电商促销计划范文

电商促销计划篇1

最近，“国美电器拟收编10万名促销员”的消息让家电行业产生了不小的震动。据称，国美希望从收编供应商促销员开始，逐步向“百思买模式”靠近，上游家电厂商和10万促销员的命运将会因此而改变。虽然国美并没有正式对外公布并推广收编计划，但此事还是引起了各界的广泛关注，实际上，国美电器此前就曾经做过“零促销员”的小范围实验，对象包括北京、上海、香港的一些门店，当然具体成果不得而知。

收编供应商促销员并把他们变为自己的销售顾问，如果这一计划全面推行的话，这将会给整个中国家电零售业带来巨大影响。不仅如此，“收编”还会对家电供应商、经销商以及国美电器与供应商的关系带来相当大的冲击。

家电零售商面临的实际压力

国美电器此时酝酿收编供应商促销员，显然是感受到了来自市场上的强大压力，为了维持在中国家电零售业的领导地位，国美电器只有实施变革，建立起新的竞争优势。目前，表面风光的家电零售业实际上危机四伏，国美电器和其他家电零售商主要面临着两方面的巨大压力。

第一，国内家电零售业竞争同质化，家电零售商的赢利能力不断下降。据信息产业部的数据显示，整个中国家电业的行业利润率已经由4.8％下降到3.1％。首先，国美电器与其主要竞争对手苏宁电器，在定位、模式、人才以及经营管理水平等各个方面，都没有明显的差异；其次，由于国美电器和苏宁电器都占有较大的市场份额，供应商不愿意轻易得罪其中的任何一家，因此，双方从供应商那里得到的利益也是趋于一致的；最后，国美电器和苏宁电器的门店分布重复，双方门店开得越多，重复的市场就越多。

在以上三个因素的共同影响下，国美和苏宁在各个方面都没有明显的差异性，顾客对双方的门店也都没有形成明显的偏好。在同一个市场上，由于顾客被分流，双方的门店都无法获得足够的营业额以保持合理的利润水平(甚至还会有很多门店是亏损的)。因此，除了拼命挤压供应商而提高利润水平(实际上这已经不是一条提高赢利水平的道路了，因为供应商已经开始向零售商说“不”了)之外，就只有谋求变革了，否则就只有陷入不断的恶性循环之中。当然，如果变革是成功的话，谁变革得越早，谁就有可能建立起新的竞争优势。

第二，百思买进入中国市场带来的竞争压力。2003年百思买高调进入中国，然而在国美、苏宁等国内家电连锁巨头的联合围剿下，百思买的中国道路走得十分曲折，直到现在，百思买在中国的门店数量也只有2家，销售收入不足苏宁的1／30，不足国美的1／60，而国美和苏宁则分别拥有1300家和800家连锁店面。

上世纪80年代，百思买与竞争对手电路城(Circuit City)曾经展开过价格战和开店竞赛，但是百思买的盈利能力并没有因此而得到提升。此后百思买将厂商促销员全部清退，开始以顾客为核心，实行无偏向的“顾问式导购”，为特定的顾客提供独特的体验和一体化服务。2005年，百思买超越电路城成为全球家电连锁业的老大。

虽然目前百思买在中国市场上只有2家门店，但是，相对于国内家电连锁企业的粗放模式，百思买的“零促销员模式”显然更加符合发展趋势，随着消费者购买行为的逐渐成熟，消费者对购物时现场体验的要求越来越高，因此，门店距离的远近变得不那么重要了。换句话说，拥有更多的门店已经不是太大的优势了。百思买在前期不用在门店数量上与国美和苏宁竞争，其先进的经营模式必然会吸引更多的顾客光顾，一旦将这种服务转化为中国消费者的内在购买冲动，大举扩张的时机也许就已经来临。而最近据报道，百思买即将在未来6个月内完成4家新店的布局，并将于今年11月份杀回北京市场……这些正是给国美电器和苏宁电器带来的最大威胁，国美电器或许正是考虑到这个潜在的威胁，而开始向百思买模式转型。

“零促销员”模式的好处

收编供应商的促销员并把他们变为自己的销售顾问，从某种程度上看，这对零售商自身、供应商和消费者三方都是有益的。

毫无疑问，首先获益的是顾客，顾客购物时不会再受到供应商促销员的干扰了，而能够在销售顾问的帮助下，依据自己的真实需求选择最适合的商品。这不仅能够帮助顾客挑选出他们真正需要的商品，还会让购物时的现场体验变得更加轻松自然。

“销售顾问模式”也将给零售商带来直接的利益，那就是顾客满意度的极大地提高，这会吸引更多的顾客光临，实际上，实施销售顾问模式的零售商已经建立起了新的竞争优势，也就是说，他们能够获得更多的营业额。即便可能会增加一定的人员费用(假设销售顾问的工资是由零售商承担的)和管理费用，门店增加的营业额也会给零售商带来更多的毛利。

供应商也会从中得到好处。当前，几乎所有的供应商都向家电零售商的门店派驻了促销员，那么，当大家都有促销员时，也就相当于都没有，也就是说，供应商的促销员并没有发挥出向顾客推荐产品的有效作用。因此，国美收编供应商促销员，对于各个供应商来说仍然是公平的，大家都不能只依靠促销员向顾客的推荐了，供应商的产品和品牌本身所具有的价值就成为吸引顾客购买的最为重要的因素了。其实，这反而推动了国内家电制造业向市场竞争本质的回归。

当促销员变为国美自己的销售顾问后，粗略估计，国美最多只需要保留三分之一的人员，也就是说，即便国美电器未来仍然将销售顾问的费用转嫁到供应商身上，供应商仍然节省了三分之二的人力成本。如果从整个供应链的角度来看，成本的节约既可以转化为更低的产品价格，也可以留作国美电器或者供应商的利润，从而提升双方的利润水平。当然，如果整个中国家电零售业都取消了供应商的促销员，那么，他们为整个供应链节省的人力成本也就相当可观了，这最终会使零售商、供应商和消费者三方都受益。

国美收编计划的阻力

关键问题在于，如果国美电器时机选择不当的话，就不一定能够推动收编计划的真正实施，或者在实施后以失败而告终。收编阻力主要来自内部和外部两个方面。

首先，我们看看来自国美电器内部的阻力。收编之后，国美电器各个门店的营运难度会大幅度增加。原来，国美电器只需要派几位管理人员，就可以保证一家门店的运转，因为主要的运营工作是由供应商的促销员负责的，比如商品的订货、价格控制、库存检查、促销实施、商品陈列、清洁卫生等。供应商负责对各个门店中的促销员进行培训和日常管理控制，保证了促销员工作的有效性。但是收编后，国美电器就必须自己负责这些工作了，这就要求各门店具备更加专业的营运能力，比如商品的选择、订货、定价、陈列设计、

促销实施、顾客服务等。

“收编”也增加了国美电器的管理难度。这不仅体现在门店员工人数和日常管理工作的增加，更为重要的是，国美电器必须为销售顾问制定出合理的绩效评估体系，按照他们所创造的销售额、毛利额等指标，提供相应的销售奖励。如果销售顾问对此不满意，很容易导致他们失去推荐商品的积极性，或者重新被供应商暗中雇用，这样，销售顾问又带有了供应商倾向，实际上又变回了促销员。

信息平台发挥着十分重要的作用。供应商的促销员实际上担负着部分订货的职能，他们非常了解自己门店中各个产品的销售和库存情况，因此能够为日常订货提供信息，从而减少了缺货和退货(包括打折销售)损失。但是收编之后，供应商就无法依靠促销员来了解这些信息了，如果国美向供应商开放的信息平台中的信息不全面的话，就会增加订货的不准确性；如果国美的库存盘点工作管理不善的话，比如，盘点组织不力、盘点周期过长等，就会使商品的电脑库存与门店的实际库存不符，依据错误的库存生成的订单必然是错误的。而供应商由于缺少了促销员提供的信息，就无法帮助国美电器修正订单，最终导致缺货的增加以及供应商退货的损失。

