集团公司资金管理制度范文

集团公司资金管理制度篇1

【关键词】 集团公司 资金 中管理

资金是企业生存的血液，企业的生存与发展，都离不开资金的支持。随着企业的不断发展，规模的不断扩大，其下属分公司、子公司以及项目单位等经营实体的不断增多，客观上必然会带来资金使用上的分散。如何才能既保证企业生存和发展的正常资金需求，又能确保资金安全、降低资金的结算成本、发挥资金规模优势以及提高资金的使用效益，就成为了集团公司资金管理方面的重要内容。对此，集团公司必须改变传统资金管理模式，在集团内部大力推行资金集中管理，这也是当前大多集团公司在资金管理上所采用的主要手段。

一、资金集中管理的目标和特点

当前，不少集团公司都存在着规模大、资产多、子公司分散以及现金流量充足或者参差不齐等特点，在其集团内部或许不存在大量的内部往来结算，但其下属各公司的合计沉淀存在大量资金，就有提高整个集团公司资金使用效率的可能和愿望，此时，推行和加强资金的集中管理便会是一个效益巨大的选择。

在集团内部推行资金集中管理所要实现的目标是：通过在集团内部建立资金管理中心，加强对集团下属公司资金的宏观调控，盘活其存量资金，加速资金的周转，降低相关财务费用，有效调剂资金余缺，实现现有资源的优化配置。其中，资金管理中心是设在集团公司财务部门内部、专门负责和办理集团内部成员及单位往来结算与现金收付业务。在集团公司内部推行资金集中管理的特点主要表现在以下方面。

1、集团内部成员单位都是独立的核算单位

集团公司内部成员单位都拥有自己独立的财务部门以及各自的银行账户。它们集中在资金管理中心的资金无论多少都不会改变其所有权与经营权。

2、收支两条线的运作流程

首先集中集团内部成员单位的相关现金收入，然后由资金管理中心按照各成员单位上报的现金预算，再相应向各成员单位拨付其各自所需要的资金，同时并监控其资金的使用情况及流向。

3、集团内部成员单位之间的内部往来结算无需通过银行

实行资金集中管理后，集团内部成员单位之间的内部往来结算将通过资金管理中心“走账不走钱”的方式实行内部结算，这可以大大降低整个集团公司的资金需求量。这样还能使用富余的银行存款去偿还银行贷款，又可以大大降低其银行贷款的数额，减少财务费用。

4、统贷统还与内部借款

集团内部成员单位不必再单独从银行申请贷款，而是由资金管理中心进行统贷统还，有利于保证整个集团的资金需求量。

5、集团内部成员单位和资金管理中心之间构成存贷关系

集团公司内部各成员单位可以通过资金管理中心进行内部借款、内部存款以及还款，且实行有偿存贷制度。

二、集团公司资金管理中存在的普遍问题

伴随着企业的不断发展，规模的不断扩大，实现集团公司资金的集中管理，切实发挥集团资金的整体优势已经迫在眉睫。这主要是因为集团公司在其资金管理上存在着许多问题，集团内部财务风险日益突出，具体表现在“散”（资金结算管理）、“虚”（财务预算管理）、“低”（效率）、“弱”（管理方式、监督考核环节）以及“缺”（预算管理制度缺失）等方面。

1、集团公司下属部门各自作战，导致整体资金成本过高

在集团实际的资金运行中，母公司和子公司互相独立，都不可避免地要向银行贷款，同时支付贷款利息，无法进行内部资金的余缺调剂，从而造成资金成本较高。

2、对集团内部资金运作过程的监控不力

集团下属子公司在使用资金过程中，通常会因为局部利益等原因，出现盲目投资等现象；集团公司（母公司）又不能有效监控各子公司的资金使用情况，结果造成投资失误越来越多；事前缺少必要的监控制度，且事后的审计监督大多是走过场而已，缺乏具体可行的考核措施和办法。

3、由于集团下属各单位分散经营，资金散乱等，造成了资金的使用效率低下

资金分散是影响集团公司资金集中管理的极为突出的问题，它造成了集团公司的盈利能力和信用的低下。突出表现在：欠款居高不下，资金流动周转速度缓慢；资金沉淀严重，库存所占比例居高不下；资金不断减少，对子公司的资金管理失控，多头开设账户等。

4、缺乏健全的预算管理制度

集团公司经营决策缺少依据，这主要是由于没有建立健全集团公司的预算管理制度。不少企业虽然在表面上有预算制度，但其预算状况并不能作为企业组织生产经营等活动的依据，且预算随意更改，预算的编制不科学，仅仅是作为一种应付上级的摆设。

三、集团公司加强资金管理应采取的措施

针对上述集团公司资金管理过程中存在的问题，最佳的解决办法就是对集团公司的资金进行集中计划、集中控制和集中筹措，实行资金的集中管理。

1、集团公司内部统一实行会计核算电算化

集团公司应硬化其财务规章制度，尽量减少人为因素的影响，下属所有子公司全部实行会计电算化，统一科目代码，统一财务软件，统一会计政策。集团内部使用统一软件，可加强对集团内部财务资金的集中统一管理，有利于提高集团内部资金运作的透明度；有利于提高集团财务信息的真实性；有利于提高集团资金使用的效益；有利于提高整个集团公司的管理水平，不断加快其与国际经济的接轨。

2、集团公司（母公司）应赋予下属子公司适度的资金自主管理权限

集团下属子公司具有独立的生产经营自,是独立的法人。故子公司应具有适度的自主管理权：一是部分采购权；二是日常资金收付调度管理权；三是与企业生产经营权相匹配的筹资权。此外，在资金的日常管理方面,子公司也应该拥有一定的自主管理权限：与其自主生产经营权相匹配的筹融资权、特定限额内的投资权、日常资金收付调度管理权、部分采购自。

3、明确集中管理下集团母公司的资金管理权限

集团母公司实行集中资金管理的内容主要有：收益分配集中管理；信贷集中管理；完善结算中心制度，确保子公司的资金的出入完全处于集团母公司的严密监管下；银行账户集中管理；重大资金投向的集中管理。

4、建立健全资金集中管理的有效的监控体系

（1）完善与强化集团公司内控制度。集团公司应建立健全有效的具有自我调节、自我控制功能的内部控制制度，以适应集团管理跨度的增大，管理层次的增多，充分发挥资金集中管理的优势和作用。

（2）在集团内部推行全面资金预算管理，保证内部资金的有序流动。

（3）加强现金流量的分析预测。现代企业资金管理的指导思想是“以现金流量为中心,以资金监控为重点”，故应在这一指导思想的指导下，保证集团公司的支付能力，确保集团内部现金流量的平衡。

（4）采取多种审计监督方式，确保集团公司的所有者权益不受损害。集团公司应大力加强内部的审计监督，并定期聘请境内、外会计事务所前来进行审计。另外，通过审计控制，严格约束集团子公司在资金运作和使用过程中的行为，监督子公司在资金管理方面的执行情况。

