组织结构和政策制度为基础，能更好地对有关知识创新要素进行有效整合与协调，达到最佳或比较合理的动态组合，增强知识创新的能力预期。科研绩效管理体系的五个环节从不同方面驱动知识创新。确立绩效目标对高校科研绩效管理体系的建立具有举足轻重的作用。高校的战略高层针对高校内外部环境分析和发展方向制定符合高校特定时期发展的战略目标。二级学院的院领导根据组织的战略目标，分析组织内部结构及其核心任务，将其分解为适合本院发展的局部战略目标。高校对外部环境和自身知识创新的基础水平进行分析，识别可能的发展机会，有助于知识创新的方案纳入组织发展目标，并推动高校内部革新和决策实施。在大学科研绩效管理中，目标是大学院部处、教师及科研团队付出努力后的期望结果。根据目标设定理论，合理科学的考核目标能够激发高校教师的自我价值和内在工作动机，而自我价值动机和内在工作动机是促进教师进行知识创新的内在驱动力。当高校教师形成较高的组织目标承诺时，便会积极利用各种主体和客体条件进行知识积累、生产、应用和扩散。目标分解是实现高校知识创新目标的基础。校级管理者首先将高校绩效目标分解为适用于各二级学院的局部目标。二级学院管理者将进一步细化局部战略目标，形成各系办或科研团队的工作目标。通过教授委员会、学术委员会、教代会等形式在学院内部充分讨论，根据不同学科发展背景及教师实际情况，形成合理的考核标准和流程，并使每位教师认同个人绩效目标。这一事先的长远发展目标的分解和绩效计划的制订，提升了高校教师的组织承诺和意识，容易获得各层管理者的认同和支持，为高校实施知识创新提供人财物的保证。科研绩效管理体系实施过程中，校级管理组织对二级学院局部目标实施必要的辅导与考核，并完善组织的业务流程，能够及时识别创新的薄弱环节，有利于提高科研绩效管理的效率。二级学院则设定监控程序以了解教师执行情况。一般而言，绩效考核可以分为评价型和发展型，前者重视薪酬、奖罚、职务晋升等，很容易导致高校教师之间人际竞争，不利于团队协作与知识共享；后者比较重视对高校教师互惠偏好的培养，重视教师与组织的共同发展，有利于知识生产团队个体成员间隐性知识的转移并提升教师知识创新能力。定期绩效评价与反馈，要求高校全员积极主动地去发现问题并持续改进，对外界压力和信息做出迅速反应，及时调整自身的知识创新行为。同时，将高校内部优秀的技术、经验规范化和标准化，沉淀为组织的惯例思维或行为方式，有助于提升高校的内部和外部的整合能力，推动下一步的创新决策，形成良好的科研绩效管理循环。总之，科研绩效管理体系的五个环节之间具有不同的功能，相互促进、同步向前发展，确保高校创新活动的完成及创新绩效的获取。科研绩效管理体系促使高校设立创新绩效目标和管理结构、诱导组织学习并且增加创新合作从而增强了创新能力。
四、高校科研绩效管理的优化对策
通过以上分析可以看出，建立创新驱动下的高校科研绩效管理体系，应进一步完善积极的驱动效应，避免产生抑制知识创新的因素，从而提高高校教师的知识创新意愿。本文认为主要可以从以下几个方面加以改进和完善：首先，由于部分知识产出的不可测度性，高校在建立任务考核追求结果绩效的同时，更应该采取行为导向考核来关注高校教师的行为，即在高校科研绩效管理框架下体现结果绩效和行为绩效的融合。没有量化的结果绩效指标，科研绩效管理缺乏操作性；而缺少人文关怀的行为绩效，使科研绩效管理体系过于僵硬。因此，在制定绩效考核体系时，应多一些能触动教师内心的、对教师行为有影响的因素，配合带有人文关怀性质的良好福利安排。组织在加强工作过程的考核、监控与指导的同时，还应当尊重高校教师个体的差异和偏好，充分考虑其潜能是否得到最大程度的调动。其次，形成差异化的科研绩效管理理念。高校教师的个人创新能力、意愿和偏好是有差异的，科研绩效管理的原则在于承认个体差异，通过教师绩效产生过程中存在的问题及其原因分析，帮助其制定改进措施，促进教师创新能力的提升和可持续发展。形成区分性的科研绩效管理理念，帮助那些希望发展的高校教师，特别是青年教师，找出其能力与经验的不足，制订有针对性的目标实现方案，并根据绩效评价结果给予及时的指导和支持，改进知识创新效果。对于成熟型的高校教师，则要给其一定的评价压力，督促其主动、积极地参与知识创新。另一方面，从事基础知识生产与从事应用知识生产的评价标准应有所差异，加大基础知识生产的评价系数，确保基础知识生产的基础报酬高于应用知识生产的基础报酬，以增加基础知识生产的投入。再次，优秀的科研绩效管理文化作为一种非正式约束，具有持久的生命力，是科研绩效管理体系的重要组成部分，可以调整高校教师的创新行为准则和价值观，使其在特定条件下做出正确的行为决策。行为经济学家研究表明个体是有限理性和有限自利的，不仅关心自身收益、他人的利益，还关心利益分配的公平性。高校应有意识地培育一种合理和公平的绩效评价文化，避免因情感因素导致管理行为的不公平，鼓励高校教师积极参与、适应管理的新要求，提升科研绩效管理效果。最后，知识生产是创新的源泉，知识团队合作是提高知识生产效率的基本途径。高校应构建有利于知识生产协同的科研绩效管理体系，借鉴知识团队互惠合作的相关成功经验，建立共享而有意义的团队目标，营造与互惠偏好相适应的知识生产环境。因为，对于有较高成就需要的高校教师，当其物质条件达到一定的程度，信任、关怀和相互支持的团队氛围，比金钱更能满足重要的心理期望和价值观，从而对其形成内在的隐性激励，能促进高校创新绩效的持续改进。