其次，是来自外部供应商的阻力。实施销售顾问模式还是会给供应商带来一些不利的因素，这种模式不仅改变了向顾客推荐商品的方式，还改变了“推荐动机”。毫无疑问，促销员会根据供应商的要求，向顾客有目的地推荐自己的新产品、高毛利率产品、主打产品等，而零售商的销售顾问则不会考虑这些因素，他们必然是站在零售商的角度，向顾客有目的地推荐给零售商带来高毛利率的商品、具有价格优势的商品、大力促销的商品等。

“推荐动机”的改变，使供应商必须重新考虑在零售商中的营销管理体系和策略，比如，产品组合、新产品上市计划、定价方式、促销方式、陈列方式、合同结构等。以定价方式为例，供应商在推广某个产品时，为了赢得零售商的支持，需要考虑是否让此产品向零售商提供更高的毛利率，比如降低供价或者提高售价。当然，供应商也可以通过向零售商支付促销费用的方式，赢得零售商的支持，这实际上也是提高零售商的毛利。但是，如果大部分供应商没有能力作出上述调整，或者不愿意调整，那么，国美电器收编促销员的计划就难以得到供应商的支持。

另外，供应商派驻的促销员能够很方便地为供应商提供各种市场信息，如果收编了促销员，供应商就失去了眼睛和耳朵，不得已需要依靠其销售团队去获取市场信息，供应商很可能要增加销售团队的人员数量，这无疑会增加销售成本。另外，销售团队的管理更加复杂，如管理不到位，就容易导致市场信息不准确。这实际上需要供应商改变原有的销售方式，而销售方式的改变无疑是一个比较复杂的过程。因此，对于是否支持国美的收编计划，供应商“为降低获取市场信息成本而需要被迫改变销售方式”也是需要权衡的因素之一。

电商促销计划篇2

【关键词】家电连锁 广州国美 促销模式 促销策略

一、选题的背景及意义

中国国内的消费群已经超越美国与欧洲的总和,内地的消费模式也已日趋成熟,可支配收入亦不断提高,成为全球最具增长潜力的单一消费市场。与此同时,中国的零售业在短短20年的时间内也走完了西方零售业近100年才走完的路程,发生了四次零售业革命:百货商场——19世纪的经济神话;超级市场——零售业的第二次革命;连锁店——零售领域的第三次革新;2002年,超级终端以及MALL的迅速崛起则标志着中国零售业的第四次革命。再加上麦肯锡的WTO“零售格局论”报告的影响,中国的零售业成为最受关注和最具竞争魅力的行业。

在这场轰轰烈烈的革命中,一方面是WTO后国外大型购物中心和大型连锁店必然要进入中国市场,并依赖其资本、技术、人才等各方面的优势冲击当前国内的零售格局;另一方面,国内的零售业也面临重构和整合,以大卖场和连锁经营为代表的超级终端迅猛崛起,不断取代传统百货、一般市场在流通渠道中的位置。作为中国家电连锁专营行业龙头老大的国美电器,支撑其过去辉煌业绩的手段还能使它继续领跑家电零售业吗?在国内外不同商业业态的夹击之下,能否在激烈的竞争中存活下来,关键是认清自己的核心价值,强化自己的竞争优势,在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。

“国美是什么?国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器!”从1987年大街路边一间几十平方米的小电器店发展到今天中国最大的家电连锁企业,国美的杀手锏有两个:一个是价格利器,一个是服务营销。由于批量、大规模采购而得到的优惠进价成为国美发动价格战的保障,而低价加优质的销售方式又使它得到了消费者的大力支持。“低价”已经成为国美的生存哲学,2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战,国美又打服务牌。现在,国美已经建立起一整套完善的服务体系,包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施,大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器,到国美”的口号,代表的不仅仅是低价、优质,还有周到、细致和体贴的服务。然而,不论是轮番的价格硝烟,还是创新的情感服务,这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来,甚至可能成为未来成功的桎梏,国美的促销模式存在哪些问题,又该怎样创新、求新、求变,最终破局而出呢?

二、广州国美促销模式现状分析

1.简介

国美电器成立于1987年1月1日,北京,经过二十余年的发展,目前是国内最大的家电连锁零售企业,位居全球商业连锁第22位。凭着独特的经营策略和崭新的业态模式,国美已经完成以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区以及以广深为首的华南经济区的营销大三角的战略布局,在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100多个城市以及香港地区拥有直营店270余家,30个分公司,40000多名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美已经成为中国家电零售业的第一品牌。

广州国美(特指广州市区内)现有新市商城、洛溪商城、黄埔商城、天河公园商城、天平架商城、东风东商城、新塘商城、江南新店、中华广场商城、天河东商城、维多利商城、客村商城、江南商城、罗冲围商城、东圃商城、荔湾新店、花都商城、天河北商城、天河城商城、东山口商城、荔湾商城、番禺商城、金盛商城等23家门店。

经过3年半的不懈努力,广州国美已经树立起良好的品牌和公司形象,逐步奠定了广州家电连锁业的行业领导者和领军企业的地位。

2.市场分布

连锁经营的成功源于规模经济,而规模经济的关键在于企业的市场分布和门店数量。国美从2002年进驻广州到现在四年以来,以国美第一旗舰店的开业为标志,基本完成了广州市区一级市场的战略布局。在市区布局的同时,广州国美迅速调整步伐,开始转向那二级市场,已经在佛山、江门、韶关、阳江等地开设多家门店。进入2006年,广州国美黄埔店、洛溪店、清远店的相继开业,将把国美的一级和二级市场连成一片,形成一种进可攻、退可守的战略阵形。

3.广州国美现有促销模式

2008年的“五一”黄金周促销,广州国美的采销中心和广宣部早在4月3号就开始策划本次的活动。本文就以2008年广州国美对“五一”黄金周市场促销活动的操作,按照设定促销目的、制定促销计划、实施促销计划、促销评价等四个部分对广州国美现有的促销模式进行分析研究。

4.促销活动计划的制定

根据国美多年来的市场运作经验,一个促销活动方案一般分为两个部分:促销费用和活动计划。其中,活动计划又分为两个环节,即促销环节和宣传环节。两个部分和两个环节相辅相成,密切配合。2008年的五一黄金周也不例外。

从4月14日开始,广州国美就展开了成就巅峰之“牛刀小试”系列活动,拉开了国美迎战五一的序幕。整个来看,这次五一促销要围绕三个主线来展开。

第一条主线是“论工行赏”。就是按照工龄把人群细分,比如把已经有30年工龄的消费者叫做“开国元勋”,20年的叫做“行业元老”等等,对每个工龄段的人群实施不同的优惠政策,打6-9.5折,这样一来所有消费者都不会落空。

第二条主线是针对五一期间结婚的人群的。五一黄金周结婚的人相当多,而新婚意味着购置全套的家用电器,所以,国美会着力推出一类促销政策包括“新婚新居自助餐”、“百年好合”套餐和“喜庆家电套餐”,消费者可以根据自己的需求和实际情况选择套餐或自由搭配,国美给予相应的优惠和服务。

第三条主线是早晚市的区分。4月30号的17:00-24:00是晚市,5月1号的06:00-09:00是早市,在此期间购物的消费者给予定点打折。这个措施主要是预热五一的销售气氛,起到宣传的作用。

在以上三个主线的指引下,国美还初步设计了以下9个活动:

(1)买赠。(2)返现。(3)联

合报广。(4)终端促销员。(5)临时促销员。(6)动态展示。(7)门店美化。(8)签名售机。(9)会员活动。

在宣传媒体的选择上,主要以发行量大的报纸媒体(如南方都市报、广州日报、信息时报等),以及卖场派发DM单张为主,很少有电台或电视广告。

在广告和新闻宣传的投放时间上,主要分为三个阶段。第一阶段开始于4月15日,国美洛溪商城“牛刀小试”开业打折,试水、预热和烘托“五一”家电市场。第二阶段是4月29日-4月30日,以“锋芒毕露”为主题,提前两天启动“按劳取酬”普惠活动。第三阶段就是“五一”假期,又以5月1日-5月3日为主,宣传“巅峰”系列活动,以配合卖场销售。而这些广告和新闻宣传的投放媒体上,如5月1日的广日、南都、羊晚,5月2日广日、南都,5月3日的广日、南都,其中4月30日和5月1日的宣传力度最大。

5.促销活动计划的实施

促销计划的实施,就是利用前面提到的1000万的促销费用,把促销方案落实到各个单位和门店。其中,新闻宣传和广告宣传在与各媒体协商好的前提下,通常没有什么问题出现。而促销活动作为这次五一促销的重头戏,下面就其实施的具体步骤作一介绍。

(1)总部各业务部门根据促销计划和内容分科室制作销售指导书。销售指导书把门店销售的各类产品都进行了细分,如彩电产品可以参加买赠和买送,TCL正1p壁挂可以参与特价或降价,金正DVD可以参加打折等,将所有的这些活动列出,并用上述的三条主线串联起来。另外,销售指导书还包括具体POP(广告宣传纸,一般悬挂在商场内部)的书写办法和基本原则,下发给各个门店。

(2)门店经理接到广州总部下发的销售指导书,召开主任会议,分科室讲解指导书内容。然后,美工书写POP,分配给各个科室。每个科室接到后再召开会议,具体讲解促销手段和实施方案,悬挂POP,布置自己科室的卖场。

(3)门店经理在监督各个科室布置任务的同时,根据本卖场的实际情况,布置美工书写本卖场的主体活动POP,悬挂在卖场主要位置。比如全场买4000元送电风扇等,起到一个整体宣传、烘托气氛的作用。

三、广州国美促销模式分析

广州国美“五一”黄金周促销方案的设计和执行是相当成功的,使其达到了“巅峰”目标,并成为华南市场家电连锁业的行业领导者。但是,广州国美还是在促销执行力等五个方面存在一定的问题,本文给出相应的对策,具体如下:

1.促销执行力。在促销活动的支线较多,并且留给门店理解方案和布置卖场的时间较少时,卖场往往出现较多操作失误。本文给出的对策是从正确决策,人力资源质量,过程管理,管理者领导,激励、竞争、淘汰机制等五个方面提升执行力。

2.卖场促销。促销方式的层次性和卖场布置不够合理。相应的解决措施是灵活的卖场内布局设计和阶梯性的促销手段安排。

3.终端促销员培训。厂家促销人员的能力不足,影响了国美门店的销售量。因此,国美可以根据一定的标准挑选部分厂家的促销员进行联合培训。

4.促销活动审批和监控。所有活动都要层层上报的审批方式已经不适应竞争的需要,而促销资源的合理使用也相当重要。本文提出应该实施分类的促销审批机制,并建立一个小的ERP系统,以实时监控促销资源的使用情况。

5.促销应急反应。这里主要指的是对突发事件的应变能力不足。对此,应建立一套促销应急反应机制,以极大地提高时间和促销资源的投入产出比,保证促销目标的顺利实现。

以上是解决广州国美促销活动中出现的具体问题的建议。而要从根本上提升其促销管理水平,本文在分析了大卖场、家电连锁店等超级终端的竞争态势后,提出了下列变革措施:

1.以消费者为中心,制定总体促销计划。目的是激发顾客的随机购买,有效地促使计划性购买的顾客做出果断决策,实现即时即地的购买。

2.建立包括事先告知和相互谅解的厂、商互通机制,能够促进国美和各厂家信息沟通的双向性和营销活动的互利性。

3.整合促销工具。在各种各样的促销手段和措施令人眼花缭乱时,要加强各种促销手段的整合,系统而准确有力的传播促销信息,以发挥出1+1﹥2的整合促销效果。

4.促销效果的评价工作相当重要,可以为以后的促销活动提供指导。所以,要系统、定量和节约的选择恰当的评估方法或体系,从而有效地选择优化的促销组合。

四、总结

总的来说,本文涉及的数据和资料真实可靠,提出的问题、建议和改进措施符合实际情况和要求。本文的研究不仅有利于国美提高自身促销管理水平,更重要的是,其它家电连锁业者可以借鉴其经验并不断改进和创新,推进中国零售业整体竞争能力的提升。

参考文献:

[1]普华永道调查报告.从新德里到新西兰看零售及消费品行业.2002.

[2]卢泰宏,贺和平.行销中国——与巨人竞舞.浙江人民出版社,2003.

[3]樊志育.促销策略.上海:上海人民出版社,1996.

[4]肖志营.另类思维 策划非常促销.中国营销传播网,2002.

[5]William D., Perreault , E.J. McCarthy. Essential of Marketing,8/e.Science & Culture Publishing House (H.K.),2001:292–316. ,又以5月1日-5月3日为主,宣传“巅峰”系列活动,以配合卖场销售。而这些广告和新闻宣传的投放媒体上,如5月1日的广日、南都、羊晚,5月2日广日、南都,5月3日的广日、南都,其中4月30日和5月1日的宣传力度最大。

5.促销活动计划的实施

促销计划的实施,就是利用前面提到的1000万的促销费用,把促销方案落实到各个单位和门店。其中,新闻宣传和广告宣传在与各媒体协商好的前提下,通常没有什么问题出现。而促销活动作为这次五一促销的重头戏,下面就其实施的具体步骤作一介绍。

(1)总部各业务部门根据促销计划和内容分科室制作销售指导书。销售指导书把门店销售的各类产品都进行了细分,如彩电产品可以参加买赠和买送,TCL正1p壁挂可以参与特价或降价,金正DVD可以参加打折等,将所有的这些活动列出,并用上述的三条主线串联起来。另外,销售指导书还包括具体POP(广告宣传纸,一般悬挂在商场内部)的书写办法和基本原则,下发给各个门店。

(2)门店经理接到广州总部下发的销售指导书,召开主任会议,分科室讲解指导书内容。然后,美工书写POP,分配给各个科室。每个科室接到后再召开会议,具体讲解促销手段和实施方案,悬挂POP,布置自己科室的卖场。

(3)门店经理在监督各个科室布置任务的同时,根据本卖场的实际情况,布置美工书写本卖场的主体活动POP,悬挂在卖场主要位置。比如全场买4000元送电风 扇等,起到一个整体宣传、烘托气氛的作用。

三、广州国美促销模式分析

广州国美“五一”黄金周促销方案的设计和执行是相当成功的,使其达到了“巅峰”目标,并成为华南市场家电连锁业的行业领导者。但是,广州国美还是在促销执行力等五个方面存在一定的问题,本文给出相应的对策,具体如下:

1.促销执行力。在促销活动的支线较多,并且留给门店理解方案和布置卖场的时间较少时,卖场往往出现较多操作失误。本文给出的对策是从正确决策,人力资源质量,过程管理,管理者领导,激励、竞争、淘汰机制等五个方面提升执行力。