5、成立资金结算中心

集团公司可以通过在内部设立资金结算中心来进行资金的集中管理，进而以降低资金成本，提高资金的使用效率。资金结算中心是一个独立运行的职能机构，它承担着资金的运作与监管，并集集团资金管理与银行金融管理于一身，通过“信贷管理”和“结算管理”进行集团资金的调剂工作。通过资金结算中心，集团公司不仅能够有效控制资金流向，而且可以利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益。具体而言，作为集团公司的“内部银行”，资金结算中心可以发挥如下作用。

（1）提高资金运作的稳健性和安全性，防范金融风险。通过资金结算中心，集团可以对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。

（2）提高资金运作的规范性，防范经营风险。资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、业务操作规定与资金管理规定，可以促进资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来的内部经营风险。

（3）可以盘活存量资金，提高资金的使用效益。资金结算中心能够集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅可以确保集团各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，可以降低财务费用，进而提高经济效益，增加集团公司的利润。

因此，成立资金结算中心对集团公司有着重大的现实意义和必要性。

四、结束语

随着企业的不断发展，规模的不断扩大，其下属分公司、子公司以及项目单位等经营实体的不断增多，推行集团公司的资金集中管理已日益成为现代企业管理发展的趋势，发挥集团公司资金的整体优势已经迫在眉睫。集团公司必须积极采取硬化集团内部财务规章制度、建立健全对集团资金集中管理的有效的监控体系、赋予子公司适度的资金管理权限以及成立资金结算中心等对策。此外，还应当认真研究分析集团公司在日常资金运行管理中存在的普遍问题，制定出具体的解决对策。

【参考文献】

[1] 王强：浅析企业集团的资金集中管理[J].中国集体经济，2010（7）.

[2] 张官平：大型集团公司集中式资金管理中存在的问题与对策[J].商情，2010（7）.

[3] 张玮：完善财务管理应对经济危机[J].会计之友，2009（15）.

集团公司资金管理制度篇2

关键词：集团公司；资金；集中管理

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

在集团公司的经营管理中，资金的重要性堪比人的血液一样。作为集团公司经营管理活动中的基本要素，资金的管理一直都是头等大事。在集团公司的财务管理中，资金集中管理是重中之重，因此必须要据此采取一切有效的控制措施，确保资金的健康运作，做好健康管理工作，才能真正提高集团公司的经济效益。

一、集团公司资金集中管理存在的问题

（一）子公司资金预算使用控制难

集团公司在规模化发展过程中，筹资融资是在所难免的。而正因为集团公司在进行筹资融资时，疏于对子公司的资金预算和使用进行科学控制。因而，资金预算的编制、审批和执行方面还不尽合理。有的预算项目和子公司的预算支出之间存在不真实的反映关系，在工程项目、费用项目以及工资项目等重点资金预算方面，因为项目时间长、数额大等的影响，使得预算支出、使用没有得到真正有效的监控，资金集中管理方面由此出现了不必要沉淀与浪费，给集团企业的资金集中管理带来了很大的阻碍。

（二）资金审批流程复杂

集团公司针对子公司的资金审批存在流程复杂且难以保证业务资金使用合理的问题，审批过程中单据传递难免造成丢失，同时虚增业务量又形成新的费用。还有就是，因为集团公司忙于融资筹资，和子公司间没有及时共享信息，就会造成资金使用信息的孤立[1]。正因为如此，集团公司的资金审批会出现制度不明、审批流程复杂冗长等问题，甚至子公司对集团总部进行虚假汇报。而这种监管审核的缺失让集团公司的资金集中管理会出现恶性循环，非常不利于整个集团的健康发展。

（三）资金实时监控能力较低

尽管集团公司的资金集中管理制度与相关的监控正不断完善，但实际操作过程中效果可能会受到一定限制。集团公司因为信息的滞后性，未能及时了解子公司的资金流向及生产经营所需资金实际情况，资金的决策效率不高，周转较慢，在某种程度上导致资金浪费或影响资金需求，造成一定程度财务风险。而且实时监控能力的欠缺还会削弱集团公司对子公司的控制，降低资金使用安全性，不利于集团公司的资金集中管理规范执行。

二、集团公司资金集中管理对策

（一）加强子公司的全面预算控制管理

在集团公司的资金集中管理过程中，预算是财务目标管理控制的有效方式。集团公司应该利用高层的预算委员会切实加强预算的编制、审批与监督工作。对于子公司的预算制定以集团公司的财务管理目标为出发点，按照整个集团的发展战略规划和经营管理活动对资金的预算进行全面而系统的编制[2]。并且，对子公司的预算执行考核要一直站在集团公司的整体利益层面，认真检查子公司的预算执行，通过检查力度提升、奖惩措施加强的方式让预算被合理运用到下属单位的发展中。如针对子公司实施资金预算与成本费用收入预算。编制预算的时候，要把集团公司的经营目标以及相关的子指标进行层层分解落实，然后在综合考核评价过程中以此作为相关依据。预算管理的实施中，只要预算制定出来了，那么集团公司及子公司都必须在经营管理活动中将之作为法定依据严格执行，禁止违规篡改。当预算被严格执行以后，那么预算管理才有效，资金的集中管理也才有实际意义，不然，预算就变成了一种形式。而对于子公司的预算执行情况，需要和业绩评价有机联系起来，在业绩评价中以预算指标的执行情况为依据，从而让子公司严格执行集团总部的预算方案。

（二）加强子公司的资金使用授权控制

对于子公司的资金使用授权控制主要是为了预防集团公司的资金风险。集团公司的资金活动在发生之前，需要根据相关的程序来核准，看其是否正确、合理、合法，从而决定是不是要对资金使用活动进行控制[3]。而这种控制属于资金集中管理中的事前控制。利用授权控制方式让子公司根据授权通知书了解资金的授权注意事项以及相应的使用限额。尤其是针对那些重要的项目，容易给集团公司带来较大损失或者资产流失问题的项目，一定要有明确规定，让子公司有章可循。如集团公司在资金集中管理方面，授权子公司进行投资、贷款，也就是说子公司对于一定金额范围内的投资、贷款计划有权自己制定。另外，集团公司还需要通过对子公司的对外投资贷款立项、审批、控制检查等相关制定进行规范，以跟踪管理的方式监督子公司的投资贷款，让子公司合理利用资金。资金的授权管理让子公司在授权范围中能够得到集团的全面信任，而超出授权范围的则不被许可。资金使用范围的授权通知书不但要下达给子公司，还要下达到相关的部门，要求他们严格按照资金使用授权书进行监督管理。

（三）委派总会计师监控子公司资金使用

集团公司在子公司委派总会计师，监督指导子公司的资金利用管理。总会计师向母公司负责，同时又服务于子公司。被委派的总会计师，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理及培训，定期向集团母公司报告子公司的资产运行和财务情况。使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现。这种委派制度的贯彻执行，使得集团公司对子公司的经营管理控制力度加强，能有效确保集团公司的资金集中管理更具规范性、科学性。

三、结语

总之，资金是集团公司发展的命脉，资金管理工作是企业集团财务管理的核心。对于集团公司，资金有效控制与使用效率是集团生存发展的根本保证。因此，对于集团公司来说，在资金集中管理中需要想方设法降低资金使用成本，提高使用效率，为自身的可持续发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析[J].内蒙古科技与经济，2010（11）：124.