作者：巫朝辉 单位：福州大学经济与管理学院
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绩效管理体系论文范文第8篇
【关键词】 平衡计分卡； 公立医院； 绩效管理
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0015-06
一、问题的提出
我国从2009年开始对公立医院存在的诸多问题进行了一系列医疗改革，但由于政策的长期庇护，我国医疗卫生市场竞争力缺乏、管理机制不完善、运行效率不高等原因，“看病难看病贵”仍然是患者最头疼的问题，由此产生了一种“以药养医”的扭曲现象，严重损害了患者的利益。与此同r，随着医疗市场的发展，医疗机构的数量不断增加，人们有了越来越多的选择性，各类医院之间激烈的竞争给公立医院的生存与发展带来了极大威胁，完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。
由于我国公立医院同时具有医疗服务功能和社会功能，其绩效管理系统不仅包括财务、内部业务流程等医疗服务方面，而且更多地开始重视其社会责任、患者满意度等综合社会价值的提高。公立医院作为不以盈利为目的的社会公益事业单位，承担着一定的政府福利职能，但是由于医院的经营管理通常受到卫生行政部门的干预，加上医院与政府之间的信息不对称，公立医院在管理中存在不规范现象，渐渐消失其公益性。所以，为了满足医院内部的发展规划和社会各方面的需求，医院内部必须建立起科学合理的绩效管理体系。
二、H医院绩效管理系统的现状及问题
（一）H医院绩效管理的现状
H医院现有的绩效管理体系与国内一些公立医院一样，采用的都是目标责任制，这种体系制度简而言之就是上级部门给下级部门分配设计一定数量的指标，其中包括财务指标、质量指标、科室管理、效率等，任务完成量的比例作为科室分配绩效的依据。目前这种绩效管理系统被广泛应用到医院的绩效考核中，这种制度将员工的业绩和医院的目标联系在一起，在医院成立初期可以发挥很大作用，但是随着社会的发展和人们日益对医疗需求的增加，这种方式的缺点逐渐显现出来[ 1 ]。
目前，H医院员工绩效考核体系单纯以员工的业绩和收入作为评价指标，考核的时候，只是对员工过去的业绩进行评价和总结，反映的是医院过去一个阶段的经营状况和绩效，通过数据反映出医院的财务状况。一方面，H医院采用以财务指标为考核手段，与业绩挂钩的考核方式，所以在考核时只看重业绩，而忽视了公益性和患者满意度[ 2 ]；另一方面，以财务为主要考核指标的评价体系指标过于量化，没有将一些定性指标与定量指标相结合，也没有注重人性化方面和公益性的指标[ 3 ]。
H医院的绩效评价体系在考核时受主观因素影响较大，没有做到公开公正公平地评价，且财务指标完成情况都与科室的业务量相关，医院员工只要完成上级所设立的任务量就可以拿到相应的奖金，但工作完成的质量和效率却无法评价。并且其绩效评价体系多年来一直使用，没有更新和改进，思想观念比较陈旧，这样使员工在长期的工作经验中逐渐找到了评价体系的漏洞，只要完成给定的任务就能达到考核要求，员工逐渐丧失了工作的动力和积极性，在行动上缺乏目标导向，从而影响医院的整体工作效率。
（二）H医院绩效管理体系存在的问题
基于H医院员工绩效评价指标体系现状，结合平衡计分卡的要求，本文认为当前H医院员工绩效管理存在诸多不足。虽然，H医院的绩效管理借鉴了国外的很多方法，但大多都是盲目照搬，没结合自身的实际情况，等于放了一个空架子，却没有实际的思路和内容。通过资料分析得出H医院的绩效管理体系存在以下具体问题：
1.缺乏统一的绩效管理指标体系
H医院的绩效管理仅仅停留在绩效考核方面，没有一套统一的针对全院的绩效考核指标体系，只有部分科室有相对完善的绩效考核指标体系，而且以经济指标为重点，指标设计随意变动性大，使得评价结果缺少客观依据，绩效考核成了一种形式[ 4 ]。在内容上缺乏公正性，也存在陈旧片面的问题，得不到医院全体医护人员的普遍认可，同时增加了各科室之间的内部矛盾，非但不会发挥绩效管理的作用，还会产生负面结果。
2.总体战略导向不明确
当前H医院的绩效考核还只是停留在核算和汇总的阶段，将旧数据拿来分析，结果单一且没有说服力，并没有将医院的整体层面考虑进来，总体发展战略与绩效前景不是很明确，没有突出医院的重点发展领域，这种不明确的战略导向使得H医院在设计员工绩效管理体系时较为模糊，无法与战略目标紧密结合[ 5 ]。在战略导向不明确的情况下，部门和职工个人的绩效目标没有通过医院总体目标层层分解形成，不能使医院职工的价值观同医院的战略保持一致，医院总目标与职工的个人目标也不能更好地结合起来，医院员工很难认识到医院的发展目标，难以与自身的目标结合，在工作中产生倦怠和迷茫。战略导向不明确的绩效管理系统既不利于员工自身的成长，也不利于医院长远的发展[ 6 ]。