2.卖场促销。促销方式的层次性和卖场布置不够合理。相应的解决措施是灵活的卖场内布局设计和阶梯性的促销手段安排。

3.终端促销员培训。厂家促销人员的能力不足,影响了国美门店的销售量。因此,国美可以根据一定的标准挑选部分厂家的促销员进行联合培训。

4.促销活动审批和监控。所有活动都要层层上报的审批方式已经不适应竞争的需要,而促销资源的合理使用也相当重要。本文提出应该实施分类的促销审批机制,并建立一个小的ERP系统,以实时监控促销资源的使用情况。

5.促销应急反应。这里主要指的是对突发事件的应变能力不足。对此,应建立一套促销应急反应机制,以极大地提高时间和促销资源的投入产出比,保证促销目标的顺利实现。

以上是解决广州国美促销活动中出现的具体问题的建议。而要从根本上提升其促销管理水平,本文在分析了大卖场、家电连锁店等超级终端的竞争态势后,提出了下列变革措施:

1.以消费者为中心,制定总体促销计划。目的是激发顾客的随机购买,有效地促使计划性购买的顾客做出果断决策,实现即时即地的购买。

2.建立包括事先告知和相互谅解的厂、商互通机制,能够促进国美和各厂家信息沟通的双向性和营销活动的互利性。

3.整合促销工具。在各种各样的促销手段和措施令人眼花缭乱时,要加强各种促销手段的整合,系统而准确有力的传播促销信息,以发挥出1+1﹥2的整合促销效果。

4.促销效果的评价工作相当重要,可以为以后的促销活动提供指导。所以,要系统、定量和节约的选择恰当的评估方法或体系,从而有效地选择优化的促销组合。

四、总结

总的来说,本文涉及的数据和资料真实可靠,提出的问题、建议和改进措施符合实际情况和要求。本文的研究不仅有利于国美提高自身促销管理水平,更重要的是,其它家电连锁业者可以借鉴其经验并不断改进和创新,推进中国零售业整体竞争能力的提升。

参考文献:

[1]普华永道调查报告.从新德里到新西兰看零售及消费品行业.2002.

[2]卢泰宏,贺和平.行销中国——与巨人竞舞.浙江人民出版社,2003.

[3]樊志育.促销策略.上海:上海人民出版社,1996.

[4]肖志营.另类思维 策划非常促销.中国营销传播网,2002.

电商促销计划篇3

统计显示，2010年第四季度，家电以旧换新销售新家电358.7万台，销售额达166.3亿元，比上年同期分别增长147.7％和142.7％，比第三季度分别增长52.4％和59.4％。

家电“十二五”规划建议

近日，中国家用电器协会了《中国--家用电器工业“十二五”发展规划的建议》(以下简称《建议》)。《建议》回顾了“十一五”期间中国家电业的发展情况，并勾勒出新时期家电业的发展蓝图。根据中国家电协会组织完成的家电行业“十二五”发展规划，产业规模在“十二五”时期要保持适度增长，“十二五”期末家电工业总产值达到1.1万亿元，年均增长率8％～10％：出口额达到500亿美元，在全球出口市场的比重达到32％～35％。

九产品登顶“红顶奖”

1月12日，由中国家电网主办的第二届“红顶奖”颁奖盛典在北京新闻大厦酒店召开。中国家用电器协会、国家信息中心、中国工业设计协会、中国电子视像行业协会、家电研究院、中国流行色协会的领导，各家电企业人士，美克美家家具连锁有限公司代表以及媒体朋友共同出席了这项盛事。据悉，主办万通过委托中国家电市场研究小组及美兰德等专业市场调查公司在北京、上海、广州、重庆、大连对2010-2011年度内推出的高端家电产品展开调查及评选。“红顶奖”专家评审团最终评选的结果表明：大品牌占据着高端家电市场。在9项“红顶奖”中，美的变频空调银河D180、卡萨帝法式六门冰箱BCD-356WACV、三星泡泡净系列WF0804W8E洗衣机、夏普液晶电视LCD60LV925A分别获得空调类、冰箱类、洗衣机类、电视类4大“红顶奖”。

2010年五类家电出口呈现恢复性增长

中国机电商会1月10日2010年家电出口景气指数称，参与调查统计的五大类家电产品(家用空调、冰箱冰柜、洗衣机、彩电和微波炉)2010年全年出口整体呈现恢复性增长。

由中国机电进出口商会参与编制的“中国家电出口指数”显示，五类家电产品2010年第四季综合景气指数及对2011年第一季度预期向好，并预测2011年五类家电产品全年出口量继续保持平稳增长，增幅有不同程度收窄，仍体现季节性前高后低。影响出口的经济因素主要有：全球经济发展，原材料价格，各国汇率、本国的出口政策、各国之间贸易准则等。

国美电器　自建B2C网站即将上线

近期，国美电器相关负责人透露2011年的发展规划时表示在一级市场主要依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式。例如，2010年岁末，北京国美联想桥国际店、马连道店同时开业。联想桥国际店位按照国美新模式门店的标准进行全新打造，定位于时尚与潮流，同时推出的真机展示、真机体验活动。马连道店力求打造家电产品的一站式购物平台。两家国美新模式店的开业，填补了联想桥区域中坤广场综合开设家电卖场的空白。

在二级市场，国美将全面推动协同供应链管理，建立一、二级一致的供应链体系，全面提升二、三级市场的效率，二、三级市场销售同比保持在40％增长水平。

与此同时。2010年11月，国美电器宣布收购家电B2C网站库巴商城。在制定销售目标的同时，国美自建的电子商务网站也将于近期上线，展开线上渠道的激烈竞争。

3月份。国美电子商务将以全新的面貌正式上线。国美电器的五年规划中显示。到2014年，国美电器电子商务将占中国电子商务B2C市场规模的15％。

苏宁电器　节庆“计划”一个都不能少

作为年末的另一大消费市场，家电的销售情况也逐日攀升，往来于家电卖场大连锁的客流丝毫不亚于“五一”、“十一”等假日市场，春节临近，家电连锁纷纷使出浑身解数，促销大战轮番上演，以苏宁电器为例。就制定了全面的促销计划。

海内外联动促销计划。除了内地所有城市外，苏宁香港大区和东京大区将与春节前后同步启动大规模的促销让利活动，并在此期间向苏宁大陆门店，香港镭射门店和日本LAOX门店的消费者提供异地联保服务。

工程、团购渠道促销计划。苏宁电器的团购工程业务体系联合启动大规模促销活动。针对集团性工程用户、部分高端零售用户提供中央空调、中央净水、中央锅炉，中央洗尘、家庭影音、办公集成等整体集成解决方案，并提供最高8折优惠。

200万顾客关怀服务计划。在12月1日开始两个月内，苏宁推出主题为“200万关怀服务计划”的服务回馈活动。活动整体预计覆盖200万用户，涵盖空调、冰洗，厨卫、生活电器品类；可以通过客服电话预约、店面现场预约、苏宁易购网上预约三种方式预约该服务。

电商促销计划篇4

当然，其间国美、苏宁、永乐的积极参战并亮出独门促销利器，也成为五一销售增长的另一个诱因。这些促销活动成为本年度家电渠道商促销形式革新走势的重要参考看点，也成为2006年家电渠道商促销形式的定调之笔。

国美：以劳动为名

国美次次的节假日促销都非常有魄力，但也常停留在口号阶段，比如近期以“巅峰”为名的促销活动，虽然意在使消费者联想到国美电器在中国家电连锁中的行业地位，但活动大主题内容没有能真正能惠及到消费者的实际消费行为，不得不唤醒国美过于高调的宣传迷态，让主题不要在飘在高空中。