[2]杨琼.集团公司资金集中管理模式探究[J].时代金融，2016（03）：57.

集团公司资金管理制度篇3

金融集团财务管理的三种主要模式

巴塞尔金融集团联合论坛1999年颁布的《对金融服务集团的监管原则》认为：金融集团是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业或至少两个不同的金融行业大规模提供服务的集团。它有两种类型：一类是纯粹型金融集团，另一类是经营型金融集团。纯粹型金融集团的母公司以股权控制为目的，不从事具体业务活动但有投资功能，其各个子公司具体从事银行、证券、保险等专门领域的金融业务。经营型金融集团的母公司除了本身从事具体的业务经营之外，还通过参股控制了一些也具体从事经营业务活动的子公司。金融集团与单个金融机构相比，最独特的风险是资本金的重复计算和集团成员之间的关联交易，从易于监管的角度考虑，纯粹型金融集团是今后我国金融集团的发展方向，本文将从纯粹型控股集团的角度来分析其财务管理模式。

1.集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是指金融集团母公司对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的金融集团对子公司强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营话动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。

2.分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指金融集团母公司只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其它管理权限下放给子公司，母公司财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置和分离。这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，但从代理理论的观点来看，金融集团大量的财务活动是在委托代理过程中完成的，如果选择分权，子公司代理人就有可能从利己的方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于母公司资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。

3.侧重集权、兼有分权型财务管理模式

集权、分权财务管理模式各有利弊，很多传统集团选择的是分权型，金融集团的特点是集团控股、联合经营，法人分业、规避风险，财务并表、各负盈亏，也就是通过控股不同业务的具有独立法人资格的子公司来实现业务的自由化，各子公司所从事的金融业务都是单一的，并由银行、证券、保险等金融监管机构分别进行专业化监管，金融集团母子公司的特征决定了其财务集权的必然性。选择集权，金融集团可以最大程度控制子公司决策失误，限制不正当关联交易，但缺点是金融系统市场化程度很高，子公司若没有足够的财务权力就无法对市场信息做出快捷反应，况且，母公司也只能对于公司的重大风险给予重视，无法对子公司的细小风险随时关注；选择分权，容易产生各子公司决策次优化，为了追求利润最大化，通过不正当交易使来源不同的资金在银行、证券、保险等行业中随意流动，导致金融集团内部各金融机构之间风险互相传递。为了使金融集团能获得企业价值最大化，最优的财务管理模式可定为侧重集权、兼有分权型财务管理模式。

侧重集权兼有分权的模式设计

金融集团财务管理要体现集权与分权（侧重集权、兼有分权）相结合的原则，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行点控制，在这种模式设计中，集权、分权程度的把握是金融集团财务管理的一个难点，若运筹得当，母公司可在掌控整个集团的重大风险的同时，调动子公司的积极性。

1.统一集团决策风险偏好程度

对风险的偏好程度可以分为风险偏好、风险中性、风险厌恶三类，金融集团的经营业务性质，决定了金融集团不可能完全回避风险而是必须吸收风险，充当风险的调解人从风险中寻求利润，进行风险和报酬管理，从风险中性的角度出发，对整个集团进行重大经营决策。金融集团这种对待风险的思想，应该渗透到日常对子公司管理方法中去，采取集权的方式树立起母公司、子公司对待风险的共同偏好：风险中性原则。

2.实行对集团预算的集权管理

预算管理应该是金融集团财务集中管理模式的中心环节，由于金融集团的银行、证券、保险等子公司经营的虽然都是金融业务，但具体情况千差万别，母公司的预算人员不可能对每一个子公司经营的行业都了如指掌，金融集团财务全面预算管理最好由熟悉本行业风险特点的子公司编制，然后经母公司全盘考虑审核修正后再下达子公司完成即可。预算是一种事先编制的静态计划，而实际经营过程是动态变化的，为了体现集权管理的有效实施，母公司要跟踪子公司预算的执行情况，发现问题及时纠正，而且差额偏离在一定程度之上的管理权必须由母公司掌控。

3.对资金管理进行集权控制

集团公司资金管理制度篇4

摘要：资金集中管理作为一种现代化的资金管理方式，是现代公司对资金集约化管理的重大创新，能够有效的稳定集团内部资金周转，促进资金优化配置，减少资金沉淀，调节资金余缺。文章结合集团公司资金集中管理的现状，分析集团公司资金集中管理存在的问题，并提出相应对策，以期集团内部各个部门、业务组协同合作，实现资金利用效率最大化。

关键词 ：集团公司；资金；集中管理

集团公司是由一个母公司以及若干个下属公司以股权、产权作为连接纽带组成，这种联结结构和经营结构的复杂性使得集团公司内部的资金管理也具有极强的复杂性。当前，集团公司资金集中管理在管理理念、成本运作以及风险控制等方面都还存在着很多不足，比如资金运作不透明、长期“三角债”过多、监管力度不足、预算不完整等问题，如何提高集团公司资金管理是当下值得研究的问题。

一、集团公司资金集中管理的现状和问题

（一）资金集中管理存在较多的操作风险

由于不完善的资金管理程序设计、员工日常工作与决策的失误、公司管理系统的缺陷或者外部因素等原因造成损失的风险称为操作风险。目前，集团公司资金集中管理往往由于内外部欺诈、业务中断、客户及产品和业务的操作等原因造成公司资金链不稳定、资金亏损过多、资金来源去向不明等现象，贯穿于整个交易过程和运营环节之中。此外，也会由于集团公司员工责任心的缺乏、信息系统的故障、沟通机制的不健全、上下级之间的舞弊行为等等原因导致的资金流失以及配置的不合理，给集团公司的资金链条带来很大损失。

（二）资金集中管理的理念没有得到贯彻执行

目前，部分集团公司的资金集中管理仅仅停留在提供如何集中资金的方案上，结算中心的工作也主要集中在对成员公司资金的回收和划拨上，更多的是对下属公司资金实行收付的监督。资金的管理环节较为薄弱，缺少有效的信息集中和反馈机制，没有很好的突出资金服务的专业性，在一定程度上忽视了对如何减少由于资金的沉淀给资金集中利用效率带来不利影响的思考。各个独立的子公司或者分公司较多考虑本公司内部的经营管理和资金管理状况，缺乏资金管理的集中意识，没有形成从整个集团利益考虑的整体观念。此外，由于集团公司内部复杂的管理结构，沟通的不便利也在一定程度上影响了资金的集中管理。

（三）不科学的资金集中管理导致集团内部的综合成本增加

如果集团内部全范围的资金集中没有形成科学的管理制度，就会导致集团公司内部的资金管理综合成本增加。许多集团公司的下属公司发展势头强劲，需要银行或其他金融机构的贷款支持，特别是一些项目需要长期资金支持，而集团资金集中管理在一定程度上增加了下属公司取得贷款的难度。因为集团内部往往会有内部贷款限制的项目，集团通过回收下属公司的资金，将当日账户清零，并指定合作银行管理资金，这样就增加了下属公司与当地银行的联系难度，也增加了集团资金管理的综合成本。对于非绝对控股和已经上市的下属公司，将其纳入资金集中管理范围，加大了集团资金集中管理的难度，尤其是对于那些资金雄厚的上市子公司或分公司。