3.管理缺乏有效的沟通反馈机制
在绩效管理体系的实施过程中，H医院的管理者与员工之间一直缺少良好有效的沟通与交流。指标体系的建立是管理部门根据医院往年各科室的效益和本年度的目标制定的，员工几乎没有发表自己看法的机会。在执行过程中，各科室把责任目标当成一种命令去机械地执行，对某些绩效评价指标的真正意义并不了解，医院内大多数员工并不知道最后考核的结果，对绩效管理也没有提出任何反馈，缺乏有效的沟通反馈机制，从而影响医院员工的积极性和自身的发展[ 7 ]。
4.设置的指标缺乏全面和科学性
由于医院的数量增加，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得H医院过分强调财务指标，在目前的社会环境下，绩效确实要首先考虑财务指标，财务状况的好坏直接决定着医院能否按时发放薪酬和实现长远发展，但对于内部流程、患者和学习发展，也同样需要H医院将指标适当分配下去。缺乏其他层面的指标，违背了公立医院的初衷，使得H医院的内部风气变得逐利化。因此，没有考虑其他层面指标设置的绩效管理体系是不完整的，并不利于H医院的健康发展。
5.忽视评价结果分析
绩效管理中需要对绩效结果进行分析与反思，然而目前H医院在绩效管理方面仅仅考核各科室是否完成了绩效，没有展开进一步分析，也没有对绩效结果进行反馈[ 8 ]。一方面，在绩效管理过程中，考核员工时，即便他们没有达到最优状态，也未分析其存在的不足，更未提出改进意见。另一方面，员工也没有意识到绩效评价的重要性，对于那些没有达到绩效评价标准的员工，医院处于睁一只眼闭一只眼的状态，更别说对评价结果进行深入分析，探寻其严重不足的方面[ 9 ]。绩效管理应重视工作后的评价，评价过程和结果判断是重点，如果忽略了评价结果的反馈，那么对H医院绩效评估起不到任何作用。
正是因为H医院目前的绩效管理体系存在诸多不足，不利于市场竞争和医院的健康发展。本文拟从H医院自身情况出发，借鉴国内其他医院的管理长处，尤其是上海三级甲等R医院的先进经验，将平衡计分卡作为绩效管理工具，建立新的以战略目标为导向的绩效管理体系来解决问题，建立医院层面的绩效评价体系助力全方位提高H医院的经济效益和社会效益。
三、基于平衡计分卡的H医院绩效评价体系的构建
（一）确定公立医院的战略
我国公立医院的宗旨是提供公共医疗服务，追求社会效益最大，这是与企业或者民营医院追求利润最大化的根本区别。对H医院而言财务指标虽然不是首要目标，但是作为医院经济来源的衡量指标却是不容忽视的，因此必须是战略目标的一部分。H医院的发展目标为：在医、教、研、管理、服务等方面持续改进，把群众满意作为办好医院的首要任务，为广大患者提供优质、安全、高效的医疗服务，为创建成部级医疗中心而努力。
（二）H医院绩效评价体系指标的确定
本文根据绩效评价体系相关研究文献，参考卫生部颁发的《医院管理评价指南》中绩效评价指标，结合H医院的战略目标，初选绩效指标，然后采用德尔菲法确定医院绩效评价指标，最后采用层次分析法来确定指标的权重[ 10 ]。设计步骤如图1。
1.构建指标库
通过文献法并参考我国目前通行的《JCI医院评审标准》及医院的现行战略，采用Delphi法进行第一轮专家咨询，确定一级、二级和三级指标。本文所咨询的专家具有十年以上医院高级层面管理经验和丰富的临床经验，对于医院的运行机理比较熟悉。选取的专家包括H医院的科室主任、副院长、院长、书记等20名，足以保证专家的权威性。经过两轮咨询，最终确定基于平衡计分卡的H医院院级绩效评价体系指标及负责部门。包括：一级指标4个（患者维度、内部流程维度、学习与成长维度和财务维度），二级指标13个，三级指标36个[ 11 ]。
2.层次分析法确定各级指标权重
绩效评价指标体系的设计还有一个关键环节就是确定指标的权重。在整个评价体系中，不同指标有不同的地位，不同指标对H医院绩效的评价发挥着不同作用，因此需要为每项指标赋予权重系数来平衡各指标之间的重要程度，确定指标之间和指标与评价结果之间的关系[ 12 ]。权重系数是根据指标体系中每项指标所占的重要程度而赋予的数值，简称权数或权重。要注意两点：一是权重系数越大表示相对重要程度越高，反之权重系数越小则表示相对重要程度越低；二是同一层级中所有权重系数和为1，上一级指标细化出的每个子系统中权重系数和也为1。
通过专家咨询法20名被咨询专家对已确立的H医院院级绩效评价体系的一级指标进行了两两比较，并对其重要性打出了适当的分数。根据心理学相关理论，“人区分信息等级的极限能力为7±2”，于是引入了Saaty相对重要性评分表作为评判标准[ 13 ]，如表1所示。
以AHP法对20名专家的评分进行统计计算，得出H医院绩效评价体系一级指标的权重系数，整理统计如表2所示。