广州国美五一期间举行以“国美五一论‘工’行赏——3亿豪礼回报社会”为促销主题的促销活动，终于在标题和内容上给了消费者一丝新意。

具体内容为：“假设，广州市民参加工作第一年的平均年龄为20岁，因此，本次活动将以20岁为起点来计算工龄，年龄每增加一岁，工龄相应增加一年。20—24岁封号储备干部，25—29岁封号核心骨干，30—39岁封号资深人士，40—49岁封号行业专家，50岁以上封号行业元老，省级以上劳模封号行业元勋，无论你身处哪个级别，国美都有一份奖品留给消费者。”（摘自国美报纸广告）

国美5月1日早——7点购物打7折，8点购物打8折，9点购物打9折的活动颇具新意，购物的急迫性成为五一抢时促销的一大尝试。

国美在整个四月也是活力四射，举行了以手机和空调为促销主角的一系列活动：

4月1日，《2006国美春季家电换购节 开幕》

4月8日，《2006国美春季家电换购节 闭幕》

4月15日，《贺两店开业——送电费、返现金、赠豪礼，牛刀小试，疯狂热卖》

4月22日，《国美通讯数码节 开幕》

苏宁：以普惠为名

在家电促销活动，苏宁运用比较广的要数“返礼金券”。从2004年开始使用到现在深受消费者的欢迎，已经成为苏宁、国美等家电常规性促销手段。

五一广州苏宁在返现的基础上，还热热闹闹地推出了“苏宁五一超级盛宴，全员普惠全城共享”的“天网计划”。在五一活动期间，所有会员均能得到一定优惠。

天网计划，美国星球大战中一个囊括太空、陆地、海洋的全面攻防系统。2006年五一黄金周，苏宁电器启动家电星球大战之“天网计划”；连锁、产品、服务、促销、价格五大攻略全面出击；以天河店、天河北店为龙头，以区庄店、人民北店、前进路店、金碧花园店为中心的广州十六家门店立体包围。面对广州五一黄金周家电市场，苏宁电器撒下“天罗地网”……（摘自苏宁报纸广告）

苏宁的4月也是缤纷的4月，分别举行了以团购、会员制行销启动的活动：

4月1日，《苏宁广州15店同贺新店开业》

4月8日～9日，《团购新动力，选择更自由——苏宁团购电器节盛大开幕》

4月15日～4月23日，《全会员销售，全中国让利——来就送积分，每人30万》

永乐：以级别为名

相对与国美和苏宁来说，永乐家电的促销就有点保守。永乐生活家电在五一期间延续传统促销，以“低价笑翻天——永乐八级豪礼满再送”为名，进行简单“买赠”促销活动。

从跟踪观察以上三大家电渠道商的促销活动，总结出以下家电渠道商促销策划的走势：

1、会员积分制营销成为渠道商的主要留住顾客、刺激消费的方式：

国美、苏宁都进行会员制行销，最近苏宁的“来就送积分”是将会员制营销做了革新。在渠道商进行会员制行销和VIP重点客户管理上面，中国移动的VIP管理模式值得家电渠道商的参模。家电渠道商应根据家电消费者的消费特征采用实效的消费刺激制度，真正培养顾客消费的忠诚度。

2、团购成为渠道商重视的新的购物模式：

团购开始被家电行业重视，在建筑陶瓷、家具行业都已出现开始被重视的势头，消费者渴望在与经销商信息不平衡的情况下得到利益最大化是产生家电团购新势力成长的重要因素。当下，社区内部网络成为团购信息主要地，家电渠道商可以敏锐地寻找新的沟通通道，团购优惠信息，刺激团购，提升单位时间内的出货量，实际促进销售。

3、家电与家装的联合，意图打造完整的家居产业链：

五一之前，广州苏宁和星艺举行战略合作会，实现两品牌联合宣传、，企业资源共享，连手打造完整的家居产业链。其实，VIP客户的管理和服务中，开放式的体系、众多商家之间的横向联合早已成为一个发展势头，比如中国移动和全国上百家企业达成VIP联合服务体系，在家电渠道商中苏宁的尝试成为一个起点。

4、新婚新居人群成为促销焦点：

电商促销计划篇5

最近，小李又被派到了一个二级市场的中等城市，这是一个消费力、人口数量等综合因素不错的城市。公司为了打开市场缺口也付出一定代价，给了一定金额的铺货来发展当地有实力的某商家为总经销商（公司以前政策一直是坚持现款现货）。其下面有若干比较有为实力的二批商，每个二批下面还有更多潜力的终端零售商。小李正踌躇满志之时，接到大区经理的指令：要求近日乘着“某某节日”搞一次促销活动，务必让经销商多打款进货。

本次活动的缘由是由于公司品牌刚刚介入厨卫行业，在本省知名度不够，品牌拉力不足，市场基础不够牢固。销售旺季一过，业绩快速下滑，形势不容乐观。大区经理压力很大，为了快速出成绩，对公司有个交代，在“某某节日”准备搞一个促销活动，以公司出新品为理由，提供一些礼品，并提示节后涨价的信息给下面经销商，进一步促使他们多打款，多吃货。小李以前在竞争对手品牌公司里工作过，在新公司里属于在行业内有经验的人，也是大区经理比较信任的弟兄，于是这个任务就落在他的肩上。大区经理语气有几分无奈，几分沉重，多少让小李感到不小压力，毕竟是在淡季操作，又没有天时地利人和的的基础和充分的时间准备。

小李与大区经理商议先从二批商的拜访着手，想办法让他们进货，从而倒逼总经销进货，

于是，按照计划，他先后拜访了A、B、C几个大的二批商。

A客户：卖场位置和规模不错，在当地有一定地位，主推本品牌，只是促销员培训还不够，专柜管理不够整洁。老板等管理层很年轻，喜欢学习和实践新的销售的促销方法，目前也正在策划到下面乡镇的大型活动，对计划有兴趣，但提出要多送礼品，消化以前的库存。潜在终端大约15个。

B客户：这个地区电器销售位置分散，没有专门的电器一条街，它在步行街，人流量较好，业务经理对品牌的营销思路比较认可，同时表示愿意吃进一点货。潜在终端数量非常丰富大约30多个，但没有主动引导开发，思路比较保守。

C客户：距离商很远，小李自己搭车来回需要几个小时，该客户有自己的数个卖场，老板依仗山高皇帝远，市场监控不力，利用新公司品牌的产品价格的不透明度，获取暴利，缺乏厂商合作意识。

小李在二批商按部就班将公司想法一一告知，临走之时，还不忘反复叮咛商家，由于公司排产期的时间要求，促销计划过了两天后就会取消。他出差从下面回到设在市内的办事处，满以为第二天会有传真过来，就直接去与总经销谈判，可是总经销说：“他们下面没有人要货，我怎么进货，况且我的库存你看看，还有几百台没销出去。现在又是淡季，我有什么办法？”。自己披星赶月式的付出，别人还不领情，委屈的小李这才明白，原来他和公司前任区域经理移交工作时，说总经销库存只有几十台。与实际信息相差很大。他后悔没仔细询问就慌乱采取本次活动。

经验告诉他：“渠道已经堵塞，继续压下去不太可能。必须先疏通渠道，才能引水入渠！”于是立即表示，愿意将新产品促销计划，改为消化库存的促销计划。总经销商原来不屑的神态开始变得真诚起来：“你是来干事情的！”，他感觉到了小李的务实精神。

但如何制定新的促销政策了？小李在电话里跟我商议，我跟他探讨后分析了外部现实利弊：

不利的因素有：

（1） 首先，公司在本省知名度不够，品牌拉力有限，而且新公司处于资金原因，不愿大量投入，说明资源有限。促销只能小规模进行。

（2） 品牌定位模糊，没有品牌个性。市场部只是在忙着打听对手的价格，没有从品牌和产品差异化等分析市场。销售经理只是跟手下人说“跟随某假想敌品牌价格”，没有对消费群体有准确的划分，品牌个性诉求无从谈起。陷入同质化的产品竞争，必然只能跟对手在价格上进行周旋。