二、加强集团资金集中管理的对策

（一）加强集团资金集中管理操作风险的防范

首先，加强集团资金集中管理的内控制度和监督管理，防止资金管理人员个人权力过大，划分明确的权责关系，各级人员对自己的上级和下级负责执行和管理。设立客观性较强的审计机构，只对自己的管理部门负责，并通过自己的管理部门对资金集中管理审计的信息予以披露，分析产生操作风险的薄弱环节并监督相关部门及时整改。其次，对公司资金集中管理运作流程进行规范化。根据客户的不同需要，制定相应的具体流程，根据流程设置具体的执行部门和相关的负责人，将权责细化明晰，增加公司内部资金在各个环节以及各个下属公司的运营效率，分散各个部门的权力，降低公司操作风险的发生频率。再者，加强对相关员工的培训，对审计中发现的操作风险进行针对性的培训，使员工认识到操作风险的危害性。安排员工在各个部门轮转，不仅可以使集团员工了解公司各个环节的具体执行规范，更可以让他们知道各个环节容易产生的操作风险。最后，还要加强对合作公司的管理，要了解目前合作公司的债务状况、信用状况等，在签订合同之后也要定期的进行跟踪，减少资金方面可预见的损失。

（二）强化集团内部资金集中管理的意识

强化集团内部资金集中管理就要改变原有的对资金监督和控制的理念，实行财务公司和结算中心并存的模式，强化对资金的管理，将资金用于对外融资、对外投资和提供金融服务等多项职能，树立财务管理和资金管理人员的服务理念。此外，还要对财务系统进行完善，将各个下属公司和总公司的财务系统并轨，方便总公司对下属公司的运营状况进行监督管理和分析，并对其资金管理提出指导和服务。加强各个下属公司的联系，树立集团公司的整体观念，拓宽视野，以集团利益至上的观念为指导，从集团的整体利益高度看待集团内部的资金集中管理。此外，集团资金的集中管理应该严格按照市场化、银行化管理，尽量避免下属公司的不良贷款，对下属公司的贷款应该按期收纳，不能形成拖延归还集团资金甚或拖欠的不良风气。中海集团自97年成立以来，以资金管理为中心，强化资金集中管理的意识，大胆进行改革，不但对资金的上收进行监督和控制，更对上收的资金进行优化管理运营，设置资金监控体系。目前，中海集团净资产增加至成立初期的1.64 倍, 盈利率增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。

（三）实行差异化资金集中管理，降低集团内部的综合成本

将全资子公司、资金丰厚的子公司以及绝对控股的子公司完全纳入到集团资金集中管理的范围之中，资金的集中度也应较高，对于那些非控股的下属公司或者资金相对较少的下属公司，应该从降低集团的综合成本出发，适当纳入资金集中管理范围或者不再纳入范围。此外，集团公司资金集中管理后，取消各下属公司对银行的融资权限，将集团内部公司的贷款需求通过集团资金予以协调，充分发挥资金集中的优势，使得公司的融资贷款利率实现最大化，进一步降低公司的成本。海尔集团财务公司对全球500 多家公司逾1500 个账户进行管理，使外部银行账户基本成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”。每日各外部账户通过这一个账户将全集团资金回收，并且建立了海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形，对外汇资金集中管理，提高了外汇资金运作效率，降低了资金集中结算成本。

参考文献：

[1]辛奉来,朱学义.试论中国公司集团资金集中管理的第六种模式———商业银行模式[J].会计之友,2014(21).

[2]薛金娣.浅议集团公司资金集中管理[J].财经界,2014(17).

集团公司资金管理制度篇5

笔者工作的汽车运输集团公司在高铁开通后，营业额急速下滑，夹缝中求生存，在生死存亡的关键时刻，我集团领导审时度势，一方面，另辟蹊径，开发新的经济增长点；另一方面，强化企业管理，降本增效，特别是在资金管理方面大胆改革，实行集团公司资金集中管控，利用集团财务集中管控平台，对集团所属子公司、分公司资金实施集中管控，充分发挥了集团资金规模优势，盘活了沉淀资金，提高了资金使用效率，大大提升了集团资金的运营管理水平，带领企业走出了困境，渡过了难关。现浅谈集团公司资金管理的原则、模式、具体措施和风险控制点。1.1资金管理的原则。资金管理须遵循以下原则：业务操作合规合法性原则；融资成本最优化原则；资金利用率最大化原则；资金收益最大化原则；技术保障安全性原则；资金调配独立性原则。1.2集团资金集中管理模式。集团公司采用财务公司模式运作，资金管理方式上，采取收支两条线的管理模式，统贷统存、有偿使用闭环管理，集中控制、统一调配。做到集团资金的全封闭全程结算，实时到账、减少资金在途，提高了资金周转速度。1.3集团资金集中管控的措施。资金集中管控是采用现代管理方法和手段，借助先进的资金结算的现金管理平台，规范集团资金运作程序，明确集团资金基本运作方式，并通过模拟商业银行管理办法，充分发挥集团资金管控功能和作用。在资金管理上充分调动银企各方的积极性，集多方力量共同促进集团管理科学化。实施过程中需要各成员单位与集团公司积极配合，具体要求如下：①为实现资金集中统一管理，银行账户管理是资金集中管控的基础，集团公司各成员单位要在指定的银行开立银行账户。禁止游离于资金系统之外的银行账户存在。②各个成员单位必须按集团公司要求编制资金预算，为集团公司统筹安排融资和日常经营提供可靠的依据。逐步达到“月预算、周平衡、日控制”的效果。③公司融资方面，集团融资决策与管理工作重点是明确融资决策权限与程序、规划资本结构及控制融资风险、规划融资规模、灵活使用融资方式。我公司在发展战略基础上，确定融资方案。一是遵循法规，公司融资活动必须遵守国家有关法律、法规和规章；二是统一控制，集团财务部负责集团融资政策的制定与实施，在集团整体资本结构、二级公司及三级公司的资产负债率、集团担保与抵押规则、集团授信等方面实行统一管理，并对融资进行风险评估，提早预防，严格控制，以确保资金安全；三是降本增效，集团公司采用合理的融资方式，利用政府及行业优惠政策，积极争取低利率融资渠道，借贷适量，公司融资活动以满足经营需要为宜，统筹规划，合理安排，以节约资金成本；四是统一授信、统贷统还，各公司每年3月份向集团公司申请授信额度，集团公司根据借款单位近三年的财务决算报表，参考净资产收益率，银行负债资产比率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率，利润增长率等相关指标，以确定借款单位授信额度。在遵循这五项原则的前提下，公司经营计划着未来走向，控制风险发生。④资金支付管理方面，各公司对货币资金须严格管理，建立健全的授权审批制度，完善付款流程，明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，杜绝发生由一人办理代币资金全过业务的现象，严禁将办理资金业务的相关印章的票据集中一人保管。涉及大额的资金支付，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签。