在确定了一级指标的权重系数后，本文采用相同的方法依次确定四个维度下的二级指标权重。二级指标权重的统计结果如表3所示。
三级指标改变了咨询表中的相对重要性评分结构，采用单独逐个打分法，评分标准如表4所示。
具体处理过程是以每一项二级指标为一个单位，20名专家对这一个单位内的三级指标逐个打分，求出所有专家对同一指标分数的平均值，然后通过平均值的对比构建判断矩阵，依据AHP法的过程与原理确定出三级指标的权重系数。
最后将一、二、三级指标相对应的权重系数相乘，得出末指标的组合权重，即三级指标在整个绩效评价体系中所占的比重（保留四位小数），最终结果如表5所示。
3.制定绩效评价指标评分标准
在确定了H医院院级绩效评价指标的权重之后，还需要对每一项三级指标的评分标准作出相应规定，详情见表6。
参考依据：主要是卫生部标准、上海市卫生局标准、青岛市中医（中西医结合）医院医疗质量监测考评标准（修订版）、医院要求以及三级甲等医院整体均值。
考核方式：信息管理系统获取、文件查阅、问卷调查等[ 14 ]。
标准分：为了考核方便，给每个三级指标设一个虚拟标准分10分，最终得分根据相应权重对其标准化。
三级指标得分=该三级指标虚拟得分*指标权重/10；
医院绩效考核总分=∑三级指标得分；
考核周期：考核周期为一年。
四、H医院基于平衡计分卡的绩效管理体系实施保障
为实现H医院绩效管理体系顺利有效的实施，必须有一定的保障条件，需要全院从制度到组织，从思想到行动的大力支持。
（一）思想保障
平衡计分卡绩效评价体系建立与实施的思想保障是明确的战略目标。于平衡计分卡这一绩效管理工具而言，战略目标是建立基础，一切指标的建立都围绕战略目标；对于管理者来说，战略目标是决策基础，一切决策行为都以战略目标为依据；对于医护人员来说，战略目标是行动指南，一切医疗工作都以战略目标为中心。实现医院未来发展的战略目标是一个持久的过程，在这过程中的每一个时期，都将战略目标分解为短期目标，通过平衡计分卡绩效评价得以体现，从而引导全体人员逐步实现战略目标[ 15 ]。
（二）制度保障
建立平衡计分卡的最终目的是为了进行绩效管理，因此，建立定期考核制度，在一定时期内考核员工绩效的情况，并在实施过程中加以完善和修正。在对H医院各个科室、各个员工进行考核时，进行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年终考核，从小范围扩展到大范围，这样不仅能够合理测评各个科室、各个员工的绩效，而且可以通过考核来督促医院员工不懈怠工作，有助于医院更好地发展。另外H医院需要建立员工自检互查制度，形成互相监督、互相学习的良好氛围，这样不仅能够提高员工的工作效率和工作积极性，而且能及时解决工作中出现的任何问题，推动整个工作流程简洁公平化，从而促进医院整体服务质量的提升。
（三）沟通保障
首先加强与患者的沟通和交流，展开患者满意度调查，通过访谈法、问卷调查法随机选择各个科室的患者进行满意度测评，并将患者满意度调查情况及时反馈给相关职能管理部门进行监督，在测评之后，对患者满意度高的科室和员工进行奖励和表彰，对满意度差的科室和员工进行教育和改进，从而不断提升员工的素质和能力。另外，也可促使H医院从患者反映次数最多的问题入手，不断改进医院服务质量，完善沟通机制，及时帮助患者解决矛盾，以提高患者满意度为最终目标。
（四）理论保障
对H医院员工进行全面平衡计分卡理论的相关培训为绩效评价体系的实施提供了知识理论保障。医院作为特殊的事业单位，其内部员工的医疗专业素质比较高，但是对于管理方面的知识尤其是平衡计分卡理论知之甚少。不需要每个员工都精通平衡计分卡或擅长管理，但是需要他们了解平衡计分卡的思路，这不仅能更好地配合绩效评价体系的实施，而且对于员工自身的成长和业务素质的提高都有很大的帮助。同时，定期全面的组织培训也是实现学习、交流、沟通的有效方式。
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绩效管理体系论文范文第9篇
关键词：高校 财务预算 绩效体系
一、国内外研究现状
高等教育作为高深文化知识传播创新的组织机构，在人才培养、科学研究和服务社会上起着重要作用。随着社会经济的发展，国家对教育投入大幅度增加。国家资金投入增加是否达到预期效果，高校预算绩效管理起着至关重要的作用。因此高校预算效率越来越多地受到社会各界的关注，同时预算作为财务管理重要的组成部分必然是重中之重，直接影响高校的财务状况及发展。国内高校的财务预算绩效管理也紧跟其步伐，学术界和实务界对高校财务预算绩效管理问题体系的研究越来越多。
在国外，高等教育被许多国家列为教育发展的重点，高校财务预算管理方面都有各自的特点。美国的高校预算由经常费用预算和建设费用预算组成，财务处下设预算办公室负责学校的预算管理，确保预算的科学性。民间机构检查和监督高校的绩效评价，评价的结果直接作为政府教育拨款的考核因素。英国的绩效评价早在20世纪初就被提出，绩效指标定位在科研、管理、教学、教辅、后勤五个方面，预算编制过程规范、严格预算执行和审批程序。英国高校绩效评价主要是自评。同时对高校进行社会和民间监督，公示评价结果。