（3） 销售压力过大。公司刚开始运作就要搞销售承包，显然是急功近利。不符合营销管理的规律，造成人员流动过快，信心不足，市场不稳定，形成业绩下滑的恶性循环。

（4） 信息沟通不够，单向思维。定出的销售计划是一厢情愿。

（5） 市场基础不够，客情管理不牢固。

有利的因素是：

（1） 国美、苏宁等正在蚕食2、3级市场，最近已进入本地，打破了市场原有的竞争格局，当地的市场大户要维护自己的市场利益，必然要获得若干个品牌在手里作为筹码，小李公司的品牌暂时不进国美，就成了可以与经销商谈判的筹码

（2） 虽然资源不多，但还是可以做一些小的促销，利用公司对终端形象的重视，对开发终端客户有较大帮助。也可以淡化谈判中的价格因素。

（3） 终端客户数量潜力很大。是一笔不小的潜在财富。

（4） 销售管理上，竞争对手默认窜货，而公司有市场保护政策。

首先外部环境不是小李能改变的，但是分析利弊后可以理清工作思路。不利的因素说明，目前的困难是因为新公司战略发展处于某个不成熟的阶段，不是个人能左右的，大可放下包袱，尽量利用外部环境有利的一面，将优势充分发挥，争取主动就行了。这些有利的因素是自信的基础，也是进一步发展客户进行谈判的筹码；

其次换位思考，定出切实可行的方案，这是促销方案成功关键；

再就是处理好客情关系，它是促销执行的有力保障。

当谈到下面的客户当面答应的很好，人一走茶就凉，背后消极配合，小李有些无奈。其实客情关系不是有事无事打几个电话联络一下就行了，它需要给客户创造价值。如果你真的关心你的客户，就应该帮他如何赚钱！我告诉小李：业务人员应该有两个能力：一是取得客户信任的能力，二是影响客户的能力。首先解决第一步吧。从换位思考，帮他解决问题，取得信任开始。

后来他自己果然定出了很符合实际的促销方案，总的宗旨是，首先按照二批商的库存配送一定比例礼品促销，希望解决二批商以及他的终端的库存，同时建议灵活运用套装销售的方式，消化烟机和炉具库存；再说服总经销让利促销，巧妙解决总经销的库存（例如有意不传真新品价格表，只传真旧产品的价格表）；善意提醒大家节日后原材料可能涨价的信息；将促销时间安排在恰当时间以内（鼓励他们下定决心）。并提示如果产品涨价，公司会立即通知兄弟单位（我建议他，节日后公司不涨价，你自己也有意将某款非主流产品涨起来，加强客户对你的信任！）。最后做出来的整个方案渠道都愿意接受，取得一定的效果。

电商促销计划篇6

公司给张云的新年度市场费用预算是300万元，而张云算来算去怎么也得425万元(见表1)!数字报上去，总部口下了一跳，怎会有如此大的缺口?是实实在在的市场需要，还是有其他原因呢，总部派出熟悉该区域特征的营销总监助理李飞进行实地调查。

根据市场特征对费用精打细算

张云所负责区域包括三个地级市场，各设有一个经销商。三个市场的发展状况如下：

A市(辖1市4县)：产品于2003年10月进入A市，目前已经步入市场成熟期，销量稳定，市场费用略有节余，厂商关系保持得较好。经销商资金流稳定，自身的业务队伍健全，并开发了2个分销商。公司为A市配备了1位业务经理和4位业务员，其中3人负责市内，2人负责郊县。

B市(辖1市3县)：产品于2004年5月进入市场，目前处于市场成长期，销量提升较快，市场费用明显呈现出不足，厂商关系也有待提升。经销商信心较足，资金雄厚，业务队伍稳定，并已经开发了1个分销商。公司配备了一位业务经理(张云兼任)和3位业务员，其中3人负责市内，1人负责外县。

C市(辖1市4县)：产品于2004年11月投放市场，目前处于市场导人期，销量还不稳定，市场费用缺口较大。经销商对厂家还不完全信任，其资金紧张，业务队伍还有待扩大，目前尚未开发分销商。公司配备了1位业务经理和3位业务员，4人均负责市内。

详细调查之后，李飞发现，张云对市场费用支配存在着很多不合理的地方：没有周密合理的费用规划，费用使用盲目，费效比掌控不力，媒体投放没有形成有效组合造成广告费的浪费等等，导致很多费用浪费。

对照张云的费用使用情况，李飞帮助张云提出了费用规划的校正思路：

1．电视广告由地方到中央

公司在3个地级市均有电视媒体广告投放，每个电视台播放15次／天，费用总计75万元／年。

作为全国性品牌，W公司对省级以上媒体的广告投放进行了统一规划，地市级电视广告则由各区域自行安排。但由于市场发展的原因，公司企划部并没有投放张云区域所在省的电视广告，最后张云不得不自己投放当地的电视广告。然而，其市场范围相对较小，电视广告的受众较少，这部分费用明显有很大浪费。

李飞提出，可以向公司企划部建议，统一在该省卫视上投放广告，费用大致在100万元／年，每天播放12次。该省包括1个省会城市和10个地级市，省会城市可分摊费用20万元／年，其他10个地级市各8万元／年，张经理3个地级市，合计为24万元／年。

这种投放方式既节约了费用，也更有利于塑造品牌形象，该省的各地级市都很划算，因此其他区域经理没有异议。

2．报纸广告拾遗补缺

张经理所属区域的商业发达，报纸在当地的影响较大，所以可适当加大报纸及其他方式的宣传力度。

A、B、C三个城市报纸的硬广告单价分别为0．45万元、0．42万元和0．38万元，三个市场的硬广告保证每月刊登一次，全年合计为15万元。

按照惯例，1次硬广告通常可以获赠1～2次(甚至更多)的软文。因此，软硬广告结合，可以保证产品在当地有影响的报纸上每十天跟消费者见面一次，基本弥补了电视播出广告次数减少所带来的影响。

当然，报纸投入还可以根据市场的实际情况做出相应调整(比如淡旺季时有不同的宣传力度和角度)，既节约了部分费用，又能保证宣传效果。

3．户外广告被重新重视

灯箱、护栏等小型户外广告，一般位于相对繁华、人流量大的区域，便于加强记忆，价格相对较低，有利于产品在市场导人期提高知名度。

大型广告位、立柱等户外广告，通常具有强大的震撼力，便于突出形象，有利于在市场成长期塑造品牌形象、加强美誉度。但由于价格较高，张云只在B市设立了一块大型户外广告牌，其他区域一直都没有投放。

李飞提出，三个地级市场可以根据当地的市场情况，有区别地选择户外广告形式：

A市每年15万元的大型户外广告牌继续保留，因为它对公司品牌的形象塑造、增强经销商的信心有很大帮助；

B市市场属于快速发展期，我们可以在该市的主要地段上马两个中型广告位，总计12万元／年，而且还可获赠一条2公里河岸休闲带的灯箱广告位；

C市由于暂时还没有确立市场位次，因此应该加大知名度的宣传，所以我们选择该市两条主干道来做宣传：一条主道做成隔离带护栏广告(120块)，由于以前没人看重这一广告位，所以价格较低(每年每块200元)，每年合计为2．4万元；另一条主道做80块路边灯箱广告，每年费用为3．04万元。

以上三个地级市的户外广告的总费用为32．44万元／年。

4．店招及其他

该项主要包括经销商、分销商和终端的店招、易拉宝、POP宣传画等，也包括公交广告，前期投入基本是一次性的，后期费用主要发生在B、C市和新开发的县级市场，每年基本可以控制在3万元之内。