2现阶段企业集团资金管理的风险控制点

企业集团财务风险控制包括控制资产负债率、控制对集团外的担保等。2.1控制资产负债率。企业集团融资战略应与企业战略相配并支持企业投资增长，企业融资规模、资本结构的安排必须充分考虑企业的负债规模，避免过度使用财务杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。资产负债率指标体现企业集团资本结构政策。主要包括两个层面：①控制企业集团整体资产负债率，②控制母公司、子公司层面的资产负债率。2.2控制对外担保。企业出于多种原因可能会对其他单位提供担保，尤其是为集团外的往来客户提供信用担保。企业集团为集团外其他单位提供的债务担保，假如被担保单位不能偿还到期债务，则企业集团必须履行债务偿还的连带责任，因此，集团公司的担保有可能形成“或有负债”，存在一定的财务风险。集团公司应对担保事项严格控制、降低担保风险。具体措施：①以集团总部为权力主体建立担保审批制度，②依据财务状况和信用确定担保对象，③反担保制度的建立。2.3集团公司为实行资金集中管控成立财务公司，其资金管理的风险意识和有效应对无疑是整个集团财务安全的命脉。因此，在本集团总部以及各成员单位进行资产负债率管理及担保控制的基础之上，集团公司对财务公司进行的风险管控显得至关重要。财务公司必须建立全面而系统的风险管理应急体系，建立健全完善的组织机构体系，同时还要强化财务公司的内部管控规章制度。一方面，完善集团内部组织机构体系。主要包括：第一，建立健全现代企业的风险管理制度，保障财务公司的董事会、监事会的在日常运作中保持正常运转，还要强化董事会、监事会在财务公司风险管控中的核心作用；第二，设立独立、专门的风险管理和监督部门，在集团面临风险环境时，第一时间采取有效措施，系统应对，全面落实风险管理。另一方面，健全集团内部控制制度并狠抓落实。包括：第一，树立全面风险管理理念，提升个人应对风险意识；第二，明确财务公司决策层和高管层的职责分工，设立专项人员独立专项职能；第三，建立健全整个财务公司的内部规章制度和业务流程，如部门规章、岗位职责、岗位操作规范、业务操作流程；第四，强化全面风险管理制度的落实等。

综上所述，汽车运输企业集团公司在加强资金管理、控制与防范资金风险方面，结合集团实际业务，开拓创新、锐意进取、助力改革，不仅提高资金了使用效率，而且推动集团转型跨越发展。企业应与时俱进，不断改进资金管理控制措施，达到资金有效管控的目的，从而确保企业资金安全高效运营，降低或避免资金风险的产生概率，全方位促进企业良性发展。

集团公司资金管理制度篇6

关键词：考核 资金集中管理 应用

一、财务公司模式下的资金集中管理

中国的财务公司是由企业集团申请、银监会批准设立，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在培育和发展具有核心竞争力的大企业集团的战略历程中得到了蓬勃发展，2016年已经发展到了236家。

集团公司以财务公司为载体实施资金集中管理，具体包括账户集中、结算集中、资金集中、贷款集中、票据集中等，将集团所掌控的企业可动用闲置资金资源纳入集团财务公司进行统一的管理和调拨，以加强集团资源配置，提高资金使用效率和效益。并利用财务公司金融属性，参与企业集团价值创造，包括融资渠道、投资渠道、中间业务、资金管控等以金融产业助推集团跨越式发展，体现财务公司真正的价值。

集团的资金配置在财务公司这一枢纽的调节下更加灵活高效，所发挥的作用主要表现在以下几方面。

（1）原本闲置、分散的资金被财务公司聚集起来，通过财务公司的市场化手段配置到需要资金的地方，解决了一些发展良好的单位在短期内流动资金短缺等常见问题。同时，财务公司以不低于商业银行的存款利率，保证了存款单位的资金收益。

（2）对整个集团而言，用内部融资代替了外部融资，在合并报表时，将财务公司的利息收入与贷款单位的利息支出进行抵消，从而减少了集团整体的财务费用；将财务公司的信贷资产和融资单位的贷款负债进行抵消，从而减少了集团外部贷款规模，解决了集团整体存贷两头大的问题；成员单位因为提高了内部融资能力，在需要时可以及时得到财务公司的资金支持，在资金管理上，可以逐步降低存款占比，减少资金成本。

（3）集团成员单位均在财务公司开立内部账户，成员单位之间的结算行为通过财务公司结算平台统一进行，降低汇划成本，瞬时到账，提高集团整体资金周转速度。资金集中可以产生聚合效应，可以提高企业集团应对风U的能力。

（4）集团的沉淀资金以财务公司的名义存放在商业银行，可以享受金融业同业存放的市场利率，高于成员单位在商业银行的存放利率，可以为集团增加利息收入；同时，财务公司可以利用自身金融平台优势，将集团闲置资金投向股票一级市场、货币基金等低风险投资品种，在风险可控的前提下，实现集团收益最大化。

（5）对成员单位而言，因为增加了财务公司内部融资平台，提高了外部融资议价能力，从而降低了成员单位资金成本，提高了集团整体收益。

二、影响M食品集团财务公司资金集中管理的因素

（一）M集团资金管理现状

M食品（集团）有限公司（以下简称“M集团”）成立于2006年8月8日，注册资本43.59亿元，是集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的综合食品产业集团。M集团下属16个子集团共有1091家成员单位，拥有五家上市公司，其中M乳业、金枫酒业、梅林股份和M地产四家为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。旗下子公司所涉行业包括乳业、糖业、肉业、菜业、米业、品牌食品、现代农业、商业流通、地产物流、金融等。同时M集团致力于全球食品集成分销平台的构建，产品、渠道、商业模式及管理等方面的创新，打造具备世界影响力的跨国食品农业集团。截至2015年末，M集团总资产为2375亿元，主营业务收入1474亿元，净资产为694亿元，实现净利润18.6亿元。

M集团2014年12月财务公司成立，三家银行转为财务公司的核心银行，成员单位在财务公司开立账户并与核心银行挂接，采用“集团账户”资金归集方式一一对应二级账户联动，核心银行承担结算、清算业务。资金集中管理运行体系如图所示。

（二）影响M食品集团财务公司资金集中的因素

在资金集中过程中，遇到了许多困难，有国家金融政策的限制、集团管理体制的影响、成员单位行业特性、财务公司自身条件的限制，等等。具体分析如下。

1.财务公司在人民银行没有清算号，无法像银行一样进行结算

财务公司未获得联行清算号，结算的通道只能借助商业银行的结算通道。成员单位通过银行进行外部结算快速、方便，如果通过财务公司进行外部结算，资金的收付是要通过财务公司和银行两个结算环节，影响了结算的效率和资金收付的及时性，给使用者增加了大量工作，一定程度上影响了成员单位选择加入财务公司。

2.财务公司服务范围受到限制

财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。目前M财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，开展其他业务还需经过人民银行、银监会等相关机构的批准，业务范围的限制直接影响到成员单位的收益，在效益优先的原则下，将影响资金集中的推行。