在国内，随着经济、社会、政治等环境条件的改变，国家对教育的重视程度的不断提高，高校教育体制改革的深入，促使高校资金呈现多元及多样化，高校的财务管理工作提上日程，学术界同仁从预算的编制、执行、控制、评价等方面对其现状、存在问题及采取的措施都进行了相应的阐述。针对拨款与实际不匹配、预算编制单一简化、预算资金分配不民主、透明度差、缺乏预算执行控制力度和资金管理激励机制、预算管理内部控制制度不健全、编制方法不科学、预算执行漏洞较多等问题，提出要建立绩效预算管理模式，构建责任预算体系来规范预算管理工作。健全内部控制体系，从源头上治理管理上的缺陷，强化预算的控制和执行力，实现高校资源的优化配置。
二、研究内容
（一）研究对象
本研究以河北省教学研究型高校的财务预算绩效管理的体系建立为切入点，调查高校财务预算管理中存在的问题，并针对目前存在的问题进行高校预算编制项目系统的建立；应用层次分析进行绩效管理的效果评价，并逐步进行改进，最终建立一套适合河北省教学研究型高校财务预算的体系。
（二）总体框架
1.研究内容
（1）高校财务预算管理体系的理论要素，根据经济学理论及调查的数据进行分析。
（2）河北省高校财务预算绩效管理体系现状，分析河北省部分高校财务预算管理体系的弊端，为后文提出对策相呼应。
（3）河北省高校财务预算管理体系机制流程分析。
（4）结合河北省实际，提出改善高校财务预算管理体系的建议和措施。
2.技术路线
具体详见上文图表。
（三）重点难点
（1）河北省高校财务预算绩效管理的现状与存在问题的分析。
（2）河北省高校财务预算绩效管理体系的机制、流程分析。
（3）改善河北省高校财务预算绩效管理体系的建议与对策。
（四）主要目标
本课题以河北省某高校为例，深入研究预算绩效管理的现状及存在问题，从思想上、理论上、制度上提出改善高校预算绩效管理的途径与对策，为高校预算管理工作提供参考，也为高校财务管理工作提供思路。
三、思路方法
（一）基本思路
本课题从河北省高校财务预算管理体系的现状着手，本着实事求是的原则，按照理论与实践相结合，发现问题，综合分析，提出建议的总体调研思路，脚踏实地地做好各个阶段的工作，最终形成一篇有状况、有影响、有原因、有分析、有建议的学术论文，从思想、理论、制度等方面提出较实用的建议和对策。
（二）研究方法
本课题利用专家访谈、文献综述和数据分析相结合的方法。
（1）通过专家访谈，解决相关理论问题，另外通过中国知网、万方数据查阅相关资料，参考国内外理论研究方法，对相关的制度及国内外有关高校财务预算绩效管理体系研究现状归纳。
（2）通过对财务处相关数据的调查，对高校预算绩效管理体系进行综合评价和归纳分析，探讨高校财务预算绩效管理体系的现状和存在的问题，进而提出改善高校财务预算绩效管理体系的途径及对策。
四、创新之处
本课题着眼于教育经济学领域的热点问题，针对某高校的财务预算的现状展开研究，根据经济学理论与方法，力求发现高校预算绩效管理中存在的问题，提出加强高校预算绩效管理的途径与对策。
（1）从思想上，提高预算绩效管理体系全局意识，全员参与管理，预算公开透明，防治。
（2）从理论上，借鉴国内外先进经验，遵循预算编制的总体目标和基本原则，科学设计绩效预算体系的编制、管理、运行流程，真实有效地为高校的预算管理提供思路。
（3）从制度上，建立一系列高校绩效评价指标体系，真正实现“预算编制有目标、预算执行有控制、预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责”的全过程预算绩效管理机制。
本课题着眼于河北省高校预算绩效管理体系现状及存在的问题，探讨改善高校预算绩效管理体系的途径与对策，为河北省高校的发展提供思路。本着成果共享原则，与财务处及相关人员互相探讨，同时计划发表相关学术论文，并在适当机会通过学术会议进行交流，以加强和促进学术界的交流与合作，为河北省高等教育改革提供依据。
本课题为河北省社会科学基金项目，项目批准号：HB15LJ003。（课题组成员：剧凤兰，白云，晏晓波，李玉英，刘毅娟，孙广彪）
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绩效管理体系论文范文第10篇
关键词：绩效管理 体系 有效性 提升
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-281-03
绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？
根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。
绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。
正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。
企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。
（三）完善企业的基础管理
在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：
1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。
3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项
（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则
1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。
常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。
即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。
在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。
2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。
很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。
（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项
1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。
公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。
人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。
各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。
员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。
2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：
（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。
（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。
（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。
（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。
（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。
（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。
3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人事变动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。
4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。
5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。
首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。
另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。
（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议
只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。
在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。
（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
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（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434）
（作者简介：赵演松，硕士研究生、经济师、高级人力资源管理师、研究方向：人力资源管理、企业管理）