5．促销队伍重新精编

张云在前期采用的是以销量为中心的策略：只要终端许可，就会上促销人员。现在“销量近视症”的后遗症逐渐显现：由于没有对促销员进行精挑细选，全方位的培训也没能跟上，导致促销队伍的数量迅速膨胀，素质参差不齐，业绩差距很大，市场费用耗费较快。

李飞提出整顿促销队伍的想法：适当减少A、B市场的促销员数量，留精华去糟粕；另外，由于公司业务编制有限，所以有必要以促销编制来扩充业务队伍。

整顿的具体内容包括：A、B两市的A类酒店、大型商超或专卖店每处派驻一位促销员，由此A市的促销员从30人减至18人，B市促销员从32人减至20人，C市市场还在开发阶段，因此促销队伍由8人增至15人；三市均以促销编制新增业务员2人，主要负责外县的开发。

而且，以往促销员的收入是由两部分组成的：工资(0．6万元／年)＋提成(0．4万元／年)，现在可以按照业界惯例，由经销商承担促销员的提成费用。

因此，三个市场的促销人员的工资总支出为：0．6万元／年×(18人＋20人＋15人)＝31．8万元／年；其次，三个城市共新增6名业务人员，其中，人均工资为0．8万元／年，人均提成为0．4万元／年，人均差旅支出为0．4万元／年，因此总计为(0．8万元／年＋0．4万元／年＋0．4万元／年)× 6人＝9．6万元／年。最后，促销和新增业务人员的费用总支出为41．4万元／年。

6．促销活动量效而行

为了上销量，张云曾进行过高密度、长时间的促

销活动，基本是无节不促。但事实证明，不少促销活动并没有形成实实在在的市场拉力。

比如A市对所有的酒店、超市开展过长达一个月的“五一促销活动”，然而该市由于旅游业不发达非但没有吸引游客，而且中、高收入人群也大都出外游玩，加上促销持续时间过长导致后期疲软，最后销售预期没有达成。

李飞提出，促销活动要掌握节奏。比如在重要的节假日进行促销，时间控制在15天之内(一般是1周左右)，并可以考虑三市联动；如果开展特价活动，时间上更要严加限制(最好控制在某天的某个时段)。

另外促销品由于频繁使用，早已失去了“光彩”，所以李飞建议重新选择和制作促销品，赋予促销品以物超所值的新感觉，而且今后要谨慎使用，避免大面积派送。

通过以上举措，促销活动和促销品的总费用可降至34万元／年。

7．加大空白区域(渠道)的开发力度

张云所管辖的3个市场都暴露出了对空白区域、空白市场开发不足的问题。因此一定要尽快开发外县，加强产品的覆盖面，加速货物的分流。而且外县市场的开发相对较易，并不需要投入大量资金。根据当地情况，每县的投入可以控制在3万元／年，3个地级市下辖的11个县的全年投入则为33万元。

8．低端产品以量先行

公司拥有高、中、低档完整的产品结构，在市场开拓阶段，一级经销商进行全面运作无可厚非，但是随着市场的发展，销售网点逐渐增多，销量相对稳定(尤其是低档产品)，经销商受精力和实力的限制，很容易顾此失彼，加上厂家更侧重中、高端产品的推广，低端产品往往依赖自然销售，增长有限。

于是李飞提出，我们可以在3个区域市场各开发一个二级商，将低端产品的部分经销权(部分B、C类店等)交给他们，一级商仍直接运作所有的A类店和部分B类店。而且，厂家与一级商共同让利给二批，刺激其对低端产品的分销热情，进一步扩大销量。

由于二批仍然从一级商打款进货，一级商能够以量获利，并可以将更多精力放到利润更厚的中、高端产品上面，因此没有提出反对。

9．转移终端开发方向

白酒行业在发展终端网络时，往往利用高端产品做形象来引领消费，以进入更多数量的终端。但是，由于W的产品已经成功占领了A、B市70％以上的高端酒店、商超，形象已经树立，此时如果张云继续以高端终端为重点，势必花大钱办小事。

所以李飞建议，除了C市场继续原计划的市场开发进度之外，A、B市场的重心要逐渐转向可以少交甚至不交进店费用的B类酒店、商超，此时对高档终端只需更全面细致的维护。

照此计划，A、B、C市的酒店的开支分别为58万元、53万元和40万元，商超的开支分别是6万元、7万元、6万元，三市的终端开支均有所增长(更侧重C市)，总开支是170万元。

10．加大团购和政府采购力度

此领域所产生的公关费用，可以由经销商在价差中体现，因此不会另外产生市场费用。

总结

从表2可以看出，总费用已经大幅度降低。尽管仍然比公司计划的投入要高，但费用的增加可带来相应销量的增加。

我们不能不看到，对市场费用的规划和使用要把握以下原则：

1．规划要有理可循，有的放矢

比如，要分析清楚自己产品在区域市场上的发展状态，所处地位；根据销售计划和销售政策，确定各项费用使用方向和使用目的，并确定市场预算；并详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体的包括传播特点、传播范围、传播力度、影响人群、基本价格等情况。

2．调动经销商的力量

改变经销商“产品是你的，我是帮你卖产品，所以市场就得你做”的观点，要求经销商加大市场配合和投入的力度。因为厂商合作的目的是以产品为基础，以赚钱、双赢为目标，求得更大的发展，那么在费用投入上面，就应该按照不同的项目不同的比例承担。

3．均衡费用，均衡使用

目前销售领域对费用的管理都比较严格，不同的费用项目，所占比例一般是严格规定的。而我们在市场上往往会透支其中一种或几种费用，其他费用则剩了一大截，这时候你再申请那些已经透支的费用，难度当然很大。因此，在费用支出中要平衡你的费用，均衡使用。当然，要建立费用的监控、可验证程序，来加强费用掌控，保证费用用在最需要的地方，并实现预期目的。

4．重视精神鼓励

在商言商，区域经理往往身处各种费用的漩涡中，以为什么事情都要靠钱摆平。其实一个人往往不是纯粹的物质型动物，精神奖励有时比物质奖励还有效。

电商促销计划篇7

1.0目的

结合***20*年度营销规划，制定并实施四周年店庆营销方案，以增加超市聚客力和商品销售，增强市场控制能力和社会影响，获得经济效益和社会效益双丰收。

2.0主题：

欢乐总动员——****四周年庆典倾情上演

3.0促销原则

制造惊喜给顾客以实惠，营造热烈的购物气氛。

4.0内容

4.1活动时间

*

4.2促销形式

4.2.1促销主体

选取220个品种（家电另外）DM特价商品，整个活动期间每天大量推出足量供应的特价、捆绑、赠品装商品，突出季节性商品、生鲜食品、粮油食品、常用日用品、季节性服饰、新产品等具有吸引力的商品，让顾客得到广泛的实惠；

4.2.2促销热点

每天精选出10种左右的超低价商品，要求确定合理的品种、供货量和超低价，保证具有强大的吸引力和价格冲击力，一方面限制个人购买数量，另一方面保证当天足量供应，避免在短时间内哄抢一空；

散装大米11月29日、12月5日两天超低价销售，1.02元/斤（其余时间1.05元/斤），使活动掀起两个高潮。

4.2.3促销陈列

设专门的促销区域，对促销品类进行相对集中陈列，设计特色装饰，突出卖点，以特价、赠品、服务、视觉来拉动消费；

4.2.4厂方促销

采购部与营销部提前联系规划好供货商自办的促销活动，对于供货商举办的特殊的、力度大的或较新颖的促销活动，给予积极配合和宣传（包括广场演出和DM宣传）。

4.2.5专题促销

心动商品惊喜价——优质低价想不到的实惠，活动期间，每天限量推出几十种超特惠商品回报给您，真正惊爆惊喜，物超所值。

有行动就有赠送——活动期间，每天购物超过80元的顾客，可凭当日购物小票（单张，不累计）到服务台领取贴心礼物一份（11月29日、30日送洗衣粉一袋，12月1日、2日送酱油一瓶，12月3日、4日送面巾纸一盒，12月5日、6日、7日送洗洁精一瓶）。