3.财务公司资金集中对象的限制

2006年12月28日公布的《企业集团财务公司管理办法》有关规定，财务公司主要资金集中对象是成员单位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司、母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。M集团有大大小小法人单位1091家，主要分为海外公司、境内上市公司和境内非上市公司，由于《财务公司管理办法》规定财务公司不能开展离岸业务，海外公司成为不可归集；成员单位的股权结构多元化，集中的难度也更大。

4.上市公司在财务公司存款业务规范方面存在制度约束限制

为保证上市公司独立性，上市公司与其关联人的财务公司存贷款需要进行关联交易的披露，证监会关于上市公司与其关联的财务公司进行交易曾出具过窗口指导意见。例如上海证券交易所、深圳证券交易所在《上市公司募集资金管理规定》中明确提出，募集资金不得存放财务公司。M食品集团旗下有四家境内上市公司，分别是M地产、M乳业、上海梅林、金枫酒业，上述规定将导致上市公司在财务公司存款有限，大量资金游离在集团可控范围。

5.财务公司资金集中的账户限制

一般银行账户可分为基本户、一般结算户、专户。一般财务公司能集中的账户只能是基本户和一般结算户，大量沉淀资金留存在集团外。财务公司为保证资金的高度集中，并充分考虑系统承受能力，一般不会选择过多的银行作为核心银行，M财务公司考虑到企业集团的银行账户涉及地域广、银行比较分散，选择了3家银行作为核心挂接银行，办理成员单位的清算。M集团2014年对账户进行了整体梳理，一共存在账户3486个，其中核心银行账户678个，不可归集专户241个，非核心银行账户2808个，不可归集专户506个。对于成员单位而已，有些成员单位没有现成的账户，加入财务公司必须重新开立银行账户。另外，对特殊资金如法院冻结资金、住房资金、贷款监管户、社保户等规定不得归集，直接影响了财务公司的资金集中。

6.成员单位喜好、习惯的限制

成员单位自设立以来，习惯在公司就近的银行开设账户，历年来与银行保持良好的合作关系，结下了深厚的友谊。财务公司的成立打破了成员单位原有资金运营模式，加入财务公司后，将直接影响原有开户银行的利益，降低银行服务质量，影响企业信贷等业务的优惠。这也将影响成员单位选择挂接财务公司。

7.其他限制如财务公司信息系统的限制

财务公司的信息系统投入与商业银行无法比拟，在功能、网银设计使用上，客户体验比较差，给客户使用带来许多不便和困难，这也间接影响成员单位加入财务公司的积极性。财务公司容易受到企业集团影响。财务公司的资金来源和发展规模受集团的发展状况和所属行业影响较大，对集团有巨大的依赖性，企业集团的政策支持将直接关系到财务公司的资金集中度。

三、考核的应用对提高资金集中度的探索

资金集中度是反映企业集团通过财务公司实现资金集中管理的程度和能力的一项重要指标，也是监管部门进行企业集团财务公司风险评价、对企业集团财务公司进行非现场监管、审批企业集团财务公司新业务时统计参考的重要指标。M财务公司作为初创企业，面对政策、自身等多种不利因素的影响，如何吸引成员单位主动加入财务公司？如何把不受限制的可归集资金集中到财务公司统一管理？如何让成员单位心甘情愿、主动积极把银行结算逐步转移至财务公司呢？那在有限的资金资源中取得最大的集中度，需要在集团的大力支持下，充分发挥行政手段，利用考核激励机制的应用，加上财务公司自身努力，以服务为抓手，做到“四个统一”，即统一结算、统一监控、统一调度和统一\作，达到资金高度集中。考核激励具体应用探索如下。

（一）建立和健全财务管理制度，有效规范管理行为

制度是规则也是基础，为了使成员单位财务管理工作有章可循，需要建立企业集团统一的财务管理制度，以规范成员单位在日常生产经营中，必须遵循的各类规章制度、管理体系以及集团监管的具体规定。涉及资金集中管理的，如银行账户的管理、资金借贷、担保及成员单位筹融资等制度，有效规范成员单位资金管理的行为，提高集团资金集中。

（二）建立科学的考核激励机制

一般集团公司普遍存在成员单位多、地域广、投资多元化，要想推进资金集中管理工作，一方面要通过集团行政推动，另一方面要充分调动下属成员单位的积极性。考核激励机制就是推动的手段，通过科学合理的考核机制，以定量考核为主，定性考核为辅，从量化的指标入手，既能规范成员单位具体工作标准，又能通过激励手段调动人的积极性和创造性，让成员单位自觉自愿的执行集团管理要求，主动归集资金，提高资金集中度，使集团实现资金利用最优化，资金效率最大化。

（三）制定考核指标，规范成员单位资金管理行为

考核指标既要涉及资金管理的主要内容，还要把相关影响因素一并考虑，集团公司在资金集中管理考核可以实行定量考核为主，定性考核为辅，按百分制逐项考核集团公司资金集中管理企业达标考核目标的主要内容及考核办法如下。

1.资金业务上线覆盖率

一是集团公司合并报表范围内企业全部上线，其资金收支业务全面在线运行和反映。二是企业所有境内银行账户全面上线并在线运行。三是企业所属境外资金收支业务全面纳入集团资金信息系统实行线上监控（对于基本网络不具备，或其他不具备上线条件的，必须向集团公司财务部报批）。

考核办法：资金信息系统针对纳入银行存款科目的企业境内和境外上线的银行账户数及其余额，自动与财务报表账户数及其余额进行比对分析，进行量化打分。分为三个指标，企业户数上线率、企业银行账户上线率、企业上线月末平均余额比率，每个指标列明计算公式。

2.银行账户开立达标率

目标是合并报表范围内企业在财务公司及核心银行开立结算账户达到100%。按合并报表范围内开户企业户数比例计算得分。

3.资金收支集中度

目标是企业可归集资金的收付在财务公司核心银行账户上进行结算的总量两年内达到90%。经批准开立或未销户的非核心银行账户原则上定位为支出账户，其资金收入一般应来自财务公司账户，或财政拨款、经批准的合作银行贷款。本指标是资金系统根据企业在财务公司资金结算量所占年度资金结算总量（除专项资金）的比值计算。

4.银行账户清理达标率

目标是企业在非核心银行账户必须报经集团公司财务部批准，非核心银行销户按年度《清理银行账户通知书》执行，核心银行账户必须在财务公司办理挂接手续，按年度《清理银行账户通知书》执行情况计算得分。

5.统一筹融资管理落实率

目标是未经集团公司财务部专项批准，企业及其所属全资、控股子企业一律不得擅自办理外部贷款，以及通过外部非核心银行办理委存委贷业务。考核办法是按照年度下达的外部非核心银行贷款置换计划执行，按执行完成情况计算得分。

6.资金计划编报准确率

目标是按照年度财务预算编制计划，合并报表范围内企业将在核心银行账户资金收入和支付预算计划分解编报至月度，年度月均资金收入计划执行符合率达到80%，年度月均资金支出计划执行比例不超过100%。系统根据资金计划执行分析表自动计算，按年、月度资金收入预算和支出预算的执行偏离度计算得分。