生日同庆，有礼相送——生日为12月5日的顾客，凭身份证可在12月5日到服务台免费领取蛋糕一个

触“电”有礼——为庆祝四周年店庆，***店、***店、***店、**店联合推出家电促销，高品质低价位，惊喜多重奏，好运滚滚来。

DM幸运大抽奖——11月29日—12月4日，每天购物一定金额者，持店庆活动海报印制的抽奖卡（每人限填一张，以身份证号码为准，复印无效），可到各店服务台投卡参加店庆四周年幸运大抽奖活动，12月5日10时在**店门前广场统一开奖，产生一等奖2名，各奖29寸彩电一台，二等奖10名，各奖微波炉一台，三等奖30名，各奖床品一件，甜蜜奖200名，各奖礼品一份。

4.3分工

4.3.1采购部11月20号前确定促销商品的品种、数量、力度，取得供货商支持；赠送及DM抽奖活动赠品11月24日前确定，在活动前一天联系送货至各店服务台；

生日蛋糕**店300份、其它店各200份，共计900份由面包房提供（独立包装，提前一天送货至门店服务台），

4.3.2营销管理部于11月22日前策划出活动整体方案，作好广告宣传准备，DM拍摄、制作，条幅制作，广告设计；

负责12月5日广场抽奖仪式布置，联系演出乐队；

4.3.3各店管理部在服务台设置DM投卡箱，张贴介绍DM抽奖活动的大号海报（注明活动规则、员工不得参加、本活动由公证处公证等内容），12月5日9：00前将抽奖箱完整地送到服务台，中奖名单产生后立即通知分店。

4.3.4卖场部根据活动方案和采购部具体活动通知的要求做好商品陈列、POP悬挂、现场服务；

4.3.5管理部11月23日前上报营销管理部各店店庆装饰计划，营销管理部确定统一意见，分店执行；

4.3.6保安部维持好活动期间营业秩序；

电商促销计划篇8

针对生鲜、食品商场，逐步推行滚动降价及每周从周一至周六，每天推出周一蔬菜日，蔬菜的特价品，周二熟食日，周三粮食日、周四面包日、周五海鲜日，每天推出不同主题的特价，吸引顾客天天到良友广场购买不同的特价，对自制品加大投入与开发，用其独特的商品吸引顾客。

针对服装，逐步推广良友服装品牌，通过软文、电视逐步把良友服装品牌，鞋类推广起来。

引进4---5家国内、国际知名品牌，在条件及个方面可适当放宽，使良友广场服饰类商品结构调整更合理，吸引不同年龄，不同层次的消费者，使良友广场的服饰类商品更具竞争优势。

第一部分：20xx年元旦----春节促销计划总体主题： 良友广场“新年欢乐送”“九礼贺新春”

活动日期：20xx年12月27日-----20xx年1月31日也可分为二个促销阶段：第一阶段元旦12月27日---元月5日第二阶段为春节阶段20xx年1月10日----20xx年1月31日总体布置：

一、店内形象布置：

1、印制1300面吊旗，3000面小吊旗，悬挂在中厅，及各连锁店内容为“新年欢乐送”“九礼贺新春”颜色以红色为主，突出节日欢乐的气氛。

2、共享空间借用圣诞布置，再点缀一些汽球礼包等。

二、店外形象布置：

1、门头玻璃幕墙，换上“新年欢乐送”“九礼贺新春”主题。

2、南、北、墙体悬挂两条巨幅3、东墙楼顶、灯箱换上喷绘。

三、媒体配合及操做

1、DM广告配合，元旦-----春节，做两期DM海报配合，以“年货大采购”为主题，以食品、生鲜、酒类、糖果、干货、礼品、保健品为主。

2、锅、碗、筷子、厨房用品，清洁用品，家用电器为辅，并配一期：新年换新衣“为主题的服饰类、鞋类广告。

3、报纸广告：12月27日烟台晚报半版广告、1月10日烟台晚报半版广告、1月17日烟台晚报通栏广告、1月24日烟台晚报半版广告

四、商品组织与陈列布置：

1、采购部----提前做出年货备货计划。

食品采购部以酒类、糖果、干货、食品、礼品、保健品、生鲜、配装为主，并推出促销特价品，绝对特价10个，相对特价30—50个，敏感商品提前备货，保证商品全方位到货，商品量化率100%

2、日用采购部---把过年锅、碗、筷子、盘子、清洁用品，厨房用品等商品，提前采购到位，外调商品保证库存量。

3、家电采购部----提前做好家用电器的采购计划，并针对郊县区居民做好配送计划，保证春节前销售不断货。

4、营运部----规划商品区域摆放，黄金海岸线堆头端头以年货陈列为主，并规划出“年货一条街”主题陈列，仔细核对商品与标签是否一致，细致过滤每一件商品，如发现问题及时通知采购，电脑部及时修改，确保商品销售的顺利进行。

5、人力资源部：组织一批临时工，并组织后勤人员在销售高峰期及时协助一线，确保一线销售顺利。

6、电脑部：根据客流、人流、合理、安排、收款机，不定时派人员巡场，及时维修POS机，确保销售顺利。

五、整体促销活动：

良友广场“新年欢乐颂”“九礼贺新春”。

超市：----首届“糖果、干货美食节”并配合“甜蜜一把抓”-----黄金免费送活动。

超市拾宝城----精明眼----慧眼拾宝----特价活动。每天推出不同特价---滚动降价。 周一蔬菜日;蔬菜特价周二熟食日;熟食特价周三粮食日;特价周四面包日;特价凡当日购物30元以上抓糖果一把，抓多少送多少，并设有黄金戒指两枚，包好放进箱内，抓中18、28、30块，另有礼品赠送。

2、碰碰乐-----碰出无限欢乐凡当日在超市购物50元即可参加，设立一游戏看板，从顶部，投放小球，小球经过多种碰撞，落到下面奖品盒中，奖品设有饮料、牛奶、可乐、香皂、花生油等，让顾客在购物的同时，享受一片购物的欢乐。

3、年货大采购：推出年货一条街，在食品商场主题陈列，(以酒类、食品、礼盒、干货、花生油、肉礼盒等为主)一、新年欢乐颂----喜包、福包、大派送。 20xx年1月1日。2日购物20元以上送喜包一个(内装糖果)会员持卡购物20元以上送福包一个(台历，礼品)二、新年送福大行动凡当日购物10元以上送福字一对，为您新春添福。

三、新年送“财”大惊喜凡当日在超市购物50元以上送“财”包一个(内装配菜或无公害蔬菜，同搭配送)四、新年送“鲤”-----年年有“鱼”

凡当日在超市购物50元以上。送鲤鱼一条(1.5----2斤)祝您年年有鱼整体促销活动;促销的目的是配合商品销售，而不是主流方式，不能用促销活动为主流，而应以商品及价格吸引顾客。如以促销活动为吸引顾客的主流，那么会走入一个销售的误区。

促销本是：薄利多销-----是指超市以低价位，平价吸引客流走量，薄利多销。

厚利促销----是指百货、服饰类，毛利高用促销活动加以辅助，促进销售。

元旦，春节、整体促销活动：

方案一;“新年欢乐送”点“十”成金。 点“十”成金----积点换礼大惊喜。

积点制是良友广场推出的新举措，顾客可根据购物金额，按点数换取相应的礼品，点数从10点、30点、50点、100点、8000点，礼品从日用品、礼品、微波炉、手机等，应有尽有。