（四）刚柔并济，赏罚并举，努力提升考核效果

企业集团资金管理过程中，把资金集中管理达标考核的结果作为资金管理专项考评依据，并作为企业资金管理指标纳入集团绩效管理协议书，作为加分奖励；凡不合格单位，将予以通报批评，要求限时整改，通过行政手段及考核激励对经营者进行奖惩，进一步提高资金管理的能力，使管理良性循环，直接提高集团财务公司资金集中度。

四、结论

企业集团是财务公司存在的前提，资金集中管理是财务公司存在的基础，在管理和运营上，需要确定科学的管理体制，以集团公司强有力的支持为前提，不断提高服务质量，努力获得成员单位的支持，保证财务公司良性循环，才能把资金归集做大，提升资金集中度，提高资金归集率，充分发挥财务公司的金融功能，为企业集团带来整体效益最大化。

集团公司资金管理制度篇7

关键词：财务公司；功能定位；集团资金管理平台

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0174-02

整合集团各种资源、发挥集团资源的最大价值是组建企业集团的主要目的。资金是企业集团的宝贵资源，国内企业集团采用了各不相同的资金集中管理模式来整合集团资金资源，实现的效果存在一定差异，对财务公司在集团资金管理中的功能定位也有不同认识。企业集团在科学地整合其资金资源，建立健全集团价值最大化的资金管理模式的过程中，应赋予财务公司怎样的功能定位，以满足集团战略发展的需要？

1 资金的价值来源于集中管理

1.1 资金集中管理是规模经济理论在集团财务管理中的应用。

规模经济是指在技术水平不变时，产出增加的比例大于投入规模增加的比例。组建企业集团的主要目的就是通过集团内成员单位优势互补，获取单个企业所无法比拟的规模经济效益。企业集团最大的优势表现为人力、技术、资产、设备等各种资源的聚集整合性，其中当然包括资金资源整合。企业集团下属的子公司众多，分布在子公司的资金总量巨大，同时各子公司资金周转特点互不相同，在资金运用上存在时间差和地域差，这就更需要集中集团资金资源，使其最大限度地发挥规模经济效应。否则，集团资金资源的利用效率会大大降低，风险也很难控制，达不到实现组建企业集团的最初目的。

1.2 资金集中管理有助于集团降低资金交易成本和交易风险。

内部化理论指出，由于市场的不完全性或垄断因素的存在会导致企业参加市场交易的成本上升，企业就会产生创造内部市场进行交易的动机。具体来说，企业集团所需要的资金类交易包括结算、融资、投资三大类，交易成本主要有资金在途成本、手续费、投融资信息收集成本、谈判成本、监督和协调成本等。如果企业集团实行资金集中管理，就能将资金类交易最大限度地内部化，资金的在途时间可以缩短至零，搜寻成本、谈判成本、契约成本、监督成本比外部交易都会大大减少。资金集中管理不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。

1.3 资金集中管理是国家政策的要求和国外跨国公司成功的管理经验。

国家在推进大型企业集团的改革和发展中，也逐渐认识到集团进行资金集中管理的必要性。国务院国有资产监督管理委员提出：“要积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。”

在国际上，多数跨国公司对分布世界各地分支机构的资金实行统一计划、调配、运用、筹资和监督管理。例如，美国通用、摩托罗拉、瑞典爱立信、德国西门子等跨国公司都是利用集团内部的专设金融机构（称之为司库）实施资金集中管理。

1.4 目前企业集团资金集中管理仍存在着较大的提升空间。

过去多数大型企业实行一个法人主体的管理体制，与之配套的资金集中管理模式是在集团内实行高度集权式资金管理。随着大型企业集团推行符合现代企业制度的母子公司管理框架，内部银行制度已经不能解决好集团资金集中管理与子公司独立运作的矛盾。于是大型企业集团积极探索利用金融机构的中介职能，建立新的资金集中管理模式。有的依托某一家商业银行，利用其资金管理产品集中管理资金,有的与多家商业银行建立合作关系,有的同时利用商业银行和财务公司的职能。

2 财务公司的功能定位――集团资金集中管理的最佳平台

2.1 集团资金集中管理平台的对比分析。

企业集团实现资金集中管理，需要选择一个合适的资金管理平台。根据我国现行的金融管理政策和企业集团的实践，集团资金集中管理的平台主要有资金结算中心（内部银行）、商业银行和财务公司三种形式。每个企业集团可以根据自身的管理体制和经营情况，选择适合自己的资金集中管理的平台。下面对三者所具备的功能进行对比分析。

结算手段和速度只能开展内部结算，且时间受限。同行结算速度快、跨行结算速度较慢。集团内结算速度快，能够利用多家银行渠道，提高集团外结算速度。

协助资金监控高度集权控制。作为集团外单位，无法参与集团的资金的预算监控和管理。银行之间相互独立，无法提供集团资金的整体信息。作为集团内单位，协助集团资金管理，自己的信息管理系统可以与银行和集团预算系统连接，提供集团资金的整体信息。

资金集中度资金高度集中，但不符合现代企业制度要求。集团资金不可能集中在一家银行，分散在多家银行，资金集中度低。集中在财务公司，集中度高，会增强集团效益，提高集团对外融资的议价能力。

资金运用原则不是金融机构，不能对子公司开展贷款等金融业务，委托存贷款业务国家政策尚未认可。对于集团的沉淀资金，可能会运用于集团，也可能用于集团外，但会赚取较高的资金收益，遵循自身效益最大化原则。对于集团的沉淀资金，财务公司运用于集团内，降低集团对外负债规模，形成的利润最终会降低集团的财务成本。遵循集团效益最大化原则。

金融功能的多样性不具备金融功能。金融功能强，但对企业来说，比较单一。具有信贷类、证券类、保险等业务资格，金融功能丰富。能够利用多种金融功能，实现集团富余资金的保值增值。

产业性及及专业性产业性强、专业性弱。产业性弱，专业性强。集团内金融企业，兼具产业性和专业性双重优势。

2.2 财务公司具备成为集团资金集中管理平台的独特优势。

财务公司作为集团内专业性金融机构，具有集团结算中心和商业银行等金融机构很难竞争的优势：（1）由集团公司控股，利益与集团一致；（2）业务对象限定，“订制服务”更深入；（3）管理机构扁平化，业务决策更及时；（4）金融职能齐全，窗口作用明显;（5）能以符合现代企业制度要求的方式，为集团提供资金集中管理服务。

从以上资金结算中心、银行和财务公司功能的比较中也可以看出，财务公司作为资金集中管理的平台，基于集团母子公司管理架构和现代企业管理制度的要求，在集团总体发展战略指导下，发挥产业和金融双重优势，通过集团资金集中管理实现以下集团价值最大化目标：（1）运用市场化手段，既能够保障集团成员资金运用的独立和便利，又能够实现集团资金的高度集中；（2）利用高效灵活的内部和外部资金结算网络，提高集团资金的周转速度；（3）为集团提供全面的资金信息，协助集团实施资金监控和管理，有效防范资金风险；（4）整合集团资金资源，增强集团对外议价能力，降低集团对外负债规模和融资成本，降低财务费用；（5）利用多种金融功能和创新金融产品，通过资金的积极运作，实现集团资金的保值增值。

2.3 国家政策导向和国外企业集团的成功做法。

《企业集团财务公司管理办法》指出：“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”，它已经对财务公司做出了科学合理的准确定位。银监会主席刘明康在非银行金融机构监管人员会议上也明确指出：“财务公司可以从事现金池管理、代表集团向银行进行招标投标”。

在国际上，多数跨国公司实施资金集中管理的平台是集团自己的金融服务公司。摩托罗拉在全球设立多个金融财务中心（即财务公司），分别负责该地区的资金运营，通过自己的财务公司实行资金集中管理。财务公司主要负责的是：在不同的分支机构之间融通资金；管理好和银行的关系，把所有分支机构的金融方面的业务集中起来，能够和银行谈判获得较低的金融服务价格；进行多种的投资来降低资金的风险。爱立信的资金运作是由设在斯德哥尔摩、都柏林、达拉斯和新加坡地区的资金服务中心来执行的。每一个中心为位于各自时区的爱立信集团企业提供地区性的资金服务，诸如资产负债管理、外汇对冲和现金管理。通过地区中心的有效运作，实现在集团企业之间融通资金，对集团资金进行监控，将货币交易风险和交易成本降至最低，为爱立信集团在国际货币市场借入资金。

2.4 财务公司具备成为集团资金集中管理平台的现实可行性。

自中国第一家财务公司成立已有二十年，这既是中国金融改革不断深化的二十年，也是财务公司行业取得飞速发展的二十年。一方面，中国的金融环境已经发生巨大变化，市场化、多样化、开放式的金融体系取代了原有的管制型、抑制性的金融体系。监管部门对财务公司的定位几经变化，已基本成熟和稳定。2006年底中国金融市场全面的对外开放也将进一步表明，财务公司取得更大发展、发挥更大作用的市场环境、政策环境已经形成。另一方面，经过二十年的发展，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。根据中国财务公司协会2007年上半年的行业统计数据，财务公司资产总额6472亿元，负债规模5723亿元。那种认为财务公司在为集团服务中只能为银行拾遗补缺的观点，缺乏用发展的眼光看问题的能力，对金融环境和财务公司的认识还停留在财务公司成立之初，完全没有看到财务公司目前已完全有实力、有能力成为集团理想的资金集中管理平台。

在实践中，集团存款集中度达到80%以上的财务公司已有近20家，它们正发挥着集团资金集中管理平台的作用。在这些集团中，成员单位的对外融资关系统一由财务公司进行管理，集团通过这个平台与外部金融机构合作，财务公司也逐步向西方“司库型”财务公司模式转变。经过二十年的经营，财务公司对集团的金融服务品种也在不断增加，除了传统的存贷和结算业务外，财务公司在信贷资产转让、银团贷款、有价证券投资、外汇业务等方面取得了长足发展。在我国货币市场和资本市场运作中，财务公司已经成为一支不可忽视的生力军。

集团公司资金管理制度篇8

一、集团性公司资金管理中存在的主要问题

1.资金管理模式落后,资金信息滞后。

集团公司及各子公司至少设立两个以上的银行存款账户,集团的资金分散在多个银行的多个账户,结算速度慢,资金调度不及时,还要支付大量的结算手续费。同时资金闲置与短缺并存,集团无法及时了解其资金结余、贷款、担保规模,投融资工作做不到统筹规划。集团内各子公司资金中心没有形成全局观念,都是独立在运作,公司资金的整合优势没能发挥出来。由于账户繁多,集团公司只能靠各个公司定期报送的现金流量表,加以汇总后了解公司的资金状况。

2.资金管理制度不够健全,资金预算编制粗糙且执行偏差大。

集团的资金管理停留在传统分散管理模式上,没有对资金实行集中管理,没有在总部设立资金管理中心,缺少一套专门针对集团资金管理的完整的制度体系。集团内部有些单位预算管理内容仅限于费用预算、利润预算,没有资本预算、资金预算的内容。预算编制水平低下,对资金预算的重视程度不够。

3.资金信息化管理程度低。

资金信息化管理缺乏导致各个部门之间缺乏交流的平台,造成公司总部和下属各分支机构不能共享信息。资金信息化管理程度的低下,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使公司资金管理多是事后的、静态的,致使公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关信息,不利于对其进行资金的集中控制管理和统一的决策。

二、集团性公司资金管理应对的措施与策略

为解决资金管理散乱,资金利用率不高等存在的问题,对资金实行集中管理,集团内部应成立资金管理中心,负责整个基金会的资金管理工作,强化对资金的监控,节约成本,减少资金的占用,提高融资能力,同时要健全资金管理制度,完善资金预算管理体制,实现资金的信息化管理。

1.成立资金管理中心,实行资金集中管理模式。

资金管理中心作为集团化资金管理的四种模式之一,适合于具有较多分支机构,并且存在较多内部交易的企业集团,独立于集团总部的财务部门,其性质为结算中心,实现结算中心的全部职能,同时还要承担一些内部银行的功能。企业必须搭建一整套集资金监控、结算服务、内部融资管理、资金调度管理、资金计划等为一体的资金管理系统,实现对资金的实时监控、调度,增强融资能力、降低财务费用。同时可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。

公司内所有成员单位在商业银行开设的全部账户都要纳入公司资金管理中心的管理范围之内,采用收支两条线的管理模式,公司可以通过资金管理中心实时监控其资金的使用情况;资金中心可以利用集中的沉淀资金在公司内部调剂使用(即内部融资)。在实现上述资金集中管理的基础上,实现对结算、预算的统一管理,进一步加强资金风险管控,从而在公司内部实现资金事前控制、资金有序使用,融资统一管控。

2.健全资金管理制度。

由资金管理中心根据集团的实际情况,出具一套适合集团各业务类型、切实可行的资金管理制度。统一规范了资金管理制度的内容。主要内容有:总括方面的,包括资金管理基础工作规范、资金预算管理制度、资金结算管理制度、资金信息化管理制度等。单项制度,包括筹集资金管理制度、投资资金管理制度和流动资金管理制度等。其中,资金管理基础工作规范的内容应包括:资金中心岗位责任制、资金中心内部控制制度、资金管理信息系统应急机制、资金管理信息系统日常维护制度等。

3.完善资金预算管理

资金预算应该贯穿于资金管理的全过程,这有利于公司完成全方位的资金管理,进而提高公司资金使用效率和效益,实现股东价值最大化。预算编制的基本流程包括:总部预算委员会会同公司总裁、财务总监制定初步的下属集团及其分子公司经营目标,包括相应的预算目标;下属集团及其分子公司制定预算初步方案,包括收入预测、资金预测和关键业绩指标等并经财务经理审阅,总部提供必要协助参与预算;基金会管理层和经营单位共同评估初步的经营预算,经营单位就达成一致修改意见的预算进行修改,并报送资金中心;经营单位总括评估结果,管理层最终确认经营预算,资金中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标;资金中心每季度对年度经营预算实际完成情况进行分析,对明显差异制定相应的改进措施。

4.资金实行信息化管理。